Gestión colaborativa - Guía rápida
La gestión colaborativa se puede definir como una colección de diversas técnicas de gestión que iluminan un sentido de unidad y trabajo en equipo entre los gerentes, supervisores y empleados dentro de una organización empresarial. En términos generales, puede verse como el acto de trabajar juntos como un equipo para lograr un objetivo común dentro de un período de tiempo determinado.
El concepto detrás del estilo de gestión colaborativa es:
Permitir a los gerentes combinar sus fortalezas con las fortalezas de su equipo.
Permitir superar colectivamente las debilidades encontradas entre los miembros del equipo.
potenciar la eficiencia y productividad de toda la empresa.
Administración por objetivos
La gestión por objetivos (MBO) es un proceso de definición de objetivos a alcanzar dentro de una organización para que la dirección y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y comprendan sus roles y deberes hacia la organización para lograrlos.
El proceso de MBO consta de cinco pasos:
Review organizational objectives - El gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos generales de la organización.
Set worker objectives - El gerente y los trabajadores se reúnen para acordar los objetivos del trabajador que deben alcanzarse al final de un período de tiempo determinado.
Monitor progress - A intervalos regulares durante el período normal de funcionamiento, el gerente y los trabajadores verifican si se están alcanzando los objetivos.
Evaluating performance - Al final del período operativo normal, el desempeño del trabajador se mide por el grado en que el trabajador alcanzó el objetivo.
Give reward - Las recompensas se otorgan al trabajador en función de la medida en que se alcanzaron los objetivos.
Algunas de las ventajas importantes de MBO se detallan a continuación:
Motivation - Fomenta la satisfacción y el compromiso laboral de los empleados.
Better communication and Coordination - Las revisiones frecuentes y las interacciones entre superiores y subordinados construyen relaciones armoniosas dentro de la organización y resuelven problemas.
Clarity of Goals - Los subordinados suelen tener un mayor compromiso con los objetivos que se proponen que los que les imponen los demás.
Necesidad de gestión colaborativa
En su artículo de 1994 de Harvard Business Review "Collaborative Advantage", Rosabeth Moss Kanter mencionó que los líderes reconocen que existen relaciones comerciales críticas que no pueden ser controladas por sistemas formales, sino que requieren una densa red de conexiones interpersonales.
Seguido por un libro publicado ese mismo año, Chrislip y Larson aprendieron que la gestión colaborativa necesita un tipo diferente de liderazgo. Necesita líderes que puedan salvaguardar el proceso, facilitar la interacción y lidiar con paciencia con altos niveles de frustración.
En 2013, los autores de Harvard Business Review, Nick Lovegrove y Matthew Thomas, exploraron la compleja relación entre las empresas, el gobierno y varios sectores sociales. Su investigación sugiere que el futuro del liderazgo colaborativo depende de la capacidad de los líderes para comprometerse y colaborar con las empresas, el gobierno y los sectores sociales.
Características de la gestión colaborativa
Algunas de las características importantes de la gestión colaborativa son las siguientes:
Se basa en el principio de participación activa de todos los miembros del equipo en el proceso de planificación y control, así como en el establecimiento de redes de quienes utilizan módulos de información, comunicación y colaboración.
La gestión no se considera como una actividad reservada únicamente a los directores, sino como una parte integral del trabajo en equipo de todos los miembros del equipo.
Crea un alto nivel de transparencia y una conciencia compartida de calidad entre los miembros del equipo.
Procesos colaborativos
Un proceso colaborativo supera a un proceso tradicional de muchas formas:
La colaboración es entendida por los participantes como una perspectiva y una forma de relacionarse entre sí y con la organización; no meramente una táctica, o un conjunto de habilidades o herramientas.
Brinda una forma clara y elaborada de lograr el objetivo a través del trabajo conjunto.
La confianza entre los miembros supera las dudas o sospechas iniciales.
Los participantes trabajan para satisfacer, no solo los suyos, sino los intereses de todos los miembros y de la organización.
Hay una amplia inclusión y apertura a todas las perspectivas necesarias.
La colaboración produce resultados tangibles, sustanciales y sostenibles al pasar de etapas formativas a la participación y acción conjunta.
Toma de decisiones colaborativa
La Toma de Decisiones Colaborativas (CDM) es una iniciativa conjunta destinada a mejorar la gestión del flujo a través de un mayor intercambio de información entre el superior y los subordinados.
El MDL es un paradigma operativo donde las decisiones se basan en una visión común de los líderes y los miembros del equipo, y una conciencia de las consecuencias de las decisiones mutuas tomadas.
El siguiente diagrama muestra la toma de decisiones colaborativa:
Hay dos supuestos centrales del MDL:
Una mejor información conducirá a una mejor toma de decisiones. Deben existir herramientas y procedimientos para responder fácilmente a las condiciones cambiantes.
Al compartir información, valores y preferencias, los miembros del equipo aprenden unos de otros y construyen un conjunto común de conocimientos, lo que resulta en decisiones y acciones que son más valiosas para el sistema.
Un sistema de colaboración consiste en un conjunto de herramientas que crean un flujo de trabajo de información para equipos específicos y sus respectivos miembros. Esto permite a las personas compartir sus ideas y talentos con otros miembros para que la tarea se pueda realizar de manera eficiente y eficaz.
Son numerosos los factores que influyen en un sistema de colaboración, pero hay dos aspectos fundamentales que no solo deben personalizarse en función de los objetivos, sino que también deben tenerse en cuenta a la hora de la cultura corporativa. Estos dos son ...
Unstructured collaboration - Buscar respuestas a preguntas desconocidas, utilizar herramientas para compartir información sobre los problemas en juego y aumentar la productividad personal.
Structured collaboration - Compartir conocimiento común, reglas escritas, estructurar y establecer un flujo de trabajo que no cambia.
Básicamente nos centraremos en structured collaboration, ya que es muy utilizado en todos los sectores.
Colaboración estructurada
Los métodos estructurados de colaboración fomentan la introspección del comportamiento y la comunicación. Estos métodos apuntan principalmente a aumentar el éxito de la organización a medida que el equipo se involucra en la resolución colaborativa de problemas.
Aspectos positivos de la colaboración estructurada
- Es fácil de organizar.
- Es excelente para organizaciones estructuradas jerárquicas.
- Aumenta la competencia.
- No hay contradicción en relación con la información.
- Todos los miembros del equipo comprenden y reconocen su posición y actúan en consecuencia.
Limitaciones de la colaboración estructurada
- No fomenta la innovación.
- Existe la misma información de flujo de trabajo sin ninguna variación.
- Puede provocar pensamientos de grupo y conflictos.
- Está destinado a la industria repetitiva.
- Necesita ser administrado y supervisado todo el tiempo.
Colaboración según las culturas corporativas
Para crear un entorno de trabajo colaborativo, los empleados deben estar motivados y recompensados en ocasiones.
Por ejemplo, una colaboración estructurada no encajaría en la cultura corporativa de Google porque Google es muy innovador y está cargado de nuevas ideas y preguntas desafiantes sin respuesta. En una colaboración estructurada, la innovación sería inexistente debido a la frontera del conocimiento común.
Por otro lado, un modelo de colaboración estructurado encajaría bien en una empresa de fabricación como MRF porque el flujo de trabajo constante es fundamental para la producción de la organización.
Además de la cultura corporativa, la estructura de la empresa debe examinarse y evaluarse primero para comprender mejor qué modelo de colaboración encajaría mejor.
En pocas palabras, el liderazgo colaborativo es el tipo de liderazgo necesario para obtener resultados efectivos y eficientes a través de los límites organizacionales internos o externos. Un líder colaborativo invierte tiempo en entablar relaciones, maneja los conflictos de manera constructiva y comparte el control. Por el contrario, el liderazgo tradicional es más autocrático donde el líder toma el control absoluto sobre su equipo y toma decisiones sin consultar a los miembros de su equipo.
Este capítulo describe la diferencia entre el liderazgo tradicional y el liderazgo colaborativo.
Averigüemos en qué se diferencian los líderes colaborativos de los líderes tradicionales cuando se trata de abordar el poder, la información, la generación de ideas, la resolución de problemas, la asignación de recursos, las reglas y responsabilidades y la resolución de problemas.
Poder
Traditional Leaders- El enfoque corporativo tradicional del poder se encuentra en una autoridad singular. La jerarquía corporativa de la vieja escuela a menudo otorga poder basado en la longevidad, dando una mirada secundaria a los resultados anteriores.
Collaborative Leaders- El nuevo enfoque de liderazgo colaborativo reconoce que el poder es mayor en un equipo colectivo. Los líderes colaborativos permiten que las soluciones se desarrollen a partir de las mejores ideas del grupo y adopten un enfoque de equipo en la resolución de problemas.
Información
Traditional Leaders- Mantienen la propiedad de la información como sello distintivo. El acceso a la información es poder. La divulgación de información sobre la base de la "necesidad de saber" permite a los líderes tradicionales mantener la autoridad y el control.
Collaborative Leaders- Creen que el intercambio abierto de información es la piedra angular del éxito. Cuanto mayor sea la disponibilidad de formación cruzada, mayores serán las oportunidades para desarrollar e implementar enfoques creativos para la resolución de problemas.
Generación de ideas
Traditional Leaders- Los gerentes tradicionales ocasionalmente reciben sugerencias o están abiertos a las ideas de los miembros de su equipo. En una jerarquía de arriba hacia abajo, las decisiones generalmente provienen de los ejecutivos en la parte superior de la jerarquía, ya que la información se guarda y se oculta a los miembros del equipo.
