Gestione della catena di fornitura - Guida rapida

La Supply Chain Management può essere definita come la gestione del flusso di prodotti e servizi, che inizia dall'origine dei prodotti e termina al consumo del prodotto. Comprende inoltre la movimentazione e lo stoccaggio delle materie prime coinvolte nei lavori in corso, inventario e merce completamente arredata.

L'obiettivo principale della gestione della catena di fornitura è monitorare e mettere in relazione la produzione, la distribuzione e la spedizione di prodotti e servizi. Questo può essere fatto da aziende con una stretta molto buona su scorte interne, produzione, distribuzione, produzioni interne e vendite.

Nella figura sopra, possiamo vedere il flusso di beni, servizi e informazioni dal produttore al consumatore. L'immagine raffigura il movimento di un prodotto dal produttore al produttore, che lo inoltra al distributore per la spedizione. Il distributore a sua volta lo spedisce al grossista o al dettagliante, che distribuisce ulteriormente i prodotti a vari negozi da dove i clienti possono facilmente ottenere il prodotto.

La gestione della catena di fornitura fondamentalmente fonde la gestione della domanda e dell'offerta. Utilizza strategie e approcci diversi per visualizzare l'intera catena e lavorare in modo efficiente in ogni fase della catena. Ogni unità che partecipa al processo deve mirare a minimizzare i costi e aiutare le aziende a migliorare le proprie prestazioni a lungo termine, creando anche valore per i propri stakeholder e clienti. Questo processo può anche ridurre al minimo le tariffe eliminando le spese, i movimenti e la gestione non necessari.

Qui dobbiamo notare che la gestione della catena di approvvigionamento e la gestione degli eventi della catena di approvvigionamento sono due argomenti diversi da considerare. Il Supply Chain Event Management considera i fattori che possono interrompere il flusso di una supply chain efficace; si considerano possibili scenari e di conseguenza si escogitano soluzioni.

Supply Chain Management - Vantaggi

In questa era di globalizzazione in cui le aziende competono per fornire i migliori prodotti di qualità ai clienti e soddisfare tutte le loro richieste, la gestione della catena di fornitura gioca un ruolo molto importante. Tutte le aziende dipendono fortemente da un processo efficace della catena di approvvigionamento.

Diamo uno sguardo ai principali vantaggi della supply chain. Ilkey benefits of supply chain management sono i seguenti -

• Sviluppa migliori relazioni e servizi con i clienti.

• Crea migliori meccanismi di consegna per prodotti e servizi richiesti con il minimo ritardo.

• Improvvisa la produttività e le funzioni aziendali.

• Riduce al minimo i costi di magazzino e trasporto.

• Riduce al minimo i costi diretti e indiretti.

• Aiuta a ottenere la spedizione dei prodotti giusti nel posto giusto al momento giusto.

• Migliora la gestione dell'inventario, supportando l'esecuzione di successo di modelli di scorte just-in-time.

• Aiuta le aziende ad adattarsi alle sfide della globalizzazione, degli sconvolgimenti economici, delle aspettative dei consumatori in espansione e delle differenze correlate.

• Aiuta le aziende a ridurre al minimo gli sprechi, a ridurre i costi e a ottenere efficienze in tutto il processo della catena di fornitura.

Questi erano alcuni dei principali vantaggi della gestione della catena di approvvigionamento. Dopo aver dato una rapida occhiata al concetto e ai vantaggi sulla gestione della catena di fornitura, diamo uno sguardo agli obiettivi principali di questa gestione.

Supply Chain Management - Obiettivi

Ogni azienda si impegna a far coincidere l'offerta con la domanda in modo tempestivo con l'uso più efficiente delle risorse. Ecco alcuni degli obiettivi importanti della gestione della catena di fornitura:

• I partner della catena di fornitura lavorano in collaborazione a diversi livelli per massimizzare la produttività delle risorse, costruire processi standardizzati, eliminare gli sforzi duplicati e ridurre al minimo i livelli di inventario.

• La riduzione al minimo delle spese della catena di approvvigionamento è molto essenziale, soprattutto quando vi sono incertezze economiche nelle aziende riguardo al loro desiderio di conservare il capitale.

• Sono necessari prodotti economici ed economici, ma i responsabili della catena di fornitura devono concentrarsi sulla creazione di valore per i loro clienti.

• Superare le aspettative dei clienti su base regolare è il modo migliore per soddisfarli.

• Dovrebbero essere soddisfatte le maggiori aspettative dei clienti per una maggiore varietà di prodotti, merci personalizzate, disponibilità di inventario fuori stagione e rapida evasione a un costo paragonabile alle offerte in negozio.

• Per soddisfare le aspettative dei consumatori, i commercianti devono sfruttare l'inventario come risorsa condivisa e utilizzare la tecnologia di gestione degli ordini distribuita per completare gli ordini dal nodo ottimale nella catena di fornitura.

Infine, la gestione della catena di fornitura mira a contribuire al successo finanziario di un'impresa. Oltre a tutti i punti sopra evidenziati, mira a guidare le imprese che utilizzano la catena di fornitura per migliorare la differenziazione, aumentare le vendite e penetrare in nuovi mercati. L'obiettivo è generare vantaggi competitivi e valore per gli azionisti.

La gestione della catena di approvvigionamento è un processo utilizzato dalle aziende per garantire che la loro catena di approvvigionamento sia efficiente ed economica. Una filiera è l'insieme dei passaggi che un'azienda compie per trasformare le materie prime in un prodotto finale. I cinque componenti di base della gestione della catena di approvvigionamento sono discussi di seguito:

Piano

La fase iniziale del processo della catena di approvvigionamento è la fase di pianificazione. Abbiamo bisogno di sviluppare un piano o una strategia per affrontare il modo in cui i prodotti e servizi soddisferanno le richieste e le necessità dei clienti. In questa fase, la pianificazione dovrebbe concentrarsi principalmente sulla progettazione di una strategia che produca il massimo profitto.

Per gestire tutte le risorse necessarie per progettare prodotti e fornire servizi, una strategia deve essere progettata dalle aziende. La gestione della catena di fornitura si concentra principalmente sulla pianificazione e sullo sviluppo di una serie di metriche.

Sviluppo (fonte)

Dopo la pianificazione, il passaggio successivo prevede lo sviluppo o l'approvvigionamento. In questa fase, ci concentriamo principalmente sulla costruzione di un forte rapporto con i fornitori delle materie prime necessarie per la produzione. Ciò implica non solo l'identificazione di fornitori affidabili, ma anche la determinazione di diversi metodi di pianificazione per la spedizione, la consegna e il pagamento del prodotto.

Le aziende devono selezionare i fornitori per fornire gli articoli ei servizi di cui hanno bisogno per sviluppare il loro prodotto. Quindi, in questa fase, i responsabili della catena di fornitura devono costruire una serie di processi di determinazione del prezzo, consegna e pagamento con i fornitori e creare anche le metriche per controllare e migliorare le relazioni.

Infine, i responsabili della catena di approvvigionamento possono combinare tutti questi processi per la gestione del loro inventario di beni e servizi. Questa gestione comprende la ricezione e l'esame delle spedizioni, il loro trasferimento agli impianti di produzione e l'autorizzazione dei pagamenti ai fornitori.

Rendere

La terza fase del processo di gestione della catena di approvvigionamento è la produzione o la realizzazione di prodotti richiesti dal cliente. In questa fase, i prodotti vengono progettati, prodotti, testati, confezionati e sincronizzati per la consegna.

Qui, il compito del responsabile della catena di fornitura è programmare tutte le attività necessarie per la produzione, il test, l'imballaggio e la preparazione per la consegna. Questa fase è considerata l'unità a più alta intensità metrica della catena di approvvigionamento, in cui le aziende possono misurare i livelli di qualità, la produzione e la produttività dei lavoratori.

Consegnare

La quarta fase è la fase di consegna. Qui i prodotti vengono consegnati al cliente nel luogo di destinazione dal fornitore. Questa fase è fondamentalmente la fase logistica, in cui vengono accettati gli ordini dei clienti e viene pianificata la consegna della merce. La fase di consegna viene spesso definita logistica, in cui le aziende collaborano per la ricezione degli ordini dai clienti, creano una rete di magazzini, prelevano i corrieri per consegnare i prodotti ai clienti e creano un sistema di fatturazione per ricevere i pagamenti.

Ritorno

L'ultima e ultima fase della gestione della catena di approvvigionamento è indicata come il ritorno. Nella fase, la merce difettosa o danneggiata viene restituita al fornitore dal cliente. Qui, le aziende devono affrontare le domande dei clienti e rispondere ai loro reclami, ecc.

Questa fase tende spesso a essere una sezione problematica della catena di approvvigionamento per molte aziende. I pianificatori della catena di fornitura devono scoprire una rete reattiva e flessibile per accettare i prodotti danneggiati, difettosi ed extra dai loro clienti e facilitare il processo di restituzione per i clienti che hanno problemi con i prodotti consegnati.

La gestione della catena di approvvigionamento può essere definita come un flusso sistematico di materiali, merci e informazioni correlate tra fornitori, aziende, rivenditori e consumatori.

Tipi

Esistono tre diversi tipi di flusso nella gestione della catena di approvvigionamento:

• Flusso materiale
• Informazioni / flusso di dati
• Flusso di denaro

Consideriamo in dettaglio ciascuno di questi flussi e vediamo anche con quanta efficacia sono applicabili alle società indiane.

Flusso materiale

Il flusso di materiale include un flusso regolare di un articolo dal produttore al consumatore. Ciò è possibile attraverso vari magazzini tra distributori, rivenditori e rivenditori.

La sfida principale che dobbiamo affrontare è garantire che il materiale scorra rapidamente come scorte senza interruzioni attraverso diversi punti della catena. Più velocemente si muove, meglio è per l'impresa, poiché riduce al minimo il ciclo di cassa.

L'articolo può anche passare dal consumatore al produttore per qualsiasi tipo di riparazione o scambio con un materiale a fine vita. Infine, le merci completate fluiscono dai clienti ai loro consumatori attraverso diverse agenzie. In questo scenario è in atto un processo noto come 3PL. Esiste anche un flusso interno all'interno dell'azienda cliente.

Flusso di informazioni

Il flusso di informazioni / dati comprende la richiesta di offerta, l'ordine di acquisto, i programmi mensili, le richieste di modifiche tecniche, i reclami sulla qualità e i rapporti sulle prestazioni dei fornitori dal lato cliente al fornitore.

