Quản lý người quản lý - Hướng dẫn nhanh

Quản lý cấp cao trong một công ty chọn nhân viên làm người quản lý tùy thuộc vào danh tiếng của họ trước cấp dưới và sự quan sát chung về họ. Những quan sát này thường hướng tới nhiều đặc điểm quan trọng của một nhà quản lý giỏi và một nhà lãnh đạo tài ba.

Một nhà quản lý lý tưởng thường phải thể hiện những hành vi và phẩm chất sau:

Có uy tín với khách hàng
Chú ý đến công việc
Được thúc đẩy bởi động lực bên trong
Lịch sự với khách hàng và cấp dưới
Đồng cảm với mọi người
Đam mê hướng tới sự chỉ định
Tham gia tích cực vào công việc
Trình bày trước mặt khách hàng và khách hàng
Thính giả tốt

Mặc dù việc làm cho các nhà quản lý mới hiểu được các yếu tố của nghệ thuật quản lý là rất quan trọng, nhưng những gì cần làm lại là một khía cạnh rất khác.

Kênh người quản lý bên trong

Một nhà quản lý thực sự được nuôi dưỡng đến mức anh ta xuất sắc trong năm lĩnh vực phát triển kỹ năng cơ bản, đó là -

Kỹ năng giao tiếp tốt.
Kỹ năng thuyết trình hiệu quả để thực hiện các cuộc họp nhóm.
Chỉ huy mạnh mẽ quy trình của công ty liên quan đến doanh nghiệp.
Hiệu quả khi kinh doanh và
Thành thạo về hoạt động trong ngành và thị trường.

Một người quản lý không bao giờ hoàn toàn loại bỏ bản thân khỏi hồ sơ trước đây mà anh ta đã tham gia. Ở nhiều doanh nghiệp khác nhau, người quản lý được mong đợi chỉ để quản lý, trong khi tại các doanh nghiệp khác, người quản lý thực sự chịu trách nhiệm về một số khách hàng nhất định. Người quản lý được kỳ vọng sẽ đạt được mục tiêu của mình trong khi đảm bảo rằng nhóm của anh ta cũng làm được điều đó.

Khi một nhà quản lý đã xây dựng và tạo dựng được rất nhiều mối quan hệ trong khi làm giám đốc điều hành, thì các công ty lý do rằng không có lý do gì mà anh ta cần phải đánh mất bất kỳ mối quan hệ và động lực nào chỉ vì anh ta hiện là một nhà quản lý.

Trong một doanh nghiệp tuân theo triết lý này, một nhà quản lý sẽ tham gia rất nhiều vào khách hàng trong quá trình tiến hành toàn bộ quy trình. Anh ấy vẫn là đầu mối liên lạc duy nhất cho tất cả các khách hàng cao cấp của mình.

Các phẩm chất độc quyền của một nhà quản lý

Một nhà quản lý lý tưởng cần có những phẩm chất và đặc điểm riêng, bao gồm tham vọng đạt được các mục tiêu yêu cầu, đồng thời quan tâm đến cấp dưới. Hầu hết các công ty đều để mắt đến những người như vậy ở cấp giám sát, để họ có thể được hướng dẫn và thăng chức lên làm quản lý.

Người quản lý nên tận tâm với quá trình và được thúc đẩy bởi động lực. Tuy nhiên, anh ta cũng nên tuân thủ cách thức kinh doanh có đạo đức.
Anh ta cần được hỗ trợ đối với các nhân viên và hiểu biết về bản chất vì đây sẽ là vũ khí của anh ta.
Anh ta phải có thể giúp đỡ nhân viên và khách hàng của mình, thúc đẩy nhóm bán hàng và cộng tác với tất cả các thành viên khác của tổ chức.
Ngoài tất cả những điều này, anh ấy còn phải đồng cảm với mọi người trong đội của mình.

Cuối cùng, người quản lý cần có đạo đức vững vàng, say mê công việc nhưng họ nên kiên nhẫn khi giải quyết vấn đề. Người quản lý “có thể làm được” là người hướng tới kết quả thay vì hướng vào quá trình.

Trước khi xem qua một số trở ngại mà một chuyên gia có thể phải đối mặt với tư cách là một người quản lý mới, điều quan trọng là các tiền bối của anh ta phải cung cấp cho anh ta cái nhìn sâu sắc hơn về văn hóa công ty và bộ phận của công ty. Văn hóa làm việc mà người quản lý thừa hưởng có thể tích cực, tiêu cực hoặc thờ ơ tùy thuộc vào môi trường lớn hơn của doanh nghiệp.

Nói chung, văn hóa là một chủ đề vô cùng rộng lớn cần được thảo luận, cho dù nó có thể là trong một tổ chức hay trong một ngành. Trong trường hợp này, văn hóa không liên quan đến quốc gia xuất xứ, tôn giáo hoặc dân tộc của một cá nhân, mà là cảm giác được bao bọc mà cá nhân đó có được khi làm việc trong một ngành hoặc chức danh cụ thể.

Văn hóa làm việc tổng thể có thể được chia nhỏ hơn nữa thành ba bộ văn hóa chính, đó là -

Văn hóa trong toàn ngành,
Văn hóa trong công ty và
Văn hóa trong bộ phận cụ thể của công ty đó.

