組織設計-クイックガイド

組織設計は、システムのパフォーマンスの側面と負債を特定するための順次的な方法であり、現在の目標や新しいビジネスの変更の実装など、会社のニーズに応じてそれらを再調整できます。それは職場の技術的および対人的側面の改善に焦点を合わせています。効率的な組織設計を実装すると、社内業務、部門間の関係、作業効率が向上し、生産性と顧客満足度が向上するため、より効果的な組織、より集中した労働力、生産性の高い職場が実現します。

組織設計の実装中に、管理者は、望ましい結果を提供するために、戦略に従って多数の戦略的変更を実施する場合があります。このプロセスでは、作業プロセスと時折のトレードオフの間で衝突が発生する可能性があります。時には、経営陣が彼らがしなければならないことに気付く状況がありますsacrifice smaller benefits 将来的に大きな利益を確実にするために。

これらの理由により、組織設計の変更は、経営陣が望むほどスムーズではありません。しかし、成功した企業は、全体像を見据えてそのような変更を実装し、戦略を透明性を持って従業員に伝えてきました。これにより、否定的な報道や評判を得ることなく、将来を受け入れる構造の変更をもたらすことができました。名前。

例

注目すべき例は Belgian giant, DuPont1921年に国際市場に参入し、事業を多角化することを決定しました。これらのベンチャーが収益性を維持するために、経営の多くの基本構造に変更を加え、それによって新しい構造を導入しました。変動する世界経済の影響。このケースについては、ケーススタディで詳しく説明します。

組織の変更を設計することは段階的なプロセスであり、計画のさまざまなフェーズに焦点を当てることが含まれます。

最初のフェーズでは、人々は将来の会社のビジョンを作成します。それが完了すると、彼らは彼らの目標と、これらの目標を達成するために変更をもたらす必要がある領域を特定します。
次のステップでは、明確な目標のセットと実装する変更を引き出して、これらの目標を実現します。
これに続いて、 Organizational Grouping その間、経営陣は従業員を分散させ、個別のグループに分割します。これらのグループは、相互に関連する部門との明確でタイムリーなコミュニケーションにより、独自の意思決定を行うのに十分な自律性を備えたさまざまな部門を担当します。

ジョージHWブッシュ大統領はかつて、選挙運動の差し迫った問題を特定するのを手伝ってくれるよう友人に頼んだことがあり、彼は数日間キャンプデービッドに一人で行き、国をどの方向に導きたいかを考え出すことを提案しました。「ああ、ビジョンのこと」と言った。

これにより、重要なポリシーを簡潔に表現できないことが明らかになりました。彼は2期目を勝ち取らなかった数少ない現職の米国大統領の一人でした。

Can you guess why?

組織設計の定義

組織設計は、組織がビジネスを運営するためのフレームワークアーキテクチャです。それは彼らが彼らの会社の使命声明を実現することができる最も効率的な作業方法で労働力と経営陣を構築します。

成功した包括的な設計プロセスは、組織の改善のために想定する全体的なアプローチによって定義されます。企業のすべての重要な領域に対応するこのようなフレームワークを設計するには、経営陣は次のことを保証する目標を描く必要があります。

ビジネス成長モデル
効率と利益の向上
抜きん出た顧客サービス
改善されたプロセス管理
労働力の生産性の向上
運営費の削減
従業員のエンゲージメントの向上

このフレームワークに基づいて、作業が展開され、チームが形成され、責任が委任され、コアバリューが実装されます。その結果、高品質の出力が生成され、クライアントに提供されます。すべてのプロジェクトでこの一連の操作に従うことで、trust, quality-assurance, time-efficiency そしてより多くのビジネス。

しかし、多くの人が想定していることとは異なり、特にありません super-designそれはすべてに適合します。実際、企業は財産を失い、すべてを整えるというとらえどころのない公式を追いかけることで深刻な損失をもたらしました。彼らは組織の構造に繰り返し変更を加え続けましたが、ビジネスを改善することにはなりませんでした。

多くの人が間違えます Organization Design と Organizational Structure。この章では、両方の違いを理解します。

組織構造

組織構造は、組織のさまざまな部門と各部門で作業するさまざまなチーム、それらの階層順序、それらの目標と目的をマッピングすることに関連しています。また、さまざまな責任に与えられた役割と責任についても説明します。

