Gestione strategica - Guida rapida

UN strategy è un piano d'azione costruito per raggiungere un obiettivo specifico o una serie di obiettivi in ​​un tempo definito, operando in un quadro organizzativo.

Secondo Rajiv Nag, Donald Hambrick e Ming-Jer Chen, "La gestione strategica è il processo di costruzione di capacità che consentono a un'azienda di creare valore per i clienti, gli azionisti e la società mentre opera in mercati competitivi".

Il process of strategic management entails -

• Indicare specificamente la missione, la visione e gli obiettivi dell'azienda
• Sviluppare le politiche e i piani per raggiungere gli obiettivi prefissati
• Allocare le risorse per l'attuazione di queste politiche e piani

Tenere d'occhio spese e obiettivi

Un registro equilibrato di piani e politiche in relazione alle mosse operative viene utilizzato per valutare le prestazioni complessive dell'azienda. Partendo dal livello esecutivo, il punto di partenza fondamentale è l'interesse, i bisogni e le aspettative degli stakeholder (es. Finanzieri, clienti, proprietari, ecc.)

L'immagine seguente è un esempio di una mappa strategica applicabile a un'organizzazione del settore pubblico. Mostra come i vari obiettivi sono collegati tra loro e fornisce le traiettorie per raggiungere questi obiettivi.

Approcci comuni alla strategia

Richard P. Rumelt

La definizione di strategia di Rumelt include i seguenti passaggi:

• Diagnosis- Quale problema deve essere affrontato? In che modo la visione, la missione e gli obiettivi di un'azienda implicano le sue azioni?

• Guiding Policy - Quale sarà, secondo l'approccio dell'azienda, il framework per risolvere i problemi?

• Action Plans- Come sarebbero le operazioni (in dettaglio)? Come possono essere messi in atto i processi per essere in sincronia con le linee guida politiche e per affrontare i problemi disponibili nella diagnosi?

Michael Porter

Nel 1980, Michael Porter ha fornito i seguenti quattro elementi chiave che devono essere considerati durante la definizione di una strategia competitiva. Gli elementi sono -

• SWOT, in particolare i punti di forza e di debolezza dell'azienda
• Punti etici o valori personali dei dirigenti chiave (ad esempio, la direzione o il consiglio di amministrazione)
• Opportunità e minacce del settore
• Aspettative più ampie della società e delle parti interessate

Henry Mintzberg

Mintzberg ha ipotizzato cinque approcci di base, popolarmente noti come 5P, che possono aiutare a sviluppare solide strategie di business.

• Strategy as plan- La strategia è una linea d'azione diretta per raggiungere la serie di obiettivi prefissata; questi sono simili ai vari concetti di pianificazione strategica.

• Strategy as pattern- La strategia qui emerge da un modello coerente di comportamento organizzativo passato. Una strategia viene realizzata nel tempo anziché essere pianificata o prevista.

• Strategy as position - Ciò include l'individuazione dei marchi, dei prodotti o delle società all'interno del mercato e dell'industria a seconda del quadro concettuale dei consumatori dell'azienda o di altri stakeholder.

• Strategy as ploy - Questa è una manovra e manipolazione specifica intesa a superare in astuzia un concorrente.

• Strategy as perspective - Questo tipo di strategia si basa sulla "teoria del business" o può essere un'estensione naturale di una data mentalità o attributi ideologici dell'organizzazione.

In un ambiente stabile e prevedibile, la pianificazione strategica può consentire a un'organizzazione di raggiungere, gestire e mantenere il successo. Ma nelle situazioni del mondo reale, solo poche organizzazioni e i loro dirigenti sperimentano una situazione perfettamente stabile e prevedibile. Ecco perché è importante comprendere i concetti di strategie intese, emergenti e realizzate. Allo stesso modo, sono importanti anche strategie deliberate e non realizzate.

Strategia prevista

Una strategia prevista si occupa delle intenzioni dell'organizzazione. È la strategia che un'organizzazione nel mercato spera di attuare. Pertanto, le strategie previste sono spesso descritte in dettaglio nel piano strategico dell'organizzazione. Un piano strategico realizzato per una nuova azienda è noto come business plan. Questo piano è una strategia approssimativa che intende mantenere l'organizzazione in carreggiata. È, quindi, una strategia prevista.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, uno studente universitario a Yale nel 1965, aveva il compito di preparare un piano aziendale per un'azienda come incarico. Il suo piano era di un servizio di corriere. Smith aveva descritto un nuovo sistema di consegna reso efficace spedendo i pacchi tramite un hub centrale e quindi spedendo questi pacchi alle loro destinazioni.

A Smith l'idea piacque così tanto che diede vita a Federal Express (FedEx) che seguiva il piano aziendale che aveva preparato come progetto. Oggi, Frederick Smith ha una ricchezza di oltre 2 miliardi di dollari e FedEx è l'ottava delle aziende più ammirate al mondo come descritto dalla rivista Fortune . Quindi, possiamo dire che la strategia prevista da Smith ha funzionato in modo molto efficace di quanto nemmeno lui avrebbe potuto immaginare.

Strategia emergente

Una strategia emergente è quella che emerge con il tempo. È una strategia non pianificata che viene creata da un'organizzazione mentre agisce in risposta alle varie minacce, opportunità e sfide impreviste. Anche le strategie emergenti sono di natura dinamica. Le strategie emergenti possono provocare sia il successo che il fallimento a seconda dell'efficacia della strategia. Di seguito è riportato un esempio di strategie emergenti fallite.

Fallimento della strategia emergente ZapMail di FedEx

A metà degli anni '80, FedEx si allontanò dalla sua strategia prevista di concentrarsi sulla consegna di pacchi per monetizzare da una tecnologia nuova ed emergente: i fax (fax). FedEx ha sviluppato un nuovo servizio, noto come ZapMail, in cui i documenti venivano inviati via fax tra gli uffici FedEx e poi consegnati agli uffici dei clienti. Il sistema ZapMail era stato afflitto da problemi tecnici che hanno solo frustrato i clienti. ZapMail è stato interrotto in poco tempo e la società ha perso centinaia di milioni di dollari.

Strategia realizzata

Una strategia realizzata è una strategia reale e pratica. È la strategia che un'azienda effettivamente segue. Le strategie realizzate sono spesso un sottoprodotto della strategia prevista da un'organizzazione (cioè, i piani dell'azienda), la strategia deliberata dell'azienda (cioè, le parti della strategia prevista che un'organizzazione continua a perseguire nel tempo) e la sua strategia emergente (cioè , cosa fa l'azienda in risposta a opportunità e sfide impreviste).

Nella maggior parte degli altri casi, tuttavia, le strategie originarie previste dalle aziende vengono perse durante il percorso. Le sezioni abbandonate della strategia originale e prevista sono note comenon-realized strategy. Di seguito è riportato un esempio di strategia di successo non realizzata.

Successo della strategia non realizzata ad Avon

David McConnell era un aspirante autore in difficoltà che cercava di vendere i suoi libri. Ha deciso di offrire profumo in omaggio con i suoi libri. I libri di McConnell non ebbero mai successo, ma i suoi profumi divennero popolari. Nasce la California Perfume Company, che ora è conosciuta come Avon. Per McConnell, una strategia non realizzata per diventare uno scrittore di successo non ha mai preso forma, ma attraverso Avon si è evoluta una strategia realizzata di grande successo.

The Social Network

Il concetto originale del proprietario di Facebook Mark Zuckerberg nel 2003 era mediocre. Ha creato il "FaceMash" in cui si poteva votare l'attrattiva delle giovani donne. Successivamente è diventato un social network online chiamato The Facebook che era riservato agli studenti di Harvard.

Era diventato sorprendentemente popolare ed è stato trasformato in Facebook, per essere utilizzato da tutti. L'enfasi di Facebook sulla costruzione di una cerchia di amici è diversa dal concetto originale di Zuckerberg. In effetti, le strategie emergenti e realizzate di Zuckerberg si sono rivelate molto più efficaci della strategia prevista.

La gestione strategica è un processo di analisi delle principali iniziative che contengono risorse e prestazioni in ambienti esterni, che il top management di un'azienda gestisce per conto dei proprietari dell'azienda.

Il diagramma seguente illustra le cinque fasi importanti del processo di gestione strategica.

Le cinque fasi della gestione strategica

La gestione strategica è uno sforzo molto ampio, complicato e in continua evoluzione. Pertanto, è utile raggrupparlo in una serie di passaggi solidi per descrivere il processo di gestione strategica. Le strutture di gestione strategica più comuni e utilizzate comprendono cinque fasi, raggruppate in due fasi generali: formulazione e implementazione.

Formulazione

• Analysis- L'analisi implica ricerche di mercato, finanziarie e aziendali complete sugli ambienti esterni e competitivi. Il processo include la conduzione di Porter's Five Forces, SWOT, PESTEL e analisi di gestione della catena del valore e la combinazione di competenze in ogni settore che fa parte della strategia.

• Strategy Formation- Dopo aver analizzato gli ambienti interni ed esterni, l'organizzazione arriva a una strategia generica (ad esempio, basso costo, differenziazione, ecc.) Basata sulle implicazioni della catena del valore. È fatto per derivare e massimizzare la competenza di base e potenziali vantaggi competitivi.

• Goal Setting- La definizione degli obiettivi è il passo successivo della formazione della strategia. Poiché la strategia definita è in mano, la direzione tende ora a scoprire e comunicare gli obiettivi e gli obiettivi dell'azienda che sono collegati ai risultati, ai punti di forza e alle opportunità previsti.

Implementazione

• Structure- La fase di implementazione ha la funzione fondamentale di strutturare i processi gestionali ed operativi. Poiché esiste una strategia in atto, l'azienda ora desidera consolidare la struttura organizzativa e i modelli di leadership (apportando molti cambiamenti se necessario).

• Feedback- Il feedback è la fase finale del processo di gestione strategica. In questa fase finale della strategia, tutte le cifre di bilancio vengono raccolte e diffuse per la valutazione. Il calcolo degli indici finanziari e le revisioni delle prestazioni vengono consegnati a manager, dirigenti e dipartimenti interessati.

La gestione strategica è un processo continuo. Inizia con la definizione della visione, missione, obiettivi e traguardi dell'organizzazione.

Visione

La visione rimane al primo posto nella gerarchia principale dell'intento strategico. Spiega ciò che l'organizzazione vuole ottenere in ultima analisi a lungo termine.

John Kotter definisce la visione come: "È una dichiarazione dell'organizzazione nel futuro".

Alex Miller e Gregory Dess hanno definito la visione come "la categoria di intenzioni che sono ampie, onnicomprensive e lungimiranti".

Vantaggi della visione

Alcuni vantaggi di un'organizzazione che ha una visione sono i seguenti:

• La visione promuove l'idea di esperimento.
• Vision promuove la riflessione a lungo termine sull'organizzazione.
• Le visioni sono uno dei principali fattori per favorire l'assunzione di rischi.
• La visione rende un'organizzazione più competitiva, originale e unica.
• Una buona visione è un fattore di rappresentazione dell'integrità.
• La visione ispira e motiva le persone che lavorano in un'organizzazione.

Missione

Le dichiarazioni di missione sono responsabili del ruolo che un'organizzazione svolge nella società.

Alcune definizioni di missione sono le seguenti:

David Hunger e Thomas Wheelen sono del parere che la missione sia "lo scopo o la ragione dell'esistenza dell'organizzazione".

John L. Thompson afferma che la missione è "lo scopo essenziale dell'organizzazione, in particolare per quanto riguarda il motivo per cui esiste, la natura dell'attività in cui si trova e i clienti che cerca di servire e soddisfare".

Secondo David F. Harvey "Una missione fornisce la base per la consapevolezza di un senso di scopo, l'ambiente competitivo, il grado in cui la missione dell'azienda si adatta alle sue capacità e alle opportunità che il governo offre".

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "Apple progetta Mac, i migliori personal computer del mondo, insieme a OS X, iLife, iWork e software professionale. Apple guida la rivoluzione della musica digitale con i suoi iPod e il negozio online iTunes. Apple ha reinventato il telefono cellulare con il suo rivoluzionario iPhone e App Store e sta definendo il futuro dei dispositivi mobili e dei dispositivi informatici con iPad ".

Ranbaxy Industries - "Diventare una società farmaceutica internazionale basata sulla ricerca."

Obiettivi e traguardi

Gli obiettivi ci parlano dei risultati finali finali che l'azienda vuole ottenere elaborando una strategia per un periodo di tempo selezionato. Gli obiettivi includono un'ampia categoria di questioni finanziarie e non finanziarie che un'azienda desidera raggiungere in un dato periodo di tempo. Gli obiettivi sono i modi che specificano come devono essere raggiunti gli obiettivi dell'azienda. È importante sottolineare che gli obiettivi sono la manifestazione degli obiettivi anche quando non sono dichiarati.

Differenze tra obiettivi e obiettivi

• Gli obiettivi sono una categoria ampia mentre gli obiettivi sono concisi e specifici.
• Gli obiettivi sono generalmente fissati per un futuro relativamente più lungo degli obiettivi.
• Gli obiettivi sono generalmente azioni che sono maggiormente influenzate dall'ambiente esterno.
• Gli obiettivi non vengono mai quantificati ma gli obiettivi sono sempre quantificati.

Organizational performanceè un concetto multidimensionale. Per le aziende, le prestazioni organizzative significano quanto un'organizzazione corrisponde alla sua visione, missione e obiettivi. La valutazione delle prestazioni organizzative è fondamentale per la gestione strategica. I manager devono comprendere le prestazioni dell'organizzazione per capire se sono necessari eventuali cambiamenti strategici.

Due importanti considerazioni per la valutazione sono:

• Misure di performance e
• Referenti delle prestazioni

Performance measuressono una sorta di metrica con cui le organizzazioni possono essere misurate. I profitti, il prezzo delle azioni e le prestazioni delle vendite sono i fattori comuni per capire meglio quanto un'organizzazione sta competendo sul mercato e per prevedere i risultati futuri.

Performance referentssono anche importanti. È un benchmark o uno standard utilizzato per abbinare la posizione di un'organizzazione in una misurazione delle prestazioni.

Il Balanced Scorecard

Il professor Robert Kaplan e il professor David Norton dell'Università di Harvard hanno sviluppato uno strumento chiamato "balanced scorecard". La Balanced Scorecard tiene traccia di un piccolo numero di misure chiave che collettivamente si riferiscono a quattro dimensioni:

• Misure finanziarie
• Misure del cliente
• Misure dei processi aziendali interni
• Misure di apprendimento e crescita

Misure finanziarie

Le misure della performance finanziaria sono legate all'efficacia e ai profitti dell'organizzazione. Gli esempi includono rapporti finanziari come ritorno sulle attività, rendimento del capitale proprio e ritorno sull'investimento. Alcune altre misure finanziarie molto comuni sono i profitti e il prezzo delle azioni. Tali misure ci aiutano a valutare e rispondere alla domanda chiave "Come ci vedono gli azionisti?" Le misure finanziarie sono fondamentali per l'esistenza di un'azienda e sono da tempo oggetto di interesse per senior manager e investitori.

Misure del cliente

Le misure delle prestazioni dei clienti sono attrazione, soddisfazione e fidelizzazione del cliente. Queste misure rispondono alla domanda chiave "Come ci vedono i clienti?" Esempi possono essere il numero di nuovi clienti aggiunti e la percentuale di acquisti ripetuti da parte dei clienti.