Collaborative Leaders- El arte de la colaboración da voz a todos los miembros del equipo. Los líderes generalmente están abiertos a sugerencias e ideas de su equipo y reconocen que la lluvia de ideas y las diferentes perspectivas pueden aportar conocimientos únicos.
Resolución de problemas
Traditional Leaders- En una cultura corporativa tradicional, las soluciones generalmente se entregan a los miembros del equipo. No hay participación activa e igualitaria de los miembros del equipo.
Collaborative Leaders- En un entorno de colaboración, las soluciones se intercambian entre los miembros del equipo y la dirección las facilita. Reconocen el poder de un enfoque grupal para resolver un problema.
Asignación de recursos
Traditional Leaders- El enfoque tradicional de asignación de recursos es generalmente reactivo. Los recursos son asignados por la alta dirección, solo cuando es muy necesario y hasta cuando la situación se lleva a un comité para su aprobación antes del despliegue. Este proceso aleja el enfoque del proyecto y provoca que el equipo se estrese al obligarlo a lidiar con problemas y desafíos sin los recursos necesarios.
Collaborative Leaders - Un entorno colaborativo se basa en la confianza y los recursos se entregan de forma proactiva.
Los líderes de equipo permiten que sus equipos prosperen proporcionándoles los recursos necesarios y asignando tiempo rápidamente.
Esto permite que los proyectos se desarrollen más rápidamente, ya que los empleados tienen acceso a los recursos corporativos (tiempo, dinero, materiales) que son necesarios para realizar su trabajo de manera efectiva y eficiente.
Reglas y responsabilidades
Traditional Leaders- La cultura corporativa tradicional se basa en una serie de políticas, reglas y regulaciones. La cultura es seguida por una jerarquía que obliga a los gerentes y líderes de equipo a adherirse a un conjunto específico de roles y responsabilidades.
Collaborative Leaders- En un entorno colaborativo, se anima a los equipos a trabajar juntos. Se comparten información, recursos, conocimientos, tiempo y esfuerzos. Esto permite que los roles y responsabilidades evolucionen y fluctúen. Sobre la base del bien común, se distribuyen más responsabilidades y poder.
Resolución de problemas
Traditional Leaders- En una cultura tradicional, los problemas a menudo se tratan de forma individual sin tener en cuenta la causa raíz del problema. Los gerentes dedican la mitad del tiempo a combatir incendios en lugar de instituir cambios beneficiosos que podrían prevenir problemas.
Collaborative Leaders- La base del liderazgo colaborativo es la confianza, porque a los miembros del equipo se les da más responsabilidad por su trabajo y los líderes a menudo están más involucrados en el proceso. Los líderes colaborativos buscan la causa raíz del conflicto a medida que surge y abordan los problemas con prontitud para que el trabajo siga avanzando de manera eficiente.
Rendimiento y retroalimentación
Traditional Leaders- La mayoría de las corporaciones tradicionales practican un proceso de revisión semestral o anual basado en la política corporativa. Si el miembro ha tenido un año excepcional, pero en el último mes no cumplió con una fecha límite o un proyecto que estaban administrando encontró algunos errores, puede resultar en una revisión de desempeño negativa y el miembro puede sentir que fue juzgado injustamente y puede buscar pastos más verdes en otro lugar.
Collaborative Leaders- La naturaleza de un entorno colaborativo significa que los superiores y los subordinados son igualmente valorados. Trabajan en estrecha colaboración a diario. Un entorno de colaboración es enriquecedor y ofrece la oportunidad de compartir conocimientos y experiencias entre ellos, así como de educar a los miembros de forma continua.
Habilidades y actitudes
Hay tres habilidades esenciales.
Mediation- Los líderes colaborativos deben poder abordar un conflicto de manera constructiva y eficaz tan pronto como surja. Esta es una habilidad exigente. En el liderazgo colaborativo, el manejo de conflictos y las habilidades de mediación asociadas son a menudo la prioridad número uno para el desarrollo del liderazgo.
Influencing- Los líderes colaborativos deben poder compartir el control y elegir el mejor enfoque para influir en otros miembros del equipo. Esto requiere una comprensión completa de la cultura organizacional y el tipo de personalidad de los miembros de su equipo, así como un análisis objetivo de la situación empresarial a manejar.
Engaging others- Las habilidades de creación de redes y relaciones juegan un papel importante en el éxito del liderazgo colaborativo. Esto significa comunicarse con claridad, manejar situaciones de alto estrés e involucrar a otros miembros del equipo en la toma de decisiones en el momento adecuado.
En apoyo de estas tres habilidades, los líderes colaborativos deben tener las siguientes tres actitudes esenciales adicionales.
Agility - Las situaciones de colaboración complejas requieren una actitud mental con visión de futuro, junto con la capacidad de asimilar rápidamente los hechos y hacer preguntas incisivas y tomar las acciones necesarias.
Patience - La gestión de las relaciones lleva tiempo y los líderes colaborativos deben ser capaces de adoptar un enfoque tranquilo y mesurado, reflexionar sobre la nueva información, brindar apoyo, alentar y dar confianza a los demás.
Empathy - Un líder colaborativo debe estar respaldado por la voluntad de escuchar verdaderamente y tener la mente abierta a las opiniones de los miembros del equipo.
Solo con estas actitudes los líderes pueden desarrollar un alto grado de autoconciencia requerido para evaluar con precisión el impacto de su comportamiento en los demás.
Rasgos del liderazgo colaborativo
Los líderes colaborativos comparten cuatro rasgos de liderazgo que se analizan aquí en esta sección.
Centrarse en el liderazgo auténtico y evitar la agresividad pasiva
Para que una colaboración tenga éxito, los líderes deben ser auténticos. El atributo más crítico para un líder colaborativo es la voluntad de cumplir con los compromisos. Esto involucra los siguientes elementos:
Primero, como líder de equipo del departamento o unidad de negocios con personas, presupuestos y recursos bajo control, uno debe cumplir con los compromisos organizacionales.
En segundo lugar, cuanto más se centra un líder en comunicar lo que impulsa su toma de decisiones, más tiempo puede dedicar a tomar buenas decisiones en lugar de discutir con un compañero. Esto nos lleva al siguiente rasgo de liderazgo.
Perseguir implacablemente una toma de decisiones transparente
Las decisiones siempre se tratan de tomar decisiones, por lo tanto, es fundamental que los líderes tengan claro las decisiones que toman.
Un líder colaborador debe ser abierto y transparente sobre las respuestas a tres preguntas: ¿quién tomó la decisión, quién es responsable de los resultados de la decisión y es esa responsabilidad real?
La responsabilidad de un líder es documentar las vías de decisión clave de su organización y comunicarlas a los miembros de su equipo tan a menudo como sea posible.
Ver los recursos como instrumentos de acción, no como posesiones.
La promesa de flexibilidad y agilidad de una organización, inspirada por el establecimiento de objetivos compartidos a través de los límites de la organización, solo se puede lograr si los líderes la respaldan compartiendo recursos también.
Los habilitadores fundamentales del liderazgo colaborativo son ver los recursos como herramientas de acción en lugar de posesiones y alinear los objetivos compartidos más grandes de su empresa con un sistema de responsabilidad que incluye recompensas e incentivos por trabajar juntos de manera efectiva y eficiente.
Codificar la relación entre responsabilidad y recompensas.
La colaboración exige acciones más distribuidas y empoderadas en toda la empresa. Con ese empoderamiento, no solo se obtienen más buenos resultados, sino también un mayor potencial para los malos resultados.
Un líder colaborativo deberá considerar nuevas formas de obtener aportes de los equipos sobre la calidad de la toma de decisiones colaborativa y recompensar a las personas que toman buenas decisiones de manera constante en un entorno colaborativo.
¿Eres un líder colaborativo?
Puede descubrir si es un líder colaborativo o no evaluándose en las siguientes preguntas:
Juega Global Connector
¿Formas parte de una red global como la organización 'Youngistaan'?
¿Escribe regularmente en blogs o tweets a los empleados sobre tendencias, ideas y las personas con las que se encuentra fuera de su organización?
¿Con qué frecuencia se reúne con partes fuera de su organización que no son directamente relevantes para sus demandas laborales inmediatas u operaciones actuales?
¿Está en el grupo de organizaciones externas?
¿Qué tan diverso es su equipo inmediato en términos de nacionalidad? ¿Género? ¿Años? ¿Religión?
Colaborar en la cima primero
¿Los miembros de su grupo tienen responsabilidades conjuntas más allá de sus objetivos individuales?
¿La compensación de sus subordinados directos depende de objetivos colectivos o refleja responsabilidades y deberes colectivos?
¿Qué ha hecho específicamente para erradicar las luchas de poder dentro de su grupo?
¿Tienen sus informes objetivos de aprendizaje y de rendimiento?
Mostrar una mano fuerte
¿Gestiona dinámicamente, formando y disolviendo equipos rápidamente cuando surge una situación?
¿Saben las personas adecuadas de su empresa que pueden "cerrar" una discusión y tomar una decisión?
¿Su grupo debate ideas enérgicamente pero luego se une a las decisiones tomadas?
Se hace un enfoque colaborativo no solo en el sector corporativo sino en todos los campos profesionales y personales en la resolución de disputas y la toma de decisiones efectivas y eficientes.