典型的な組織構造の図は、次の図のようになります。

組織設計

一方、組織設計は、会社が生産するさまざまなプロセスや製品のコンテキスト内で、機能、プロセス、戦略、責任、および役割をチームや部門のさまざまなメンバーに合わせることに関連しています。

組織とは何ですか？

想像するように頼まれたとき Organization、人々は、最先端の設備、明るい廊下、さまざまなフロアで働く人々のチームのチームを備えた大きなキャンパスの大きなガラスの建物を想像する傾向があります。事務所に足を踏み入れたことがあるかどうかに関係なく、全員が組織で働いたことがあると言われると、驚きの表情を見せます。あなたも驚いたら、あなたは良い会社にいます。なぜなら、人々はUNO、世界銀行のような名前の組織に関係しているからです。

この問題は、組織という用語の意味における根本的な誤解から生じます。組織は大きな建物で働く人々で構成されていることを私たちは知っています。しかし、会社が所有していても、建物自体が組織の一部であるかどうかを考えるのは興味深いことです。

そのような質問への答えは、ジム・マクナマラによって大いに答えられました。ジム・マクナマラは、その最も基本的な定義の組織は、一人の人にも適用できると言いました。彼によると、組織とは、個人または集団の目標を達成するための組織的なアプローチを備えた個人または人々のグループであり、個人の報酬または集団の報酬のいずれかを期待しています。

ミッションとビジョン

組織の使命は、チームメンバーを1つの企業として結び付ける共通の目的を特定して概念化することです。このミッションステートメントは、多くの場合、会社のメンバーと利害関係者の間で共有され、組織の目的と目的を認識させます。

ただし、ミッションとビジョンには違いがあります。

Vision−ビジョンまたはビジョンステートメントは、組織が（n）年で何を達成し、何をすべきかを示します。これは、ビジネスの将来を正確に予測し、これから準備をすることと関係があります。組織が特定の年数で達成することになっているベンチマークを設定しようとします。ビジョンのない企業は、時間の経過とともに変化することを採用することに抵抗する自己中心的であると認識されています。
Mission−簡単に言うと、ミッションまたはミッションステートメントは、組織がその基本的な機能として何をするかを説明します。ビジョンステートメントは、組織が（n）年で何を達成し、何をすべきかを示します。

たとえば、多くの企業、特にノキアは、現在の成功に固執しすぎて将来のフレームワークを設計できないため、破産に直面しました。

事業戦略

ビジョンステートメントは、会社が（n）年でどこに向かうべきかを説明していますが、ビジネス戦略は、ビジネスをそこに到達させることです。戦略は長期計画だけである必要はありません。それも短期的なものであり、企業のビジョンを実現する方法を表しています。

ビジネス戦略は、組織が生産する製品とサービス、製品とサービスの設計に使用するテクノロジーの選択、これらの製品の開発、価格設定、マーケティング、および流通を決定します。また、ライバル企業に対抗するための競争力のある方法を見つけることも含まれます。

整理とリソース

組織がミッションとビジョンステートメントを作成し、これらを達成する方法に関する戦略を完成させると、マネージャーはフレームワークを作成し、責任を委任し、貴重なリソースとして人々を採用し、目標を達成するようにトレーニングします。HRは、会社のコスト（CTC）およびその他の動機付け指向のパフォーマンスインセンティブを決定した後、これらの責任を引き継ぎます。

実行

リソースが採用されると、製品とサービスに関する集中的なトレーニングが提供され、仕事に就きます。彼らのパフォーマンスは定期的な非公式のレビューの対象となり、その間に上司は彼らの働き方の問題を特定し、従業員を指導して、これらの問題に対処できるようにします。

レビューと評価

新たに任命された新入社員が指導主導の監視下に置かれる試用期間の後、彼らは定期的な正式なレビュープロセスにかけられ、その間に彼らの業績が評価され、フィードバックが共有されます。

外部環境

グローバル化されたビジネス取引の今日の世界では、厳密なサイロ構造で事業を行う余裕のある企業はありません。すべての企業は、その作業プロセスを把握する必要があります。従業員にどのような改善をもたらすことができるかを確認するために、作業環境に対してレビューとスキャンを継続して実施する必要があります。

それに沿った最も一般的な戦略のいくつか Organizational Grouping行われるのは、行動、機能、製品、顧客、市場、およびマトリックスです。人々はこれらの機能ラインに基づいてチームを割り当てられ、指示とその目的が与えられ、マネージャーは成功した実装を任されます。