Misure del processo aziendale interno

Le misure delle prestazioni dei processi aziendali interni sono collegate all'efficienza organizzativa. Aiutano a rispondere alla domanda chiave "In cosa dobbiamo eccellere?" Esempi sono il momento della produzione della merce o della fornitura di un servizio. Anche il tempo impiegato da un'organizzazione per costruire un nuovo prodotto e renderlo disponibile sul mercato è un esempio di questa misura.

Misure di apprendimento e crescita

Le misure di apprendimento e crescita delle prestazioni si riferiscono al futuro. Tali misure offrono una panoramica per rispondere alla domanda: "Possiamo continuare a migliorare e creare valore?" Le misure di apprendimento e crescita si concentrano solitamente sull'aspetto dell'innovazione. Un esempio di questa misura è il numero di nuove competenze acquisite dai dipendenti ogni anno.

La triplice conclusione

Ralph Waldo Emerson ha dichiarato: “Fare bene è il risultato di fare del bene. Questo è il significato del capitalismo ". La balanced scorecard offre una buona struttura per aiutare i dirigenti a comprendere le prestazioni di un'organizzazione; gli altri quadri si concentrano su aree, compresa la responsabilità sociale.

Uno di questi quadri, la tripla linea di fondo, sottolinea le tre P, people (assicurandosi che le azioni siano socialmente responsabili), il planet (assicurandosi che promuova la sostenibilità ambientale) e organizzativa tradizionale profit.

Starbucksha responsabilità nei confronti del pianeta, che ha stabilito creando una dichiarazione di missione ambientale. La sua dichiarazione di intenti afferma: Starbucks è impegnata in un ruolo di leadership ambientale in tutti gli aspetti della nostra attività. Per il "popolo", Starbucks acquista chicchi di caffè da agricoltori che lavorano in buone condizioni e sono ben pagati. Tuttavia, anche l'azienda vuole essere redditizia.

La parola "celebrità" viene solitamente utilizzata per attori, star dello sport e musicisti. Tuttavia, nell'era moderna dei mass media, anche alcuni CEO, come Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart e Donald Trump, hanno raggiunto lo status di celebrità.

CEO Celebrity - Pro e contro

La celebrità del CEO è una risorsa immateriale per l'azienda e può spesso portare a maggiori opportunità offerte all'azienda. Assumere o gestire un CEO di celebrità può aumentare il prezzo delle azioni, migliorare l'immagine dell'azienda e motivare i dipendenti e rendere contenuti gli altri stakeholder.

Ci sono anche degli svantaggi associati. L'aumento dello status di CEO di celebrità significa che il divario tra la performance aziendale reale e quella attesa sarà amplificata. Inoltre, se un CEO di celebrità è immorale, sbagliato o illegale, è probabile che l'azienda del CEO attiri una copertura mediatica più negativa che solleverà problemi.

Tipi di CEO

Esistono vari tipi di CEO. I più comuni sono i seguenti:

Icone

Le icone sono gli amministratori delegati che possiedono sia fama che alta reputazione. L'icona CEO è attribuita alla combinazione di stile e sostanza nello svolgimento delle responsabilità lavorative del CEO. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates e Warren Buffett sono icone.

Canaglia

Gli amministratori delegati che hanno un'alta fama relativa ma una bassa reputazione sono chiamati furfanti. Questi amministratori delegati sono abbastanza conosciuti ma, allo stesso tempo, sono abbastanza diffamati. Il tardoLeona Helmsley era un prototipo di mascalzone.

Gemme nascoste

Le gemme nascoste sono gli amministratori delegati che non hanno molta fama ma gestiscono un'alta reputazione positiva. Questi amministratori delegati rimangono nell'oscurità relativamente più elevata mentre gestiscono e guidano le loro aziende al successo. Le loro capacità e competenze sono note a coloro che sono nella propria azienda o sono concorrenti. Un esempio di gemme nascoste tipo di CEO èAnne Mulcahy.

Silent Killers

Gli assassini silenziosi sono trascurati e ignorati come fonti di danno per le loro aziende. La scarsa etica o l'incompetenza degli assassini silenziosi può essere rilevata molto tardi. È un dato di fatto che gli assassini silenziosi a volte sono peggiori dei mascalzoni.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Tony Stark è impazzito? Tony Stark, CEO di Stark Industries, ha sorpreso i suoi azionisti, dipendenti e il mondo quando ha cambiato la missione di Stark Industries da uno dei principali produttori di armi al mondo a un produttore di energia pulita e socialmente responsabile.

Riabilitazione delle celebrità

Per gli amministratori delegati di celebrità, i loro discorsi e le loro azioni possono e spesso afferrare la prima pagina di un quotidiano nazionale o di popolari notizie notturne in prima serata. Pertanto, devono essere molto responsabili e consapevoli delle implicazioni di tutto ciò che dicono o fanno in tutte le situazioni. È responsabilità dell'amministratore delegato mantenere sempre un alto livello di integrità e responsabilità.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

L'autore Walter Isaacson cita le parole di Steve Jobs sulla biografia di Gates in Jobs -

“Bill è fondamentalmente privo di fantasia e non ha mai inventato nulla, motivo per cui penso che ora si trovi più a suo agio nella filantropia che nella tecnologia. Ha semplicemente strappato senza vergogna le idee di altre persone. " Gates ha respinto con tatto i commenti aspri (Kerns, 2011).

Nel mondo degli affari e accademico, il livello a cui un'impresa è imprenditoriale è comunemente noto come "orientamento imprenditoriale" (EO). Il concetto di EO fornisce un grande impulso a concentrarsi non solo sull'imprenditorialità, ma espandendosi dalla gestione e raggiungendo il marketing all'assistenza sanitaria.

L'EO viene misurato dai seguenti fattori principali.

• Risk-taking- L'assunzione di rischi è una caratteristica chiave legata all'imprenditorialità. È il rischio che gli individui corrono lavorando per se stessi anziché essere impiegati. È la tendenza a prendere il sentiero inesplorato di essere all'avanguardia nella costruzione di una strategia.

• Pro-activeness - La proattività illustra la natura delle azioni imprenditoriali per valutare le opportunità future, sia per quanto riguarda i prodotti o le tecnologie, sia in sintonia con i mercati e la domanda dei consumatori.

• Innovativeness- Innovatività si riferisce all'introduzione di diversi tipi di prodotti o servizi nel mercato. Gli imprenditori sono innovativi per il fatto stesso del loro ingresso nel mercato. Nel concetto di EO, l'innovatività sottolinea principalmente l'importanza della leadership tecnologica per l'azienda e anche alcuni cambiamenti nelle linee di prodotto dell'azienda.

• Competitive aggressiveness- L'aggressività competitiva è l'azione di un'azienda di impegnarsi con i suoi concorrenti. Distingue tra le società che rifuggono dalla concorrenza diretta da altre società che competono in modo aggressivo nei mercati di destinazione dei loro concorrenti.

• Autonomy - L'autonomia si riferisce all'azione indipendente di un individuo o di un team nel portare avanti un'idea o una visione e portarla a termine senza essere demotivati ​​o dominati da colli di bottiglia organizzativi eccessivamente stringenti.

Approfondimenti sull'efficacia dell'EO

Lo scopo della ricerca empirica su EO di Miller è stato quello di "mostrare i meriti di un approccio configurazionale allo studio delle organizzazioni" citando esempi di come l'imprenditorialità ha diversi driver e diverse manifestazioni effettive in diversi settori.

Gli studi hanno rivelato una vasta gamma di fattori che possono influenzare il modo in cui l'EO si relaziona alla performance aziendale. Contengono fattori interni come la conoscenza tecnica e di mercato all'interno dell'azienda e fattori esterni come le dinamiche del settore.

Diversi studi hanno trovato differenze tra diversi contesti culturali e altri fattori esterni. Da un punto di vista strategico e di definizione delle politiche, EO può creare e distruggere l'essenza stessa dell'intento delle aziende di costruire un mercato di successo attorno ai suoi prodotti o servizi.

La domanda originale sollevata da Miller: in che modo l'imprenditorialità differisce nelle diverse aziende? E una sua estensione logica - può fornire la chiave dell'idea stessa di imprenditorialità e di EO.

Se la ricerca potesse stabilire che un EO forte è vantaggioso per le aziende, i responsabili politici e i responsabili dei programmi possono indirizzare gli interventi alle aziende che saranno più vantaggiosi da un più forte senso di EO.

L'ambiente esterno è costituito dai fattori esterni all'azienda che influenzano la capacità di funzionare dell'azienda. Alcune sezioni degli elementi esterni sono manipolate e gestite dal marketing aziendale, ma le altre necessitano dell'organizzazione per apportare modifiche.

È importante monitorare i componenti principali dell'ambiente esterno di un'azienda e tenerli sempre sotto stretto controllo. Se l'azienda non è in grado di giudicare il proprio ambiente esterno, potrebbe non riuscire a soddisfare le richieste del mercato.

Ambiente esterno dell'organizzazione - Cinque componenti

Di seguito sono riportati i cinque componenti dell'ambiente esterno:

Clienti

Si può tentare di influenzare i clienti, attraverso il marketing e il rilascio strategico delle informazioni aziendali. Tuttavia, infine, la relazione di un'azienda con i clienti si basa sulla ricerca di modi per consentire loro di acquistare i servizi o i prodotti. La ricerca di mercato è lo strumento per determinare l'efficacia della comunicazione di marketing dell'azienda e per prendere una decisione sulle modifiche da apportare ai prossimi programmi di marketing per migliorare le vendite.

Governo

Le normative governative, in particolare relative allo sviluppo del prodotto, all'imballaggio e alla spedizione, svolgono un ruolo importante nel costo del business. Influenza anche la capacità di espandersi in mercati nuovi ed emergenti. Il governo può emanare nuove normative su come un'azienda deve imballare i prodotti per la spedizione, il che può aumentare i costi unitari che incidono sui margini di profitto. Le norme legali internazionali creano processi che l'azienda deve seguire per ottenere il prodotto commercializzato nei mercati esteri.

Economia

L'azienda deve essere efficiente nel monitorare l'economia e reagire ad essa, piuttosto che cercare di modellarla o manipolarla in base alle sue esigenze. I fattori economici influenzano il modo in cui i prodotti vengono commercializzati, la quantità di denaro speso per la crescita del business e la natura dei mercati target che l'azienda perseguirà.

concorrenza

La concorrenza influenza il modo in cui un'azienda fa affari e come si rivolge al mercato di riferimento. È una strategia per trovare mercati con meno concorrenza, oppure l'azienda può decidere di competere direttamente nello stesso mercato di destinazione. Il successo e il fallimento dei concorrenti influenzano anche la pianificazione del marketing. Ad esempio, se un concorrente di lunga data decide di interrompere la commercializzazione a causa di perdite finanziarie, sarebbe importante modificare la pianificazione per trarre vantaggio dalla condizione.

Opinione pubblica

Gli scandali possono essere dannosi per l'immagine dell'organizzazione. La percezione del pubblico su un'organizzazione può influenzare le vendite. Potrebbe diminuire se è negativo o aumentare le vendite con notizie aziendali positive.

Un'organizzazione può influenzare l'opinione pubblica rilasciando informazioni strategiche tramite comunicato stampa. Tuttavia, è anche molto importante monitorare e giudicare l'opinione pubblica per tentare di disinnescare potenziali problemi prima che vadano fuori controllo.

L'analisi dell'ambiente esterno è una parte importante della gestione strategica.

Analisi PESTEL

L'analisi PESTEL include analisi politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ambientali e legali. È un'analisi dell'ambiente esterno per condurre un'analisi strategica o eseguire ricerche di mercato. Offre una certa panoramica dei vari fattori macroambientali che l'azienda deve considerare.

• Political factorsl'analisi è correlata a come e in che misura un governo interferisce nell'economia. Nello specifico, i fattori politici includono la politica fiscale, il diritto del lavoro, il diritto ambientale, le restrizioni commerciali, le tariffe e la stabilità politica. I fattori politici possono anche essere correlati a beni e servizi che il governo consente (beni di merito) e quelli che il governo non vuole consentire (beni demeriti). Il governo può avere una grande influenza sulla salute, l'istruzione e le infrastrutture generali di un paese.

• Economic factorscontengono fattori come la crescita economica, i tassi di interesse, i tassi di cambio e il tasso di inflazione. Questi fattori possono avere un effetto influente sul modo in cui le aziende operano e prendono decisioni. Ad esempio, i tassi di interesse possono influenzare il costo del capitale dell'azienda e quindi influenzare la crescita e l'espansione del business. I tassi di cambio possono influenzare i costi di esportazione e l'offerta e il prezzo delle importazioni.

• Social factorscontengono questioni come la coscienza sanitaria, il tasso di crescita della popolazione, la distribuzione per età, gli atteggiamenti professionali e l'enfasi sulla sicurezza. Le tendenze nei fattori sociali possono influenzare la domanda di beni di un'azienda e il modo in cui l'azienda opera. Ad esempio, l'invecchiamento della popolazione porta a una forza lavoro più piccola e meno disponibile (e aumenta il costo del lavoro). Inoltre, le aziende possono cambiare varie strategie di gestione in sincronia con le tendenze sociali (come il reclutamento di più donne).

• Technological factorsincludere aspetti ecologici e ambientali, come l'attività di ricerca e sviluppo, l'automazione, gli incentivi tecnologici e il tasso di cambiamento tecnologico. Possono determinare barriere all'ingresso, livello di produzione minimo efficiente e influenzare le decisioni di outsourcing. Inoltre, i cambiamenti tecnologici possono influire sui costi, sulla qualità e portare all'innovazione.

• Environmental factorssono condizioni come il tempo, il clima e il cambiamento climatico, che possono influenzare in particolare i settori del turismo, dell'agricoltura e delle assicurazioni. La crescente consapevolezza dei cambiamenti climatici sta aumentando l'interesse per il modo in cui le aziende operano e quali prodotti offrono; sta creando nuovi mercati e danneggiando quelli esistenti.

• Legal factorsincludere leggi relative a discriminazione, tutela dei consumatori, antitrust, occupazione, salute e sicurezza. Questi fattori possono influenzare le operazioni, i costi e la domanda dei prodotti. Anche fattori legali possono influenzare il valore del marchio e la reputazione di un'azienda. Sono sempre più prestate maggiore attenzione nell'attuale decennio.

Giudicare il settore è un'importante funzione strategica. Senza una corretta comprensione del settore, è impossibile prendere decisioni strategiche riguardo ai prodotti e ai servizi.

Dimensioni del mercato

È importante sapere quanto è grande l'opportunità e perché vale la pena perseguirla. Ciò significa trovare il numero di clienti e quali sono le possibilità di guadagno?

Forze e tendenze del settore

Ora dovrai delineare cosa sta succedendo nel settore. L'analisi di PEST e Porter può aiutare in questo senso.

Analisi dei parassiti

• P - Political factors - Qual è il ruolo del governo?

• E - Economic factors - Qual è lo stato dell'economia?

• S - Social factors - Quali sono le tendenze, i dati demografici, gli atteggiamenti dei consumatori, i modelli di acquisto e le opinioni?

• T - Technological factors - Qual è l'effetto del cambiamento delle tendenze tecnologiche nel tuo settore?