Enfoque colaborativo en la resolución de problemas
El modelo de resolución colaborativa de problemas (CPS) demuestra eficacia con los empleados con una amplia gama de desafíos profesionales, sociales, emocionales y de comportamiento en una variedad de entornos diferentes de diversos consumidores, clientes, líderes de equipo y miembros del equipo de la empresa.
Aplicado a la organización, el modelo establece dos principios principales:
Primero, los problemas se entienden bien en términos de la causa, el problema y los errores presentes. (en lugar de señalar errores de los miembros del equipo)
En segundo lugar, estos problemas se abordan mejor mediante discusiones mutuas en las que todos hablan y todos escuchan (en lugar de mostrar superioridad y tratar de dominar a otros miembros).
Al resolver un problema a través del enfoque colaborativo, debemos saber que vamos a encontrar alternativas únicas para el problema individual por parte de diferentes miembros del equipo que comparten una idea común para dar la mejor salida al problema.
Resolver problemas de manera colaborativa no es necesariamente tan complicado, pero es algo para lo que los líderes necesitan tener experiencia y paciencia, por lo que puede llevar un tiempo que todos los miembros involucrados se sientan cómodos y mantengan sus puntos de vista abiertos.
Planes de CPS
Cuando una tarea completada no cumple con el objetivo a alcanzar, necesitamos un plan. CPS hace explícitos a aquellos que realmente solo tienen tres opciones sobre cómo responder a la resolución de problemas. Nos referimos a estos como nuestros tres planes: Plan A, Plan B y Plan C.
Plan Aes muy popular porque tenemos buenas expectativas de los miembros del equipo, pero perseguir esas expectativas utilizando el Plan A también aumenta enormemente la probabilidad de desafiar las ideas de diferentes miembros. Eso es porque los líderes del equipo imponen su voluntad sobre los aprendices, lo que requiere una habilidad de la que carecen los aprendices. Por lo tanto, el Plan A no solo genera un comportamiento desafiante, sino que no enseña las habilidades de las que carecen los alumnos.
Plan Cestá siendo estratégico. No podemos trabajar en todos los problemas a la vez, y tampoco todos los objetivos pueden lograrse al mismo tiempo. El plan C es una forma de priorizar y decidir qué tareas deben realizarse primero. Al poner algunos problemas o expectativas no satisfechas en el“back burner” al abordar problemas que son de mayor prioridad, se reducen algunos comportamientos desafiantes.
Plan B implica cuatro pasos básicos.
Identificar y comprender la preocupación y la opinión del alumno sobre el problema.
Identificar y compartir las preocupaciones del líder sobre el mismo tema.
Lluvia de ideas sobre soluciones y compartiendo puntos de vista junto con los líderes y aprendices.
Trabajar juntos con el alumno y el líder para evaluar las posibles soluciones y elegir una que sea realista, mutuamente satisfactoria, eficaz y eficiente.
El Plan B generalmente se siente como atravesar el barro al principio, pero el uso continuo de Plan B ayuda a resolver los problemas que están precipitando conductas desafiantes de una manera duradera mientras construye relaciones profesionales saludables, habilidades de pensamiento, motivación intrínseca y confianza para lograr los objetivos dentro de un período de tiempo determinado.
La siguiente ilustración muestra la resolución colaborativa de problemas:
Enfoque colaborativo en la resolución de problemas perversos
Muchos programas presentan problemas complejos que son difíciles de resolver, pero algunos presentan verdaderos "problemas perversos" que los profesionales de la gestión de proyectos encuentran absolutamente imposibles de abordar. Estos problemas perversos a menudo son difíciles de definir y están informados por una red de puntos de vista contradictorios de muchos miembros del equipo que, por lo general, cruzan los límites de la organización.
Los gerentes de proyecto pueden abordar estos problemas perversos adoptando un enfoque colaborativo que se concentre en las causas subyacentes del problema. Este enfoque para resolver problemas perversos incluye tres características clave:
- Un compromiso para involucrar a los miembros del equipo.
- Juicio basado en técnicas tanto cualitativas como cuantitativas.
- Céntrese en los resultados y los beneficios.
Los miembros del equipo participan en un viaje colaborativo de consulta y compromiso con problemas perversos. Invariablemente, existe una amplia gama de opiniones e ideas sobre la naturaleza del problema y la solución "correcta". Al reunir a todas las partes afectadas, los gerentes de proyecto pueden crear un sentido de propiedad compartida para que el compromiso con las soluciones y su entrega sea mucho más probable.
Las herramientas colaborativas se clasifican según su nivel de funcionalidad en relación con la colaboración y la capacidad de gestión de documentos. Las herramientas se pueden agrupar de acuerdo con su capacidad para manejar las siguientes cuatro actividades:
- Manejo de documentos de archivo y grupo
- Conferencia por computadora
- Sistema electrónico de reuniones
- Espacio de trabajo electrónico
Manejo de documentos de archivo y grupo
La funcionalidad principal de esta categoría implica trabajar con documentos y manejar archivos.
Los empleados solo tienen una vista compartida y acceso limitado a archivos / documentos, mientras que también existe la posibilidad de editarlos individualmente, documentarlos / administrarlos y almacenarlos en una base de datos central, así como la autoría colectiva y revisión de documentos.
El trabajo sincrónico en documentos también puede ser parte de una herramienta de manejo de documentos en grupo, además de las capacidades de comunicación básicas, como notificaciones por correo electrónico y tweets.
Conferencia por computadora
Existe la posibilidad de que los empleados vean y trabajen en documentos simultáneamente o en la pantalla de los demás.
Las conferencias por computadora proporcionan espacio para reuniones asincrónicas y en cadena, así como para conversaciones de texto en tiempo real y reuniones en tiempo real. Los archivos y documentos se comparten.
Las conferencias de audio y video son modos de comunicación bastante comunes.
Sistema electrónico de reuniones
La conducción de reuniones es la funcionalidad básica de cualquier organización empresarial.
Las reuniones pueden ser regulares (misma hora, misma dirección), síncronas (misma hora, diferente dirección) o asincrónicas (diferente hora, diferente dirección).
Los miembros de las reuniones son notificados por correo y pueden charlar, llevar a cabo discusiones en tiempo real, utilizando instalaciones de conferencias de audio y video. Los miembros también pueden participar en encuestas (de forma anónima si lo prefieren), realizar debates en grupo y compartir documentos y archivos.
Los participantes pueden mostrar y anotar presentaciones de Power Point, compartir aplicaciones de software en vivo e incluso trabajar simultáneamente en documentos.
Finalmente, las actividades centradas en la reunión respaldan el proceso de la reunión, incluida su configuración, mantenimiento de la agenda y distribución de las actas después de la reunión.
Espacio de trabajo electrónico
La idea principal de tener un espacio de trabajo electrónico es proporcionar a los miembros del equipo un espacio común para coordinar y organizar su trabajo.
Los equipos pueden almacenar documentos de forma centralizada, trabajar con ellos, resolver problemas a través de debates, mantener listas de tareas pendientes y libretas de direcciones con información sobre los contactos del grupo e incluso realizar un seguimiento de los hitos del proyecto y las interacciones del proyecto.
Hay espacios de trabajo para diferentes equipos y las personas pueden ser miembros de varios espacios de trabajo.
Ciertamente, la clasificación anterior no está limitada. Hay varias otras categorías de nivel funcional, como correo electrónico, calendario electrónico, trabajo propio, apoyo a las decisiones grupales, redacción colaborativa y aprendizaje electrónico.
Modelo de gestión colaborativa de ARC
El modelo de gestión colaborativa de ARC (CMM) es una plataforma para optimizar todas las interacciones, aplicaciones, colaboraciones y procesos complejos que tiene una empresa.
ARC es único en la descripción de todos los procesos en una empresa utilizando tres ejes que se cruzan, que son el corazón del modelo CMM. Observe la siguiente ilustración.
CMM es el marco para organizar, establecer y controlar los procesos comerciales clave de una empresa.
Traza las condiciones existentes y una ruta de migración para el progreso. En otras palabras, alinea las inversiones en TI de fabricación con su estrategia comercial.
La siguiente ilustración muestra el modelo CMM de ARC:
¿Cómo se ven afectadas las personas?
ARC ha descubierto a través de visitas a clientes, encuestas de consumidores y entrevistas con clientes que casi todas las empresas están luchando con estas preguntas:
¿Cómo podemos aprovechar nuestra tecnología existente para lograr ahorros financieros medibles reales?
¿Dónde podemos obtener el mejor ROI al implementar nuevas innovaciones?
¿Cómo alineamos al equipo en general como agente para un cambio positivo significativo?
Después de mapear las aplicaciones con el modelo, las oportunidades se identifican, comunican y actúan más fácilmente. Con CMM de ARC, obtenemos una perspectiva más clara para determinar el diseño, la arquitectura, la tecnología, las aplicaciones, los procesos comerciales, las necesidades de integración, los beneficios del usuario y el retorno de la inversión (ROI). Ayuda a justificar el plan del proyecto y el presupuesto de capital.
¿Cuáles son los beneficios de CMM?
CMM puede garantizar mejores costos, calidad, utilización de activos y satisfacción del cliente con un impacto financiero significativo. Además, CMM puede proporcionar los siguientes beneficios:
El uso de CMM no solo ayuda a compartir información, sino que también opera en el contexto de un flujo de trabajo de procesos comerciales más amplio.
La aplicación de CMM a las operaciones proporciona una base para administrar los procesos comerciales y el siguiente nivel de desempeño operativo.