さまざまな部門に作業を委任した後、管理者は部門の報告の階層を決定し、進捗状況と懸念事項に関してマネージャーが直接報告する部門を選択します。これらすべてのタイプの組織は、組織の設計の構造を表しており、階層とコミュニケーションの流れの明確な連鎖があります。

最も重要な設計モデルのいくつかを以下に示します-

機能的な組織設計モデル
地理的組織設計モデル
製品指向の組織設計モデル
市場志向の組織設計モデル
マトリックス構造組織設計モデル

ここで、これらの設計モデルのそれぞれについて詳細に説明し、それらが組織の機能にどのように役立つかを見てみましょう。

機能的な組織設計モデル

組織設計の機能モデルを実装する組織は、その機能をさまざまな分野に分割します。たとえば、マーケティング、財務、営業、法務、研究開発、人事などの部門ごとに異なるボックスがあります。これらの部門には、独自の取締役会レベルの部門とサブ部門があります。この構造的配置は、厳格なピラミッド型の階層と一連の行動が観察された軍の指揮系統を彷彿とさせます。

各部門の規模と細分化は、ビジネスニーズによって異なります。たとえば、法律事務所の場合、研究開発部門と比較して、法務部門の人口が多くなり、細分化されます。一部の組織では、営業部門とマーケティング部門を統合して、マネージャーが同期して作業し、互いの機能をサポートするアイデアをもたらすことができるようにしています。

機能的な組織構造は、中小企業やフリーランスの割り当てチームなどの自己完結型の作業単位に最適です。この構造の欠点は、厳密な階層フレームワークのために、問題が2つの横方向のユニット間の相互理解によって整理されるのではなく、垂直方向の報告機関にエスカレートする傾向があることです。

典型的な機能的な組織構造は次のようになります-

地理的組織設計モデル

組織がローカライズされている限り、機能設計はビジネスの運営に最も適していると考えられていました。しかし、企業が国境を越えて事業を拡大し始めたとき、地域のお祭り、文化、コミュニケーションスタイル、ビジネスのやり方など、地理に影響されるすべての要素を考慮したグローバル化されたモデルが必要でした。

例

ボスは、米国の標準である「チームプレーヤー」のボスとは異なり、ロシアでは非常にフォーマルで遠い権威のある人物です。このような問題に対処するために、多国籍企業は地理的な組織構造を採用し始めました。

地理的な組織構造は、さまざまな国でビジネスを展開し、顧客をよりよく理解するためにその場所の固有の文化を理解したい組織の働きに合わせて調整されています。このモデルでは、トップマネジメントは地元の意思決定者を雇用して、地元の感性に適した計画を実施します。しかし、グローバルなブランドアイデンティティを持ち、すべての文化で実践したいという強いコアバリューを持っている企業によるこの組織モデルの使用には潜在的な問題があります。このような状況では、地方事務所と本社の間で摩擦が生じることがよくあります。

典型的な地理的組織構造は次のようになります-

製品指向の組織設計モデル

このようなモデルでは、組織の設計自体はその製品に基づいています。たとえば、家庭用電化製品を製造する会社は、ファン、ウォーターポンプなどのプライムセラー製品でビジネスモデルを分割する場合があります。各製品には、独自の一連の操作、従業員、オファーなどがあります。

このモデルは、優れたビジネスアイデアを持つ人々に起業家の機会を提供する組織で最適に機能します。これらの人々はマネージャーになり、ユニット全体が彼らに割り当てられます。このような競争の激しい環境では、マーケティング、プロモーション、販売に専念する別々のチームがさまざまな製品ラインを運営しています。ライバル関係は確実に発展します。この競争はビジネスにとって健全です。しかし、健全な方法で育てられない場合、それは特定の段階の後に激しい対立につながる可能性があります。

典型的な製品指向の組織構造は次のようになります-

市場志向の組織設計モデル

市場志向の組織モデルでは、食品業界がよく行う製品の製造と市場の創出ではなく、顧客のニーズに対応することに重点を置いています。これらのモデルは、少数の顧客にサービスを提供するロジスティクスを中心に展開しており、顧客は収益を上げるために必要なビジネスを提供できます。このような場合、単一の製品ラインのみを製造するための工場全体を見つけることがよくあります。