Dal lato del produttore al lato del consumatore, il flusso di informazioni consiste nella presentazione dell'azienda, dell'offerta, della conferma dell'ordine di acquisto, dei report sulle azioni intraprese sullo scostamento, dei dettagli di spedizione, del report sulle scorte, fatture, ecc.

Per una catena di fornitura di successo, è necessaria un'interazione regolare tra il produttore e il consumatore. In molti casi, possiamo vedere che altri partner come distributori, rivenditori, rivenditori, fornitori di servizi logistici partecipano alla rete di informazioni.

Oltre a questo, anche diversi dipartimenti dal lato produttore e consumatore fanno parte del circuito informativo. Qui dobbiamo notare che il flusso di informazioni interne con il cliente per la produzione interna è diverso.

Flusso di denaro

Sulla base della fattura emessa dal produttore, i clienti esaminano l'ordine per verificarne la correttezza. Se le affermazioni sono corrette, il denaro fluisce dai clienti al rispettivo produttore. Il flusso di denaro viene osservato anche dal produttore verso i clienti sotto forma di note di debito.

In breve, per ottenere una filiera efficiente ed efficace, è essenziale gestire correttamente tutti e tre i flussi con il minimo sforzo. È un compito difficile per un responsabile della catena di approvvigionamento identificare quali informazioni sono fondamentali per il processo decisionale. Pertanto, preferirebbe avere la visibilità di tutti i flussi con un clic di un pulsante.

Dopo aver compreso i flussi di base coinvolti nella gestione della catena di fornitura, è necessario considerare i diversi elementi presenti in questo flusso. Pertanto, le diverse componenti del flusso della catena di approvvigionamento sono descritte di seguito.

Trasporti

Il trasporto o la spedizione è necessario per una fornitura ininterrotta e continua. I fattori che hanno un impatto sulla spedizione sono l'incertezza e l'instabilità economica, i prezzi del carburante variabili, le aspettative dei clienti, la globalizzazione, le tecnologie improvvisate, il cambiamento dell'industria dei trasporti e delle leggi sul lavoro.

Gli elementi principali che influenzano il trasporto dovrebbero essere considerati, poiché dipende completamente da questi fattori per il completamento degli ordini e per garantire che tutti i flussi funzionino correttamente. I fattori principali sono:

Decisioni a lungo termine

I responsabili dei trasporti dovrebbero riconoscere il flusso di merci di approvvigionamento e progettare di conseguenza il layout della rete. Ora, quando diciamo decisione a lungo termine, intendiamo che il gestore dei trasporti deve selezionare quale dovrebbe essere la modalità di trasporto principale.

Il manager deve comprendere i flussi di prodotto, il volume, la frequenza, la stagionalità, le caratteristiche fisiche dei prodotti e le necessità di movimentazione speciali, se presenti. Oltre a questo, il manager deve prendere decisioni sull'entità dell'outsourcing da fare per ogni singolo prodotto. Pur considerando tutti questi fattori, dovrebbe considerare attentamente il fatto che le reti non devono essere costanti.

For example, al fine di trasportare le scorte alle strutture cross dock regionali per lo smistamento, l'imballaggio e l'intermediazione di piccoli carichi ai singoli clienti, le destinazioni delle scorte possono essere assemblate tramite fornitori di trasporto a contratto.

Decisioni sull'operazione di corsia

Queste decisioni funzionali mettono l'accento sulle operazioni di trasporto giornaliere. Qui, i responsabili dei trasporti lavorano su informazioni in tempo reale sui requisiti dei prodotti in diversi nodi di sistema e devono collaborare a ogni movimento del prodotto, sia in entrata che in uscita, in modo da soddisfare le loro richieste di servizi al minimo costo possibile.

I manager che prendono buone decisioni gestiscono facilmente le informazioni e utilizzano le opportunità per il proprio profitto e assicurano che il prodotto venga trasferito loro immediatamente, ogni volta che viene richiesto, anche nella giusta quantità. Allo stesso tempo, stanno anche risparmiando sui costi di trasporto.

For example, è arrivata una spedizione da un fornitore con sede nel New Jersey e nella stessa settimana un prodotto deve essere spedito a New York non appena diventa disponibile per il movimento. Se il manager è a conoscenza di queste informazioni in anticipo, preparerebbe tutto secondo la richiesta ei prodotti potrebbero essere spediti immediatamente.

Scelta e modalità del vettore

Una decisione molto importante da prendere è scegliere la modalità di trasporto. Con il miglioramento dei mezzi di trasporto, i modi di trasporto che in passato non erano disponibili nei modi di trasporto tradizionali possono ora essere una scelta preferita.

For example, il servizio di container ferroviario può offrire un pacchetto conveniente ed efficace rispetto a un trasporto a motore. Nel prendere una decisione, il manager deve considerare i criteri di servizio che devono essere soddisfatti, come il tempo di consegna, i requisiti di gestione speciale della data, tenendo in considerazione anche l'elemento di costo, che sarebbe un fattore importante.

Operazioni a livello di banchina

Ciò implica l'ultimo livello del processo decisionale. Ciò comprende pianificazione, instradamento e programmazione.For example, se una carrozza viene caricata con ordini di clienti diversi, la funzione dei gestori a livello di banchina è di assicurare che l'autista sia informato del percorso più efficiente e che i carichi siano posizionati nell'ordine delle fermate pianificate.

Magazzinaggio

Lo stoccaggio svolge un ruolo fondamentale nel processo della catena di approvvigionamento. Nell'industria odierna, le richieste e le aspettative dei clienti stanno subendo un enorme cambiamento. Vogliamo che tutto sia a portata di mano, anche quello con un prezzo efficiente. Possiamo dire che la gestione delle funzioni di magazzino richiede una netta fusione di competenze di ingegneria, IT, risorse umane e supply chain.

Per neutralizzare l'efficienza delle funzioni in entrata, è ideale accettare materiali in un trasporto immediatamente immagazzinabile, come un pallet, una cassa o una scatola. Per l'etichettatura della struttura, la selezione degli strumenti e il processo aziendale richiedono i tipi e le quantità di ordini che vengono elaborati. Inoltre, il numero di unità di stoccaggio (SKU) nei centri di distribuzione è una considerazione cruciale.

Il Warehouse Management Systems (WMS) conduce i prodotti al loro luogo di stoccaggio dove dovrebbero essere immagazzinati. Viene quindi fornita la funzionalità richiesta per il completamento e l'ottimizzazione delle funzioni di ricezione, immagazzinamento e spedizione.

Approvvigionamento e approvvigionamento

L'approvvigionamento e l'approvvigionamento sono una parte vitale della gestione della catena di approvvigionamento. L'azienda decide se vuole eseguire tutti gli esercizi internamente o se desidera che vengano svolti da qualsiasi altra azienda indipendente. Questa è comunemente indicata come decisione make vs buy, di cui parleremo brevemente in un altro capitolo.

Gestione dei resi

La gestione dei resi può essere definita come la gestione che invita alla fusione di sfide e opportunità per la logistica in entrata. Un programma di logistica inversa conveniente collega l'offerta disponibile di resi con le informazioni sul prodotto e la domanda di articoli riparabili o materiali recuperati. Abbiamo tre pilastri che supportano i processi di gestione dei resi. Questi sono i seguenti:

• Speed- È fondamentale avere una gestione dei resi facile e veloce e automatizzare le decisioni in merito all'opportunità di produrre autorizzazioni per il reso del materiale (RMA) e, in tal caso, come elaborarle. Fondamentalmente, gli strumenti per velocizzare l'elaborazione dei resi includono flussi di lavoro automatizzati, etichette e allegati e profili utente.

• Visibility- Per migliorare la visibilità e la prevedibilità, le informazioni devono essere acquisite inizialmente nel processo, idealmente prima di consegnare il ritorno alla banchina di ricezione. Gli approcci più efficaci e facilmente implementabili per ottenere visibilità sono portali basati sul web, integrazione del vettore e identificatori con codice a barre.

• Control- In caso di gestione dei resi, la sincronizzazione dei movimenti dei materiali è un problema comune che deve essere gestito. I produttori devono essere molto cauti e prestare molta attenzione agli incassi e alla riconciliazione e aggiornare le parti interessate sulle questioni di qualità imminenti. In questo caso, la riconciliazione attiva la visibilità e il controllo in tutta l'azienda. I punti di controllo chiave in questo processo sono la conformità alle normative, la riconciliazione, la disposizione finale e la garanzia della qualità.

Le soluzioni software possono aiutare ad accelerare la gestione dei resi supportando i profili utente e i flussi di lavoro che dichiarano i partner ei processi della catena di approvvigionamento, l'etichettatura e la documentazione che tracciano il materiale insieme ai portali basati sul web e la reportistica basata sulle eccezioni per fornire informazioni tempestive riconciliazione. Queste caratteristiche, se eseguite con i tre pilastri sopra menzionati, supportano un processo di reso affidabile e prevedibile per contare il valore in tutta l'azienda.

Servizio post vendita

Ora che la spedizione ordinata è terminata, qual è il passaggio successivo? Il servizio post vendita nella catena di fornitura tende ad essere un fattore sempre più essenziale poiché le aziende offrono soluzioni anziché prodotti.

I servizi post vendita comprendono la vendita di pezzi di ricambio, l'installazione di aggiornamenti, l'esecuzione di ispezioni, manutenzione e riparazioni, offerta di formazione, istruzione e consulenza.

Attualmente, con le crescenti richieste dei clienti, un elevato volume di servizi post vendita si rivela un'attività redditizia. Qui i servizi sono sostanzialmente eterogenei ei servizi a valore aggiunto sono diversi da quelli forniti prima del servizio di vendita.

Le fasi decisionali possono essere definite come le diverse fasi coinvolte nella gestione della catena di fornitura per intraprendere un'azione o una decisione relativa ad alcuni prodotti o servizi. Una gestione efficace della catena di fornitura richiede decisioni sul flusso di informazioni, prodotti e fondi che rientrano in tre fasi decisionali.

Qui discuteremo le tre principali fasi decisionali coinvolte nell'intero processo di supply chain. Le tre fasi sono descritte di seguito:

Strategia della catena di fornitura

In questa fase, la decisione è presa principalmente dalla direzione. La decisione da prendere considera le sezioni come previsioni a lungo termine e coinvolge il prezzo di beni che sono molto costosi se va male. È molto importante studiare le condizioni di mercato in questa fase.

Queste decisioni tengono conto delle condizioni prevalenti e future del mercato. Comprendono il layout strutturale della catena di approvvigionamento. Dopo aver preparato il layout, vengono definiti i compiti e le funzioni di ciascuno.