El modelo CMM proporciona un punto de partida para que un equipo defina la estrategia específica de su empresa y genere consenso. El resultado es un plan creíble con claros beneficios comerciales.
El Foro ESSIM es una colección de todas las organizaciones, grupos e individuos que tienen interés en la Iniciativa ESSIM.
Principios
Los principios propuestos que proporcionan la base para el modelo de planificación colaborativa ESSIM incluyen los siguientes:
Jurisdicción
La iniciativa ESSIM busca crear un marco integrado al incluir todos los mandatos y departamentos, agencias y grupos dentro del proceso de planificación.
El plan debe ser coherente con los intereses de las autoridades responsables.
Las reuniones del sector gubernamental se llevan a cabo dentro de una estructura de dos partes. El Comité Regional de Manejo Oceánico (RCOM) y el Grupo de Trabajo Federal-Provincial ESSIM tiene la capacidad de trabajar horizontalmente.
Inclusión
La Iniciativa ESSIM es lo más abierta posible en todos los niveles, dadas las limitaciones del Foro ESSIM y la Mesa Redonda de Partes Interesadas.
Es fundamental la participación plena, activa y efectiva de todos los sectores e intereses.
Consenso
El consenso se logra y mantiene a través de la colaboración de las partes interesadas, que es el principio fundamental de la Iniciativa ESSIM.
Los participantes trabajan de buena fe hacia el consenso. El proceso está diseñado de tal manera que la falta de consenso no puede utilizarse como táctica de demora.
En ausencia de consenso, las prácticas de los respectivos mandatos departamentales del gobierno se utilizan en los procesos de toma de decisiones.
Responsabilidad
Los miembros de ESSIM son responsables ante sus electores por los resultados específicos y entre ellos por definir y lograr metas colectivas. Los miembros también son responsables entre sí para garantizar que sus aportes estén plenamente informados y reflejen los puntos de vista e intereses de los mandantes.
Resolución de conflictos
Para una resolución de disputas eficaz, es mejor tener un sistema de varios niveles que se pueda utilizar según sea necesario para ayudar a las partes a discutir las diferencias en los entendimientos, perspectivas, estilos, intereses, valores y estructuras y procesos institucionales.
Red
Una red eficiente brinda oportunidades para el diálogo y el consenso en varios niveles y entre diversas configuraciones de participantes. También confirma la autoridad y responsabilidad de los mandatos organizativos existentes.
Aprender haciendo
Después de años de preparación, actualmente ESSIM tiene varios grupos de trabajo que desarrollan objetivos de ecosistema y uso humano para un área piloto. ESSIM adopta formalmente un enfoque adaptativo que le permite planificar, actuar, aprender, adaptarse y avanzar mediante el uso de un enfoque estructurado y disciplinado para el diálogo, así como el uso de la mejor ciencia disponible.
Modelo de planificación colaborativa
Esta sección incluye el Foro ESSIM, la Mesa Redonda de Partes Interesadas y la Oficina de Planificación.
El Foro ESSIM
Es una colección de todas las organizaciones, grupos e individuos que son partes interesadas, es decir, que pueden estar influenciados por la iniciativa ESSIM, tener la capacidad de influir o tener interés en ella.
Mesa redonda de partes interesadas de ESSIM
La Mesa Redonda es una amplia representación de los sectores y partes interesadas de ESSIM. No se considera que su tamaño aumente más allá de los 26 (+ 2) miembros sin tomar algunas medidas para agregar intereses o utilizar algún otro medio para permitir la participación mientras se mantiene un límite de tamaño de trabajo razonable.
Oficina de Planificación ESSIM
La oficina de planificación incluye procedimientos de desarrollo de planes de experiencia. Proporciona coordinación y apoyo para el Foro ESSIM y la Mesa Redonda de Partes Interesadas. Proporciona recursos para la resolución de conflictos cuando sea necesario, sirve de enlace con otros procesos regionales, nacionales e internacionales y proporciona coordinación.
Foro ESSIM (revisión / entrada)
El modelo de planificación ESSIM se muestra a continuación:
Los desafíos de la planificación colaborativa de ESSIM
Pocos desafíos requieren atención continua en el diseño e implementación del modelo de planificación colaborativa ESSIM. Estos incluyen los siguientes:
Asegurar una representación y participación plenas y efectivas
La Oficina de Planificación debe estar preparada para brindar oportunidades directas y / o individualizadas de participación para garantizar la inclusión de las opiniones, intereses, conocimientos y preocupaciones de todos los sectores.
Trabajo eficaz con la diversidad
Todos los procesos de múltiples partes interesadas incluyen trabajar con varios aspectos de la diversidad. Incluye reconocer, apreciar y gestionar la diversidad es una parte integral de cada proceso.
Coordinación horizontal entre múltiples jurisdicciones
La capacidad y el compromiso de los grupos del sector gubernamental (es decir, el Grupo de Trabajo ESSIM Federal-Provincial y RCOM) es fundamental porque toda la complejidad asociada con ESSIM está relacionada con los mandatos, la legislación, la regulación y las políticas gubernamentales.
Aunque ESSIM afirma la primacía de los mandatos jurisdiccionales individuales, se pretende que las partes busquen consenso sobre resultados integrados y colaborativos.
Vínculos con sistemas existentes
Hay una serie de procesos de equipo que se vinculan con el área ESSIM, y es importante que se establezcan vínculos efectivos. Otros procesos incluyen el Comité Asesor de Áreas Protegidas Marinas de Gully, el Plan de Conservación de Coral y la Mesa Redonda de Pesca Scotia-Fundy.
Límites físicos
Los límites del área ESSIM se basan tanto en motivos ecológicos como políticos. Si la decisión se toma como aumentar los límites actuales, entonces la Oficina de Planificación necesita desarrollar un plan de consulta, específicamente para involucrar a las partes interesadas que participan, a medida que se amplían los límites.
Un sistema colaborativo es un sistema de información que se utiliza para facilitar el intercambio eficiente de datos, documentos, archivos, información y conocimiento entre equipos y empleados de una organización.
Gestión colaborativa de riesgos
La probabilidad de que ocurra un incidente no deseado que cause algún tipo de pérdida a una empresa se conoce como risk. En Collaborative Risk Management (CRM), los empleados de toda la empresa colaboran sin problemas para determinar y gestionar los riesgos de forma regular.
Las funciones básicas de CRM son las siguientes:
Promover la adherencia a estándares y mejores prácticas (a través de consultoría y revisión) en moda.
Asegurar un nivel de confianza en el enfoque técnico establecido de manera que el tiempo y los costos estimados no se vean afectados por cambios radicales durante la fase de ejecución del proyecto.
Asegurar que se disponga de información clara, específica y adecuada que permita a los equipos de ejecución empresarial completar su planificación con respecto a los plazos y costos dados.
CRM en el ciclo de vida de un producto / solución
El enfoque de CRM implica que la función de gestión de riesgos invoca en todo el ciclo de vida del producto. En cada una de estas fases, la función de riesgo de CRM es esencial para evaluar y abordar los riesgos.
Fase de generación de ideas
En esta fase, las nuevas ideas son entretenidas e invitadas por cualquier persona de la empresa y se documentan en una propuesta comercial lista para su evaluación.
Las ideas se filtran y seleccionan sobre la base de la alineación estratégica, el valor comercial y el riesgo ejecutivo.
El equipo de gestión de riesgos trabaja con los equipos de planificación comercial que realizan análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) para el nuevo proyecto considerando la alineación estratégica y el valor comercial de la idea.
Las áreas principales que se abordan en las secciones de debilidades y amenazas son los diferentes riesgos planteados a la idea de producto / solución.
Al final de esta fase, la propuesta se revisa minuciosamente en el Punto de control de aprobación de ideas. Este punto de control actúa como un filtro y envía solo aquellas propuestas que se han aprobado para continuar.
El resultado de este punto de control será aprobado / reprobado. Los riesgos para el proyecto / producto o solución que se identifican y evalúan son componentes esenciales en el proceso de toma de decisiones de ir no ir.
Una vez aprobada la propuesta comercial, se crea un equipo de gestión colaborativa para el proyecto que incluye responsabilidades de gestión de riesgos.
Fase de planificación empresarial
Una vez que la propuesta se aprueba y pasa por el punto de control de aprobación de ideas (al final de la fase de generación de ideas), se asigna un propietario de producto / solución para diseñar el plan de producto / solución, describiéndolo con más detalle.
El resultado de esta fase es un plan de producto / solución viable. El plan se revisa más a fondo seguido de una aceptación o rechazo en el punto de control de inicio del proyecto.
El propósito de este punto de control es confirmar que la propuesta de negocio sigue siendo viable.
Durante esta fase, la función del equipo de CRM es realizar un estudio exhaustivo sobre el panorama del producto en el contexto del entorno de la organización y determinar los diversos riesgos que enfrenta el producto para que estos puedan incluirse en el plan.
Fase de definición
Durante esta fase, los entregables se definen con mucho detalle sobre el producto para que pueda desarrollarse más. Básicamente, se produce un plan de proyecto que describe el cronograma general y la ruta crítica.
En esta fase, los dueños de negocios y el equipo de CRM trabajan en colaboración para abordar el cumplimiento de las políticas comerciales, técnicas y de gobierno de servicios.
Durante esta fase, el equipo de CRM es responsable de la decisión de no seguir de la 'Arquitectura del proyecto'.