このモデルを採用している組織のいくつかの注目すべき例は、自動車業界からのものです。BMW、フェラーリ、ドゥカティなどの企業には、ニッチな顧客基盤があります。これらの企業は、顧客ベースのみに対応しています。顧客の数が少ないと、セールスマネージャーはクライアントと強力なビジネス関係を築く良い機会になります。顧客はまた、パーソナライズされたタッチと強化された顧客サービスを高く評価しています。

このようなモデルは、高品質の保証が与えられ、ビジネスの成長が、大量の広告や宣伝ではなく、対人関係のスキルと関係構築に依存する場合に最適に機能します。

典型的な製品指向の組織構造は次のようになります-

マトリックス構造組織設計モデル

マトリックス構造は、顧客からの需要が高く、効率と官僚主義を確保するための基本的なニーズがある場合に使用されます。この構造は、多くの人を雇用するプロジェクトが実施され、クライアントが計画の実施を成功させるために委託できる1つの組織を望んでいる場合に使用されます。そのようなセクターのいくつかは、建設、建築、土木工学などです。

このモデルでは、従業員は同時に2人のボスに報告します。1人は直属の上司で、もう1人はプロセスのマネージャーです。これにより、役割の競合と権限関連の問題が発生します。上司とマネージャーが2つの相反する、または反対の指示を与えることになった場合、従業員は2つの当局の間で立ち往生します。

典型的なマトリックスの組織構造は次のようになります-

結論

これらの異なる組織モデルにもかかわらず、企業はすべてのビジネスに対して1つの組織モデルだけに固執する必要はありません。実際、多くの多国籍企業は、ある国では製品指向の組織設計モデルを実装していますが、他の国ではマトリックスモデルで運用しています。成功している企業は、さまざまな場所やプロセスでこれらすべてのモデルの使用範囲を見つけることができます。

言い換えれば、どの企業も、その逆ではなく、戦略的目的に役立つ組織設計を採用する必要があります。たとえば、自転車製造会社がスポーツ用品やアパレルに事業を拡大したい場合、これに必要なリソースは間違いなく会社の組織設計に影響を与えます。

会社が市場指向の組織設計構造で運営されていた場合、今度は製品指向の組織設計モデルを採用する必要があります。オフショアユニットの開設を計画している場合は、地理指向の組織ビジネスモデルを採用する必要があります。そうしないと、インドで野球のバットを販売し、米国でデュークボールを販売することになります。

スムーズに機能する効率的な組織設計を設計するには、管理者は多くの要素を念頭に置く必要があります。彼らはクライアントとビジネス側だけでなく、実装も考慮する必要があります。最も重要な要素は会社のビジョンです。会社が達成したいことに応じて、マネージャーは従業員が仕事をしている間遵守する目標を設計します。

戦略と実装のこの組み合わせは、長期的に企業の成功とビジネスの成長を確保する上で重要です。組織戦略は、「ビジョンの明確化」として定義できます。これらの戦略を立てる際に、企業はテーブル上での競争力を考慮します。

-ラリーウェルズの完璧主義と名付けられたケーススタディを見てみましょう。成功した実業家であり、優れた交渉者であるラリー・ウェルズは、大きなビジネスの可能性を見た後、大手小売業者を買収しました。彼の優れた管理スキルと勤勉さを通して、彼はビジネスのすべての経験を利用して、有益なベンチャーを始めることができました。ビジネスが成長したとき、彼は職場での要求に追いつくためにますます多くのスタッフを雇いました。しかし、彼は操作を管理するための厳密に機密の方法を持っていました。

会社の経営者であり、事業の所有者である彼は、取引と数を胸の近くに保ちました。ビジネスの詳細を共有することへの彼の躊躇は、会社の取締役を含むすべてのマネージャーにまで及びました。スタッフからの決定と詳細で彼らを信頼するように要求されたにもかかわらず、彼は自分だけが知っているべきだと思った詳細を明かすことはしませんでした。異なる部門のマネージャー間の自律性の欠如のために、彼らがタイムリーな決定を下すことができず、ラリーが彼らに注意を向けるのを待たなければならなかった多くの領域がありました。

ビジネスが拡大するにつれて、この作業プロセスにより、ラリーはすぐにすべての競合他社に遅れをとることになりました。すべての重要な決定は、彼がそれに時間を割くことができるまで保留されました。すべての弦を自分で引っ張るこの方法は、初期段階で高品質の出力を保証していましたが、あらゆる状況に個人的に対処することは悲惨な時間管理でした。