Tutte le decisioni strategiche sono prese dall'autorità superiore o dal senior management. Queste decisioni includono la decisione di produrre il materiale, l'ubicazione della fabbrica, che dovrebbe essere facile per i trasportatori caricare il materiale e spedirlo nel luogo indicato, l'ubicazione dei magazzini per lo stoccaggio di prodotti o merci completati e molto altro.

Pianificazione della catena di fornitura

La pianificazione della catena di approvvigionamento dovrebbe essere eseguita in base alla visualizzazione della domanda e dell'offerta. Per comprendere le richieste dei clienti, è necessario effettuare una ricerca di mercato. La seconda cosa da considerare è la consapevolezza e le informazioni aggiornate sui concorrenti e sulle strategie da loro utilizzate per soddisfare le richieste e le esigenze dei clienti. Come sappiamo, mercati diversi hanno esigenze diverse e dovrebbero essere trattati con un approccio diverso.

Questa fase comprende tutto, a partire dalla previsione della domanda di mercato a cui verranno forniti i prodotti finiti a cui l'impianto è previsto in questa fase. Tutti i partecipanti o dipendenti coinvolti nell'azienda dovrebbero sforzarsi di rendere l'intero processo il più flessibile possibile. Una fase di progettazione della catena di approvvigionamento è considerata di successo se funziona bene nella pianificazione a breve termine.

Operazioni della catena di fornitura

La terza e ultima fase decisionale consiste nelle varie decisioni funzionali che devono essere prese istantaneamente in pochi minuti, ore o giorni. L'obiettivo alla base di questa fase decisionale è ridurre al minimo l'incertezza e l'ottimizzazione delle prestazioni. A partire dalla gestione dell'ordine del cliente fino alla fornitura del prodotto al cliente, tutto è compreso in questa fase.

Ad esempio, immagina un cliente che richiede un articolo prodotto dalla tua azienda. Inizialmente, il reparto marketing è responsabile della presa dell'ordine e dell'inoltro al reparto produzione e al reparto inventario. Il reparto produzione risponde quindi alla richiesta del cliente inviando l'articolo richiesto al magazzino tramite un mezzo adeguato e il distributore lo invia al cliente entro un lasso di tempo. Tutti i reparti coinvolti in questo processo devono lavorare con l'obiettivo di migliorare le prestazioni e ridurre al minimo l'incertezza.

Supply chain performance measure can be defined as an approach to judge the performance of supply chain system. Supply chain performance measures can broadly be classified into two categories −

• Qualitative measures − For example, customer satisfaction and product quality.

• Quantitative measures − For example, order-to-delivery lead time, supply chain response time, flexibility, resource utilization, delivery performance.

Here, we will be considering the quantitative performance measures only. The performance of a supply chain can be improvised by using a multi-dimensional strategy, which addresses how the company needs to provide services to diverse customer demands.

Quantitative Measures

Mostly the measures taken for measuring the performance may be somewhat similar to each other, but the objective behind each segment is very different from the other.

Quantitative measures is the assessments used to measure the performance, and compare or track the performance or products. We can further divide the quantitative measures of supply chain performance into two types. They are −

• Non-financial measures
• Financial measures

Non - Financials Measures

The metrics of non-financial measures comprise cycle time, customer service level, inventory levels, resource utilization ability to perform, flexibility, and quality. In this section, we will discuss the first four dimensions of the metrics −

Cycle Time

Cycle time is often called the lead time. It can be simply defined as the end-to-end delay in a business process. For supply chains, cycle time can be defined as the business processes of interest, supply chain process and the order-to-delivery process. In the cycle time, we should learn about two types of lead times. They are as follows −

• Supply chain lead time
• Order-to-delivery lead time

The order-to-delivery lead time can be defined as the time of delay in the middle of the placement of order by a customer and the delivery of products to the customer. In case the item is in stock, it would be similar to the distribution lead time and order management time. If the ordered item needs to be produced, it would be the summation of supplier lead time, manufacturing lead time, distribution lead time and order management time.

The supply chain process lead time can be defined as the time taken by the supply chain to transform the raw materials into final products along with the time required to reach the products to the customer’s destination address.

Hence it comprises supplier lead time, manufacturing lead time, distribution lead time and the logistics lead time for transport of raw materials from suppliers to plants and for shipment of semi-finished/finished products in and out of intermediate storage points.

Lead time in supply chains is governed by the halts in the interface because of the interfaces between suppliers and manufacturing plants, between plants and warehouses, between distributors and retailers and many more.

Lead time compression is a crucial topic to discuss due to the time based competition and the collaboration of lead time with inventory levels, costs, and customer service levels.

Customer Service Level

The customer service level in a supply chain is marked as an operation of multiple unique performance indices. Here we have three measures to gauge performance. They are as follows −

• Order fill rate − The order fill rate is the portion of customer demands that can be easily satisfied from the stock available. For this portion of customer demands, there is no need to consider the supplier lead time and the manufacturing lead time. The order fill rate could be with respect to a central warehouse or a field warehouse or stock at any level in the system.

• Stockout rate − It is the reverse of order fill rate and marks the portion of orders lost because of a stockout.

• Backorder level − This is yet another measure, which is the gauge of total number of orders waiting to be filled.

• Probability of on-time delivery − It is the portion of customer orders that are completed on-time, i.e., within the agreed-upon due date.

In order to maximize the customer service level, it is important to maximize order fill rate, minimize stockout rate, and minimize backorder levels.

Inventory Levels

As the inventory-carrying costs increase the total costs significantly, it is essential to carry sufficient inventory to meet the customer demands. In a supply chain system, inventories can be further divided into four categories.

• Raw materials
• Work-in-process, i.e., unfinished and semi-finished sections
• Finished goods inventory
• Spare parts

Every inventory is held for a different reason. It’s a must to maintain optimal levels of each type of inventory. Hence gauging the actual inventory levels will supply a better scenario of system efficiency.

Resource Utilization

In a supply chain network, huge variety of resources is used. These different types of resources available for different applications are mentioned below.

• Manufacturing resources − Include the machines, material handlers, tools, etc.

• Storage resources − Comprise warehouses, automated storage and retrieval systems.

• Logistics resources − Engage trucks, rail transport, air-cargo carriers, etc.

• Human resources − Consist of labor, scientific and technical personnel.

• Financial resources − Include working capital, stocks, etc.

In the resource utilization paradigm, the main motto is to utilize all the assets or resources efficiently in order to maximize customer service levels, reduce lead times and optimize inventory levels.

Finanacial Measures

The measures taken for gauging different fixed and operational costs related to a supply chain are considered the financial measures. Finally, the key objective to be achieved is to maximize the revenue by maintaining low supply chain costs.

There is a hike in prices because of the inventories, transportation, facilities, operations, technology, materials, and labor. Generally, the financial performance of a supply chain is assessed by considering the following items −

• Cost of raw materials.

• Revenue from goods sold.

• Activity-based costs like the material handling, manufacturing, assembling rates etc.

• Inventory holding costs.

• Transportation costs.

• Cost of expired perishable goods.

• Penalties for incorrectly filled or late orders delivered to customers.

• Credits for incorrectly filled or late deliveries from suppliers.

• Cost of goods returned by customers.

• Credits for goods returned to suppliers.

In short, we can say that the financial performance indices can be merged as one by using key modules such as activity based costing, inventory costing, transportation costing, and inter-company financial transactions.

Strategic sourcing can be defined as a collective and organized approach to supply chain management that defines the way information is gathered and used so that an organization can leverage its consolidated purchasing power to find the best possible values in the marketplace.

We cannot build up the significance of operating in a collaborative manner. Several decades have witnessed a major transformation in the profession of supply chain, from the purchasing agent comprehension, where staying in repository was the criterion, to emerging into a supply chain management surrounding, where working with cross functional and cross location teams is important, to achieve success.

Strategic sourcing is organized because of the necessity of some methodology or process. It is collective because one of the most essential necessities for any successful strategic sourcing attempt is of receiving operational components, apart from the procurement, engaged in the decision-making and assessment process.

The process of strategic processing is a step by step approach. There are seven distinct steps engaged in the process of strategic processing. These steps are explained below in brief.

Understanding the Spend Category

The first three steps involved in the strategic sourcing are carried out by the sourcing team. In this first stage, the team needs to do a complete survey on the total expenditure. The team ensures that it acknowledges every aspect regarding the spend category itself.

The five major regions that are analyzed in the first stage are as follows −

• Complete previous expenditure records and volumes.
• Expenditures divided by items and sub items.
• Expenditures by division, department or user.
• Expenditures by the supplier.
• Future demand projections or budgets.

For example, if the classification is grooved packaging at a customer goods company, the team has to acknowledge the description of the classification, application patterns and the reason behind specification of particular types and grades specified.

Stakeholders at all functioning units and physical locations are to be determined. The logistics, for instance, needs an updated report regarding the transportation specifications and marketing requirements to acknowledge some quality or environmentally applicable features.

Supplier Market Assessment

The second step includes frequent assessment of the supplier market for pursuing substitute suppliers to present incumbents. A thorough study of the supplier marketplace dynamics and current trends is done. The major element of the key products design is should-cost. Along with it, an analysis on the major suppliers’ sub-tier marketplace and examination for any risks or new opportunities are also important.

Now, it is not recommended to analyze the should-cost for every item. There are many instances where conservative strategic sourcing techniques tend to work better. But in the instances where the application of strategic sourcing is not applicable, the should-cost analysis supplies a valuable tool that drives minimizing of cost and regular progress efforts of the supplier.

Supplier Survey

The third step is developing a supplier analysis for both incumbent and potential substitute suppliers. This analysis assists in examining the skills and abilities of a supplier. In the meanwhile, data collected from incumbent suppliers is used for verifying spend information that suppliers have from their sales systems.

The survey team considers the above-mentioned areas for gathering information. The areas are as follows −

• Feasibility
• Capability
• Maturity
• Capacity

The analysis is done to examine the potential and skills of the market to satisfy the customer demands. This analysis helps in the examination done at the initial stage to find out if the proposed project is feasible and can be delivered by the identified supply base.

This analysis also supplies an initial caution of the customer demands to the market and enables suppliers to think about how they would react to and fulfill the demand. Here the motto is to motivate the appropriate suppliers with the right structural layout to respond to the demands.

Building the Strategy

The fourth step comprises constructing the sourcing strategy. The merger of the first three steps supports the necessary elements for the sourcing strategy. For every region or category, the strategy depends on answering the questions given below.

• How willing is the marketplace to oppose the supplier?

• How supportive are the clients of a firm for testing incumbent supplier relationships?

• What are the substitutes to the competitive assessment?