Durante la fase de Definición, el plan de producto se diseña con detalles del plan del proyecto que define cómo el Punto de Verificación de Compromiso revisa el trabajo durante la fase de Definición para verificar si el producto está listo para pasar a la fase de entrega con todos los riesgos identificados en la consulta junto con el equipo de CRM.
Además, también confirma que la propuesta de negocio sigue siendo viable y factible.
Fase de entrega
Durante esta fase del ciclo de vida del producto, se producen los principales entregables y el producto se entrega a los equipos de trabajo.
El final de la fase de entrega se resalta con un punto de control de aptitud para el lanzamiento.
Este es el punto de control cuando el proyecto se transforma de la entrega a la implementación.
Durante esta fase, CRM asegura que los riesgos en todos los entregables principales se aborden antes del lanzamiento del producto. Estos entregables incluyen una variedad de elementos como producto, infraestructura, contenido, administración, sistemas y procesos.
Una revisión de aptitud para el lanzamiento de riesgos se configura en un entorno colaborativo, cuyo resultado se registra en el CRM Scorecard.
Esta tarjeta de puntuación indica las preocupaciones, así como las consultas relacionadas con los estándares tecnológicos no resueltos, la desalineación o cualquier otro nivel de riesgo significativo.
La función de este punto de control de aptitud es confirmar que la propuesta es funcional, escalable, estable y lista para ser presentada a los clientes y que todos los riesgos representados por CRM Scorecard se han abordado de manera efectiva.
Fase de implementación
Durante esta fase, el producto es entregado desde los grupos operativos que lo han especificado, desarrollado y probado a quienes tienen que venderlo, administrarlo, apoyarlo, operarlo y mantenerlo.
Esta fase incluye Ready for Revenue Generation Checkpoint.
En la etapa de Ready for Revenue Generation Checkpoint, el equipo de CRM da la aprobación de que el producto se puede vender, administrar y respaldar en una región objetivo sin poner en riesgo a la organización.
Confirma que el producto cumple con el rendimiento acordado en el entorno de producción, está libre de cualquier riesgo conocido significativo y está listo para recibir soporte en el lanzamiento general.
Fase de seguimiento
En esta fase, el equipo de CRM es responsable de revisar los riesgos asociados con el producto de manera continua.
Fase de obsolescencia
Durante esta fase, los productos que ya no son factibles o viables son retirados o reemplazados por productos que apoyan mejor la estrategia organizacional.
Incluye Closure Checkpoint.
El propósito del punto de control de cierre es confirmar formalmente que el producto ha alcanzado el final de su vida útil. Confirma que se han eliminado todos los vestigios del producto y que no quedan recursos corporativos asignados a su soporte, mantenimiento o mejora adicional.
La siguiente ilustración muestra las fases de CRM:
Ventajas del enfoque CRM
El enfoque CRM ofrece varias ventajas que se analizan a continuación.
Shared ownership - Se fomenta una mayor propiedad entre los equipos para comprender y abordar los riesgos.
Decentralized implementation - La función de evaluación y gestión de riesgos funciona en toda la empresa de forma descentralizada, en la que los equipos de trabajo de las principales funciones de la empresa la implementan en colaboración con el equipo de CRM.
Optimal resource utilization- Dado que el equipo de CRM trabaja con equipos de trabajo activos desde el principio, los riesgos se identifican y abordan antes de que realmente surjan. Por lo tanto, los recursos se utilizan de manera óptima.
Leveraging of consumer’s understanding of the domain- En este enfoque, la gerencia tiene la seguridad de que los riesgos se están analizando desde las diversas perspectivas necesarias y la mayoría de los riesgos clave se abordan en el momento en que el producto sale a la venta. Una vez erradicados, una revisión periódica asegura que los nuevos riesgos emergentes se identifiquen con la suficiente antelación para ser atendidos antes de que se conviertan en desastres.
Formas de crear un programa CRM
¿Cómo abordamos los riesgos empresariales en una corporación donde todas las funciones de gestión de riesgos están dispersas en la gestión de línea diferencial? Sí, la solución ideal es crear un equipo de gestión colaborativa de riesgos. Un CRM se puede crear de las siguientes formas:
Ser líder en conversaciones bilaterales de socios de riesgo.
Existe el riesgo de que el flujo de información sea unidireccional, y este suele ser el caso al principio. Sin embargo, a medida que la discusión continúa con el tiempo, el flujo de información se convierte gradualmente en dos sentidos. Por ejemplo, puede comenzar con una reunión global semanal con Instalaciones, Continuidad comercial y una reunión mensual con Seguridad de la información y Cumplimiento.
Realización de programas conjuntos de sensibilización
Como parte de nuestra estrategia de "hacer más con menos", buscamos oportunidades para trabajar juntos en programas de concienciación conjunta. Por ejemplo, los clientes de una empresa no separan la seguridad física de la seguridad de la información, ya que ambas son igualmente importantes. Por lo tanto, trabajar en conjunto en un programa de concienciación sobre seguridad a menudo conduce a mayores puntos de colaboración.
Aprovechar el éxito de la fruta madura
Llegar a los responsables de las funciones de gestión de riesgos para conocer el interés de participar en un grupo de trabajo informal para compartir información y priorizar mensualmente.
Se establecen reglas básicas para la participación en torno a la confidencialidad.
Se realiza una encuesta rápida a los líderes de las funciones sobre las brechas o amenazas que más les preocupan.
Tomar la iniciativa en esta área solidificará al líder como una influencia en el grupo. Además, el grupo está convencido de los beneficios de formalizarlo en torno a un programa de gestión de riesgos empresariales.
La gestión del cambio es un proceso, una especialidad empresarial y un conjunto de conocimientos. La noción de gestión del cambio como proceso o tarea puede describirse como un arma de doble filo.
La primera ventaja se aplica al cambio interno de forma secuencial dentro de una empresa en curso. El objetivo es implementar nuevos métodos y sistemas controlados de forma más eficaz en una empresa.
El segundo filo de la espada de la gestión del cambio es aplicable a los cambios sobre los que la empresa ejerce poco o ningún control (como legislación, agitación social y política, etc.).
Cambiar como sistema
Un enfoque de sistemas involucra dos fundamentos importantes:
Primero, establece que nada puede cambiar sin afectar todas las partes del sistema al que pertenece.
En segundo lugar, el cambio en cualquier parte de un sistema influye en todas las demás partes del sistema.
Los sistemas se pueden categorizar como open o closed sistema.
Los sistemas abiertos son muy sensibles al entorno externo. Por el contrario, los sistemas cerrados no responden bien a los impactos ambientales. Ningún sistema puede cerrarse por completo: el grado en que un sistema está abierto o cerrado está determinado por la medida en que se pueden controlar los cambios.
El problema del cambio
El problema del cambio incluye una o más divisiones o grupos, toda la empresa o uno o más aspectos del entorno de la empresa.
La base del sistema requiere respuestas a al menos estas cinco "W" y una "H" (quién, qué, por qué, dónde y cuándo ... luego cómo).
Los siguientes ejemplos se pueden utilizar para formular preguntas específicas:
- ¿Quién de la empresa debe participar en el cambio?
- ¿Qué ejercicios hay que cambiar?
- ¿Por qué necesitamos cambiar nuestras prácticas en curso?
- ¿Dónde se necesitan más los cambios?
- ¿Cuándo considerará la empresa la implementación?
- ¿Cómo mejorar nuestras prácticas tradicionales?
Fase de cambio de programa
El modelo de proceso está estructurado en tres fases:
Phase 1 − Creating the change foundation - Se centra en alinear los elementos comerciales y el liderazgo mediante la creación de nuevos objetivos centrados en el cliente, el establecimiento de patrocinios y la obtención de compromisos y capacidades.
Phase 2 − Designing the change plan - Se enfoca en alinear la misión corporativa con el plan de cambio y determinar los desafíos.
Phase 3 − Implementing the change plan - Se enfoca en implementar el cambio con la ayuda de un programa de comunicación efectivo y administración de clientes.
Proceso y estrategia de comunicación
La comunicación juega un papel vital en los niveles estratégico, táctico y personal en la creación de cambios. La comunicación es importante para:
Alinee el desempeño de los empleados y la empresa con los objetivos comerciales.
Permita que los clientes comprendan y adopten el cambio a través de la educación y la persuasión.
Entregue notas específicas sobre el cambio (cinco W y una H)
Apoye la retroalimentación, la revisión y la interacción para garantizar la propiedad y el éxito.
Motivar para actuar.
Involúcrese a través de un fuerte enfoque de "lo que gano yo".
Para ser eficaz y eficiente, un equipo de gestión del cambio incluye como mínimo un experto en comunicación, que luego cuenta con el apoyo de un equipo de especialistas en comunicación.
Los deberes del equipo de comunicación de cambios incluyen:
- Identificación de problemas que afectan a cada segmento teniendo impacto por el cambio.
- Determinación de las herramientas de comunicación combinadas necesarias.
- Asegurar que existan mecanismos de revisión y retroalimentación apropiados.
- Creación de medidas efectivas para evaluar la eficiencia y efectividad de la comunicación.
Recomendaciones finales
Estas recomendaciones siguen la lista de tácticas de "tareas pendientes" que se pueden implementar para gestionar el cambio.
Be open to change - El cambio es inevitable: es la forma en que las personas lo manejan y controlan lo que genera un resultado positivo en lugar de negativo para la empresa o las personas.
Remember - La función de la gestión del cambio es poner orden en una situación caótica y desordenada, no pretender que ya está bien organizada, estructurada y disciplinada.