Analisi delle 5 forze di Porter

• Threat of New Entrants- Quanto è difficile (o facile) per qualcuno entrare nel tuo settore? Se è molto facile, sarà affollato di concorrenti.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Se un altro prodotto o servizio può diminuire la domanda o sostituirti, c'è un rischio.

• Bargaining Power of Customers- In termini di prezzo e termini, quanto potere ha il tuo cliente? Sono organizzati per utilizzare il potere d'acquisto?

• Bargaining Power of Suppliers - Se per te è difficile o quasi impossibile cambiare, significa che i fornitori hanno il sopravvento.

• Competitive Rivalry of the Market - Considerando le prime quattro forze, puoi arrivare a una buona comprensione del campo di gioco.

concorrenza

Una volta individuata la dimensione del mercato e acquisito la conoscenza dei concorrenti nel settore, dovrai iniziare a eliminare i nomi e indicare i tuoi principali concorrenti. Per questo, un'analisi SWOT è importante.

Analisi SWOT

• S – Strengths - Cosa hanno i concorrenti, ovvero tecnologia, marchio, persone o catena del valore snella?

• W – Weakness - Mancano una gestione esperta, un servizio clienti inaffidabile e una scarsa fidelizzazione dei clienti?

• O - Opportunities - I vantaggi: ci sono tendenze o cambiamenti ambientali che potrebbero avvantaggiarli?

• T – Threats - Quali sono i tipi di minacce che tengono preoccupati i concorrenti?

Strategia competitiva generica

• Cost Leadership - Questo si riferisce alla capacità di scalare le operazioni al fine di offrire prezzi più bassi.

• Differentiation - È qui che il tuo prodotto o servizio offre qualcosa di diverso da quelli degli attuali leader di costo e si distingue per il fattore "novità".

• Segmentation - Si tratta di concentrarsi su un mercato target molto specifico o di "nicchia" e di concentrarsi sulla creazione di trazione con una domanda di mercato inferiore.

Strategic Mapping è un processo per valutare la concorrenza e la posizione relativa di un'organizzazione.

Prospettiva di mercato su altri giocatori

Il concetto, gruppo strategico, utilizzato nella gestione strategica, raggruppa le organizzazioni all'interno di un settore che hanno un insieme simile di strategie o modelli di business simili.

Per essere redditizio e fare la differenza sul mercato, prendi i primi cinque altri giocatori nel tuo gruppo strategico. Fare un elenco. Sviluppa un profilo per ciascuno, individuando quanto segue:

• Quali servizi vengono offerti da loro?

• Con quale gruppo di beneficiari stanno lavorando?

• Qual è il loro probabile impatto?

• Quali sono i loro progetti futuri? In che modo il rapporto con loro ti consente di fornire servizi migliori?

Oltre a conoscere questi giocatori, è anche molto importante conoscere il mercato in cui lavorano i giocatori del gruppo e come questo potrebbe influire sulle strategie future. Pensa ai due fattori più importanti che determinano il successo (o assicurano risultati) per gli utenti o i beneficiari della tua organizzazione o dei tuoi servizi. Di seguito sono riportati alcuni esempi di alcuni fattori:

• La possibilità di accedere immediatamente al servizio
• Un servizio unico per tutte le esigenze
• Un servizio su misura in base alle loro esigenze uniche

Dopo aver selezionato i primi due fattori come applicabile, redigere una matrice che mostri ogni fattore come mostrato nell'esempio seguente.

Esempio di mappa strategica del gruppo

Descrizione del diagramma

Il diagramma mostra un rettangolo con quattro quadranti con "Accesso immediato" sull'asse y e "Servizio su misura" sull'asse x. Disegnati nella posizione appropriata sulla griglia (rispetto a questi due fattori) sono gli altri quattro giocatori. La dimensione del cerchio che rappresenta ciascuno corrisponde alla loro dimensione nel mercato.

Crea la tua mappa strategica del gruppo

Posiziona tutti gli altri giocatori nel gruppo di mappatura strategica della tua organizzazione su questa matrice. Disegna un cerchio per ciascuno che offra un'idea delle loro dimensioni relative. Disegna anche lì un cerchio per la tua organizzazione. Ci sono delle lacune? Ci sono sovrapposizioni? Ci sono opzioni per il cambiamento?

La teoria basata sulle risorse sostiene che il possesso di risorse strategiche fornisce a un'organizzazione un'opportunità d'oro per sviluppare vantaggi competitivi rispetto ai suoi rivali.

Tipi di risorse

Una risorsa è preziosa fino a che aiuta un'azienda a creare strategie uniche che capitalizzano le opportunità e riducono le minacce. Una risorsa non è sostituibile quando è impossibile ottenere modi alternativi per ottenere i benefici forniti dalla risorsa. Una risorsa rara fornisce vantaggi strategici all'azienda che la possiede.

I concorrenti trovano difficile duplicare risorse difficili da imitare. Alcuni di questi sono protetti con vari mezzi legali, inclusi marchi, brevetti e copyright.

La teoria basata sulle risorse si concentra anche sul merito di un vecchio detto "il tutto è maggiore della somma delle sue parti". Le risorse strategiche possono essere create da varie strategie e risorse, raggruppandole insieme in un modo che non può essere copiato. È importante distinguere le risorse strategiche da altre risorse. Il denaro è una risorsa importante. Anche i beni materiali, tra cui auto e casa, sono risorse vitali.

Dalle risorse alle capacità

La tangibilità della risorsa di un'azienda è una considerazione importante all'interno della teoria basata sulle risorse. Tangible resourcessono risorse che possono avere una presenza fisica. Le proprietà, gli impianti e le attrezzature di un'azienda, così come i contanti, sono risorse tangibili.

In contrasto, intangible resourcesnon sono fisicamente presenti. Le conoscenze e le capacità dei dipendenti, la reputazione di un'azienda e la sua cultura sono risorse immateriali.

Capabilitiessono un altro concetto chiave. Le risorse si riferiscono a ciò che un'organizzazione possiede, le capacità si riferiscono a ciò che l'organizzazione può fare. Le capacità spesso sorgono nel tempo mentre l'azienda intraprende azioni che si basano sulle sue risorse strategiche.

Alcune aziende sviluppano un dynamic capability, dove un'azienda ha una capacità unica di creare nuove capacità per stare al passo con i cambiamenti nel suo ambiente.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

General Electric, ad esempio, acquista e vende aziende per mantenere la sua leadership di mercato nel tempo, mentre Coca-Cola è nota per la creazione di nuovi marchi e prodotti man mano che il mercato delle bevande analcoliche cambia. Entrambe queste aziende sono tra le prime quindici tra le "aziende più ammirate al mondo".

L'importanza del marketing mix

È importante sfruttare le risorse e le capacità per creare prodotti e servizi desiderabili. Il marketing mix, noto anche come le quattro P del marketing, fornisce informazioni importanti su come convincere i clienti ad acquistare beni e servizi.

Il vero scopo del marketing mix non è quello di imbrogliare ma in realtà quello di fornire una forte combinazione tra le quattro P (prodotto, prezzo, luogo e promozione) per offrire ai clienti un messaggio utile e persuasivo.

La proprietà intellettuale (PI) si riferisce alle creazioni dell'intelletto per le quali un diritto è assegnato ai creatori per legge. I diritti che proteggono i marchi riguardano musica, letteratura e altre opere artistiche; scoperte e invenzioni; e parole, frasi, simboli e design.

La proprietà intellettuale (PI) riguarda la creazione di un prodotto basato sulla conoscenza. Non si possono "possedere" idee nella testa, devono essere in una forma tangibile, come disegni, rapporti, piani o specifiche. Quindi sono una proprietà intellettuale protetta dalle leggi.

Brevetti

Il creatore deve essere identificato, ma la proprietà può essere assegnata a qualcun altro. Se inventi qualcosa durante il periodo di lavoro e il datore di lavoro lo brevetta, sei un inventore, ma il datore di lavoro possiede l'invenzione e il brevetto (vale anche per il copyright).

Contratti

Le politiche di PI del datore di lavoro, che di solito sono delineate nel contratto di lavoro, sono importanti. In molte aziende, i dipendenti firmano un contratto in cui tutti i diritti di proprietà intellettuale sono di proprietà del datore di lavoro.

Diritti di disegno industriale

Un diritto di design industriale protegge il design visivo degli oggetti. Un design industriale consiste in una forma, configurazione o composizione di pattern o colori, o un mix di pattern e colori in forma 3D che ha un valore estetico.

Varietà vegetali

I diritti per ritrovati vegetali sono i diritti di utilizzare commercialmente una nuova varietà di una pianta. La varietà, tra l'altro, deve essere nuova e distinta.

Marchi

Un marchio è un segno, un disegno o un'espressione che distingue i prodotti o servizi di un particolare operatore da oggetti simili di altri.

Vendita vestito

Sono le caratteristiche dell'aspetto visivo di un prodotto o della sua confezione che indicano l'origine del prodotto per i consumatori.

Segreti commerciali

Un segreto commerciale può essere una formula, una pratica, un processo, un design, uno strumento, un modello o una raccolta di informazioni che non sono note o verificabili.

Riconoscere i contributori

Chiunque possieda l'IP, i contributori devono ricevere un riconoscimento appropriato. In caso di rapporti o disegni, il nome del contributore dovrebbe essere incluso nei documenti. Tuttavia, per manuali tecnici, software o copie pubblicitarie, potrebbe essere strano identificare il creatore.

Casi di eccezione

Se sviluppi un'invenzione mentre lavori su un'invenzione di un datore di lavoro, divulga queste informazioni e fai escludere la tua invenzione dal contratto di lavoro.

La violazione dei diritti di proprietà intellettuale, nota anche come "violazione" di brevetti, copyright e marchi e "appropriazione indebita" di segreti commerciali, è una violazione del diritto civile o penale, in base al tipo di proprietà intellettuale coinvolta, alla giurisdizione e alla natura dell'azione.

Copy, Right?

Il commercio di opere contraffatte protette da copyright e con marchio di fabbrica è stato un'industria da 600 miliardi di dollari in tutto il mondo e ha rappresentato il 5-7% del commercio globale nel 2011.

Il value chain conceptsi basa sulla visione del processo delle organizzazioni. È un'idea di considerare un'organizzazione di produzione (o di servizio) come un sistema dinamico, composto da vari sottosistemi ciascuno con input, processi di trasformazione e output.

Gli input, le trasformazioni e gli output richiedono l'acquisizione e il consumo di risorse aziendali, come denaro, attrezzature, materiali, manodopera, edifici, terreni, amministrazione e gestione. Il processo di gestione dello svolgimento delle attività della catena del valore determina i costi e influisce sulla redditività delle organizzazioni.

La maggior parte delle organizzazioni nel mondo reale si impegnano in centinaia, persino migliaia di attività convertendo i propri input in output. Queste attività sono classificate come attività primarie o di supporto.

Secondo Michael Porter (1985), le attività principali sono:

• Inbound Logistics - La logistica in entrata si riferisce ai termini con i fornitori e include tutte le attività necessarie per ricevere, immagazzinare e diffondere gli input.

• Operations - Le operazioni si riferiscono a tutte le attività necessarie per trasformare i vari input in output (i prodotti e servizi).

• Outbound Logistics - La logistica in uscita include tutte le serie di attività necessarie per raccogliere, immagazzinare e distribuire l'output.

• Marketing and Sales - Il marketing e le vendite comprendono le attività per informare gli acquirenti sui prodotti e servizi, indurre gli acquirenti ad acquistarli e consentire il loro acquisto.

• Service - Servizio si riferisce a quelle attività necessarie per mantenere il prodotto o servizio funzionante in modo efficace dopo che è stato venduto e consegnato.

Le attività secondarie includono quanto segue:

• Procurement - L'eredità degli input o delle varie risorse per l'azienda.

• Human Resource Management - Le attività di reclutamento, formazione, miglioramento, compensazione e anche licenziamento del personale.

• Technological Development - L'attrezzatura, l'hardware e il software, i processi e le conoscenze tecniche coinvolti nella trasformazione degli input in output.

• Infrastructure - Le funzioni o dipartimenti quali contabilità, legale e regolamentare, finanza, pianificazione ed esecuzione, affari pubblici e pubbliche relazioni, relazioni con il governo, gestione della qualità e direzione generale.

Esistono quattro tipi di misurazioni delle prestazioni:

• Key Performance Indicators (KPIs) dice cosa fare per aumentare drasticamente le prestazioni.

• Key Result Indicators (KRIs)offrire una panoramica della performance passata. Comunicano come ha fatto la gestione in un CSF o da una prospettiva di balanced scorecard.

• Performance Indicators (PIs) fornire un'idea al personale e alla direzione su cosa fare.

• Result Indicators (RIs) dire quello che ha fatto il personale.

Indicatori chiave di prestazione (KPI)

I KPI sono un insieme di misure che si concentrano sugli aspetti delle prestazioni organizzative più necessari per il successo attuale e futuro dell'organizzazione. Ci sono pochi KPI in un'organizzazione (non più di dieci) e hanno determinate caratteristiche.

Caratteristiche dei KPI -

• Sono processi di misure non finanziari
• Sono fatti frequentemente
• Sono introdotti dal CEO e dal senior management
• Sono riconoscibili dallo staff
• Sono una responsabilità individuale
• Influenzano in modo significativo l'organizzazione
• Hanno anche un'influenza positiva su altre misure

Indicatori chiave di risultato (KRI)

I KRI sono misure delle prestazioni diverse dai KPI. I KRI includono:

• Soddisfazione del cliente
• Utile netto prima delle imposte
• Redditività dei clienti
• Soddisfazione degli impiegati
• Ritorno sul capitale investito

Indicatori di prestazione e indicatori di risultato

Circa 80 misure di prestazione che rientrano tra KRI e KPI sono indicatori di prestazione e indicatori di risultato (PI e RI).

Gli indicatori di performance sono importanti ma non sono la chiave del business. I PI spingono i team ad allinearsi alla strategia dell'organizzazione. I PI, infatti, completano i KPI e sono mostrati con i KPI sulle scorecard di organizzazione, reparto e team.

Di seguito sono riportati alcuni PI:

• Aumento percentuale delle vendite al 10% più ricco dei clienti
• Numero di suggerimenti dei dipendenti implementati negli ultimi 30 giorni
• Reclami dei clienti da clienti chiave
• Chiamate di vendita organizzate per le prossime due settimane
• Consegne in ritardo ai clienti chiave

Di seguito sono riportate alcune RIs -

• Utile netto su linee di prodotti chiave
• Vendite fatte ieri
• Vendite della settimana ai clienti chiave
• Recupero debitori in settimana
• Utilizzo dei letti in settimana

La regola 10/80/10 delle misure di prestazione

Un'organizzazione dovrebbe avere circa 10 KRI, fino a 80 PI e RI e 10 KPI. Non più di questi vengono effettivamente utilizzati, ma in molti casi sono sufficienti meno misure.

SWOT Analysisè una tecnica di pianificazione strategica utilizzata per valutare i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce di un progetto o di un'entità aziendale. Comporta l'individuazione degli obiettivi dell'impresa o del progetto imprenditoriale e anche l'individuazione dei fattori interni ed esterni che sono favorevoli e sfavorevoli al raggiungimento di tale obiettivo.

L'analisi SWOT deve iniziare con la definizione di un risultato o obiettivo desiderato. A volte è anche incorporato nel modello di pianificazione strategica.