Generally, these substitutes are opted when a purchasing firm has little leverage over its supply base. They will depend on the belief that the suppliers will share the profits of a new strategy. Thus, we say that the sourcing strategy is an accumulation of all the drivers thus far mentioned.

RFx Request

Mostly, the competitive approach is applied in general cases. In this approach, a request for proposal or bid needs to be prepared (e.g., RFP, RFQ, eRFQ, ITT) for most spend classifications or groups.

This defines and clarifies all the needs for all prequalified suppliers. The request should comprise product or service specifications, delivery and service requirements, assessment criteria, pricing structure and financial terms and conditions.

In the fifth stage, an interaction plan needs to be executed to allure maximum supplier interest. It must be ensured that each and every supplier is aware that they are competing on a level playing field. After sending the RFP to all suppliers, it is to be confirmed that they are given enough time to respond. In order to motivate greater response, follow-up messages should also be sent.

Selection

This step is all about selecting and negotiating with suppliers. The sourcing team is advised to apply its assessment constraints to the responses generated by the suppliers.

If information across the limitation of RFP response is required, it can be simply asked for. If done correctly, the settlement process is conducted first with a larger set of suppliers and then shortlisted to a few finalists. If the sourcing team utilizes an electronic negotiation tool, large number of suppliers can sustain in the process for longer duration, giving more wide suppliers a better opportunity at winning the enterprise.

Communicaction With New Suppliers

After informing the winning supplier(s), they should be invited to take part in executing recommendations. The execution plans vary according to the scale of switches the supplier makes.

For obligatory purposes, a communication plan will be set up, including any modification in specifications and improvements in delivery, service or pricing models. These tend to be communicated to users as well.

As we know, the company gains immensely from this entire process of creating a communication plan, making some modifications according to the customer demand and further forwarding this to the customer. It’s essential that this process should be acknowledged by both the company and the supplier.

For new suppliers, we need to construct a communication plan that copes with the alteration from old to new at every point in the process engaged by the spend category. The sections that have an impact of this change are the department, finance and customer service.

In addition, the risk antennae will be particularly sensitive during this period. It is essential to gauge closely the new supplier’s performance during the first weeks of performance.

Another essential task is to grasp the intellectual capital of the sourcing team, which has been developed within the seven-step process, so that it can be used the next time that category is sourced.

Production units are identified mostly with their decision to make or buy. In other words, do they wish to produce the desired product on their own or do they want to purchase it from the foreign market.

This decision is critical because the third-party suppliers especially in countries like Eastern Europe, China, and other low-cost parts of the world hold out the promise of essential beneficiaries, which the developed nations fail to offer.

However, the developed countries can easily overcome the expenses cost in the imported material through activities like human resources, information technology, maintenance and customer relations.

If properly utilized and taken care of, these activities may yield profit rather than leading the nation to suffer more loss. All the expense of outsourcing can be regained through these activities and thus they should not be neglected when the options are considered.

The Make Vs Buy decision of a nation depends on three pillars. These pillars are −

• Business strategy
• Risks
• Economic factors

Business Strategy

The first pillar in the Make Vs Buy decision is the business strategy adopted by a nation. Business strategy strategically engages the importance of the company whose product or service is being considered for outsourcing, in addition to the process, technologies or skills needed to design the product or deliver that particular service.

These factors should be carefully considered, not just on the basis of current competitive environment but also by anticipating the changing competitive environment in future.

So, as a rule, it’s advisable to select the in-house skills and abilities when a product or a function plays a very important role in improving the company’s performance or is considered a core operation.

Perhaps, if we consider a time-sensitive product or a product, which is prone to consequent design changes, third-party producing would likely be a mistake. In simple worlds, companies must opt for outsourcing in the following scenarios −

• Remove the processes, which are intensive on the balance sheet, e.g., capital or labor.

• Minimize the costs.

• Achieve flexibility for adjusting output in comeback to changing demand.

• Phase out management of paperwork, documents or training.

• Monitor fewer workers.

• Have access to new process or network tools and technologies.

• Leverage external expertise.

In fact, if a product relies on proprietary technology or intellectual property or if a product or an operation is critical for the company’s performance, it is recommended to select in-house skills & abilities rather than outsourcing.

Obviously, outsourcing is worth considering under some situations. If a product or function has essentially become a commodity or is derived from factors other than unique or differentiating capabilities and as such, moving production or management to a third party does not give rise to significant risk to the company’s strategy, outsourcing would be the perfect solution.

Risks

The second pillar under the Make Vs Buy strategy is risks involved with any decision. The major risk factors involved in making a product in the home country or purchasing it from foreign countries are quality, reliability, and predictability of outsourced solutions or services. Along with these, there are risks inherent in the process of labeling and selecting the right supplier and structuring a workable ongoing relationship.

When we have numerous suppliers, a single failure in the supply chain may not be deadly. Even when the suppliers are making parts of an item instead of that completely furnished item, there will be errors in manufacturing. These errors should be identified before the products are assembled so that the faulty item cannot be delivered to the consumer directly.

We know outsourcing opens up a broad array of new risks. We need to be attentive of any potential pitfalls with producers and examine outsourcing partners on the basis of their importance to the company.

Le operazioni in outsourcing che portano al fallimento del servizio potrebbero essere schiaccianti, ad esempio, una rete IT, un sistema di elaborazione delle buste paga o la produzione di elementi, rispetto a rischi o problemi come un problema tecnico in un programma di formazione o un piano di sviluppo prodotto a lungo termine, che è molto minore.

È molto importante riconoscere i rischi correlati all'ubicazione di un fornitore esterno. Oltre a giudicare la stabilità politica del paese di origine, le aziende richiedono di esaminare la sicurezza e i tempi di consegna del programma di spedizione. Insieme a questo, devono etichettare ed esaminare potenziali vettori o rotte secondarie o cercare altri produttori come backup in un'area diversa che fornisce un volume incrementale durante i picchi della domanda o le interruzioni della fonte primaria di approvvigionamento.

Quando uniamo la produzione in outsourcing di prodotti o processi in outsourcing che richiedono competenze o risorse distinte, rendendo difficile o costoso il ri-approvvigionamento, la gestione della catena di fornitura diventa una funzione altamente complessa. In effetti, questi rischi attraverso i quali un produttore può sfruttare la relazione altamente affidabile di un cliente aumentando i prezzi o applicando condizioni migliori (indicati come rischi di hold up) possono essere facilmente gestiti con alcune soluzioni esterne.

Questa è una decisione molto importante da prendere. È necessario esaminare tutte le opzioni disponibili e selezionare la migliore tra di esse prima di assumere qualsiasi impegno con il fornitore perché gli accordi di outsourcing possono essere difficili da modificare o rompere.

Fattori economici

Il third pillar nella strategia Make Vs Buy è il economic factorsresidente nel Paese che deve decidere se acquistare un prodotto o realizzarlo da solo. I vari fattori economici comprendono l'effetto dell'outsourcing sulle spese in conto capitale, il ritorno sul capitale investito e il ritorno sulle attività, insieme ai probabili risparmi ottenuti dall'outsourcing.

Per studiare l'importanza dei meccanismi di determinazione del prezzo, si consideri quelle aziende che basano la loro decisione su se hanno bisogno di esternalizzare esclusivamente su calcoli approssimativi dell'interno rispetto ai costi esterni relativi alla funzione esternalizzata, ad esempio, il costo di ciascuno articolo prodotto o il prezzo di gestione di un reparto risorse umane o di una rete IT invece sui costi totali. I prezzi netti da tenere in considerazione comprendono i layout per la gestione del fornitore in outsourcing, esclusivamente al variare del processo in outsourcing. Questi cambiamenti si dimostrano molto essenziali.

Ad esempio, la personalizzazione di alcuni software su una rete informatica di terze parti può comportare un notevole sovrapprezzo per l'accordo di outsourcing. Affrontando la personalizzazione internamente, cioè all'interno del paese di origine, dove il reparto IT può lavorare a stretto contatto, il loro lavoro può essere facilmente monitorato e può essere ottenuto in modo più produttivo con gli utenti finali per soddisfare le loro richieste, tendendo ad essere meno costoso.

Insieme a questo, il paese d'origine deve scegliere i partner di outsourcing con molta cautela. Nel caso in cui i partner di outsourcing non siano selezionati correttamente, le aziende spesso tentano di proteggersi da guasti o ritardi replicando internamente parte degli sforzi originariamente coltivati. Ciò porta a più prezzi per lo stesso progetto e i costi potenziali vengono per lo più trascurati quando viene concluso l'accordo di outsourcing.

Il costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations sono i seguenti -

• Spese di trasporto e movimentazione.
• Inventari ampliati ed estesi.
• Fatture amministrative come la gestione dei fornitori e le tariffe di controllo qualità.
• Complessità colata e il suo effetto sui flussi magri.
• Ritorno minimo sul capitale investito.
• Affidabilità della produzione e controllo della qualità.

Prendendo in considerazione tutti questi costi, dipendere da un preventivo una tantum per misurare la competitività di un produttore esterno nella maggior parte dei casi non è sufficiente. Le imprese possono essere salvate da questo errore includendo nell'equazione dell'outsourcing gli effetti economici dei prezzi salariali comparativi, della produttività del lavoro, degli strumenti e dell'utilizzo del personale, la distorsione sia della base di lavoro che dei processi funzionali, il potenziale di innovazione di processo e di prodotto e relativi acquisti energia.

Infine, possiamo dire che per un rapporto di outsourcing di successo, i fattori di base includono la condivisione dei risparmi derivanti dal progresso della produttività, in modo che entrambe le parti abbiano un incentivo a fondersi.

Dopo aver stabilito un rapporto formale sobrio, è molto essenziale cercare il giusto equilibrio tra funzioni del fornitore completamente trasparenti e microgestione o percezione di esso. Dopo che le decisioni di esternalizzazione sono state prese e i fornitori sono stati scelti, è fondamentale essere sullo stesso fronte su un meccanismo di determinazione dei prezzi equo ed equilibrato, sui progressi della produttività e sulle aspettative di minimizzazione dei costi e sulla scala necessaria di reattività ai cambiamenti di progettazione, servizio o consegna.

La progettazione della rete nella catena di approvvigionamento determina la sua disposizione fisica, la progettazione, il layout strutturale e l'infrastruttura della catena di approvvigionamento. Qui le decisioni principali da prendere riguardano il numero, l'ubicazione e le dimensioni degli impianti di produzione e dei magazzini e l'assegnazione dei punti vendita al dettaglio ai magazzini, ecc. Questa fase testimonia anche alcune altre importanti decisioni di approvvigionamento. La durata temporale di base dell'orizzonte di pianificazione è di pochi anni.