Coordination y collaborationson los dos componentes esenciales del manejo de un proyecto. La coordinación se realiza dentro de una ubicación para proyectos tradicionales y entre ubicaciones para proyectos distribuidos. Existe la necesidad de arquitecturas colaborativas de gestión de proyectos (CPMA) para construir sistemas que puedan superar los desafíos que enfrenta la gestión de proyectos tradicional.
Escenarios tradicionales de gestión de proyectos
Cuando los miembros del equipo o las empresas llevan a cabo la gestión de proyectos (PM), existen muchos errores o trampas potenciales de los que pueden caer fácilmente. En lugar de destacarlos todos, centrémonos en algunos temas generales comunes identificados en la literatura. La combinación de todos estos temas explica la razón por la cual muchos proyectos importantes fracasan o son significativamente menos eficientes y efectivos de lo que podrían ser.
Over-emphasizing of PM as a Project Reporting Mechanism
Traditional project management often employs a simple passive reporting mechanism instead of a dynamic teamwork coordinating approach. In many companies, the project management methodology is assumed as a corporate reporting tool rather than an efficient system that the various parts of the company can use to help themselves. In this type of situation, information flow is less among project contributors.
Ineffective and Inefficient Communication
In traditional PM, communication may be ineffective due to many reasons −
- Misunderstandings due to inexplicit or poor communication.
- Members having a poor grasp regarding the problem.
- Different interpretations by different team members.
Communication is also inefficient or not up to the mark because of various reasons like −
- Untimely communication.
- Failure to update latest notification to every team member who needs to know.
- Poor communication skills and capabilities are mostly cited as the main reason for project failure.
Managing Project Inputs and Outputs but not Process
Another serious problem in traditional project management is that employees manage deliverables and resources, but they don’t manage the process.
Team leaders create PERT and plan the project within a timeline, they manage time, budget, equipment, human resources, and the product; but fail to manage work process.
One reason for the failure of software projects is the lack of real-time improvement measurement systems to identify potential risks in the initial stages, before they become serious threats to the progress of the product.
If employees only handle project inputs and outputs, the process remains a black box and project members are unaware of the fact that something has gone wrong until it is too late to correct the issue without causing large amounts of rework and increase complexity.
This results in making PM a reactive process, rather than a proactive one.
Reactive Management
Reactive management defines a passive PM strategy in which project managers conduct incomplete planning with a hope that everything will be fine in the end.
Reactive project managers react to what has happened and they seldom plan for the future. They do not review their own or others’ previous experiences to gain insight from lessons learned over time.
In reactive management, employees spend a significant amount of project time on reworking deliverables and rectifying errors.
Another common issue in reactive situations is almost all the rework must be done manually, including searching for work that is influenced by changes in other parts of the project.
Reactive Project Management is often accompanied by lack of systematic procedure for storing project information which leads to compounding the problems of poor planning and the need for rework.
Lack of an Electronic Project Repository
Lack of an electronic repository is a company-wide problem as well as a project–specific issue. A paper-based repository has several limitations like −
- Retrieval delays
- Lost documents
- Incomplete files and storage problems
- Error proneness due to data extraction, interpretation, and repackaging.
- Difficulty in coordination and failure under given time constraints.
Lack of an electronic project repository leads to inadequate project documentation.
Project members are usually more concerned with accomplishment of current project rather than capturing and archiving information that can be useful at a later time.
Most of the project related information is not stored at all, like the project processes, contexts, rationales, or artifacts. Even if they are stored, they may not be structured, organized and indexed in a way that enables project members to easily access, search, and retrieve the information.
Collaborative Project Management as a Solution
We assume that various challenges faced in traditional PM can be addressed by using collaborative PM tools and processes. A collaborative PM tool deals with explicit representation of project information and timely sharing of the adequate information.
Let’s have a look at how a collaborative PM environment can overcome the limitations that plague traditional PM.
Considering PM as a Project Analysis Mechanism
When team members consider PM as a project reporting tool, they care about the outputs of the PM rather than the analysis process which gives those outputs.
When people consider PM as a project reporting tool, extra project-related information that is usually not formally captured, will effectively be lost when memory fades.
On the other hand, when employees treat PM as a project analysis tool instead of considering it as merely a reporting tool, the product will be the task information, decision rationale, and other related artifacts.
Effective and Efficient Communication
Explicit representation of project information is important for effective and efficient communication, especially in distributed situations.
Effective communication also describes clear specification and unanimous agreement of significant project information such as key concepts, ideas, project process, team member duties, and responsibilities.
All these are documented and saved for future reference by the team members.
In addition to support for explicit representation of project information, a collaborative PM tool needs to support, manage and handle automatic notification of task status changes, and allow members to discuss and give feedback on one another’s work.
Explicit representation, however, is an important step towards effective communication.
Managing Project Process as well as Inputs and Outputs
Managing the project process is the most crucial part of PM. One way to get an idea about the process is though a project lifecycle. The project lifecycle is broadly categorized into four major steps −
Step 1 − Understanding the project (problem definition and specification) − planning the project.
Step 2 − Executing.
Step 3 − Tracking and controlling the project.
Step 4 − Closing the project.
Here the team members manage the inputs and outputs, but not the process, they overemphasize step 1, 2, and 4 at the cost of step 3.
The nature of project processes is dynamic and changes significantly from the original project plans and expectations as the project improves further. An ongoing process always leads to some changes in project inputs and outputs and these changes, in turn, lead to further changes in the project process.
A collaborative PM tool allows team members to update, and review one another’s work progress, collect project measures like resources spent on the task, and access the current work of others within a time bound.
Proactive Project Management
Proactive project management refers to future-oriented planning, risk management, and change management in the current ongoing project. Proactive management requires project team members to conduct precise, specified, clear, and detailed planning at the beginning of the project cycle, identifying potential risks, and making plans to mitigate those risks.
A project manager, who conducts proactive management, examines task interdependencies and makes their decisions based on precise “hard” data rather than wishful thinking.
Proactive management is followed by learning.
Proactive management of the PM process requires an Enterprise’s project memory, from which members can learn during an ongoing project and refer back for future projects.
One way to implement an effective business organizational project memory is with the help of an electronic project repository.
Employing an Electronic Project Repository
With the growing advancement of information technology, files in digital format are easier to store, access, retrieve, edit, and route. The paper-based repository is replaced with an electronic project repository. The goal of an electronic project repository is to control, handle, and share project information efficiently and effectively.
Effective information management improves the overall project performance within budget, reducing data entry and reentry costs, eliminating duplication, information loss, reducing product development time, fostering progress in process quality, standardizing work processes, improving management’s ability to efficiently retrieve accurate information, and increasing management control.
An electronic project repository can be connected via middleware with other information systems in the organization and provide a smooth information flow.
The Project Management Architecture serves as an overview of collaborative PM −
- Inputs and outputs of the system.
- Factors that need to be considered by the system.
- Services provided by the system.
- How services coordinate and integrate with one another.
Let’s have a look at two previous architectures that influence thinking, before moving onto Collaborative Project Management Architecture (CPMA).
Dixon’s Integrated Model for PM
The following illustration depicts Dixon’s collaborative management model −
The system broadly supports three major management areas −
Project Management involves planning, estimating, scheduling, controlling, and evaluating the activities within the resource constraints to meet product performance criteria.
Resource management involves precise resource identification and allocation.
Cost management involves the analysis and measuring of information regarding planned and actual consumption of resources within the project and is concerned with project monitoring evaluating and control.
The system inputs are the needs to be taken care of.
The Detailed Planning and Scheduling module handles and controls both project and resource management.
The Technical Development and Configuration Management modules execute PM functions.
Quality Control and Monitoring module facilitates monitoring and control services.
System outputs involve reports and deliverables.
Dixon’s model does not include project repository, and has no collaborative aspects. The management process is sequential in nature and the influence of one module on the next is one-way. This model is applicable only to well-defined and repeat environment.
Mauer’s Project Coordination Architecture
System inputs include budget, resources, and objectives. System outputs include products, solutions, processes, and metrics. Metrics are used to analyze and examine project performance.
The Project Coordination Management module manages the softer side of the PM, which deals with personal interactions. The four major components in the project coordination system are −
The project repository − It functions as a project memory. All information about the project is stored here.
The project planning component − It allows team members to measure the levels of dependencies between information items and plan the project in terms of time and resources.
The project execution component − It supports and encourages workflow management with the help of project plan. It allows re-planning and re-scheduling.
The project control component − It supports monitoring of the project, allows team members to assess the present state, and collect the metrics.
This model does allude to collaboration and it emphasizes only on the coordination level, and does not clearly specify the inputs and outputs of the system. Specifications of input and output encourage the team members consider additional inputs to a PM system, and outputs produced by the system.
Maurer’s model is highly comprehensive, that includes both system functions and the supporting management context in which the functions work. It describes the system functions and services as modules, but does not specify how these modules are interrelated.
The following illustration depicts Mauer’s Collaborative Management Model −
Collaborative Project Management Architecture
Collaborative PM Architecture includes four core components −
- Project Presence.
- Collaborative Support Levels.
- Project Knowledge Management.
- Project Cycle.
The following illustration depicts Collaborative Project Management −
Project Presence
Presence can be described as the sense of being within an environment, and it refers to presence in real world. The following three components support distributed project members to build a better shared understanding of the project context.
Project dictionary − Here, key terms, concepts, process, and methodology are defined briefly and clarified precisely.