• Strengths - Caratteristiche che danno un vantaggio rispetto ad altri nel settore.

• Weaknesses - Caratteristiche che sono uno svantaggio.

• Opportunities - Possibilità esterne di migliorare nell'ambiente.

• Threats - Elementi esterni che potrebbero causare problemi all'azienda.

Analisi SWOT Breakdown

Punti di forza

I punti di forza devono considerare ciò che l'organizzazione può fare con le risorse interne. Qualsiasi bene dell'azienda potrebbe essere classificato come punto di forza, ma l'entità del contributo alla situazione competitiva dell'impresa può variare notevolmente. Un marchio noto, un servizio clienti popolare e / o un accesso esclusivo a una rete di catena di fornitura sistematica sono i punti di forza.

Debolezze

Qualsiasi area in cui l'organizzazione manca di forza è debolezza. Uno scarso posizionamento del prodotto, apparecchiature di produzione obsolete e un servizio clienti scadente sono punti deboli. L'elevato turnover dei dipendenti che porta alla perdita di talenti è una delle principali debolezze dell'azienda.

Opportunità

In generale, i cambiamenti nell'ambiente esterno che possono migliorare l'azienda possono essere un'opportunità per l'azienda. L'indebolimento dei concorrenti a causa di una posizione di flusso di cassa scadente è un'opportunità per acquisire quote di mercato. Allo stesso modo, i cambiamenti nella struttura fiscale, i progressi nelle tendenze economiche o l'approvazione di leggi favorevoli sono tutte opportunità.

minacce

Le minacce derivano da una carenza di opportunità o dai punti di forza dei concorrenti. I cambiamenti nelle preferenze dei consumatori, le nuove innovazioni della concorrenza, le normative restrittive e le barriere commerciali sfavorevoli sono tutti esempi di minacce.

Ottimizzazione dopo SWOT

Dopo aver completato l'analisi SWOT, l'azienda dovrebbe essere in grado di configurare la propria posizione complessiva nel mercato. Questo è un passo importante nella gestione strategica. Tuttavia, ogni opportunità non può essere perseguita e ogni forza non è necessariamente un vantaggio. L'organizzazione dovrebbe scegliere i fattori da sfruttare per trarre il massimo vantaggio dalla sua posizione. Allo stesso modo, l'organizzazione dovrebbe cercare di ridurre al minimo i punti deboli e le minacce.

Le strategie a livello aziendale includono i piani oi metodi che un'azienda può utilizzare per svolgere numerose funzioni nell'esercizio della propria attività. Sono necessarie più strategie aziendali in caso di grandi imprese poiché in esse esistono più dipartimenti con funzioni aziendali diverse. Tuttavia, anche le piccole imprese possono adottare queste strategie. Le strategie a livello aziendale vengono solitamente utilizzate per fornire linee guida per proprietari, manager e dipendenti. Ilfive types of business level strategies sono -

Attività di coordinamento delle unità

Il coordinamento di tutte le diverse attività delle singole unità trovate in un'azienda è una strategia comune. Queste attività dell'unità possono essere differenziate per dipartimenti, sezioni del dipartimento e singole posizioni lavorative.

Il coordinamento è solitamente svolto da un manager o supervisore. Il manager ha la responsabilità di portare i dipendenti sulla stessa piattaforma e di aiutare queste persone a raggiungere i vari obiettivi o obiettivi dell'azienda. Anche l'allocazione delle risorse può essere un dovere primario del manager.

Utilizzo delle risorse umane

L'utilizzo delle risorse umane disponibili e dell'economia in generale è un must per il successo. È sempre necessaria una qualche forma di lavoro umano per soddisfare gli obiettivi e gli obiettivi aziendali. Le aziende di solito sviluppano una strategia a livello aziendale per assicurarsi che l'organizzazione abbia dipendenti sufficienti per produrre beni o servizi specifici.

Questa strategia a livello aziendale mira anche a garantire l'acquisizione del giusto tipo di lavoro umano. Un'analisi per vedere se è necessaria manodopera qualificata o non qualificata per completare le funzioni aziendali è una parte comune della strategia.

Sviluppo di vantaggi distintivi

Competenze chiave distintive o vantaggi competitivi sono essenziali per il successo di un'azienda. Le competenze chiave rappresentano le attività o le capacità che un'azienda possiede per ottenere risultati migliori rispetto a un'altra azienda. Queste strategie possono includere l'acquisizione di fonti economiche più economiche di altre, una produzione più efficiente ed efficace, beni o servizi unici e una catena di approvvigionamento economicamente vantaggiosa.

Identificazione delle nicchie di mercato

L'identificazione della nicchia di mercato di solito include l'analisi economica e l'individuazione di una domanda specifica dei consumatori che non è soddisfatta o dove l'offerta è insufficiente per soddisfare la domanda. Altre nicchie possono includere la modifica dei prodotti, il targeting di gruppi demografici specifici, ecc.

Monitoraggio delle strategie di prodotto

La revisione delle strategie a livello aziendale coinvolte nel funzionamento di un'organizzazione è un must. Per rimanere in pista è necessario rivedere il processo di acquisizione, le attrezzature e le strutture aziendali, nonché i costi amministrativi per un tasso di rendimento sufficiente. La revisione delle strategie a livello aziendale aiuta a rimanere flessibili nel business e ad apportare le modifiche necessarie come e quando necessario.

Cost leadership, un concept di Michael Porter, illustra un metodo per affermare e gestire il vantaggio competitivo. La leadership di costo, fondamentalmente, si riferisce al costo di esercizio più basso del settore.

La leadership in termini di costi è il risultato dell'efficienza, delle dimensioni, della scala, della portata e dell'esperienza accumulata dell'azienda (la curva di apprendimento). Una strategia di leadership dei costi mira a utilizzare la scala di produzione, l'ambito ben definito e altre economie come una buona strategia di acquisto, la produzione di prodotti altamente standardizzati e l'utilizzo di tecnologie moderne e attuali.

Negli ultimi anni, un numero crescente di aziende ha scelto un mix strategico per raggiungere la leadership di mercato. Questi modelli misti considerano gli effetti simultanei di leadership dei costi, servizio clienti superiore e leadership di prodotto.

Price leadershipè un concetto diverso. Un'azienda può diventare il produttore con il costo più basso, ma non il leader dei costi. Un'azienda può avere una redditività superiore alla media in caso di leadership di prezzo. I leader di costo non competono solo sul prezzo e sono molto efficaci nella concorrenza, avendo una struttura e una gestione a basso costo.

Esempi

Ikea- L'azienda svedese Ikea ha rivoluzionato l'industria del mobile. Ikea acquista i suoi prodotti in paesi a basso salario e offre un livello di servizio di base. Ikea non assembla né consegna mobili. Anche se questo è un po 'più complesso rispetto ai rivenditori tradizionali, consente a Ikea di offrire prezzi più bassi e raggiungere la leadership dei costi.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. ha una strategia di prezzi bassi giornalieri per attirare i clienti. L'idea dei prezzi bassi di tutti i giorni è quella di offrire costantemente prodotti a un prezzo decisamente più conveniente rispetto ai concorrenti, piuttosto che dipendere solo dalle vendite. Wal-Mart ha una catena di fornitura efficiente e su larga scala. Si riforniscono anche di prodotti da fornitori nazionali più economici ma migliori e dai mercati esteri a basso salario. Pertanto, l'azienda può vendere i propri articoli a prezzi bassi, approfittando di margini ridotti ma volumi elevati.

McDonald's- L'industria della ristorazione funziona con margini bassi dove è difficile competere con una strategia di marketing di leadership dei costi. McDonald's ha una strategia di offrire pasti fast-food di base a prezzi bassi. Hanno una divisione del lavoro che gli consente di reclutare e formare matricole piuttosto che cuochi addestrati. Si affida anche a pochi gestori. Questi risparmi in vari processi consentono all'azienda di offrire i propri alimenti a prezzi stracciati. McDonald's, la catena di ristoranti globale, utilizza una strategia di assunzione distintiva per essere il leader dei costi.

Southwest Airlines- I profitti del settore aereo derivano dall'applicazione di prezzi elevati dei biglietti. Southwest Airlines ha sfidato questo concetto proponendosi come leader dei costi. Southwest offre i prezzi più bassi possibili essendo più efficiente nelle sue operazioni. Riducono al minimo il tempo speso dagli aerei sull'asfalto per mantenerli in volo e per mantenere alti i profitti. Offrono anche meno emozioni ai clienti, ma sono in grado di trasferire i risparmi sui costi.

Una strategia aziendale differenziata è uno dei due tipi fondamentali di strategie competitive che le aziende utilizzano come strategia. In sostanza, le aziende possono trarre vantaggio da uno dei tanti modi possibili per differenziarsi dalla concorrenza per guidare il business.

Differenziazione

Differenziare significa far risaltare un'organizzazione o un marchio fornendo caratteristiche, vantaggi, servizi o altri elementi unici della propria soluzione. Questa strategia si riferisce all'identificazione dei criteri più importanti utilizzati dagli acquirenti nel mercato e quindi alla progettazione di prodotti, servizi o altre offerte nel miglior modo possibile per soddisfare tali criteri.

L'offerta del prodotto di migliore qualità, la soluzione migliore, una caratteristica o uno strumento esclusivo o moderno o materiali organici sono esempi di differenziazione. Le strategie di differenziazione sono considerate insieme a prezzi più elevati rispetto ai fornitori a basso costo poiché sono necessari più soldi per offrire una soluzione globale migliore. La chiave è dipendere dagli elementi a valore aggiunto prima di optare per le opzioni a basso costo.

Focus sulla differenziazione

L'attenzione alla differenziazione si basa su uno o un numero limitato di segmenti di mercato target. In alcuni settori, diversi segmenti di mercato richiedono diversi tipi di prodotti o servizi. Con un focus sulla differenziazione, la tua attività si concentra su uno o due segmenti specifici con i quali i punti di forza dell'azienda si allineano meglio. Questo approccio più mirato consente di massimizzare gli sforzi nel marketing per i segmenti selezionati e consente all'organizzazione di investire le risorse per convincere i segmenti dei vantaggi superiori del tuo marchio.

Limitazioni a basso costo

Di solito c'è sempre più spazio per strategie di business differenziate che per strategie a basso costo. In definitiva, solo una società emerge come il vero fornitore a basso costo in un settore. Essere il secondo fornitore più basso o il terzo più basso non cambia il gioco. In alcuni settori, diverse aziende competono per essere fornitori a basso costo, tuttavia, solo un'azienda vince o vengono distribuiti profitti limitati. Pertanto, le aziende che non vogliono impegnarsi in una battaglia ad alto rischio di leadership dei costi devono optare per un approccio differenziato.

Modello di Porter

Michael Porter offre un accenno alla differenziazione nel suo famoso modello delle cinque forze della competizione notando quattro strategie di vantaggio competitivo di base. Includono differenziazione e focalizzazione sulla differenziazione, che sono due strategie di differenziazione simili ma distinte. Porter ha rilevato cinque forze competitive da rivali, nuovi concorrenti, fornitori, acquirenti e sostituti.

La strategia di leadership dei costi e la strategia di differenziazione condividono una caratteristica importante: entrambe sono utilizzate per attirare i clienti in generale. Le politiche per attirare mercati ampi possono essere contrastate con strategie che si rivolgono a una nicchia relativamente più ristretta di potenziali clienti. Queste strategie sono note come strategie di focalizzazione e sono applicabili sia alla leadership dei costi che alla differenziazione.

Strategia di leadership mirata ai costi

Una strategia mirata di leadership dei costi deve competere in base al prezzo per rivolgersi a un mercato di nicchia. Un'organizzazione che lo segue potrebbe non addebitare i prezzi più bassi del settore. Invece, possono applicare prezzi bassi rispetto ad altre organizzazioni sul mercato.

La natura del ristretto mercato di destinazione cambia nelle organizzazioni che utilizzano una strategia di leadership dei costi mirata. A volte, il mercato di riferimento è definito dai dati demografici.

In tutti gli altri casi, il mercato di destinazione viene descritto utilizzando il canale di vendita.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy's vende pizze "cucinate a casa". Queste pizze economiche vengono cotte a casa. Quindi, la legge permette a Papa Murphy di ricevere buoni pasto come pagamento. Ciò consente a Papa Murphy's di attirare clienti che altrimenti non sarebbero in grado di permettersi una pizza preparata.

Strategia di differenziazione mirata

Una strategia di differenziazione mirata fornisce caratteristiche uniche che soddisfano le richieste di un ristretto segmento di mercato. Alcune aziende che utilizzano una strategia di differenziazione mirata utilizzano gli sforzi su un particolare canale di vendita, come la vendita di prodotti solo online. Altri prendono di mira nicchie demografiche specifiche.

Una strategia di differenziazione include la fornitura di caratteristiche uniche per attirare una varietà di clienti. Tuttavia, la necessità di soddisfare una ristretta domanda di mercato significa che il desiderio di unicità è portato al "livello successivo" dalle aziende in una strategia di differenziazione mirata. Pertanto, le caratteristiche uniche di una strategia di differenziazione mirata sono spesso specializzate.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz punta su innovazioni tecnologiche, stilistiche e di sicurezza all'avanguardia. Questo appello è disponibile da molti decenni. Nel 1970, l'acid-rocker Janis Joplin registrò una canzone chiamata "Mercedes Benz" che mise in risalto il fascino della casa automobilistica. Da allora, Mercedes-Benz ha utilizzato la canzone in diversi spot televisivi, anche durante il Super Bowl del 2011.

Vantaggi delle strategie mirate

• In caso di differenziazione del focus, possono essere applicati prezzi molto alti. In effetti, queste aziende spesso valutano i loro prodotti molto al di sopra del generale, seguendo una strategia di differenziazione.

• Le aziende spesso sviluppano competenze esemplari sui prodotti e servizi che offrono in strategie mirate. Nei mercati in cui la conoscenza del prodotto è vitale, rivali e nuovi operatori hanno difficoltà a competere con le aziende che seguono una strategia mirata.

Svantaggi delle strategie mirate

• La domanda limitata disponibile all'interno di una nicchia è problematica. In primo luogo, le ambizioni di crescita possono essere ostacolate. Una volta che il suo mercato di riferimento è servito bene, l'espansione potrebbe essere l'unico modo per crescere e questo richiede una nuova serie di competenze.

• La nicchia potrebbe essere diluita o essere rilevata da giocatori più grandi. Ad esempio, molti negozi di armi hanno cessato l'attività da quando Walmart ei negozi di articoli sportivi hanno iniziato a portare una serie impressionante di armi da fuoco.

Una strategia con il miglior costo si basa sull'offerta ai clienti di un miglior rapporto qualità-prezzo concentrandosi sia sul basso costo che sulla differenza di alto livello. L'obiettivo finale della strategia del miglior costo è mantenere costi e prezzi inferiori rispetto ad altri fornitori di prodotti simili con qualità e caratteristiche comparabili.

Sfide della strategia con il miglior costo

Alcune organizzazioni competono sulla base dell'offerta di prezzi bassi o di alcune caratteristiche uniche. Alcune organizzazioni vogliono che entrambe siano efficaci nella loro strategia. Si dice che le aziende che offrono prodotti o servizi a prezzi bassi e che offrono anche una sostanziale differenziazione stiano seguendo una strategia con il miglior costo.

