Kỹ thuật ước tính - Delphi băng rộng

Delphi Methodlà một kỹ thuật truyền thông có cấu trúc, ban đầu được phát triển như một phương pháp dự báo tương tác, có hệ thống dựa vào một nhóm chuyên gia. Các chuyên gia trả lời bảng câu hỏi trong hai hoặc nhiều vòng. Sau mỗi vòng, điều hành viên cung cấp một bản tóm tắt ẩn danh về dự báo của các chuyên gia từ vòng trước với lý do đưa ra các nhận định của họ. Các chuyên gia sau đó được khuyến khích sửa đổi các câu trả lời trước đó của họ dựa trên câu trả lời của các thành viên khác trong hội đồng.

Người ta tin rằng trong quá trình này, phạm vi câu trả lời sẽ giảm xuống và nhóm sẽ hội tụ về câu trả lời "đúng". Cuối cùng, quá trình được dừng lại sau khi một tiêu chí dừng được xác định trước (ví dụ: số vòng, đạt được sự đồng thuận và tính ổn định của kết quả) và điểm trung bình hoặc trung bình của các vòng cuối cùng xác định kết quả.

Phương pháp Delphi được phát triển vào những năm 1950-1960 tại RAND Corporation.

Kỹ thuật băng rộng Delphi

Vào những năm 1970, Barry Boehm và John A. Farquhar đã tạo ra Biến thể băng rộng của phương pháp Delphi. Thuật ngữ "băng rộng" được sử dụng bởi vì, so với Phương pháp Delphi, Kỹ thuật Delphi băng rộng liên quan đến sự tương tác lớn hơn và giao tiếp nhiều hơn giữa những người tham gia.

Trong Kỹ thuật Wideband Delphi, nhóm ước tính bao gồm người quản lý dự án, người điều hành, các chuyên gia và đại diện từ nhóm phát triển, tạo thành một nhóm 3-7 thành viên. Có hai cuộc họp -

• Cuộc họp khởi động
• Cuộc họp ước tính

Kỹ thuật băng rộng Delphi - Các bước

Step 1 - Chọn nhóm Dự toán và một người kiểm duyệt.

Step 2- Người điều hành tiến hành cuộc họp khởi động, trong đó nhóm được trình bày với đặc tả vấn đề và danh sách nhiệm vụ cấp cao, bất kỳ giả định hoặc ràng buộc nào của dự án. Nhóm thảo luận về vấn đề và các vấn đề ước tính, nếu có. Họ cũng quyết định các đơn vị ước tính. Người điều hành hướng dẫn toàn bộ cuộc thảo luận, theo dõi thời gian và sau cuộc họp khởi động, chuẩn bị một tài liệu có cấu trúc chứa đặc tả vấn đề, danh sách nhiệm vụ cấp cao, các giả định và đơn vị ước tính được quyết định. Sau đó, anh ta chuyển tiếp các bản sao của tài liệu này cho bước tiếp theo.

Step 3 - Mỗi thành viên trong nhóm Ước tính sau đó tạo riêng một WBS chi tiết, ước tính từng nhiệm vụ trong WBS và ghi lại các giả định đã thực hiện.

Step 4- Người điều hành gọi cho nhóm Ước tính để họp Dự toán. Nếu bất kỳ thành viên nào trong nhóm Ước tính trả lời rằng các ước tính chưa sẵn sàng, người điều hành sẽ cho thêm thời gian và gửi lại Thư mời họp.

Step 5 - Toàn bộ nhóm Dự toán tập hợp cho cuộc họp dự toán.

Step 5.1 - Khi bắt đầu cuộc họp Ước tính, người điều hành thu thập các ước tính ban đầu từ mỗi thành viên trong nhóm.

Step 5.2- Sau đó, anh ta vẽ một biểu đồ trên bảng trắng. Anh ta lập biểu đồ tổng dự toán dự án của mỗi thành viên dưới dạng X trên dòng Vòng 1, mà không tiết lộ tên tương ứng. Nhóm Ước tính có được ý tưởng về phạm vi ước tính, ban đầu có thể lớn.

Step 5.3- Mỗi thành viên trong nhóm đọc to danh sách nhiệm vụ chi tiết mà họ đã thực hiện, xác định bất kỳ giả định nào được đưa ra và đưa ra bất kỳ câu hỏi hoặc vấn đề nào. Các ước tính nhiệm vụ không được tiết lộ.