Business Rules and Policies − Team members explicitly specify project-related rules and regulations for all sites. These rules and policies allow team members to follow and maintain certain standards for project activities and document these activities for later retrieval.
Project Context Information − Team members should be familiar with project context in order to be productive in the long run. Project background, boundary, and objectives are required to be documented properly and shared with all project members.
Collaborative Support Levels
As people collaborate, there are three modes in which people can work in a collaborative manner −
- Collected work
- Coordinated work
- Concerted work
Collected Work
At this level, each member of the team makes an individual effort.
Coordination among members is not required for each member to be productive.
Team productivity is basically the aggregate of individual efforts.
Mode of work here is analogous to a team of sprinters, each of whom makes the best individual effort possible.
Process structure and task structure is low or nonexistent. The need for interactive communication cues is also quite low. Typical computer applications to support collected work are word processing, spreadsheets, and graphics applications.
Coordinated Collaborative Level
At this level, the success of the team depends on their ability to coordinate their efforts and cooperate with each other.
This level of collaboration involves handling interdependencies in between activities.
Coordinated collaborative processes tend to be ordered, structured, and characterized by hand-offs and progressive integration.
Typical computer applications to support coordinated work involves e-mail, team calendaring, workflow automation and many more.
This level differs from the collective level, as it is more structured in terms of process, specific milestones and handoffs.
Concerted Collaborative Level
At this level, all the team members contribute in concert to the group effort, and performance of any one individual influences the ability of all other members to perform.
Task and process structure are far higher for concerted work than for coordinated work, because any behavior by one team member simultaneously affects the productivity of others, and the need for interactive communication becomes continuous.
PM at the concerted level requires tight coordination and cooperation among project members.
PM tool supports all functions mentioned at the collected and coordinated level.
At this level, an employee can search, retrieve, update, and upload documents according to the predefined user role.
Project Cycle
Project Cycle highlights the contents that require collaborative support. It has four major steps. We identify some general activities that need to be accomplished at each step − different project may have variations for these steps.
Step 1 − Having a clear understanding about the project.
Sense-making and decision-making tasks like identifying the project scope, objectives, key sponsors, and the gap between the current situation and ideal situation (the gap between “As Is” and “To Be”).
Estimating resource needs for the project (like budget, time, and personnel).
Analyzing and evaluating the solution alternatives and conducting risk analysis are some typical functions of this stage.
Step 2 − Making a plan for achieving the project goals.
Typical functions include are analysis and decision-making activities like distributing the project into manageable tasks and subtasks.
Analyzing the interdependency of tasks among each other.
Forming the project team, assigning and allocating resources and tasks to team members.
Making project schedule, defining progress measurements, planning risk management and change management, forming the communication plan, and setting up Project Notebook which includes all project related documents.
Step 3 − Executing the project plan
Collecting project progress information.
Executing risk and change management, updating and maintaining the Project Notebook.
This stage is the most dynamic and crucial part in PM.A collaborative PM tool highly enhances the project tracking ability.
Step 4 − Identifying the sign-off criteria
Reflecting upon the project process including what went right, and what went wrong and comparing the initial project planning with the current project process.
Identifying possible improvement if the identical project will be conducted in the future.
Collaborative Knowledge Management
Knowledge Management focuses on managing data, information, and knowledge at the corporate level. Knowledge can be divided into two categories −
Tacit knowledge − to know how and what.
Explicit knowledge − to know about facts, figures and theories.
Knowledge Management is the process of absorbing, creating, sharing, and using knowledge. The difference between Project Management and Knowledge Management is highlighted in the following table −
Project Management (PM) | Knowledge Management (KM) |
---|---|
PM requires finite effort for a given time period | KM is an ongoing process where knowledge is maintained as long as it is essential. |
PM is objective oriented. | KM is not necessarily object oriented; it is a kind of itself. |
Knowledge is created and modified as required by the ongoing project activities, and the context of knowledge creation and application are significant.
Projects make KM essential across time and contexts.
A KM tool helps in knowledge generation activities like knowledge Sharing and conversion exchange tacit knowledge, externalization through communication.
KM specifies rules, regulations, policies, etc., and provides functions for collection of information, access, update, retrieval, enterprise, and archival.
It facilitates functions for information integration from different sources. The actual data and information are stored in a document repository in different document formats.
Collaborative Knowledge Management allows transferring data from one source to another, for example, importing or archiving important email exchanges as text files. By collecting data and information from multiple projects, KM allows project managers to compare and contrast information across projects to derive patterns and thus create knowledge.
Collaborative Approaches to Natural Resource Management
Collaborative natural resources management refers to multiparty natural resource management projects, programs, or decision-making processes through active participatory approach, and explores the range of evaluation approaches applied to such efforts.
Evaluation Approaches
We need different evaluation approaches and methods for examining collaborative efforts.
Why Evaluate?
Let’s see why it is important to evaluate the collaborative efforts −
Collaborative members need evaluations to improve their efforts and meet their personal goals.
Distributors and resource managers look for guidelines that help in identifying which approaches are appropriate in different circumstances.
Policymakers need updated evaluation that helps them in formulating appropriate rules and regulations.
Sponsors and interest groups need to ensure which collaborative efforts to support and what stance to take on general policies promoting or inhibiting collaborative processes.
Who Evaluates?
Collaborative approaches are constantly being evaluated formally and informally, by collaborative team members. Yet, members wonder who is best placed to evaluate these efforts.
Some believe in neutral, third-party evaluations in order to achieve reliable, unbiased results, while others mainly those directly involved with collaborative approaches emphasize the importance of active participatory evaluation.
Many members in collaborative natural resource management emphasize that evaluators must be intimately familiar with a specified process, its history, and its context, and disparage evaluation from a distance.
At the same time, some object this approach justifying that the interests of those directly involved in a collaborative venture reduces objectivity.
What is Evaluated?
While trying to implement a collaborative approach, the evaluators need to consider what to evaluate.
Many observers conclude that whether or not a collaborative approach leads to improved environmental conditions is the ultimate measure of its success.
Changes in local economic development might be another type of outcome to be assessed in achieving a goal through collaborative efforts.
Some evaluators contend that evaluating only one narrowly defined outcome at a time makes analysis tighter, consistent, and more specific. Evaluation criteria occur at various different scales.
Evaluations can also occur at different temporal scales.
Evaluation Criteria
An attempt for evaluation is based on the basis of comparing reality to a set of criteria.
The simplest criterion put forth to assess collaborative efforts was given by Williams and Ellefson (1997), in which he defined a successful partnership as a team results in attracting and keeping members engaged in partnership activities.
Collaboration can easily be turned into criteria for evaluating specific collaborative approaches. For example, collaboration saves money turns out as did it save money?
Objectives of an evaluation must be clearly mentioned so that appropriate evaluation criteria are selected and data collection is properly guided.
Collaborative Watershed Management
The emergence of collaborative watershed management marks a new paradigm in environmental policy.
Collaborative management acts as a potential remedy to various pathologies of existing regulations, which led to costly conflict and left many environmental problems unresolved.
Specifically, collaborative management is seen as an alternative to regulation for solving environmental issues related with non-point source pollution from urban and agricultural runoff, and also habitat loss.
Cooperation among policy elites is essential but not sufficient condition for the success of collaborative management. Another important criterion for successful collaborative management is cooperation from “grassroots stakeholders”.
The success of collaborative management depends on changing the resource-use behaviors of grassroots stakeholders in sustainable ways.
Example − Suwannee River Partnership in Florida
Let’s have a quick briefing about the grassroots using an attitude survey of farmers involved in the Suwannee River Partnership in Florida.
The Suwannee River originates from the Okefenokee Swamp of Georgia and runs from north to south for 235 miles, through the panhandle of Florida and into the Gulf of Mexico.
Currently the Suwannee is exceeding state water quality standards for the nitrate form of nitrogen, and is listed on Florida’s 303(d) list of impaired waters.
Pollution from farming is mainly blamed for elevated nitrates in the river.
Briefing Farmer Cooperation in the Suwannee Partnership
Cooperation is basically divided into two essential elements −
Perceptions of the effectiveness of the exercises recommended by the partnership.
Active farmer participation in the partnership. Effectiveness beliefs and participation are interconnected, and are essential for the success of collaborative management.
Here, three theoretical perspectives are marked to explain farmer cooperation −
- Economics
- Social capital
- Social values
The Economic Perspective
The economic perspective on farmer cooperation is mainly based on rational choice models, which posit individuals always choose behaviors perceived to have the highest benefit-cost ratio.
Economic viability is main concern of the agricultural community. Farmers tend to resist any type of government policy that they assume will increase their production rates, and are more likely to accept government policies that facilitate financial incentives.
Another important economic consideration is the threat of future regulations, and the probability that voluntary conservation could facilitate regulatory relief.
The Social Capital Perspective
The social capital perspective marks active voluntary partnerships as a collective-action problem.
The social capital perspective believes that cooperation has long-term economic advantages that come either from improving water quality or avoiding regulatory intervention.
It can also be concluded that cooperation is in the long-term economic self-interest of farmers. These advantages can only be achieved if enough social capital is developed to support and encourage cooperation over time.
The Belief System Perspective
Here, the concerns are how fundamental social values affect perceptions about BMP effectiveness. Social values are combined into fairly cohesive belief-systems, where more fundamental policy-core beliefs constrain the formation of more immediate secondary beliefs about attitude objects in a policy subsystem.