Questa strategia è abbastanza difficile da eseguire in quanto la creazione di alcune funzionalità uniche e quindi la comunicazione dell'utilità di queste funzionalità generalmente aumenta i costi di fare affari. Lo sviluppo del prodotto e la pubblicità sono costosi. Tuttavia, le organizzazioni che sono in grado di gestire e implementare un'efficace strategia del miglior costo raggiungono il successo oltre l'ordinario.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Target segue una strategia con il miglior costo. I prodotti dell'azienda sono relativamente più economici tra i rivenditori, mentre entrambi attirano clienti attenti alle tendenze. Target trasporta prodotti di famosi designer, come Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange e altri. Questa è una posizione redditizia per Target, ma la posizione è attualmente sotto attacco da tutte le angolazioni.

Strategia a basso costo e modello di business a costi ridotti

Una strategia best-cost può consentire all'organizzazione di adottare un modello di business con costi fissi e overhead molto bassi rispetto ai costi che devono sostenere i suoi concorrenti. Internet lo ha reso possibile per alcune organizzazioni.

Amazon, ad esempio, addebita costi inferiori in quanto non sopporta le spese che i rivenditori "fisici" come Walmart e Target fanno durante il funzionamento. Considerata da sola, questa sarebbe una strategia a basso costo, ma Amazon offre anche un portafoglio di prodotti impareggiabile. Questa combinazione rende Amazon il leader indiscusso dell'e-commerce in Nord America.

È anche possibile adottare una strategia del miglior costo riducendo significativamente le spese. Le operazioni di ristorazione hanno costi generali significativi, inclusi l'affitto e le utenze. Alcuni chef intelligenti evitano tali costi portando il loro cibo in strada. I food truck che servono piatti speciali di fascia alta a prezzi più convenienti stanno diventando una tendenza popolare.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Quando consentito, i camion di cibo di alcune città cambiano spesso posizione e inviano la loro posizione per il giorno (o la sera) su Twitter. Oltre a mantenere bassi i costi, i food truck mobili hanno un altro vantaggio rispetto a un ristorante tradizionale in quanto possono cambiare posizione per servire clienti sempre più diversi.

Ad esempio, i camion di cibo vendono il pranzo in centro e uno spuntino pomeridiano vicino alla metropolitana e poi si spostano nell'area del nightclub per vendere uno spuntino notturno prima che gli animali della festa tornino a casa.

Le organizzazioni possono adottare una serie di diverse mosse strategiche per creare un vantaggio competitivo nel proprio segmento di mercato. L'obiettivo finale è creare una differenza chiara e riconoscibile che possa essere importante per i clienti e dovrebbe essere qualcosa che i concorrenti non possono eguagliare.

Un vantaggio competitivo può essere creato sviluppando una strategia di leadership incentrata su attributi operativi e funzionali come costo, qualità, innovazione ed esperienza del cliente. Tuttavia, PRTM Management Consulting afferma che un'organizzazione dovrebbe identificare il singolo fattore in cui si trova straordinariamente bene e quindi concentrarsi sulla giusta strategia a seconda del fattore identificato.

Conoscenza

Diverse strategie di sistemi informativi possono consentire a un'organizzazione di avere un forte vantaggio competitivo rendendola in grado di acquisire e condividere le conoscenze degli esperti dell'azienda. Utilizzando il software di acquisizione della conoscenza o un forum sicuro e dedicato sul sito Web, è possibile chiedere agli esperti di contribuire con le migliori pratiche, consigli o informazioni su vari importanti processi aziendali. La condivisione delle conoscenze può ridurre i costi o migliorare le prestazioni e l'efficienza nelle aree di vantaggio competitivo, come lo sviluppo del prodotto, la produzione, l'ingegneria e il servizio clienti.

Costo

I costi possono essere un importante vantaggio competitivo. Essendo un produttore a basso costo, un'organizzazione può offrire ai clienti prezzi che i concorrenti non possono eguagliare. Offrire prezzi bassi mantenendo intatta la qualità può rafforzare ulteriormente il vantaggio competitivo. Esistono numerose mosse strategiche che possono essere applicate per ridurre i costi, compreso l'investimento in attrezzature efficienti, l'esternalizzazione della produzione a un produttore a basso costo o la collaborazione con i fornitori per migliorare l'efficienza della catena di approvvigionamento.

Innovazione

La strategia innovativa offre un vantaggio competitivo sviluppando beni e servizi che differenzia l'azienda e soddisfa le richieste dei clienti in modo più efficace rispetto ai concorrenti. Il programma di sviluppo del prodotto dovrebbe concentrarsi su funzionalità che offrono ai clienti un valore eccezionale o un componente aggiuntivo unico. Queste caratteristiche innovative forniscono un forte vantaggio dovuto al fatto che i concorrenti trovano difficile imitare queste strategie o offrire sostituti dello stesso valore.

Associazione

Una strategia di partnership può anche offrire un vantaggio competitivo. Partner idonei possono fornire accesso a competenze, componenti e / o molte altre risorse strategicamente importanti che possono consentire all'organizzazione di innovare e differenziarsi. L'integrazione delle operazioni con i partner nell'area della catena di fornitura può anche aiutare a ottenere un vantaggio competitivo. Può fornire accesso esclusivo alle forniture chiave e può creare barriere all'ingresso per i concorrenti in modo significativo.

Esperienza del cliente

Forrester Research afferma che la conoscenza dei clienti e la fornitura di un servizio significativamente dettagliato sono il tipo più sostenibile di vantaggio competitivo. Ci sono quattro aree chiave da considerare:

• Ricerca del cliente;
• Qualità dell'esperienza del cliente e del servizio clienti;
• Canali di vendita che forniscono enormi informazioni sui clienti; e
• Materiale di marketing che utilizza le informazioni del cliente per creare una personalizzazione significativa.

Oltre a scegliere le strategie operative, le organizzazioni devono anche decidere come rispondere alle mosse dei rivali. Capire la reazione, se non del tutto, alla mossa di un concorrente è una delle decisioni più impegnative che un'azienda deve prendere in considerazione.

Ci sono tre fattori che determinano la risposta a una mossa competitiva: consapevolezza, motivazione e capacità. Questi tre fattori in combinazione determinano il livello di tensione della concorrenza che esiste tra i rivali.

Il risultato di una serie di mosse e contromosse può essere difficile da prevedere e, cosa importante, calcoli errati possono essere abbastanza costosi.

Reagire rapidamente

Le aziende potrebbero dover reagire rapidamente in caso di molte situazioni, come campagne pubblicitarie testa a testa, riduzioni di prezzo e tentativi di acquisire clienti chiave. La reazione rapida è importante. Un lungo ritardo nella risposta fornisce generalmente un vantaggio all'attaccante.

PepsiCo, ad esempio, ha aspettato quindici mesi per copiare l'introduzione della Coca-Cola del maggio 2002 della Vanilla Coke. Nel frattempo, Vanilla Coke ha ottenuto un'enorme nicchia di mercato; Il 29% delle famiglie statunitensi ha acquistato la bevanda entro l'agosto 2003.

Il CEO di General Electric, Jack Welch, ha osservato nella sua autobiografia, il successo nella maggior parte delle rivalità competitive “è meno una funzione di previsioni grandiose di quanto non sia il risultato della capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti reali mentre si verificano. Ecco perché la strategia deve essere dinamica e anticipatoria ".

Molti punti di collisione

La competizione multipunto rende difficile decidere se rispondere alle mosse di un rivale. Un'azienda può affrontare lo stesso rivale in più di un mercato. In caso di concorrenti multipoint, le aziende devono capire che una mossa competitiva in un mercato può influenzare altri.

Una reciproca tolleranza può rendere la competizione multipunto una questione di successo. La tolleranza reciproca si verifica quando ogni concorrente riconosce che l'altro può vendicarsi in più mercati.

Ad esempio, i produttori di sigarette RJ Reynolds (RJR) e Philip Morris si incontrano in molti mercati. All'inizio degli anni '90, RJR ha iniziato a utilizzare marche di sigarette a basso prezzo negli Stati Uniti. Successivamente, Philip Morris iniziò a costruire quote di mercato nell'Europa orientale, dove RJR aveva stabilito una posizione di forza.

Reagire a innovazioni dirompenti

Ci sono tre risposte principali all'innovazione dirompente.

In primo luogo, i dirigenti potrebbero pensare che l'innovazione non sostituirà le offerte consolidate. In tal modo, possono scegliere di concentrarsi sulle modalità tradizionali e ignorare l'interruzione. Le librerie tradizionali come Barnes & Noble all'inizio non consideravano le vendite di libri su Amazon competitive.

In secondo luogo, un'organizzazione può reagire alla sfida attaccando su una piattaforma diversa. Ad esempio, Apple ha reagito alla vendita diretta di computer economici da parte di Dell e Gateway introducendo potenza e versatilità nei suoi prodotti.

Terzo, la possibile risposta è corrispondere alla mossa del concorrente. Merrill Lynch aveva affrontato l'introduzione del trading online formando la propria unità basata su Internet.

Marche in lotta

Il successo di un'azienda può essere danneggiato quando un concorrente attira i clienti facendo pagare prezzi più bassi per i suoi beni o servizi. La creazione di un marchio combattivo è una mossa che può prevenire questo problema. Un marchio combattivo è un marchio di fascia bassa che cerca di proteggere la quota di mercato dell'azienda senza danneggiare i marchi esistenti dell'azienda.

Alla fine degli anni '80, la General Motors (GM) dovette confrontarsi con le vendite di auto giapponesi piccole e poco costose negli Stati Uniti. GM voleva riconquistare le vendite perse, ma non voleva danneggiare i marchi esistenti, come Chevrolet, Buick e Cadillac, optando per auto di fascia bassa. GM ha risposto con auto piccole e poco costose con il suo nuovo marchio Geo.

Sebbene la concorrenza sia importante e inevitabile, la cooperazione a volte può essere redditizia. Le iniziative cooperative possono consentire alle organizzazioni di godere di un migliore successo che altrimenti sarebbe irraggiungibile. La cooperazione consente alle organizzazioni di condividere le risorse e di beneficiare dei reciproci punti di forza. Le organizzazioni cooperative si assumono rischi, inclusa la perdita del controllo sulle operazioni, possibili fughe di dati segreti e la possibilità di trarre vantaggio dai partner.

Joint Ventures

Una joint venture è un accordo speciale e cooperativo tra due organizzazioni che prevede che ciascuna contribuisca alla costituzione di una nuova entità. I partner della joint venture condividono l'autorità decisionale, il controllo delle operazioni e i profitti della joint venture. Di solito, due organizzazioni entrano in una joint venture per beneficiare di un'opportunità.

In alcuni casi, una joint venture è progettata per contrastare una minaccia condivisa. SABMiller e Molson Coors Brewing Company hanno creato una joint venture chiamata MillerCoors che combina le loro operazioni di birra negli Stati Uniti per competere meglio contro il loro mostruoso rivale, Anheuser-Busch.

Alleanze strategiche

L'alleanza strategica è come una joint venture ma non crea una nuova entità. È un accordo cooperativo tra due o più organizzazioni. Twitter e Yahoo! L'alleanza strategica del Giappone consente ai due di collaborare invece di creare una nuova entità insieme.

Collocazione

La collocazione è l'offerta di beni e servizi sotto diversi marchi che si trovano vicini l'uno all'altro. I teatri e le gallerie d'arte spesso si raggruppano in un quartiere. I clienti ottengono una varietà di scelte in caso di collocazione. Inoltre, un insieme di organizzazioni collocate può attrarre collettivamente una base di clienti più ampia rispetto alla somma aggiunta delle singole sedi.

Coopetizione

La cooperazione è un nuovo concetto. Ray Noorda, il fondatore di Novell, ha coniato il termine per riferirsi a una fusione di concorrenza e cooperazione tra due organizzazioni. Il concetto di coopetizione evidenzia una complessa interazione delle due diverse situazioni e sta diventando sempre più popolare in molti settori.

NEC (una società di elettronica giapponese) ha tre diversi rapporti con Hewlett-Packard Co: cliente, fornitore e concorrente. NEC e Hewlett-Packard sono spesso definiti in una relazione descritta come "amici" - in parte amici e in parte nemici.

Senza esitazione

È facile lasciarsi confondere dalla serie schiacciante di mosse competitive e cooperative disponibili. Poiché la maggior parte dei settori ha un ritmo serrato, l'esitazione può portare al disastro. A volte, la competizione si trasforma in iper-competizione, richiedendo mosse molto rapide e imprevedibili che possono minare i vantaggi competitivi. Pertanto, spesso è meglio reagire rapidamente piuttosto che aspettare di fare un passo dopo un'analisi a lungo termine e l'esitazione a stringere la mano.

Competere sui mercati internazionali è una delle attività più importanti per l'economia di un paese. Tuttavia, come con qualsiasi altro dominio aziendale, ci sono molti vantaggi e svantaggi del processo.

Vantaggio del business internazionale

• Earning valuable foreign currency - Il commercio internazionale consente a un paese di guadagnare preziosa valuta estera promuovendo ed esportando i suoi beni in altri paesi.

• Division of labor- Competere sui mercati internazionali porta alla specializzazione nella produzione di beni. Pertanto, i prodotti di qualità sono prodotti dai migliori giocatori.

• Optimum utilization of available resources- Il marketing internazionale riduce lo spreco di risorse nazionali. Ogni paese tende a fare un uso ottimale delle proprie risorse naturali.

• Benefits to consumers- I consumatori diventano il re grazie agli affari internazionali. Prodotti di migliore qualità sono disponibili a prezzi ragionevoli.

• Encouragement to industrialization - Nel marketing internazionale, lo scambio di conoscenze tecnologiche consente ai paesi sottosviluppati e in via di sviluppo di creare nuove industrie.

• Economies of large-scale production- La produzione su larga scala diventa la norma a causa dell'ampia domanda. I vantaggi della produzione su larga scala diventano disponibili per tutti i partecipanti al marketing internazionale.

• Stability in prices of products- Il commercio internazionale diminuisce le ampie fluttuazioni dei prezzi dei prodotti. Offre la stabilizzazione dei prezzi in tutto il mondo.

• Widening the market for products- Il marketing internazionale espande il mercato dei prodotti in tutto il mondo. Con l'aumento della scala operativa, la redditività dell'azienda aumenta.

• Creating employment opportunities- Il marketing internazionale porta a un aumento delle opportunità di lavoro. Aumenta anche il tenore di vita dei paesi ospitanti.

Svantaggi del business internazionale

• Adverse effects on economy- La malattia di un paese influisce sull'economia di un altro paese. Inoltre, le esportazioni su larga scala scoraggiano lo sviluppo del paese importatore. Pertanto, l'economia del paese importatore potrebbe risentirne.

• Competition with developed countries −Il business internazionale ostacola la crescita e lo sviluppo dei paesi in via di sviluppo, se il business internazionale non è regolamentato e controllato.

• Rivalry among nations- La concorrenza spietata e la tendenza ad esportare più merci possono aumentare la rivalità tra le nazioni. Ciò potrebbe interrompere la pace e il progresso internazionale.

• Colonization - Il paese importatore può diventare una colonia a causa della dipendenza economica e politica e dell'arretratezza industriale.

• Exploitation- Gli affari internazionali possono portare allo sfruttamento dei paesi in via di sviluppo da parte dei paesi sviluppati. Le economie potenti e dominanti regolano l'economia delle nazioni povere.