Molte decisioni importanti che riguardano l'ubicazione a lungo termine, la capacità, la tecnologia e la selezione dei fornitori devono essere prese considerando le probabili incertezze presenti nello sviluppo del mercato accompagnate da mutevoli condizioni economiche e legali.

La progettazione della rete nella catena di approvvigionamento si concentra principalmente sullo sviluppo di metodi di ottimizzazione stocastica in più fasi necessari per il supporto decisionale in condizioni di domanda, tasso di trasporto e incertezza del tasso di cambio. Qui discuteremo le varie strategie per studiare l'incertezza e la modellazione dello scenario.

• Warehouse location- Quando le aziende espandono le loro filiali in varie nuove posizioni, hanno bisogno anche di nuovi spazi di stoccaggio. Qui l'azienda deve affrontare un problema di ubicazione del magazzino. Nell'insieme delle probabili scelte di ubicazione, viene scelto quello che ha costi fissi minimi e costi operativi soddisfacendo la domanda richiesta.

• Traffic network design- Con l'aumento della popolazione, il traffico nelle città è in aumento. A causa della maggiore domanda di trasporto, anche le reti di traffico devono essere ampliate. Poiché il budget assegnato è solitamente limitato, il problema principale è determinare quali progetti dovrebbero essere costruiti per sviluppare il flusso all'interno di una rete di traffico.

• Reshoring- Questo fenomeno è emerso di recente a causa dell'aumento dei costi e di altre circostanze. È l'esercizio di riportare prodotti e servizi esternalizzati al punto di origine da cui erano stati originariamente spediti. Delinea il processo di spostamento di alcune o tutte le produzioni alla sua fonte originale.

Modelli di reti

Le reti di supply chain presentano diversi tipi di modelli che ci aiutano a comprendere i vari metodi di ottimizzazione utilizzati per lo studio dell'incertezza e la modellazione degli scenari. Esistono sei distinti modelli di rete della catena di approvvigionamento, come illustrato di seguito.

• Stoccaggio produttore con spedizione diretta
• Stoccaggio produttore con spedizione diretta e unione in transito (cross docking)
• Stoccaggio del distributore con consegna tramite corriere
• Stoccaggio distributore con consegna ultimo miglio
• Stoccaggio produttore o distributore con ritiro da parte del cliente
• Magazzino al dettaglio con ritiro da parte del cliente

La rete della catena di approvvigionamento si occupa fondamentalmente di tre entità principali: produttore, distributore e commerciante. Sono disponibili due diverse opzioni, ovvero ritiro al cliente o consegna a domicilio. Ad esempio, se si sceglie l'opzione di consegna alla porta, c'è il trasporto tra produttore e distributore, distributore e commerciante e produttore e commerciante.

La decisione del sistema di distribuzione viene presa sulla base della scelta dei clienti. Ciò a sua volta si traduce nella domanda del prodotto o dei prodotti e nel costo dell'accordo di distribuzione.

Le nuove società potrebbero arrestarsi grazie all'applicazione di un unico tipo di rete di distribuzione. Per lo più, le aziende scelgono la fusione di tipi diversi per prodotti distinti, clienti diversi e situazioni di utilizzo diverse, tornando ai diversi modelli di ottimizzazione sopra menzionati. Ora discuteremo brevemente ogni modello.

Stoccaggio produttore con spedizione diretta

In questo modello, le merci vengono spostate direttamente dalla posizione del produttore come punto di partenza alla posizione del cliente finale come punto di destinazione bypassando il rivenditore. Il rivenditore è la persona che prende l'ordine e avvia la richiesta di consegna. Questa opzione è anche chiamata drop shipping, con il prodotto consegnato direttamente dalla posizione del produttore alla destinazione del cliente.

Stoccaggio produttore con spedizione diretta e unione in transito

È in qualche modo congruente al puro drop shipping o al trasloco, ma la differenza è che i pezzi dell'ordine provengono da posizioni diverse e vengono uniti in uno solo in modo che il cliente riceva un'unica consegna.

Stoccaggio del distributore con consegna tramite corriere

Questo entra in azione quando l'inventario non è di proprietà dei produttori negli stabilimenti; invece è di proprietà degli esercenti / dettaglianti nei magazzini intermedi e vengono utilizzati corrieri per la spedizione delle merci dal luogo intermedio al cliente finale.

Stoccaggio distributore con consegna ultimo miglio

Questo tipo si verifica quando il commerciante / rivenditore consegna la merce ordinata dal cliente a casa del cliente invece di utilizzare un corriere.

Stoccaggio produttore / distributore con ritiro da parte del cliente

In questa tipologia l'inventario è immagazzinato presso il magazzino di proprietà del produttore o produttore ma i clienti effettuano i loro ordini online o telefonicamente e poi vengono a ritirare i punti assegnati per il ritiro dei loro ordini.

Magazzino al dettaglio con ritiro da parte del cliente

Ciò si applica principalmente alle situazioni in cui l'inventario è immagazzinato localmente nei negozi al dettaglio; i clienti entrano nel negozio al dettaglio o ordinano qualcosa online o al telefono e lo ritirano presso il negozio al dettaglio.

Come visto negli obiettivi principali della catena di fornitura, uno degli obiettivi fondamentali di SCM è assicurarsi che tutte le attività e le funzioni all'interno e in tutta l'azienda siano gestite in modo efficiente.

Ci sono casi in cui l'efficienza nella catena di approvvigionamento può essere garantita da efficienze nelle scorte, per essere più precisi, mantenendo l'efficienza nella riduzione delle scorte. Sebbene l'inventario sia considerato una responsabilità per una gestione efficiente della catena di approvvigionamento, i responsabili della catena di approvvigionamento riconoscono la necessità di inventario. Tuttavia, la regola non scritta è mantenere l'inventario al minimo indispensabile.

Molte strategie sono sviluppate con l'obiettivo di razionalizzare le scorte oltre la catena di approvvigionamento e mantenere l'investimento in scorte il più basso possibile. I gestori della catena di approvvigionamento tendono a mantenere le scorte il più basse possibile a causa degli investimenti nelle scorte. Il costo o l'investimento relativo alla proprietà delle scorte può essere elevato. Questi costi comprendono l'esborso di cassa necessario per l'acquisto delle scorte, i costi di acquisizione delle scorte (il costo di aver investito in scorte piuttosto che in qualcos'altro) e i costi relativi alla gestione delle scorte.

Ruolo dell'inventario

Prima di comprendere il ruolo dell'inventario nella catena di fornitura, dobbiamo comprendere il rapporto cordiale tra il produttore e il cliente. Gestire i clienti, far fronte alle loro richieste e creare relazioni con il produttore è una parte fondamentale della gestione delle catene di fornitura.

Ci sono molti casi in cui vediamo il concetto di relazione collaborativa contrassegnato come l'essenza della gestione della catena di fornitura. Tuttavia, un'analisi più approfondita delle relazioni della catena di approvvigionamento, in particolare quelle che includono i flussi di prodotti, rivela che al centro di queste relazioni c'è il movimento e lo stoccaggio delle scorte.

Più della metà si basa sull'acquisto, il trasferimento o la gestione delle scorte. Come sappiamo, l'inventario gioca un ruolo molto importante nelle catene di approvvigionamento, essendo una caratteristica saliente.

Le funzioni più fondamentali che l'inventario ha nelle catene di approvvigionamento sono le seguenti:

• Fornire e sostenere l'equilibrio tra domanda e offerta.
• Per far fronte in modo efficace ai flussi diretti e inversi nella catena di approvvigionamento.

Le aziende devono gestire gli scambi di fornitori a monte e le richieste dei clienti a valle. In questa situazione, l'azienda entra in uno stato in cui deve mantenere un equilibrio tra soddisfare le richieste dei clienti, che è per lo più molto difficile da prevedere con precisione o accuratezza, e mantenere un'adeguata fornitura di materiali e merci. Questo equilibrio può essere ottenuto tramite l'inventario.

Modelli di ottimizzazione

I modelli di ottimizzazione della catena di approvvigionamento sono quei modelli che codificano le questioni pratiche o della vita reale in un modello matematico. L'obiettivo principale per costruire questo modello matematico è massimizzare o minimizzare una funzione obiettivo. Oltre a ciò, a questi problemi vengono aggiunti alcuni vincoli per la definizione della regione ammissibile. Cerchiamo di generare un algoritmo efficiente che esaminerà tutte le possibili soluzioni e alla fine restituirà la soluzione migliore. I vari modelli di ottimizzazione della catena di fornitura sono i seguenti:

Programmazione lineare mista intera

La programmazione lineare mista intera (MILP) è un approccio di modellazione matematica utilizzato per ottenere il miglior risultato di un sistema con alcune limitazioni. Questo modello è ampiamente utilizzato in molte aree di ottimizzazione come la pianificazione della produzione, il trasporto, la progettazione della rete, ecc.

MILP comprende una funzione obiettivo lineare insieme ad alcuni vincoli di limitazione costruiti da variabili continue e intere. L'obiettivo principale di questo modello è ottenere una soluzione ottimale della funzione obiettivo. Questo può essere il valore massimo o minimo, ma dovrebbe essere raggiunto senza violare nessuno dei vincoli imposti.

Possiamo dire che MILP è un caso speciale di programmazione lineare che utilizza variabili binarie. Se confrontati con i normali modelli di programmazione lineare, sono leggermente difficili da risolvere. Fondamentalmente i modelli MILP vengono risolti da risolutori commerciali e non commerciali, ad esempio: Fico Xpress o SCIP.

Modellazione stocastica

La modellazione stocastica è un approccio matematico per rappresentare dati o prevedere risultati in situazioni in cui vi è casualità o imprevedibilità in una certa misura.

Ad esempio, in un'unità di produzione, il processo di produzione ha generalmente alcuni parametri sconosciuti come la qualità dei materiali in ingresso, l'affidabilità delle macchine e la competenza all'interno dei dipendenti. Questi parametri hanno un impatto sull'esito del processo produttivo ma è impossibile misurarli con valori assoluti.

In questi tipi di casi, dove dobbiamo trovare un valore assoluto per parametri sconosciuti, che non possono essere misurati esattamente, utilizziamo l'approccio di modellazione stocastica. Questa strategia di modellazione aiuta a prevedere il risultato di questo processo con un certo tasso di errore definito, considerando l'imprevedibilità di questi fattori.

Modellazione dell'incertezza

Pur utilizzando un approccio di modellazione realistico, il sistema deve tenere conto delle incertezze. L'incertezza viene valutata a un livello in cui le caratteristiche incerte del sistema sono modellate con natura probabilistica.