Conclusions − Implications for Collaborative Management
The results of the analysis suggest the view from the grassroots highlights that collaborative management requires cooperation from grassroots stakeholders.
Evaluations of equity and efficiency are also dependent on these results.
Overall, collaborative management needs feedback and reviews about the effectiveness and efficiency of policy implementation activities and practices for solving water problems, and mechanisms for adjusting policies in light of new information.
Conflict is a relationship among two or more opposing parties, based on actual or perceived differences in needs, interests, and goals. Conflict is a part of our professional, personal and social life, and is often required for the dynamics of change.
Conflict management is challenging because of the following reasons −
The origins of a conflict are often complex and diverse. Multiple conflicts may go on at the same time.
Conflicts are dynamic (ever-changing) and interactive social processes that are difficult to handle.
What Causes Conflict?
There are five major sources of conflict regardless of whether the conflict is seen as interpersonal, intrapersonal, inter-organizational, communal, or social −
Relationship conflicts occur due to the presence of strong negative emotions, misperceptions, poor communication, misunderstandings, or repetition of negative behavior.
Data conflicts occur when people lack the information necessary to make wise and correct decisions as demanded by time, interpret information differently, are misinformed, or disagree over what data are relevant.
Interest conflicts are caused by competition over perceived or actual incompatible requirements.
Structural conflicts are caused due to oppressive patterns of human relationships like limited resources or authority, geographic constraints like distance or proximity, too little time, or too much time
Value conflicts are caused because of perceived or actual incompatible belief systems. Differences in values cause serious disputes and cannot be solved through negotiations alone.
Collaborative Procedures for Managing Conflict
Determining an appropriate response is a very essential outcome of conflict analysis. Some key attributes for managing conflicts are discussed below −
Negotiation − A group discussion and decision-making process among opposing parties. Its objective is to settle an agreement that ends the dispute.
Mediation − the process where an acceptable third party known as the mediator with limited or no authoritative decision-making power assists the main parties in a conflict to resolve their dispute.
Arbitration − an informal process whereby the parties submit the issues at stake to a mutually agreeable third party, who makes the decision and both the parties cooperate for them.
Adjudication − a process whereby an authority, a judge, or other official makes a decision based on the norms, policies, rules, regulations, and values of the society, and in conformity with legal statutes.
In collaborative conflict management, there is no single best way that is applicable in all situations. Deciding the most appropriate and legitimate means of addressing a dispute depends on the situation. Multiple ways of resolving conflicts should be used in combination.
The Process Map of Collaborative Conflict Management
The process map of collaborative conflict management includes three stages −
- Stage 1 − Pre-deliberation Phase
- Stage 2 − Signing an Agreement
- Stage 3 − Post-deliberation Phase
Stage 1 − Pre-deliberation phase
Step 1 − Analyze the conflict
A formal analysis starts by collecting detailed information about the conflict. Information about an issue is gathered through three sources − direct observation, secondary sources, and personal interviews.
The analysis should be updated throughout the process as new information is introduced and as people and their relationships change.
Step 2 − Develop a conflict management strategy
Determine who should participate − categories of participants, and the individuals who can represent interests in the best way.
Define the roles that each individual associated with the negotiation is expected to play − Including participants, the initiator, convener, technical resource expert, observers, and the logistics support person.
Stage 2 − Sign an agreement
Step 3 − Inform stakeholders about the strategy
Educate the parties − Parties must understand the context and root cause of the problem, issues, their own and other parties’ interests.
Define meeting ground rules − Ground rules are the rules of conduct that all parties need to abide during negotiations or other conflict management activities.
Step 4 − Establish ground rules for the negotiation
The parties should adopt the ground rules and protocols drafted during the planning phase.
Rules can be added or modified as per the requirement, but the entire group must approve any change before it is adopted.
Step 5 − Explore the issues and interests
Parties educate each other − They describe their perceptions on the issue, identify and discuss the problems, explain their concerns, and list their assumptions.
Identify and share interests − the reasons, requirements, concerns, and motivations underlying participants' positions rather than assert positions.
Step 6 − Specify the information needs
Briefing more information about issues and interests.
Identifying information that is available, and additional necessary information that is missing.
Mutually agreeing on methods for generating answers to technical questions, or an activity or process to execute when there is no consensus over technical issues.
Step 7 − Prioritize the issues
Put the issues into a sequence − such as labeling it as high-priority, medium-priority, low-priority, and undecided.
Beginning with a procedural or psychological agreement is a good strategy.
Step 8 − Generate options
Negotiators are supported to create multiple options for each issue, because the search for a good solution needs a broad discussion and thinking outside the box.
Multiple options are also advisable because it is quite common for party A to suggest an option that party B rejects.
The goal at this stage is to produce the broadest possible selection of alternatives possible.
Step 9 − Develop criteria for evaluating options
In this step, the parties need to assess how well their interests will be satisfied by each of the alternatives that have been generated collaboratively.
Using objective criteria facilitates the process of deciding which alternatives will be most satisfactory to all groups.
It also ensures that there are fair and independent standards for decision-making.
Step 10 − Evaluate the options
Encourage the parties to look closely at their BATNAs (i.e. Best Alternatives To a Negotiated Agreement).
Each party is required to determine whether it is better off with or without the proposed agreement.
Step 11 − Reach an agreement
There are several ways of coming up with an agreement −
Agreements in principle − Start with general principles and rules that all the parties can agree to. Then work on clarifying how these principles can be put in place to lead to an agreement peacefully.
First agreement in principle − The companies and the communities agree in principle that the companies should employ more local people.
Second agreement in principle − The companies and the communities agree in principle that those hired should have certain qualifications or skills demanded.
Third agreement in principle − The companies and the community agree in principle to develop a list of specific qualifications and skills that those employed must have.
Step 12 − Develop a written agreement
Present the draft to constituent − The parties to the dispute need time to confirm the options they agree to and obtain support from their constituents.
One of the greatest pitfalls in negotiations occurs when the negotiator for party exceeds his/her authority in reaching an agreement.
Etapa 3 - Fase posterior a la deliberación
Step 13 − Approve the agreement
Confirmar el acuerdo con un electorado más grande: una vez que se ha publicado un acuerdo, las partes negociadoras pueden desear confirmar su aceptabilidad para sus electores más amplios.
Hacer público el acuerdo: un punto final de la discusión mutua es hasta qué punto las partes interesadas desean hacer público su acuerdo.
Step 14 − Implement the agreement
Monitorear los resultados: un sistema de monitoreo facilita un punto central al que todas las partes pueden dirigir sus preocupaciones y sugerencias.
Decidir qué acciones constituyen violaciones del acuerdo y cómo manejarlas - El comité de monitoreo debe asumir la responsabilidad y dar cuenta de nombrar las violaciones y explorar las razones de cualquier infracción con la parte infractora.
La gestión colaborativa de conflictos es un proceso de aprendizaje para todos los participantes. Proporciona nuevos conocimientos sobre cómo influir en las decisiones, gestionar las diferencias y desarrollar una mejor comprensión y un mayor respeto por los intereses de los demás en el futuro. Por esta razón, es probable que los procesos de gestión colaborativa de conflictos resulten en mayores competencias para manejar situaciones de conflicto y un mayor sentido de responsabilidad en situaciones cargadas de conflicto.
Una nueva agenda para Picorda
Antecedentes
Picorda, un país conocido por la exquisita belleza natural de sus bosques de montaña, se enfrenta actualmente a una crisis ambiental. Para abordar este problema, se han tomado las siguientes medidas:
Se introdujo un nuevo programa de manejo forestal comunitario (CBFMP) en el Departamento de Medio Ambiente y Recursos Naturales (DENR), la agencia estatal es responsable de administrar y proteger los recursos naturales del país.
El CBFMP ahora está integrado en el proceso de progreso de Picorda, junto con sus múltiples objetivos de gestión del uso de la tierra de generación de ingresos, protección forestal y producción de alimentos.
Varios apoyos financieros de agencias de financiamiento internacionales permitieron al DENR ejecutar el programa por completo, pero crearon un patrón de evaluación defectuosa de la crisis ambiental existente.
Situación actual
Se ha formado un grupo de trabajo de Picorda, con voluntarios de la comunidad local, CBFMP, DENR y la agencia de financiación internacional. Se están llevando a cabo reuniones de grupo para determinar la agenda.
Los participantes de la reunión han compilado listas de problemas críticos para su discusión, incluida la formación de mediciones ambientales racionales; identificar requisitos correctivos dentro de las agencias, aumentar el apoyo a las comunidades para ayudarlas a cumplir con los objetivos del programa y determinar los límites territoriales.
Ha sido seleccionado para representar a las cuatro comunidades principales ubicadas dentro de la jurisdicción de CBFMP. La gente tiene grandes expectativas del programa, pero ha sido difícil acomodar todas las nuevas tareas que han surgido, hay tantas reuniones y tantos conflictos que abordar.
El mayor problema es que el mes pasado el gobierno cortó el 50% de la madera en su región, sin previo aviso y sin involucrar a la población local. Se trajeron trabajadores de fuera de la comunidad para realizar la cosecha, el cultivo y se llevaron todos los troncos. Todo el mundo está furioso y la gente ha exigido que aborde los siguientes problemas:
- ¿Quién es responsable de la debacle de las recientes cosechas de madera en la región?
- ¿A dónde se fueron la madera y las ganancias?
- ¿Por qué trajeron trabajadores del exterior?
Analice cómo aplicaría los métodos de gestión colaborativa para resolver estos problemas.