• Publicity of undesirable fashion - Gli affari internazionali possono portare a pubblicità che potrebbero non essere adatte alla nostra atmosfera, cultura, tradizione, ecc.

• Language problems - Lingue e culture diverse in paesi diversi creano barriere per stabilire accordi commerciali.

• Dumping policy- I paesi sviluppati possono iniziare a scaricare i loro prodotti nei paesi in via di sviluppo al di sotto del costo di produzione. Di conseguenza, le industrie nei paesi in via di sviluppo potrebbero essere sfrattate.

• Adverse effects on home industry- La sopravvivenza delle industrie nascenti e nascenti è in pericolo a causa degli affari internazionali. Le importazioni e il dumping senza restrizioni possono portare al collasso delle industrie nazionali.

Se un'azienda domestica vuole avere successo nell'arena internazionale, le sue probabilità di successo sono modellate da quattro fattori:

• Condizioni della domanda del paese di origine
• Fattore condizioni del paese di origine
• Industrie correlate e di supporto nel paese di origine
• Strategia, struttura e rivalità tra i concorrenti nazionali

Condizioni della domanda

Le condizioni della domanda parlano della natura dei clienti domestici. Spesso si pensa comunemente che le imprese traggano vantaggio quando i clienti domestici tendono ad acquistare prodotti di qualità inferiore. È una credenza errata! Invece di tali convinzioni, si è scoperto che le imprese traggono vantaggio quando i clienti domestici hanno aspettative elevate.

Perché le case automobilistiche tedesche come Porsche, Mercedes-Benz e BMW creano eccellenti veicoli di lusso e ad alte prestazioni? Gli acquirenti di automobili tedeschi apprezzano l'ingegneria di fascia alta. L'auto può essere solo un mezzo di trasporto, ma in Germania fahrvergnügen , che significa "piacere di guida", è un concetto popolare.

Condizioni dei fattori

Le condizioni dei fattori sono correlate alla natura della materia prima e di altre risorse di cui le imprese hanno bisogno per costruire beni e servizi, inclusi terra, lavoro, mercati dei capitali e infrastrutture. Quando le aziende hanno un buon accesso alle condizioni dei fattori eccellono e affrontano le sfide quando non hanno buone condizioni dei fattori.

Le aziende negli Stati Uniti, ad esempio, hanno abbondanti risorse naturali, una forza lavoro qualificata, sistemi di trasporto avanzati e mercati dei capitali sofisticati per avere successo. I produttori cinesi hanno beneficiato in parte della disponibilità di manodopera a basso costo.

Industrie correlate e di supporto

Le industrie di supporto denotano la misura in cui i fornitori nazionali delle aziende e le altre industrie correlate sono sviluppate e utili. Calzolai italiani come Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci e Versace beneficiano della disponibilità di pellami di alta qualità nel paese d'origine. Nel caso in cui questi calzolai dovessero dipendere dalla pelle importata, perderebbero il vantaggio.

Strategia solida, struttura e rivalità

Il concetto di solida strategia, struttura e rivalità parla di quanto sia difficile sopravvivere alla concorrenza interna. Le aziende che sopravvivono a un'intensa rivalità nei mercati interni, è probabile che abbiano sviluppato strategie e strutture per competere sui mercati internazionali. Hyundai e Kia hanno dovuto tenere il passo l'una con l'altra nel mercato sudcoreano prima di espandersi oltreoceano.

Se, al contrario, la concorrenza interna è molto debole, un'azienda può avere profitti elevati nel suo mercato interno. Tuttavia, la mancanza di concorrenza significa che l'azienda dovrà lottare per raggiungere il suo potenziale in termini di creatività e innovazione. Ciò riduce la capacità dell'azienda di competere all'estero.

Un'organizzazione internazionale può utilizzare una serie di strategie aziendali, in base alla sua situazione. Le nuove organizzazioni dovranno affrontare sfide diverse rispetto alle organizzazioni che sono vecchie. Pertanto, le strategie che implementano sono spesso diverse da quelle dei principali concorrenti.

Esistono principalmente quattro tipi di strategie aziendali tra cui un'organizzazione può scegliere.

Strategia di crescita

Una strategia di crescita si riferisce all'aggiunta di nuovi prodotti o alla ricerca e all'implementazione di nuove funzionalità ai prodotti esistenti. A volte, un'organizzazione può essere costretta a modificare o aumentare la sua linea di prodotti per combattere con i suoi concorrenti. In caso contrario, i clienti potrebbero passare a una nuova tecnologia di un'azienda competitiva. Ad esempio, le società di telefonia mobile devono continuare ad aggiungere nuove funzionalità o scoprire nuove tecnologie. Coloro che non tengono il passo con la domanda dei consumatori cesseranno presto l'attività.

Una strategia di crescita può essere implementata anche trovando un nuovo mercato per i prodotti dell'azienda. A volte può succedere per caso. Ad esempio, un produttore di sapone di consumo potrebbe scoprire che i lavoratori dell'industria preferiscono i suoi prodotti ad altri. Quindi, oltre a vendere il sapone nei negozi al dettaglio, l'azienda dovrebbe spedire il sapone in contenitori più grandi per i lavoratori della fabbrica e dell'impianto.

Strategia di differenziazione del prodotto

La strategia di differenziazione del prodotto può dare un vantaggio competitivo alle aziende, come qualità o servizio superiori. Ad esempio, un produttore di purificatori d'aria può differenziarsi dai concorrenti con un design ingegneristico superiore. La strategia di differenziazione del prodotto viene solitamente utilizzata per distinguersi dai principali concorrenti. Si è scoperto che la strategia di differenziazione del prodotto può anche aiutare un'azienda a costruire la fedeltà al marchio.

Strategia di scrematura dei prezzi

Una strategia di scrematura dei prezzi si riferisce all'addebito di prezzi più elevati per un prodotto rispetto ai concorrenti, soprattutto durante la fase di introduzione. Un'azienda può utilizzare una strategia di scrematura dei prezzi per ricavare rapidamente i costi di produzione e pubblicitari. Tuttavia, deve esserci qualcosa di speciale nel prodotto.

Ad esempio, un'azienda può introdurre un nuovo tipo di pannello solare. Se l'azienda è l'unica che vende il prodotto, i clienti possono pagare il prezzo più alto.

Uno svantaggio di questa strategia è che attira la concorrenza in tempi relativamente brevi. Le persone intraprendenti che hanno conoscenze tecnologiche possono vedere gli alti profitti che l'azienda sta raccogliendo e lanciare i propri prodotti.

Strategia di acquisizione

Un'organizzazione con capitale sufficiente può utilizzare una strategia di acquisizione per ottenere un vantaggio competitivo. L'acquisto di un'altra azienda o di una o più linee di prodotti di un'altra azienda è la politica principale in questo tipo di strategia. Ad esempio, l'acquisizione di WhatsApp da parte di Facebook fa parte della strategia di acquisizione e crescita di Facebook.

Ci sono cinque opzioni di base per competere sui mercati internazionali. Si tratta di (1) esportazione, (2) creazione di una consociata interamente controllata, (3) franchising, (4) concessione di licenze e (5) creazione di una joint venture o di un'alleanza strategica. L'opzione da scegliere dipende da quanto controllo un'impresa vuole avere sulla sua operazione, dall'ammontare del rischio coinvolto e dalla quota dei profitti dell'operazione che l'impresa riesce a mantenere.

Esportazione

L'esportazione include la produzione di beni nel paese di origine e la loro spedizione in un altro paese. Una volta che i prodotti raggiungono le coste estere, il ruolo di esportatore è terminato. Un'azienda locale vende quindi la merce ai clienti locali.

Una volta che i prodotti esportati sono disponibili in un determinato paese, l'esportazione diventa spesso indesiderabile. Un'azienda esportatrice perde il controllo della gestione e del funzionamento delle vendite di merci una volta che vengono consegnate a un'impresa locale per la vendita. Inoltre, un esportatore guadagna denaro quando vende i suoi prodotti a un'impresa locale, ma non può ottenere alcun profitto quando gli utenti finali acquistano i prodotti. L'esportazione è il modo più semplice per entrare in un mercato internazionale ma anche rischioso.

Società controllata al 100%

Una consociata interamente controllata è una nuova attività in un paese straniero di proprietà della società straniera. Può essere un'impresa greenfield, il che significa che l'organizzazione costruisce l'intera operazione da sola. L'altra possibilità è l'acquisto di un'operazione esistente.

Avere una filiale interamente controllata è un'opzione interessante in quanto l'azienda ha il controllo completo sull'operazione e ottiene tutti i profitti. Può essere piuttosto rischioso, tuttavia, poiché l'impresa deve pagare tutte le spese necessarie per crearla e gestirla.

Franchising

Il franchising implica che un'azienda (franchisor) conceda i diritti di utilizzare il proprio marchio, i prodotti e i processi ad altre aziende (franchisee) invece di una commissione (una commissione di franchising) e una percentuale predefinita dei ricavi degli affiliati (una royalty ).

Subway, The UPS Store e Hilton Hotels sono solo alcune delle aziende che lo hanno fatto. Il franchising è un modo facile e attraente per entrare nei mercati esteri perché necessita di pochi investimenti finanziari da parte del franchisor. Sul lato negativo, l'azienda franchisor ottiene solo una piccola parte dei profitti realizzati con il suo marchio. Inoltre, i franchisee locali possono operare contro il franchisor.

Licenze

La licenza include la concessione a una società straniera del diritto di produrre il prodotto di una società in un paese straniero in cambio di una commissione. I prodotti sono generalmente realizzati utilizzando una tecnologia brevettata.

L'azienda che concede una licenza evita molti tipi di costi, ma anche i profitti sono limitati. L'azienda perde anche il controllo sull'uso della sua tecnologia.

Joint Ventures e Strategies Alliances

In una Joint Venture (JV), le organizzazioni partecipanti contribuiscono alla creazione di una nuova entità. In un tale accordo, le organizzazioni lavorano in modo cooperativo, ma non viene creata una nuova organizzazione. L'azienda e il suo partner condividono il processo decisionale, il controllo sulle operazioni e i profitti.

Le JV sono particolarmente attraenti quando un'azienda pensa che lavorare a stretto contatto con la gente del posto le fornirà importanti conoscenze, aumenterà l'accettazione da parte dei funzionari governativi o entrambe le cose.

L'azienda automobilistica Hero-Honda era una joint venture tra Hero of India e Honda, una società giapponese.

Le strategie di concentrazione hanno lo scopo di competere in un unico settore. Esistono quattro sotto-strategie di strategie di concentrazione: (1) penetrazione del mercato, (2) sviluppo del mercato, (3) sviluppo del prodotto e (4) integrazione orizzontale. Tuttavia, un'organizzazione può utilizzare uno, due o tutti gli aspetti di queste strategie per cercare di eccellere in un settore.

Penetrazione del mercato

Penetrazione del mercato significa acquisire una quota aggiuntiva dei mercati esistenti di un'organizzazione utilizzando i prodotti esistenti. La pubblicità è un modo importante per attirare i clienti nei mercati esistenti.

Nike presenta atleti famosi e conosciuti nella stampa e nelle pubblicità televisive per strappare quote di mercato nel settore delle scarpe da ginnastica ai rivali Adidas e Lotto.

Sviluppo del mercato

Sviluppo del mercato significa vendere prodotti esistenti in nuovi mercati. Un modo popolare per raggiungere un nuovo mercato è entrare in un nuovo canale di vendita al dettaglio.

Kicking Horse Coffee, con sede in una remota città di Invermere, BC, vende solo caffè biologico equo e solidale e chai indiano. È stato un pilastro della città sin dalla fondazione dell'azienda nel 1996. Invermere è ora la base per l' impianto di produzione di 8400 m ² .

Sviluppo del prodotto

Lo sviluppo del prodotto implica la costruzione e la vendita di nuovi prodotti sui mercati già esistenti. Negli anni '40, la Disney sviluppò i suoi prodotti all'interno del settore cinematografico avventurandosi fuori dai cartoni animati e creando film con attori reali.

Nel 2009, Starbucks ha introdotto VIA, una varietà di caffè istantaneo per i clienti quando non hanno un facile accesso a un negozio Starbucks o una caffettiera. Ora molte miscele di caffè Starbucks e tè Tazo sono ampiamente disponibili nei mercati nel popolare formato da una tazza.

Integrazione orizzontale

L'espansione mediante l'acquisizione o la fusione con una delle organizzazioni rivali è nota come integrazione orizzontale.

Un acquisitionsi verifica quando un'organizzazione acquista un'altra organizzazione. In genere, l'organizzazione acquisita è più piccola dell'organizzazione acquirente.

UN mergerunisce due società in una. Le fusioni avvengono con società di dimensioni simili.

L'integrazione orizzontale è preferibile e attraente per molte ragioni. L'integrazione orizzontale può ridurre i costi ottenendo maggiori economie di scala. Adattare l'integrazione orizzontale al modello delle cinque forze di Porter, significa che tali mosse riducono anche l'intensità della rivalità e possono rendere il settore più redditizio.

L'integrazione orizzontale può anche offrire nuovi canali di distribuzione, dove un'azienda può produrre o acquisire unità di produzione simili, complementari o competitive.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

Nel 1989, la società madre di Kraft ha unito Kraft e General Foods. Nel 2000, Kraft ha acquistato Nabisco Holdings e nel 2009 Cadbury per circa 19 miliardi di dollari, rendendo Kraft un "leader mondiale della pasticceria". A quel tempo, Cadbury era il secondo più grande marchio di dolciumi al mondo dopo Wrigley's.

Vertical integration(VI) viene utilizzato strategicamente per ottenere il controllo sulla catena del valore del settore. La questione importante da considerare è se l'azienda partecipa a un'attività (un settore) o molte attività (molti settori).

Ad esempio, un'azienda può scegliere di produrre solo i suoi prodotti o di essere coinvolta anche nella vendita al dettaglio e nei servizi post-vendita. Due questioni devono essere considerate prima dell'integrazione:

• Costs - Un'organizzazione deve integrarsi verticalmente quando i costi di produzione all'interno dell'azienda sono inferiori ai costi di utilizzo di quel prodotto sul mercato.

• Scope of the firm- È necessario riflettere sul fatto se il passaggio a nuovi settori non diluirebbe le sue attuali competenze. Le nuove attività sono spesso più difficili da gestire e controllare. Questi fattori contribuiscono a una decisione se una società perseguirà nessuno, parziale o totale VI.

Tipi di integrazione verticale

Di solito ci sono due tipi di VI:

Integrazione in avanti

Impegnarsi in settori di vendita o post-vendita per un'azienda manifatturiera, è una strategia di integrazione anticipata. Questa strategia viene utilizzata per ottenere maggiori economie di scala e maggiori quote di mercato. La strategia di integrazione anticipata è potenziata da Internet. Molte aziende hanno costruito i loro negozi online e hanno iniziato a vendere i loro prodotti direttamente ai consumatori, aggirando i rivenditori.

La strategia di integrazione a termine è efficace quando:

• Esistono pochi distributori di qualità nel settore.
• Il profitto è alto per distributori o rivenditori.
• I distributori sono molto costosi, inaffidabili o incapaci di offrire un servizio di qualità.
• Il settore crescerà in modo significativo.
• È possibile una produzione e una distribuzione stabili.
• L'azienda dispone di vaste risorse e capacità per gestire la nuova attività.