Usiamo modelli di incertezza per caratterizzare i parametri incerti con distribuzioni di probabilità. Prende facilmente in considerazione le dipendenze come input proprio come la catena di Markov o può utilizzare la teoria delle code per modellare i sistemi in cui l'attesa ha un ruolo essenziale. Questi sono modi comuni per modellare l'incertezza.

Ottimizzazione a due livelli

Una questione a due livelli sorge nelle situazioni di vita reale ogni volta che è necessario prendere una decisione decentralizzata o gerarchica. In questi tipi di situazioni, più parti prendono decisioni una dopo l'altra, il che influenza i rispettivi profitti.

Fino ad ora, l'unica soluzione per risolvere i problemi a due livelli è attraverso metodi euristici per dimensioni realistiche. Tuttavia, sono in corso tentativi per migliorare questi metodi ottimali per calcolare una soluzione ottimale anche per problemi reali.

Il prezzo è un fattore che aumenta i profitti nella catena di approvvigionamento attraverso un'adeguata corrispondenza tra domanda e offerta. La gestione delle entrate può essere definita come l'applicazione del prezzo per aumentare il profitto prodotto da una fornitura limitata di risorse della catena di approvvigionamento.

Le idee provenienti dalla gestione delle entrate suggeriscono che un'azienda dovrebbe prima utilizzare i prezzi per mantenere l'equilibrio tra domanda e offerta e dovrebbe pensare a ulteriori investimenti o eliminazioni di beni solo dopo aver mantenuto l'equilibrio.

Gli asset nella catena di fornitura sono presenti in due forme, vale a dire capacity e Inventory

Le risorse di capacità nella catena di approvvigionamento sono presenti per la produzione, la spedizione e lo stoccaggio, mentre le risorse di inventario sono presenti all'interno della catena di approvvigionamento e vengono trasportate per sviluppare e improvvisare la disponibilità del prodotto.

Pertanto, possiamo definire ulteriormente la gestione delle entrate come l'applicazione di prezzi differenziati sulla base del segmento di clientela, del tempo di utilizzo e della disponibilità del prodotto o della capacità per aumentare il surplus della catena di fornitura.

La gestione delle entrate gioca un ruolo importante nella catena di approvvigionamento e ha una quota di credito nella redditività della catena di approvvigionamento quando esistono una o più delle seguenti condizioni:

• Il valore del prodotto varia in diversi segmenti di mercato.
• Il prodotto è altamente deperibile o tende a essere difettoso.
• La domanda ha picchi stagionali e di altro tipo.
• Il prodotto viene venduto sia sfuso che sul mercato spot.

La strategia di revenue management è stata applicata con successo in molti stream che spesso tendiamo ad utilizzare ma non viene mai notata. Ad esempio, la migliore applicazione nella vita reale della gestione delle entrate può essere vista in compagnie aeree, ferroviarie, hotel e resort, navi da crociera, assistenza sanitaria, stampa ed editoria.

RM per più segmenti di clienti

Nel concetto di revenue management, dobbiamo occuparci di due questioni fondamentali. Il primo è come distinguere tra due segmenti e progettare il loro prezzo in modo che un segmento paghi più dell'altro. In secondo luogo, come controllare la domanda in modo che il segmento di prezzo inferiore non utilizzi l'asset completo disponibile.

Per guadagnare completamente dalla gestione delle entrate, il produttore deve ridurre al minimo il volume di capacità dedicato al segmento di prezzo inferiore anche se è disponibile una domanda sufficiente dal segmento di prezzo inferiore per utilizzare l'intero volume. Qui, il compromesso generale è tra il piazzare un ordine da un prezzo più basso o aspettare che un prezzo alto arrivi in ​​un secondo momento.

Questi tipi di situazioni comportano rischi come il deterioramento e la fuoriuscita. Il deterioramento appare quando i volumi di merci vengono sprecati a causa della domanda da un tasso elevato che non si concretizza. Allo stesso modo, la fuoriuscita si verifica se i segmenti a tasso più elevato devono essere rifiutati a causa dell'impegno di merci di volume date al segmento di prezzo più basso.

Per ridurre il costo del deterioramento e della fuoriuscita, il produttore può applicare ai segmenti la formula indicata di seguito. Supponiamo che la domanda prevista per il segmento di prezzo più alto sia generalmente distribuita con media di D _H e deviazione standard di σ _H

C _H = F ^-1 (1-P _L / P _H , D _H , σ _H ) = NORMINV (1-P _L / P _H , D _H , σ _H )

Dove,

C _H = capacità di riserva per segmento di prezzo più elevato

P _L = il prezzo per il segmento inferiore

P _H = il prezzo per il segmento superiore

Un punto importante da notare qui è l'applicazione del prezzo differenziale che aumenta il livello di disponibilità delle risorse per il segmento di prezzo elevato. Un approccio diverso applicabile per la determinazione del prezzo differenziale consiste nel creare più versioni del prodotto che si concentrano su segmenti diversi. Possiamo comprendere questo concetto con l'aiuto di un'applicazione nella vita reale per la gestione delle entrate per più segmenti di clienti, ovvero le compagnie aeree.

RM per beni deperibili

Qualsiasi bene che perde il suo valore a tempo debito è considerato un bene deperibile, ad esempio, tutta la frutta, la verdura e i prodotti farmaceutici. Possiamo anche includere computer, telefoni cellulari, abbigliamento di moda, ecc .; tutto ciò che perde valore dopo il lancio del nuovo modello è considerato deperibile.

Utilizziamo due approcci per i beni deperibili nella gestione delle entrate. Questi approcci sono:

• Fluttua i costi nel tempo per massimizzare le entrate previste.
• Vendita in overbooking delle attività per far fronte o gestire le cancellazioni.

Il primo approccio è altamente consigliato per beni come gli abiti di moda che hanno una data precisa in cui perdono molto del loro valore; ad esempio, l'abbigliamento progettato per una stagione particolare non ha molto valore alla fine della stagione. Il produttore dovrebbe provare a utilizzare una strategia di prezzo efficace e prevedere l'effetto del tasso sulla domanda dei clienti per aumentare il profitto totale. Qui il compromesso generale è chiedere inizialmente un prezzo elevato e consentire la vendita dei prodotti rimanenti in seguito a un prezzo inferiore. Il metodo alternativo potrebbe inizialmente addebitare un prezzo inferiore, vendere più prodotti all'inizio della stagione e quindi lasciare meno prodotti da vendere con uno sconto.

Il secondo approccio è molto fruttuoso qui. Ci sono casi in cui i clienti sono in grado di annullare gli ordini effettuati e il valore dell'asset si abbassa notevolmente dopo la scadenza.

RM per richieste stagionali

Una delle principali applicazioni della gestione dei ricavi può essere vista nella domanda stagionale. Qui vediamo uno spostamento della domanda dalla durata di punta a quella non di punta; quindi è possibile mantenere un migliore equilibrio tra domanda e offerta. Genera anche un profitto complessivo più elevato.

L'approccio di gestione delle entrate efficace ed efficiente comunemente utilizzato per far fronte alla domanda stagionale consiste nel richiedere un prezzo più alto durante le ore di punta e un prezzo più basso durante le ore non di punta. Questo approccio porta a trasferire la domanda dal periodo di punta a quello non di punta.

Le aziende offrono sconti e altri servizi a valore aggiunto per motivare e attirare i clienti a spostare la loro domanda in periodi non di punta. L'esempio più adatto è Amazon.com. Amazon ha un periodo di picco a dicembre, in quanto porta un volume a breve termine che è costoso e riduce il margine di profitto. Tenta i clienti con vari sconti e spedizioni gratuite per gli ordini effettuati nel mese di novembre.

Questo approccio di riduzione e aumento del prezzo in base alla domanda dei clienti in alta stagione genera un profitto più elevato per varie aziende proprio come fa per Amazon.com.

RM per richieste all'ingrosso e spot

Quando parliamo di gestione dei ricavi per la domanda all'ingrosso e spot, il compromesso di base è in qualche modo congruente a quello della gestione delle entrate per più segmenti di clienti.

La società deve prendere una decisione in merito alla quantità di attività da registrare per il mercato spot, che è il prezzo più alto. La quantità prenotata dipenderà dalle differenze di ordine tra il mercato spot e la vendita all'ingrosso, insieme alla distribuzione della domanda dal mercato spot.

Esiste una situazione simile per il cliente che tende a prendere la decisione di acquisto di beni di produzione, magazzinaggio e trasporto. Qui il compromesso di base è tra la firma di un contratto di massa a lungo termine con un prezzo fisso e inferiore che può essere sprecato se non utilizzato e l'acquisto sul mercato spot con un prezzo più alto che non può mai essere sprecato. La decisione fondamentale da prendere qui è la dimensione del contratto di massa.

Di seguito è riportata una formula che può essere applicata per ottenere la quantità ottimale di asset da acquistare in blocco. Se la domanda è normale con la media µ e la deviazione standard σ, la quantità ottimale Q * da acquistare all'ingrosso è -

Q ^* = F ^-1 (P ^* , μ, σ) = NORMINV (P ^* , μ, σ)

dove ,

P ^* = la domanda di probabilità per l'attività non supera Q ^*

Q ^* = la quantità ottimale di asset da acquistare in blocco

L'importo dell'acquisto all'ingrosso aumenta se il prezzo del mercato spot aumenta o il prezzo all'ingrosso diminuisce.

Possiamo ora concludere che la gestione delle entrate non è altro che l'applicazione di prezzi differenziati sulla base dei segmenti di clientela, del tempo di utilizzo e della disponibilità del prodotto o della capacità per aumentare i profitti della catena di fornitura. Comprende funzioni di marketing, finanza e operazioni per massimizzare l'utile netto ottenuto.

L'integrazione della catena di fornitura può essere definita come una stretta calibrazione e collaborazione all'interno di una catena di fornitura, principalmente con l'applicazione di sistemi informativi di gestione condivisa. Una catena di approvvigionamento è costituita da tutte le parti che partecipano al completamento di un acquisto, come le risorse, le materie prime, la fabbricazione del prodotto, la spedizione dei prodotti completati e i servizi di facilitazione.

Esistono diversi livelli di integrazione della catena di approvvigionamento. Lo capiremo con l'aiuto di un esempio di un'azienda produttrice di computer. La fase iniziale dell'integrazione deve includere la scelta di commercianti precisi per fornire determinati input e garantire la conformità per la fornitura di una certa quantità di input entro l'anno a un costo stabilito.