ラリーの会社により多くのビジネスを提供したクライアントは、会社の最初の数年間に見られた出力の品質に感銘を受けた後、より速く、より効率的なサービスプロバイダーを探し始めました。最終的に、ラリーの会社は別の大きな組織に売り切れ、最初の数年間の潜在能力を十分に発揮できませんでした。

ビジネスのマイクロ管理モデルの落とし穴

リソースのマイクロ管理は、多くの場合、初めてのマネージャーが陥る最も一般的な落とし穴です。プロジェクトは新しく、管理の経験も初めてであるため、新しいマネージャーは優れた成果を提供することで先輩に感銘を与えるプレッシャーを感じ、管理者が彼を昇進させるという決定を正当化することができます。このアプローチは、マネージャーがプロセスを直接体験してその機能を理解しようとすると、最初は問題ないように見えるかもしれません。ただし、作業が拡大し始め、効率を維持するために追加の努力が必要になると、会社は需要に追いつくためにより多くのリソースを雇うでしょう。

この間にマネージャーがマイクロ管理の性質を放棄しない場合、マネージャーはチーム全体を保持して、最終的な重要な決定と手順を実行できるようにします。彼は、1つの部門の進捗状況を検査しながら、他のすべてのプロセスと部門を停止させます。これには、チーム全体に多くの時間がかかります。

この段階で、マネージャーはマイクロ管理を停止し、チームの機能と自律性の自由を許可し、チームが不在の場合に発生する可能性のある状況に対処する方法を考え出すことを信頼する必要があります。

この章では、組織設計の重要性を理解するために、世界最大のコーラメーカーの1つであるコカコーラのケーススタディを取り上げます。

コカ・コーラがグローバリゼーションにどのように失敗したか

組織設計を頻繁に変更することで悲惨な結果に直面している大企業の悪名高い例は、コカコーラです。数年前、グローバリゼーションが不可欠なビジネス戦略のように思われたとき、当時のコカ・コーラのCEOであった故ロベルト・ゴイズエタは、記録上、グローバルとローカルの境界はもはや存在しないと述べ、キャッチフレーズを先導しました。Think Global, Act Global。

これにより、会社のビジネス機能に前例のない程度のグローバル化と標準化がもたらされました。数年以内に、コカコーラはオフショアの場所で収益のはるかに大きなシェアを生み出していました。これらの年の間に、コカ・コーラはついに最も魔法の公式、つまり成功の公式にぶつかったと一般に考えられていました。しかし、この成功は短命であり、1999年の初めのアジア危機により、コカコーラは700億ドル以上を失いました。

次のラインでは、CEOのダグラスダフトが引き継ぎ、反対方向への積極的なシフトを導入しました。彼のマントラは-Think Local, Drink Local。しかし、人々が確立された働き方をしているため、組織の作業モデルの改造と再構築も失敗しました。この戦略の変更はさらに貧弱な実行をもたらし、コカ・コーラがその設定店の時以来の最悪の収入のいくつかを見た期間を開始しました。この世界的な大失敗の背後にある最大の理由の1つは、作業構造の頻繁な変更に伴い、通信回線と作業の階層が影響を受けたことです。従業員は、変更のたびに受けたさまざまな責任を追跡できず、これが全体的なパフォーマンスを妨げていました。これは、従業員の心の混乱、皮肉、および仕事の不安につながります。

専門家は何と言いますか？

何百、何千もの組織の戦略マップを研究した後、専門家は現在、すべての業務に完全な構造を実装すると主張できる単一の組織は存在しないことを確認しています。要するに、Ideal Organizational Design Model 神話です。

悲惨な過去の経験を経て今でははるかに賢明な組織は、完璧な設計を目指すのをやめ、代わりに始めました focusing on a work-plan これにより、多数の部門間の大きな競合を回避しながら、大規模な組織を調和して運営することができます。

マネージャーは現在、明確な設計目標をチームメンバーに送信することを信じています。これにより、リソースの管理とビジネス戦略の実装に対する異なるアプローチが保証されます。これにより、仕事のあいまいさが最小限に抑えられ、仕事への集中力が高まります。彼らは今、異なる国間の類似性を利用するフレームワークの開発に向けて努力することは無駄であることに気づきました。彼らは現在、さまざまな国の違いに対応するためにビジネスモデルと管理スタイルを変更することにより、生産量を最大化することに重点を置いています。