Integrazione a ritroso

Se un'azienda manifatturiera inizia a creare beni intermedi per sé o acquista i suoi precedenti fornitori, è una strategia di integrazione a ritroso. Viene utilizzato per garantire un input stabile di risorse e diventare più efficiente.

La strategia di integrazione a ritroso è più vantaggiosa quando:

• I fornitori esistenti sono inaffidabili, costosi o incapaci di fornire gli input richiesti.
• Nel settore esistono solo pochi piccoli fornitori ma diversi concorrenti.
• L'industria è in rapida espansione.
• Prezzo e input diventano instabili.
• I fornitori guadagnano margini di profitto molto elevati.

Un'azienda ha le risorse e le capacità necessarie per mantenere la nuova attività.

Vantaggi della strategia VI

• Costi inferiori poiché i costi delle transazioni di mercato sono diminuiti.
• Maggiore qualità delle forniture.
• VI può rendere disponibili risorse critiche.
• Diventa possibile un migliore coordinamento nella catena di approvvigionamento.
• Fornisce una quota di mercato maggiore.
• Canali di distribuzione sicuri.
• Migliora gli investimenti in risorse specializzate (sito, risorse fisiche e risorse umane).
• Nuove competenze.

Svantaggi della strategia VI

• Costi più elevati, nel caso, l'azienda non possa gestire nuove attività in modo efficiente.
• Può portare a prodotti di qualità inferiore e minore efficienza con il ritiro della concorrenza.
• Flessibilità ridotta a causa di una maggiore burocrazia e maggiori investimenti.
• Maggiore potenziale di ripercussione legale a causa delle dimensioni.
• Nuove competenze e vecchie possono scontrarsi e portare a uno svantaggio competitivo.

Le strategie di diversificazione vengono utilizzate per estendere le linee di prodotti dell'azienda e operare in diversi mercati. Le strategie generali includono la diversificazione concentrica, orizzontale e conglomerata.

Ogni strategia si concentra su un metodo specifico di diversificazione. La strategia concentrica viene utilizzata quando un'azienda desidera aumentare il proprio portafoglio di prodotti per includere prodotti simili prodotti all'interno della stessa azienda, la strategia orizzontale viene utilizzata quando l'azienda desidera produrre nuovi prodotti in un mercato simile e la strategia di diversificazione del conglomerato viene utilizzata quando un'azienda inizia a operare in due o più settori indipendenti.

Le strategie di diversificazione aiutano ad aumentare la flessibilità e mantenere i profitti durante i periodi economici lenti.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Diversificazione concentrica

Una strategia di diversificazione concentrica consente a un'azienda di aggiungere prodotti simili a un'attività già consolidata. Ad esempio, quando un'azienda di computer che produce personal computer utilizzando le torri inizia a produrre laptop, utilizza strategie concentriche. La conoscenza tecnica per la nuova impresa proviene dal suo attuale campo di dipendenti qualificati.

Strategie di diversificazione concentriche dilagano nel settore della produzione alimentare. Ad esempio, un produttore di ketchup inizia a produrre salsa, utilizzando i suoi attuali impianti di produzione.

Diversificazione orizzontale

La diversificazione orizzontale consente a un'azienda di iniziare a esplorare altre zone in termini di produzione di prodotti. Le aziende dipendono dall'attuale quota di mercato dei clienti fedeli in questa strategia. Quando un produttore di televisori inizia a produrre frigoriferi, congelatori e lavatrici o asciugatrici, utilizza la diversificazione orizzontale.

Uno svantaggio è la dipendenza dell'azienda da un gruppo di consumatori. L'azienda deve fare leva sulla fedeltà alla marca associata ai prodotti attuali. Ciò è pericoloso poiché i nuovi prodotti potrebbero non ottenere lo stesso favore degli altri prodotti dell'azienda.

Diversificazione dei conglomerati

Nelle strategie di diversificazione dei conglomerati, le aziende cercheranno di entrare in un mercato precedentemente non sfruttato. Questo viene spesso fatto utilizzando fusioni e acquisizioni.

Entrare in un nuovo settore è altamente pericoloso, a causa della mancanza di familiarità con il nuovo settore. La fedeltà alla marca può anche essere ridotta quando la qualità non è gestita. Tuttavia, questa strategia offre una maggiore flessibilità nel raggiungere nuovi mercati economici.

Ad esempio, un'azienda che si occupa di parti di riparazione automobilistica può entrare nel settore della produzione di giocattoli. Ogni azienda consente una base di clienti più ampia. C'è un'opportunità di guadagno quando le vendite di un settore vacillano.

Le aziende spesso hanno bisogno di ridimensionarsi per essere snelle e competere meglio contro una forte concorrenza. L'idea è di fare in modo che un'azienda più produttiva sostenga costi inferiori. Esistono principalmente due modi principali per ridurre le dimensioni, noti come ridimensionamento e ristrutturazione.

Riduzione delle spese

All'inizio del XX secolo, le battaglie della prima guerra mondiale si verificarono in serie di trincee parallele. Se un esercito in attacco costringeva il nemico ad abbandonare una trincea, i difensori erano soliti tornare alla trincea successiva. I pratici aggiustamenti erano di gran lunga più preferibili che perdere completamente la battaglia. Il ridimensionamento, una strategia commerciale popolare oggi, deve la sua origine a questa guerra di trincea. Le aziende che seguono una strategia di ridimensionamento generalmente riducono una o più unità aziendali.

Il ridimensionamento è spesso accompagnato dal licenziamento dei dipendenti. Ciò riduce il costo complessivo di gestione e fornisce un modo migliore per gestire i dipendenti in modo più produttivo. Questo tipo di strategia è applicabile al meglio a un mercato saturo ea basso margine come i generi alimentari in cui i rivenditori cercano di aggiungere merci non alimentari alle loro scorte per migliorare i profitti.

Ristrutturazione

Alcune strategie migliori e più efficaci sono necessarie affinché alcune aziende sopravvivano e abbiano successo in futuro. Divestmentsignifica vendere una parte delle attività dell'azienda. A volte, il disinvestimento di solito inverte una strategia di integrazione verticale in avanti, come nel caso in cui Ford ha venduto Hertz. Il disinvestimento può anche portare all'inversione dell'integrazione verticale all'indietro.

General Motors (GM), una volta trasformò il proprio fornitore di componenti, chiamato Delphi Automotive Systems Corporation, dall'originaria sussidiaria GM in una società indipendente di recente costituzione. Ciò è stato fatto tramite uno spin-off, che include la creazione di una società completamente nuova le cui azioni sono di proprietà di investitori. Questo spesso accompagna i frazionamenti azionari per le grandi aziende.

Il disinvestimento può anche aiutare l'azienda ad annullare le strategie di diversificazione. Le imprese che si sono impegnate in una diversificazione non correlata trovano le strategie di diversificazione più utili. Gli investitori, tuttavia, spesso trovano complesso comprendere il processo di società diversificate e ciò può comportare una performance relativamente scarsa delle azioni di tali società. Questo è chiamatodiversification discount.

I dirigenti a volte suddividono società diversificate per ricavarne il valore delle azioni. A volte, le operazioni di un'azienda non hanno alcun valore. Quando la vendita di una parte dell'attività non è possibile, l'opzione migliore potrebbe essereliquidation. In liquidazione, le parti che non generano valore vengono semplicemente chiuse, spesso con una tremenda perdita finanziaria.

GM ha liquidato i suoi marchi Geo, Saturn, Oldsmobile e Pontiac. Tali mosse sono dolorose in quanto devono essere ammortizzate grandi porzioni di investimenti, ma diventare "più snelli e più meschini" può almeno salvare l'azienda dal diventare obsoleta.

Portfolio planningè uno strumento molto utile. È il metodo che aiuta i dirigenti dell'azienda a valutare le prospettive delle loro aziende per una quota vincente all'interno di ciascuno dei suoi settori. Offre inoltre suggerimenti su cosa fare all'interno di ciascun settore e consente ai manager di avere idee su come allocare le risorse tra i settori. La pianificazione del portafoglio determina la posizione dell'azienda nel settore.

Il management responsabile delle grandi aziende coinvolte in molte attività diverse deve scoprire come gestire tali portafogli. Ad esempio, General Electric (GE) ha un portafoglio molto ampio di settori, tra cui servizi finanziari, assicurazioni, generazione di elettricità, lampadine, televisione, parchi a tema, robotica, attrezzature mediche, locomotive ferroviarie e motori a reazione per aerei. I dirigenti di GE, quindi, devono prendere una decisione su quali unità far crescere, quelle da ridurre e quelle che devono essere abbandonate.

La matrice del Boston Consulting Group (BCG)

La matrice Boston Consulting Group (BCG) è l'approccio più diffuso alla pianificazione del portafoglio. La matrice classifica le attività di un'impresa come alte o basse secondo due dimensioni: la quota di mercato e il tasso di crescita del suo settore.

Vengono chiamate le unità ad alta quota di mercato che hanno un settore a crescita lenta cash cows. Poiché le loro industrie hanno prospettive piuttosto fosche, i profitti generati dalle vacche da reddito non dovrebbero essere reinvestiti in vacche da reddito, ma piuttosto dovrebbero essere dirottati verso imprese più promettenti.

Vengono chiamate unità a bassa quota di mercato che rientrano nei settori a crescita lenta dogs. Queste unità sono utili per i disinvestimenti.

Le unità con quote di mercato elevate che rientrano nei settori in rapida crescita sono note come stars. Queste unità hanno prospettive molto brillanti e quindi sono considerate buone candidate per la crescita.

Vengono chiamate unità a bassa quota di mercato che rientrano nei settori in rapida crescita question marks. Queste unità possono essere convertite in stelle o disinvestite.

La matrice BCG non è l'unica tecnica di pianificazione del portafoglio. GE ha sviluppato la matrice della forza di attrazione per esaminare il proprio portafoglio di diverse attività. Questa tecnica di pianificazione prevede la valutazione di ciascuna delle attività dell'azienda in relazione all'attrattiva e alla forza dell'azienda all'interno del settore. Ogni dimensione è solitamente divisa in tre categorie che risultano in nove caselle. Ciascuna di queste caselle ha una determinata serie di raccomandazioni ad essa correlate.

Limitazioni della pianificazione del portafoglio

La pianificazione del portafoglio è uno strumento utile, ma presenta importanti limitazioni.

• La pianificazione del portafoglio di solito semplifica eccessivamente la realtà pratica della concorrenza concentrandosi solo su un paio di dimensioni durante l'analisi delle operazioni dell'azienda all'interno di un settore. Ci sono molte dimensioni da considerare quando si prendono decisioni strategiche, quindi due non sono sufficienti.

• La pianificazione del portafoglio è uno strumento utile ma può portare a problemi motivazionali tra i dipendenti. Ad esempio, se i lavoratori sanno prontamente che la loro azienda è classificata come un cane, possono smettere di andare avanti e perdere ogni speranza per il futuro.

• La pianificazione del portafoglio non identifica alcun nuovo ambito. Questo strumento si occupa solo di attività esistenti.

Il framework utilizzato dalle aziende per definire la propria autorità di gestione e i processi di comunicazione interna ed esterna è noto come struttura organizzativa. La struttura include politiche, compiti e responsabilità di ogni individuo nell'organizzazione. La struttura organizzativa è influenzata da diversi fattori, sia interni che esterni. Gli imprenditori sono responsabili della creazione della struttura organizzativa della propria azienda.

Taglia

La dimensione è uno dei fattori trainanti della struttura organizzativa di un'azienda. Le aziende più piccole non hanno bisogno di una struttura vasta, ma le organizzazioni aziendali più grandi richiedono generalmente un framework più intenso.

Le aziende richiedono più manager per la supervisione dei dipendenti se la base di dipendenti è ampia. Le imprese altamente specializzate richiedono una struttura organizzativa più formale e specializzata.

Ciclo vitale

Il ciclo di vita dell'azienda influenza lo sviluppo di una struttura organizzativa. Gli imprenditori che di solito tendono a crescere ed espandere le loro operazioni sviluppano una struttura organizzativa per delineare la loro missione, visione e obiettivi aziendali.

Le aziende che raggiungono le massime prestazioni hanno generalmente una struttura organizzativa dettagliata e più meccanica. Ciò si verifica a causa del fatto che la catena di comando continua ad aumentare dall'alto verso il basso. La struttura organizzativa può anche essere uno strumento per migliorare l'efficienza e la redditività. Tali miglioramenti potrebbero essere necessari quando più concorrenti entrano nel mercato.

Strategia

Le strategie aziendali influenzano lo sviluppo della struttura organizzativa. Le aziende ad alta crescita hanno generalmente strutture organizzative più piccole per adattarsi rapidamente ai cambiamenti nell'ambiente imprenditoriale. Gli imprenditori sono spesso riluttanti a ridurre il controllo manageriale nelle operazioni.

Le aziende più piccole che cercano di illustrare la propria strategia aziendale possono solitamente ritardare la creazione di una struttura organizzativa. Si scopre che gli imprenditori sono sempre più interessati a definire strategie aziendali piuttosto che a creare una struttura aziendale interna.

Ambiente di business

L'ambiente aziendale esterno influisce sulla struttura organizzativa dell'azienda. Gli ambienti dinamici che hanno comportamenti dei consumatori rapidi e in continua evoluzione sono spesso più turbolenti e traballanti rispetto agli ambienti stabili.

Le aziende che cercano di soddisfare le richieste dei consumatori possono lottare creando una struttura organizzativa in un ambiente dinamico e in rapida evoluzione. Più tempo e capitale possono essere spesi anche in ambienti dinamici.

Una buona struttura organizzativa consente ai suoi dipendenti di concentrarsi sulla creazione di prodotti di qualità e servizi eccezionali. Le organizzazioni produttive offrono opportunità ai propri dipendenti per creare e utilizzare nuove competenze. Ciò consente un miglioramento costante delle operazioni aziendali e garantisce che l'azienda mantenga un vantaggio per sostenere in un mercato globale dinamico. Di seguito sono riportati i passaggi da tenere a mente durante la creazione di una struttura organizzativa:

Step 1- Analizza i piani, le politiche e le procedure. Strutturare il quadro di gestione per contribuire a rendere efficienti i processi di produzione. Allineare gli obiettivi di performance dei vari gruppi con gli obiettivi strategici dell'azienda. Sviluppare e / o rivedere la missione, la visione e gli obiettivi dell'organizzazione. Tenere conto dei cambiamenti sociali ed economici in atto nell'ambiente esterno.

Step 2- Tenere traccia e documentare la struttura gerarchica dell'azienda e non dimenticare di pubblicarla sul sito web dell'azienda, via e-mail o in formato cartaceo. Questo aiuta tutti in azienda a vedere la struttura dei rapporti, i ruoli e le responsabilità.

Step 3- È saggio utilizzare le risorse fornite dal sito web della Society of Human Resource Management per conoscere e tenere traccia delle tendenze del settore. Assicurarsi che l'azienda aderisca alle regole e ai regolamenti, come le leggi sulle ferie annuali o le ore di riposo richieste.

Step 4- Il sondaggio annuale è una parte importante. Avvia una risposta anonima da parte dei dipendenti per valutare il supporto ambientale per i dipendenti. Un sondaggio consente di misurare le percezioni dei dipendenti sull'azienda e sulle sue operazioni. I sondaggi annuali consentono di confrontare i risultati di anno in anno.