Danh sách nhiệm vụ chi tiết riêng lẻ góp phần tạo nên danh sách nhiệm vụ hoàn chỉnh hơn khi được kết hợp.

Step 5.4 - Sau đó, nhóm thảo luận về bất kỳ nghi ngờ / vấn đề nào mà họ có về nhiệm vụ mà họ đã đến, các giả định đã đặt ra và các vấn đề ước tính.

Step 5.5- Mỗi thành viên trong nhóm sau đó xem lại danh sách nhiệm vụ và các giả định của mình, và thực hiện các thay đổi nếu cần thiết. Các ước tính nhiệm vụ cũng có thể yêu cầu các điều chỉnh dựa trên cuộc thảo luận, được ghi chú là + N Giờ. để nỗ lực nhiều hơn và –N Giờ. cho ít nỗ lực hơn.

Sau đó, các thành viên trong nhóm kết hợp các thay đổi trong ước tính nhiệm vụ để đi đến tổng dự toán dự án.

Step 5.6 - Người điều hành thu thập các ước tính đã thay đổi từ tất cả các thành viên trong nhóm và vẽ chúng trên dòng Vòng 2.

Trong vòng này, phạm vi sẽ hẹp hơn so với vòng trước, vì nó dựa trên sự đồng thuận nhiều hơn.

Step 5.7 - Sau đó nhóm thảo luận về các sửa đổi nhiệm vụ mà họ đã thực hiện và các giả định.

Step 5.8- Mỗi thành viên trong nhóm sau đó xem lại danh sách nhiệm vụ và các giả định của mình, và thực hiện các thay đổi nếu cần thiết. Các ước tính nhiệm vụ cũng có thể yêu cầu điều chỉnh dựa trên cuộc thảo luận.

Các thành viên trong nhóm sau đó một lần nữa kết hợp các thay đổi trong ước tính nhiệm vụ để đi đến ước tính tổng dự án.

Step 5.9 - Người điều hành thu thập lại các ước tính đã thay đổi từ tất cả các thành viên và vẽ chúng trên dòng Vòng 3.

Một lần nữa, ở vòng này, phạm vi sẽ hẹp hơn so với vòng trước.

Step 5.10 - Lặp lại các bước 5.7, 5.8, 5.9 cho đến khi đáp ứng một trong các tiêu chí sau:

• Kết quả được hội tụ trong một phạm vi hẹp có thể chấp nhận được.
• Tất cả các thành viên trong nhóm không muốn thay đổi ước tính mới nhất của họ.
• Thời gian họp Ước tính được phân bổ đã kết thúc.

Step 6 - Quản lý Dự án sau đó tổng hợp các kết quả từ cuộc họp Dự toán.

Step 6.1 - Anh ta biên soạn các danh sách nhiệm vụ riêng lẻ và các ước tính tương ứng thành một danh sách nhiệm vụ chính duy nhất.

Step 6.2 - Anh ấy cũng kết hợp danh sách các giả định riêng lẻ.

Step 6.3 - Sau đó anh ta xem lại danh sách nhiệm vụ cuối cùng với nhóm Ước tính.

Ưu điểm và nhược điểm của kỹ thuật băng rộng Delphi

Ưu điểm

• Kỹ thuật Wideband Delphi là một kỹ thuật ước tính dựa trên sự đồng thuận để ước tính nỗ lực.
• Hữu ích khi ước tính thời gian để thực hiện một nhiệm vụ.
• Sự tham gia của những người có kinh nghiệm và họ ước tính riêng lẻ sẽ dẫn đến kết quả đáng tin cậy.
• Những người sẽ làm công việc đang lập các ước tính do đó đưa ra các ước tính hợp lệ.
• Tính ẩn danh được duy trì xuyên suốt giúp mọi người có thể tự tin bày tỏ kết quả của mình.
• Một kỹ thuật rất đơn giản.
• Các giả định được lập thành văn bản, thảo luận và thống nhất.

Nhược điểm

• Hỗ trợ quản lý là bắt buộc.
• Kết quả ước tính có thể không phải là những gì ban quản lý muốn nghe.