Ciò garantisce che l'azienda abbia i materiali appropriati necessari per produrre l'output previsto dei computer durante l'anno. Nel frattempo, questa azienda di computer potrebbe firmare un legame con un grande fornitore di circuiti stampati; l'obbligazione si aspetta di fornire una quantità precisa in momenti precisi entro un anno e di fissare un prezzo che sarà effettivo durante l'anno dell'obbligazione.

Se passiamo a un livello più alto, il passo successivo sarebbe integrare più strettamente le aziende. Il fornitore del circuito stampato può costruire un impianto vicino all'impianto di assemblaggio e può anche condividere il software di produzione. Pertanto, l'azienda di circuiti stampati sarebbe in grado di vedere quante schede sono necessarie nel prossimo mese e di costruirle in tempo, poiché l'azienda le richiede per soddisfare la sua domanda di vendita.

Un livello più alto è indicato come integrazione verticale. Questo livello inizia quando la catena di fornitura di un'azienda è effettivamente di proprietà dell'azienda stessa. Qui, una società di computer può acquistare la società di circuiti stampati solo per garantire una fornitura devota di elementi.

Sistema push

In una catena di fornitura push-based, le merci vengono spinte con l'aiuto di un mezzo, dal punto di origine, ad esempio, il sito di produzione, al rivenditore, ad esempio, il sito di destinazione. Il livello di produzione è impostato in base ai precedenti schemi di ordinazione dal produttore.

Una supply chain push-based richiede tempo quando deve rispondere alle fluttuazioni della domanda, il che può comportare scorte eccessive o colli di bottiglia e ritardi, livelli di servizio inaccettabili e obsolescenza del prodotto.

Questo sistema si basa sulla deliberazione della richiesta del cliente. Cerca di spingere sul mercato il maggior numero di prodotti possibile. Di conseguenza, la produzione richiede tempo perché il produttore e il rivenditore fanno fatica a reagire ai cambiamenti del mercato. Previsione o previsione gioca un ruolo importante nel sistema push.

Un livello ottimale di prodotti può essere prodotto attraverso previsioni a lungo termine. Questa natura deliberativa del sistema push porta a costi di produzione elevati, costi di inventario elevati e costi di spedizione elevati a causa del desiderio dell'azienda di fermare i prodotti in ogni fase.

Pertanto, nella visione push dell'integrazione della catena di approvvigionamento, il manager di un'impresa a volte può non riuscire a soddisfare o far fronte al modello fluttuante della domanda. Questo sistema porta a scorte elevate e lotti di dimensioni elevate.

Qui, le aziende si concentrano maggiormente sulla riduzione al minimo dei costi della catena di approvvigionamento e trascurano la reattività. Questo sistema modella le sfide insieme alla gestione della domanda e alla gestione dei trasporti.

Sistema di trazione

La catena di fornitura pull-based si basa su tecniche guidate dalla domanda; l'approvvigionamento, la produzione e la distribuzione sono guidati dalla domanda piuttosto che da previsioni. Questo sistema non segue sempre la produzione su ordinazione. Ad esempio, Toyota Motors Manufacturing produce prodotti ma non produce religiosamente su ordinazione. Seguono il modello del supermercato.

Secondo questo modello, l'inventario limitato viene mantenuto e accumulato man mano che viene consumato. Parlando di Toyota, le carte Kanban vengono utilizzate per suggerire la necessità di accumulare inventario.

In questo sistema, la domanda è reale e l'azienda risponde alle richieste del cliente. Assiste l'azienda nella produzione della quantità esatta di prodotti richiesti dai clienti.

Il principale svantaggio di questo sistema è che, nel caso in cui la domanda superi la quantità di prodotti fabbricati, l'azienda non riesce a soddisfare la domanda del cliente, il che a sua volta porta alla perdita del costo opportunità.

Fondamentalmente nel sistema pull, il tempo totale assegnato per la fabbricazione dei prodotti non è sufficiente. L'unità di produzione e l'unità di distribuzione dell'azienda dipendono dalla domanda. Da questo punto di vista possiamo dire che l'azienda ha una filiera reattiva.

Pertanto, ha meno scorte e variabilità. Riduce al minimo i tempi di consegna nel processo completo. Il più grande svantaggio dell'integrazione della catena di fornitura basata su pull è che non può minimizzare il prezzo classificando la produzione e le operazioni.

Differenze nel sistema Push and Pull

Le principali differenze tra la visualizzazione push e pull nella catena di approvvigionamento sono le seguenti:

• Nel sistema push, l'implementazione inizia in anticipo sull'ordine del cliente, mentre nel sistema pull, l'implementazione inizia come risultato dell'ordine del cliente.

• Nel sistema push, c'è un'incertezza nella domanda, mentre nel sistema pull, la domanda rimane certa.

• Il sistema push è un processo speculativo mentre il sistema pull è un processo reattivo.

• Il livello di complessità è alto nel sistema push mentre è basso nel sistema pull.

• Il sistema push si concentra sull'allocazione delle risorse mentre il sistema pull pone l'accento sulla reattività.

• Il sistema push ha tempi di consegna lunghi mentre il sistema pull ha tempi di consegna brevi.

• Il sistema push aiuta nella pianificazione della catena di approvvigionamento mentre il sistema pull facilita il completamento dell'ordine.

Per concludere, le integrazioni della catena di fornitura basate su push funzionano con l'obiettivo di ridurre al minimo i costi mentre l'integrazione della catena di approvvigionamento basata su pull funziona con l'obiettivo di massimizzare i servizi che fornisce.

Sistema Push & PUll

Per lo più troviamo una catena di approvvigionamento come fusione di entrambi i sistemi push e pull, in cui il mezzo tra le fasi dei sistemi push-pull e pull-based è indicato come il confine push-pull.

I termini push and pull sono stati inquadrati nella logistica e nella gestione della catena di fornitura, ma questi termini sono ampiamente utilizzati nel campo del marketing e nel settore della distribuzione alberghiera.

Per presentare un esempio, Wal-Mart implementa la strategia push vs. pull. Un sistema push and pull in azienda rappresenta la spedizione di un prodotto o di informazioni tra due soggetti. In generale, i consumatori utilizzano il sistema di spinta nei mercati per i beni o le informazioni che richiedono per le loro esigenze, mentre i commercianti o fornitori utilizzano il sistema di spinta verso i consumatori.

Nelle catene di approvvigionamento, tutti i livelli o le fasi funzionano attivamente per il sistema push e pull. La produzione nel sistema push dipende dalla domanda prevista e la produzione nel sistema pull dipende dalla domanda assoluta o consumata.

Il mezzo tra questi due livelli è indicato come il confine push-pull o punto di disaccoppiamento. In generale, questa strategia è consigliata per i prodotti in cui l'incertezza della domanda è elevata. Inoltre, le economie di scala svolgono un ruolo cruciale nel ridurre al minimo i costi di produzione e / o consegna.

Ad esempio, le industrie del mobile utilizzano la strategia push and pull. Qui l'unità di produzione utilizza la strategia pull perché è impossibile prendere decisioni di produzione sulla base di previsioni a lungo termine. Nel frattempo, l'unità di distribuzione deve godere dei vantaggi dell'economia di scala in modo che il costo della spedizione possa essere ridotto; quindi utilizza una strategia push-based.

Strategie guidate dalla domanda

Le strategie guidate dalla domanda sono state inizialmente sviluppate per comprendere l'impatto dell'inattività e della raccolta, poiché le informazioni fertilizzano la catena di approvvigionamento dalla fonte della domanda ai fornitori.

Entro un tempo di approvvigionamento indicato, normalmente i produttori producono beni sufficienti per soddisfare le esigenze previste dai loro clienti. Ma questo è accurato solo al livello granulare in cui vengono prese le decisioni sull'inventario.

In ogni caso, quando la domanda effettiva varia dalla domanda prevista, la prima cosa da fare è regolare i livelli di offerta necessari in base a ciascuna fase della catena di approvvigionamento. Ma a causa del ritardo tra la variazione delle richieste e il suo rilevamento in diversi punti lungo la catena di approvvigionamento, il suo impatto è amplificato, con conseguenti carenze o eccessi di inventario.

I livelli di inventario delle società sono disturbati a causa della sovracompensazione effettuata dalle società rallentando o accelerando la produzione. Queste fluttuazioni si dimostrano un affare costoso e inefficiente per tutti i partecipanti.

Fondamentalmente, le strategie guidate dalla domanda o la catena di fornitura guidata dalla domanda sono completamente basate sulla domanda e sulla parte dell'offerta del marketing. Quindi può essere organizzato in modo univoco in termini di iniziative dal lato della domanda e dal lato dell'offerta.

Le iniziative sul lato della domanda si concentrano su metodi efficienti per acquisire il segnale della domanda più vicino alla fonte, osservare la domanda per rilevare il segnale della domanda più recente e più accurato e modellare la domanda implementando e seguendo strategie promozionali e di prezzo per orientare la domanda in conformità con obiettivi aziendali.

D'altra parte, le iniziative dal lato dell'offerta hanno principalmente a che fare con la riduzione della dipendenza dalla previsione sviluppandosi in una catena di approvvigionamento agile accompagnata da una risposta più rapida quando la domanda assoluta è nota.

Tutte le strategie discusse sopra sono affrontate nell'ambito della strategia guidata dalla domanda, ma noi un'azienda che le segue tutte è raro. In effetti, possiamo concludere che le aziende si concentrano su mercati diversi sulla base delle caratteristiche del mercato e dell'industria.

Le aziende che scelgono di partecipare alle iniziative di gestione della catena di fornitura accettano un ruolo specifico da svolgere. Hanno la sensazione reciproca che loro, insieme a tutti gli altri partecipanti alla catena di fornitura, staranno meglio grazie a questo sforzo collaborativo. La questione fondamentale qui è il potere. Gli ultimi due decenni hanno visto lo spostamento del potere dai produttori ai rivenditori.

Quando parliamo di accesso alle informazioni per la catena di approvvigionamento, i rivenditori hanno una designazione essenziale. Emergono alla posizione di rilievo con l'aiuto delle tecnologie. Il progresso del sistema informativo inter organizzativo per la catena di fornitura ha tre vantaggi distinti. Questi sono -

• Cost reduction- Il progresso della tecnologia ha ulteriormente portato alla pronta disponibilità di tutti i prodotti con diverse offerte e sconti. Ciò porta alla riduzione dei costi dei prodotti.

• Productivity- La crescita della tecnologia dell'informazione ha migliorato la produttività grazie alle invenzioni di nuovi strumenti e software. Ciò rende la produttività molto più semplice e richiede meno tempo.