Step 5- Identificare le aree che necessitano di un rapido miglioramento per mantenere un'organizzazione sana e sicura per i lavoratori. Strumenti online, come il sito Web Mind Tools Problem Solving Techniques, possono aiutarti a creare diagrammi di causa ed effetto per identificare i problemi.

Step 6- I dipendenti dovrebbero essere motivati ​​ad adattarsi al cambiamento comunicando regolarmente. Assicurati che tutti i dipendenti rispettino e supportino le persone che li circondano. Facilitare la diversità culturale, gestire i conflitti sul posto di lavoro e rispondere alle politiche di gestione del tempo. Lo sviluppo professionale può anche consentire ai dipendenti di agire e reagire in modo appropriato in caso di turbolenze.

Step 7- Incoraggia i dipendenti a condividere le loro capacità e conoscenze. Stabilisci collegamenti significativi con persone che potrebbero non lavorare nello stesso luogo.

Step 8- Consentire al personale di ricevere conoscenze e tutoraggio per promuovere la propria carriera. Una buona organizzazione riconosce e motiva il valore dei risultati individuali. Fornendo feedback e consigli, il nuovo personale può essere ispirato ad assumersi ulteriori responsabilità.

Step 9- Incoraggiare la gestione basata sulle prestazioni. La valutazione dei dipendenti in base alla loro capacità di raggiungere i propri obiettivi afferma la loro responsabilità personale. Trattenendo e nutrendo dipendenti motivati, l'azienda può mantenere intatto il proprio vantaggio competitivo.

Step 10- Utilizzare programmi di sviluppo delle competenze professionali e personali per aiutare i dipendenti a svolgere meglio il proprio lavoro. Incoraggiare i dipendenti a iscriversi e sostenere esami relativi alle prestazioni collegati a credenziali professionali.

Il controllo organizzativo è importante per conoscere le prestazioni dell'organizzazione, identificare le aree di interesse e quindi intraprendere un'azione appropriata. Ci sono tre tipi fondamentali di sistemi di controllo disponibili per i dirigenti: (1) controllo dell'output, (2) controllo comportamentale e (3) controllo del clan. Diverse aziende optano per diversi tipi di controllo, ma molte organizzazioni utilizzano un mix di tutti questi tre tipi.

Controllo delle uscite

Il controllo dell'output si concentra sui risultati misurabili all'interno di un'organizzazione. Nel controllo dell'output, i dirigenti devono decidere il livello accettabile di prestazioni, comunicare le aspettative generali ai dipendenti, monitorare se i valori delle prestazioni soddisfano le aspettative e quindi apportare le modifiche necessarie.

Controllo comportamentale

Il controllo comportamentale si concentra generalmente sul controllo delle azioni a differenza dei risultati in caso di controllo dell'output. In particolare, regole e processi specifici vengono utilizzati per strutturare o dettare il comportamento. Ad esempio, aziende che hanno una regola che richiede la firma di assegni da parte di due persone per cercare di prevenire il furto dei dipendenti.

Controllo del clan

Il controllo del clan è un tipo di controllo non standardizzato. Dipende da tradizioni, aspettative, valori e norme condivise. Il controllo dei clan è comune nei settori in cui la creatività è vitale, come molte aziende high-tech.

Manie di gestione

Ci sono molte mode di gestione che sono state strettamente legate ai sistemi di controllo organizzativo. Management by objectives (MBO)è una procedura in cui manager e dipendenti lavorano insieme per creare e raggiungere obiettivi. Questi obiettivi aiutano l'azienda a guidare il comportamento dei dipendenti e fungono da punti di riferimento per misurare le loro prestazioni.

UN quality circleè un gruppo di dipendenti formali che spesso si riunisce regolarmente per raccogliere idee su varie soluzioni per problemi organizzativi. Come suggerisce il nome "cerchio della qualità", la ricerca di comportamenti che aiuterebbero a migliorare la qualità dei prodotti e / o le procedure di gestione delle operazioni che creano i prodotti era la carica formale di questo cerchio.

Sensitivity training groups (or T-groups)sono stati utilizzati in molte organizzazioni negli anni '60. Ha coinvolto circa otto o quindici persone che si sono riunite per discutere apertamente le proprie emozioni, sentimenti, convinzioni e pregiudizi sui problemi del lavoro. Non aveva la natura rigida di MBO, ma il T-group prevedeva conversazioni a flusso libero. Queste discussioni portano le persone a coltivare una maggiore comprensione di se stesse e degli altri. I risultati attesi includevano lavoratori illuminati, una comprensione molto più reciproca e un migliore lavoro di squadra.

Esistono principalmente tre tipi di organizzazione aziendale in termini di legge. Sebbene i processi legali richiesti e i documenti necessari differiscano in caso di ciascuna forma di attività, tutti questi tipi di attività sono generalmente mirati ad essere redditizi a breve e lungo termine.

Sole traderle imprese sono le più facili da creare poiché l'attività e il proprietario sono la stessa persona giuridica. L'unico commerciante non ha alcuna responsabilità limitata, il che significa che è responsabile di tutti i debiti contratti durante l'attività. L'unico commerciante deve creare una dichiarazione contabile annuale che mostri il reddito e le perdite oltre ai profitti e alle tasse da pagare.

Partnershiple imprese sono costituite da un Deed of Partnership che è un documento creato dai soci che hanno un testimone (un avvocato). Questo atto illustra il rapporto giuridico tra i partner, ad esempio la partecipazione agli utili, le responsabilità dei partner ecc.

Nelle società di persone tradizionali, i partner hanno solitamente una responsabilità illimitata, ovvero sono corresponsabili dei debiti dell'azienda. Alcune società di persone, come le società di contabilità, possono avere responsabilità limitata.

Companiessono entità di diritto separate dagli azionisti dell'azienda. Ciò significa che gli azionisti sono responsabili solo di questi debiti che arrivano fino alla somma che hanno contribuito all'azienda. Il Companies Act stabilisce i modi in cui le aziende dovrebbero condurre i propri affari.

Vari documenti devono essere registrati presso la Companies House, tra cui un atto costitutivo e uno statuto che illustri i rapporti interni all'azienda e le relazioni esterne generali con terzi. Una società per azioni può vendere azioni in Borsa solo dopo aver svolto tutte le pratiche burocratiche richieste.

Una società privata non vende mai le azioni al grande pubblico. Le azioni sono negoziate con il permesso del Consiglio di Amministrazione. Al contrario, una società per azioni vende azioni a tutti attraverso la Borsa. Una società privata di solito ha Ltd. dopo il suo nome mentre una società pubblica ha PLC.

Le società pubbliche sono tenute a tenere un'assemblea generale annuale degli azionisti. Il Companies Act fornisce il potere e la responsabilità dei suoi amministratori. Le società pubbliche devono produrre una relazione annuale e un estratto conto oltre ad altre responsabilità. Le pratiche burocratiche associate alla costituzione di una società pubblica sono molto più complesse di una società privata.

La gestione strategica delle risorse umane mira ad aiutare le aziende a soddisfare le esigenze dei dipendenti. La gestione delle risorse umane o HRM si occupa di formazione, benefit, assunzioni e licenziamenti, retribuzioni e questioni amministrative. Il dipartimento Risorse umane offre anche ferie e giorni di malattia, informazioni sulle procedure di sicurezza e incentivi al lavoro.

Ruolo dell'HRM strategico

Strategic HRM sviluppa il capitale delle risorse umane di un'azienda. Si concentra principalmente sulle questioni umane a lungo termine di un'organizzazione e aiuta a creare una struttura organizzativa per adattarsi a cambiamenti come fusioni, flessioni e acquisizioni. Strategic HRM si occupa anche di enfatizzare l'applicazione e il miglioramento delle questioni etiche, oltre a gestire gli effetti che i processi aziendali avranno sulla società in generale.

HRM strategico include:

• Strategies for Organizational Leadership- Leader e dirigenti aziendali giocano un ruolo fondamentale nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La selezione e la gestione dei responsabili e dei dirigenti dell'organizzazione viene effettuata dal dipartimento Risorse umane. Pertanto, la gestione delle risorse umane svolge un ruolo chiave nel favorire gli obiettivi di business dell'organizzazione.

• Strategies for Talent Growth- Il talento del capitale umano è di gran lunga la risorsa più importante dell'organizzazione. È compito della gestione delle risorse umane trattenere e reclutare i migliori talenti. Anche lo sviluppo e la formazione continui dei dipendenti è uno dei principali compiti di HRM.

• Strategies for Promotion of High Performance- La definizione delle misure delle prestazioni è una parte importante del successo di un'organizzazione. Il comportamento sul posto di lavoro ha un impatto importante sul fallimento o sul successo di un'organizzazione. Le strategie HRM hanno lo scopo di offrire ai leader l'opportunità di elaborare una cultura organizzativa.

• Planning Strategies- La pianificazione strategica è la ragione principale del successo di un'organizzazione. L'HRM strategico è estremamente importante per gettare le basi della pianificazione strategica. L'HRM gioca un ruolo importante nel trattenere i migliori talenti e determinare la soddisfazione dei clienti attraverso i processi di misurazione della soddisfazione dei dipendenti.

Accordi strategici HRM in -

• Human Resource Planning- Le piccole aziende mancano delle risorse rispetto alle aziende più grandi. I responsabili delle risorse umane devono pianificare bene in base al budget e alla disponibilità delle risorse. Invece dei vantaggi e dei programmi di formazione nelle aziende più piccole, dovrebbe offrire un programma di formazione in loco per i dipendenti.

• Employee Development- Lo sviluppo dei dipendenti è una parte importante della gestione strategica delle risorse umane. Inizia con l'assunzione di nuovi dipendenti. È importante eliminare i candidati che non sono adatti all'azienda.

• Employee Training- Un programma di mentoring e formazione efficace è importante per la formazione e l'orientamento dei nuovi dipendenti. Le aziende devono fare uso di coaching, valutazione regolare e programmi di formazione continua per migliorare le prestazioni dei dipendenti.

• Improving Employee Performance- Il reparto risorse umane che si concentra sullo sviluppo del capitale umano dell'azienda è una parte molto essenziale di un'organizzazione. Aiuta a migliorare la soddisfazione e le prestazioni dei dipendenti.

Collegare la strategia HR dell'organizzazione alla strategia organizzativa ha senso per gli affari per una serie di motivi.

Allineamento strategico delle risorse umane

I dirigenti delle risorse umane sono talvolta lasciati a occuparsi solo di funzioni amministrative, come reclutamento, misurazione delle prestazioni, formazione e retribuzione. Questi processi sono importanti, ma da soli non mostrano come un'organizzazione dovrebbe pianificare le risorse umane per realizzare i suoi piani e le sue ambizioni. Dare potere al dipartimento delle risorse umane può aggiungere valore alla strategia aziendale dell'organizzazione poiché intraprende le attività funzionali in un modo che supporta la crescita e il successo.

Realizzazione della strategia

Una strategia HR efficace che abbia chiari collegamenti alla strategia aziendale può migliorare l'organizzazione per allineare meglio le sue attività con le sue risorse umane. Un dipartimento delle risorse umane che comprende le esigenze della tua strategia aziendale può aiutare l'organizzazione a rimanere in pista.

Formazione e sviluppo efficaci

Le organizzazioni sono influenzate da molti fattori esterni e interni che possono cambiare la natura dei ruoli lavorativi individuali e la necessità di set di competenze. Una strategia HR collegata alla strategia organizzativa è nella posizione migliore per anticipare qualsiasi cambiamento di questo tipo.

Reclutamento e fidelizzazione migliorati

I dipendenti che sono supportati e formati nel loro lavoro tendono ad essere più felici e più produttivi. Inoltre, le organizzazioni con una reputazione positiva affrontano meno ostacoli per un reclutamento efficace. Questi fattori sono elementi importanti per capire perché la strategia delle risorse umane deve collegarsi alla strategia organizzativa.

Strategia HR Drives

La strategia delle risorse umane è al centro della capacità e capacità complessiva di un'organizzazione. Avere un concetto chiaro dei dipendenti e delle loro diverse competenze può aiutare un'organizzazione ad avere lo sviluppo e la crescita richiesti. Le organizzazioni vedono le risorse umane come un fattore chiave della strategia e parte integrante del loro successo futuro.

L'idea di performance organizzativa include sia il "cosa" che il "come" del conseguimento. Esistono vari mezzi per misurare le prestazioni dell'impresa, come gli indicatori chiave di prestazione (KPI), che di solito hanno a che fare con i risultati finanziari (redditività) o la produttività. Misurare il "come" è più difficile in quanto si basa su aspetti qualitativi di valutazione dell'efficacia.

I seguenti quattro fattori sono i motivi più importanti per cui l'HRM dovrebbe essere collegato alle prestazioni organizzative:

Ruoli

Le persone dovrebbero avere un'idea chiara del loro ruolo e di quello degli altri in un'organizzazione. Ogni squadra di successo ha una posizione ben definita per i suoi membri. Ognuno è consapevole di ciò che deve fare, di come farlo e di come le sue prestazioni possono influenzare l'organizzazione.

Negli affari, ciò significa che è necessario disporre di una struttura di reporting chiara. È compito dell'HRM definire e stabilire regole per i dipendenti.

Regole

Avere una chiara serie di aspettative comportamentali è importante per stabilire che non stai contribuendo al cattivo comportamento come datore di lavoro. L'impostazione di regole chiare e specifiche stabilisce un quadro per individuare e affrontare le violazioni degli standard comportamentali.

Standard generali vagamente definiti portano a violazioni. Il risultato di tale ambiguità è spesso un contenzioso. L'HRM gioca un ruolo chiave nella definizione degli standard aziendali e nella riduzione al minimo delle violazioni.

Conseguenze

È necessario indicare chiaramente le conseguenze delle violazioni degli standard comportamentali. Inoltre, le conseguenze chiare aiutano a garantire che le opzioni per trattare le violazioni non siano limitate. Per stabilire gli standard e le conseguenze della violazione, è essenziale sapere in anticipo quali azioni dei dipendenti richiedono un licenziamento immediato.

L'HR è responsabile del disegno di queste linee sottili. Allo stesso modo, i responsabili delle risorse umane sanno quali problemi di prestazioni possono qualificarsi per un approccio disciplinare più progressivo e definiscono i passaggi coinvolti in tale approccio. L'HRM svolge quindi anche un ruolo disciplinare, indispensabile per la performance organizzativa.

Utensili

Gli strumenti sono fondamentali non solo per evitare controversie, ma anche per ridurre la durata del tempo necessario al proprietario per affrontare i problemi delle persone non produttive invece dei processi aziendali principali. Molti proprietari di piccole imprese utilizzano avvocati e consulenti delle risorse umane su base a la carte per affrontare tali problemi.

Qualunque sia l'approccio, la chiave del successo è dedicare il tempo e le risorse necessari per sviluppare una politica e una strategia pratica per la propria azienda. È saggio investire nelle persone dell'organizzazione perché costruiscono l'organizzazione. È un investimento che può fornire enormi dividendi in termini di maggiore produttività e contenzioso ridotto al minimo. Tuttavia, è una componente essenziale della tua strategia globale per le persone e la gestione delle risorse umane è responsabile della crescita e della crescita complessiva di questo dominio.