マネージャーがプロセスの理想的な組織設計モデルを決定するための最良の方法は、チームメンバーが目標を確実に達成するために採用する戦略を決定することである場合があります。

次のワークシートは、会社に最適な組織モデルを設計する際に考慮される組織のさまざまなコンポーネントを特定するように設計されています。

1. Which type of business models you rate highest? Why?

a。家族経営のビジネス

b。多国籍組織

c。多国籍企業

d。あなたの会社で

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. ジャーナリズム/メディア b. 交通と観光

c. 建設 d. 製薬

e. 自動車製造 f. ITセクター

g. 飲食 h. 銀行・金融

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

完成品はこちらで販売しております。
不良品はこちらで修理いたします。
組織の本社。
商品はここに保管されています。
ここで良いものが作られています。
ここからお客様に商品をお送りします。
人々はここでセールスコールをします。
他の会社が一部所有している会社

マッチサイド-A	マッチサイド-B
a. 工場/工場
b. サービスセンター
c. 本社
d. 配送センター
e. ブランチ
f. 子会社
g. 倉庫
h. コールセンター

4. Complete the following sentences with words given below:

a。会社が一定期間に販売から得た収益は_______と呼ばれます

b。費用を差し引いた後の会社の純利益は______と呼ばれます

c。_______と呼ばれる特定の国で働いている会社の従業員

d。特定の市場での売上における企業の貢献率_______

e。会社の株式の金銭的価値_______

Words: 株価、労働力、利益、売上高、市場シェア

5. What do the following departments do?

人事部：
研究開発部門：
顧客サービス部門：
営業およびマーケティング部門：
物流部門：
管理部門：
法務部：
財務部：
生産部門：
広報部：
情報技術：

Try-ityourselfシートをダウンロードしてください。

この章では、「-」というタイトルのケーススタディを行います。 How DuPont’s Organizational Design Worked?

1802年に設立されたデュポンは、化学製品製造会社としてスタートし、第一次世界大戦中に米陸軍の主要な火薬製造会社の1つになりました。19の初めの方に^目世紀、デュポン社は、そのほとんどの時間を他の企業とは異なり、自分の会社はまだ家族のビジネスモデル上で動作していたことに気づきました。ただし、競合他社の多くと同様に、単一の家族が管理する能力を超えて成長したことも理解していました。

この時、彼らは化学製品製造会社からの多角化を決定し、新しい工場の買収を開始しました。デュポンの3人のいとこは、家族経営のモデルを手放し、プロジェクト管理を始めました。彼らは、会社全体の事業を爆発物市場にあることから、新興の消費者および技術サービスプロバイダーとしての名声を確立することへと転用し始めました。

火薬の代わりに、彼らは次のような他の化学製品の生産に参入したかった-

Paints
染料と
人工繊維

これはビジネス市場のかなり劇的な変化であったため、デュポンは事業の収益性を維持する必要がありました。このニーズに対応するために、彼らは根本的な組織再編を実施しました。この再構築には、デュポンの非常に集中化された作業モデルを、その機能と意思決定においてますます分散化され、自律的になることが含まれていました。

彼らは、意思決定を行う権限を与えられた少数の階層モデルを完全に置き換え、意思決定を行って作業を進めるのに十分な権限を持つスーパーバイザーがいるラインアンドスタッフのモデルでそれを編成しました。コア機能部門が特定されました。

その後、独自の個別の部門が与えられたいくつかの部門がありました-

決定を下す人
Managers
営業チーム
研究開発部門と
サポートチーム

この管理構造は非常に新しく、当時はテストされていませんでした。組織がビジネスの進め方についての思考プロセスに大きな変化を遂げなければならなかったのも不思議ではありません。しかし、このようなバランスの取れた適切に管理された構造により、この組織は、経済が好転し、1950年代の繁栄につながるまで、大恐慌、第二次世界大戦などの数十年の危機に直面することができました。

デュポンは、明確なビジョンを持ち、タイムリーな意思決定を行い、リソースを効果的に割り当てることで、可能な限りの成功を収めることができました。特にナイロンの成功により、それは大変な作業であり、粘り強さが報われました。この分散型アプローチに懐疑的だった他の企業は、この新しい組織モデルへの適応に真っ向から立ち向かった。