• Improvement and product/market strategies- Negli ultimi anni si è assistito a un'enorme crescita non solo nelle tecnologie ma nel mercato stesso. Vengono realizzate nuove strategie per attirare i clienti e vengono sperimentate nuove idee per migliorare il prodotto.

Sarebbe opportuno affermare che la tecnologia dell'informazione è un organo vitale della gestione della catena di approvvigionamento. Con il progresso delle tecnologie, i nuovi prodotti vengono introdotti in una frazione di secondi aumentando la loro domanda nel mercato. Studiamo brevemente il ruolo della tecnologia dell'informazione nella gestione della catena di approvvigionamento.

Il software e la parte hardware devono essere considerati nell'avanzamento e nella manutenzione dei sistemi informativi della catena di fornitura. La parte hardware comprende i dispositivi di input / output del computer come lo schermo, la stampante, il mouse e il supporto di memorizzazione. La parte software comprende l'intero sistema e il programma applicativo utilizzato per l'elaborazione del controllo di gestione delle transazioni, del processo decisionale e della pianificazione strategica.

Qui discuteremo il ruolo di alcuni dispositivi hardware e software critici in SCM. Questi sono descritti di seguito:

Commercio elettronico

Il commercio elettronico comprende l'ampia gamma di strumenti e tecniche utilizzati per condurre affari in un ambiente privo di supporti cartacei. Comprende quindi lo scambio elettronico di dati, posta elettronica, trasferimenti elettronici di fondi, editoria elettronica, elaborazione di immagini, bacheche elettroniche, database condivisi e acquisizione di dati magnetici / ottici.

Il commercio elettronico aiuta le aziende ad automatizzare il processo di trasferimento elettronico di record, documenti, dati e informazioni tra fornitori e clienti, rendendo così il processo di comunicazione molto più semplice, economico e dispendioso in termini di tempo.

Scambio elettronico di dati

Electronic Data Interchange (EDI) implica lo scambio di documenti aziendali in un formato standard da computer a computer. Presenta la capacità e la pratica di scambiare informazioni tra due società elettronicamente piuttosto che la forma tradizionale di posta, corriere e fax.

I principali vantaggi di EDI sono i seguenti:

• Elaborazione istantanea delle informazioni
• Servizio clienti improvvisato
• Lavoro di ufficio limitato
• Elevata produttività
• Tracciamento e accelerazione avanzati
• Efficienza dei costi
• Vantaggio competitivo
• Fatturazione avanzata

L'applicazione dei partner della catena di fornitura EDI può superare la deformità e la falsità nelle informazioni sull'offerta e sulla domanda rimodellando le tecnologie per supportare la condivisione in tempo reale della domanda effettiva e delle informazioni sull'offerta.

Scansione di codici a barre

Possiamo vedere l'applicazione dei lettori di codici a barre nelle casse dei supermercati. Questo codice indica il nome del prodotto insieme al suo produttore. Alcune altre applicazioni pratiche dei lettori di codici a barre sono il monitoraggio degli articoli in movimento come gli elementi nelle operazioni di assemblaggio dei PC e le automobili negli impianti di assemblaggio.

Data Warehouse

Il data warehouse può essere definito come un negozio che comprende tutti i database. È un database centralizzato che si prolunga indipendentemente dal database del sistema produttivo di un'azienda.

Molte aziende gestiscono più database. Invece di alcuni processi aziendali particolari, si basa su argomenti informativi. I dati presenti nei data warehouse dipendono dal tempo e sono facilmente accessibili. I dati storici possono anche essere accumulati nel data warehouse.

Strumenti di pianificazione delle risorse aziendali (ERP)

Il sistema ERP è ormai diventato la base di molte infrastrutture IT. Alcuni degli strumenti ERP sono Baan, SAP, PeopleSoft. Il sistema ERP è ormai diventato lo strumento di elaborazione di molte aziende. Acquisiscono i dati e riducono al minimo le attività manuali e le attività relative all'elaborazione delle informazioni finanziarie, di inventario e sugli ordini dei clienti.

Il sistema ERP mantiene un alto livello di integrazione che si ottiene attraverso la corretta applicazione di un unico modello di dati, migliorando la comprensione reciproca di ciò che i dati condivisi rappresentano e costruendo un insieme di regole per l'accesso ai dati.

Con il progresso della tecnologia, possiamo dire che il mondo si sta restringendo di giorno in giorno. Allo stesso modo, le aspettative dei clienti stanno aumentando. Anche le aziende sono più inclini a un ambiente incerto. In questo mercato in corsa, un'azienda può sostenere solo se accetta il fatto che la propria integrazione della catena di approvvigionamento convenzionale deve essere estesa oltre le proprie periferie.

Gli interventi strategici e tecnologici nella catena di fornitura hanno un enorme effetto nel prevedere le caratteristiche di acquisto e vendita di un'azienda. Un'azienda dovrebbe cercare di utilizzare il potenziale di Internet al massimo livello attraverso una visione chiara, una solida pianificazione e una visione tecnica. Ciò è essenziale per una migliore gestione della catena di approvvigionamento e anche per una migliore competitività.

Possiamo vedere come la tecnologia Internet, il World Wide Web, il commercio elettronico ecc. Hanno cambiato il modo in cui un'azienda fa affari. Queste aziende devono riconoscere il potere della tecnologia di collaborare con i loro partner commerciali.

Possiamo infatti dire che l'IT ha lanciato una nuova generazione di applicazioni SCM. Internet e altri collegamenti di rete apprendono dalle prestazioni del passato e osservano le tendenze storiche al fine di identificare la quantità di prodotto da realizzare insieme ai metodi migliori ed economici per l'immagazzinamento o la spedizione al rivenditore.

In questo capitolo faremo luce su due filiere specializzate:

• Catena di fornitura agile
• Catena di fornitura inversa

Catena di fornitura agile

Una catena di fornitura agile può essere definita come una catena di fornitura che ha il potenziale per rispondere alle mutevoli esigenze in un modo che accelera la consegna delle merci ordinate ai clienti.

In parole semplici, l'agilità della catena di fornitura è una consuetudine adottata da molte aziende per la scelta di un rivenditore. Come sappiamo, una catena di fornitura con flessibilità e capacità di reagire rapidamente ai requisiti di emergenza può aiutare l'azienda a rispondere in modo più efficiente ai propri clienti. Oltre alla flessibilità, velocità e precisione sono anche i segni distintivi di questo tipo di catena di fornitura.

Per riconoscere i vantaggi di una supply chain agile, dobbiamo conoscere gli elementi di qualsiasi tipo di supply chain. Questi includono elementi come la raccolta degli ordini e l'elaborazione, la fornitura di materiali per creare le merci utilizzate per completare gli ordini, l'imballaggio e il trasporto dei prodotti finiti e la qualità del servizio clienti pubblicizzato durante tutto il processo dal punto di vendita alla consegna effettiva e oltre.

Quindi, per considerare agili le funzioni della filiera, ognuno di questi elementi deve essere gestito in modo efficiente e coordinato in modo tale da consentire l'adattamento alle mutevoli circostanze.

Con l'aiuto di una catena di fornitura agile, i commercianti possono facilmente rispondere alle diverse esigenze dei clienti con tempi relativamente ridotti. Ad esempio, se un cliente ha già effettuato un ordine considerevole ma richiede che il prodotto venga consegnato pochi giorni prima della data di consegna prevista, un commerciante con una catena di fornitura veramente agile può facilmente accogliere quel cambiamento nella situazione del cliente, almeno in parte . Lavorando in modo collaborativo, il commerciante e il cliente sviluppano una strategia per consentire la consegna di quanto più ordine possibile entro il nuovo lasso di tempo richiesto.

Ci sono momenti in cui i commercianti devono pensare in modo creativo insieme a una certa flessibilità in termini di pianificazione dei tempi di produzione, selezione dei caricatori e fondamentalmente guardando da vicino ogni fase del processo di completamento dell'ordine per cercare modi per ridurre il tempo necessario per portare a termine con successo tali attività e rispettare con la richiesta del cliente.

Catena di fornitura inversa

La catena di fornitura inversa indica l'evoluzione dei prodotti dal cliente al commerciante. Questo è il contrario della tradizionale evoluzione della catena di fornitura dei prodotti dal commerciante al cliente.

La logistica inversa è il processo di pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo del flusso in entrata efficiente ed efficace e dello stoccaggio di beni secondari e informazioni relative allo scopo di recuperare valore o di smaltire correttamente. Alcuni esempi di catena di fornitura inversa sono i seguenti:

• Restituzione del prodotto e gestione dello spostamento del prodotto.

• Esercizi di rigenerazione e ricondizionamento.

• Gestione e vendita di eccedenze, oltre a macchinari e attrezzature restituite dall'attività di leasing hardware.

Diversi tipi di catena di approvvigionamento inversa sorgono in diverse fasi del ciclo del prodotto. Per lo più la catena di approvvigionamento inversa è progettata per eseguire i cinque processi chiave indicati di seguito:

• Product acquisition- Accumulo del prodotto usato dall'utente da parte del rivenditore o del produttore a causa di qualche difetto di fabbricazione o per qualche altro motivo. Fondamentalmente è considerato come una strategia di crescita di un'azienda.

• Reverse logistics - Spedizione dei prodotti dalla destinazione finale per verifica, smistamento e smaltimento.

• Inspection and disposition - Esaminare le condizioni del prodotto restituito e prendere la decisione più redditizia per riutilizzarlo in qualche altro modo.

• Remanufacturing or refurnishing- Restituire il prodotto alla sua fonte originale da dove è stato ordinato in primo luogo insieme alle specifiche. Questo viene fatto fondamentalmente quando c'è un difetto di fabbricazione o di arredamento nella merce.

• Marketing - Stabilire mercati secondari per le merci che sono state recuperate dal commerciante dal cliente che inizialmente lo aveva ordinato all'inizio ma ha scelto di restituirlo.

In breve, possiamo dire che le imprese che si coordinano strettamente con le loro catene di approvvigionamento future sono quelle che hanno avuto più successo con le loro catene di approvvigionamento inverse. Queste due catene creano un sistema a circuito chiuso. Ad esempio, l'azienda progetta un layout di prodotto in base alle decisioni di produzione seguite da riciclaggio e ricondizionamento. Bosch è un bellissimo esempio di catena di fornitura inversa. Costruisce sensori nei motori dei suoi utensili elettrici, che segnala se il motore merita di essere ricondizionato.

La tecnologia gioca un ruolo importante qui riducendo i costi di ispezione e smaltimento, sanzionando l'azienda a realizzare un profitto sugli strumenti rigenerati. In effetti, insieme alle catene di approvvigionamento inverse, il lungimiranza si traduce in grandi dividendi.