Sự thật khó hiểu đằng sau văn hóa làm việc này là các nền văn hóa không liên kết đúng và có xu hướng chồng chéo lên nhau, điều này có thể không phải là một điều xấu. Trên thực tế, người ta quan sát thấy rằng nó càng chồng chéo thì cơ hội thành công càng lớn.

Điều quan trọng là xác định mức độ trùng lặp văn hóa có thể phổ biến giữa các bộ phận cụ thể, công ty và ngành, vì vậy những câu hỏi sau đây có thể giúp một người xác định văn hóa làm việc xung quanh anh ta / cô ta.

Đối với ngành

Môi trường có bảo thủ không?
Có quy định cụ thể về trang phục không?
Loại hình kinh doanh có bản chất rất phân tích không? (nghiên cứu, tham vấn, v.v.)
Môi trường có sáng tạo không? (sản phẩm tiêu dùng, quảng cáo, v.v.)

Đối với Công ty

Điều gì được quản lý cấp cao coi trọng nhất?
Công ty giao tiếp với các bên liên quan bên ngoài, phương tiện truyền thông, v.v. (quan hệ công chúng và truyền thông công ty) theo cách nào?
Văn hóa doanh nghiệp được tổ chức thực sự xác định tốt như thế nào?
Công ty thực hiện quản lý hiệu suất và phân tích phản hồi như thế nào (có thể là phân tích thứ bậc, phân tích phản hồi 360 độ hoặc đánh giá từ các đồng nghiệp, v.v.)?

Trong bối cảnh của Cục

Có sự phổ biến của sự giao tiếp và hiểu biết tốt giữa các bộ phận hay các nhân viên hoặc các nhóm nhân viên thích làm việc trong các hầm chứa không?
Có tâm lý cạnh tranh giữa các nhóm khác nhau trong công ty không? Ví dụ, có sự cạnh tranh về ngân sách thực hiện, nguồn lực được cung cấp, văn hóa làm việc, v.v. không?

Ngoài ra, điều quan trọng là phải cho họ biết những khác biệt cơ bản hoặc các khía cạnh tương tự giữa các bộ phận, có thể bao gồm hoạt động, nguồn nhân lực, tiếp thị, tài chính, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, v.v.

Khi một người được chỉ định làm hồ sơ quản lý, anh ta sẽ có quyền truy cập vào nhiều khía cạnh khác nhau để thay đổi có hiệu lực, bất kể đó là yếu tố chính hay yếu. Một số thay đổi này có thể đơn giản như cung cấp nhiều cơ hội hơn để tổ chức các cuộc thảo luận với các đơn vị khác của tổ chức như -

Marketing
Finance
nguồn nhân lực
Nghiên cứu và Phát triển, v.v.

Vẫn là một nhà quản lý có khả năng ảnh hưởng đến một sáng kiến lớn hơn như tạo ra sự thay đổi trong quá trình quản lý hiệu suất để đạt được những thách thức khó khăn hơn của công ty. Bây giờ người quản lý đã quen thuộc với các khía cạnh cần thiết để hiểu văn hóa làm việc và môi trường làm việc mà người quản lý có thể hoạt động, điều quan trọng là phải làm sáng tỏ một số thách thức và cơ hội quan trọng có thể nằm trong trách nhiệm mới của người quản lý.

Xử lý các vấn đề nhạy cảm về văn hóa

Vấn đề lệch lạc trong các nền văn hóa thường được chú ý trong các tổ chức lớn hoạt động trên nhiều thực thể kinh doanh khác nhau, nơi có thể nhận thấy sự khác biệt đáng kể về văn hóa giữa các phòng ban.

Một số ngành nổi bật nhất phù hợp với loại này là dịch vụ tài chính, sản phẩm tiêu dùng, tập đoàn truyền thông và một số lượng lớn các doanh nghiệp đa quốc gia. Tuy nhiên, mọi người đều trớ trêu thay, nhiều doanh nghiệp tương tự cũng phải chịu sự khác biệt về văn hóa giống hệt nhau trong các thực thể khác nhau của công ty.

Người quản lý thường không được dự đoán là có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi lớn trong công ty, nhưng người quản lý có vai trò quan trọng của chính mình và người quản lý phải luôn hiểu rõ về các cấp độ và bản chất khác nhau của các nền văn hóa (đó là văn hóa công nghiệp, văn hóa tổ chức và văn hóa bộ phận) để có thể tương quan bộ phận của anh ta với toàn bộ công ty.

Ví dụ, anh ta nên biết về nhận thức của công ty và liệu có nguồn lực hạn chế hay dồi dào liên quan đến nguồn nhân lực, thời gian, tiền tệ có sẵn trong tổ chức hay không.

Anh ta cần phải chuẩn bị cho những hợp tác trong tương lai của bộ phận mình với các đơn vị khác của công ty và được thông báo về các thang cuốn và các chướng ngại vật mà anh ta có thể gặp phải trong các tình huống như vậy.

Bên cạnh đó, vai trò của nhà quản lý cũng là để thấy rằng Bộ phận Nhân sự hỗ trợ một cách tự nhiên trong việc đào tạo khi người quản lý nỗ lực, khen thưởng các chương trình lập kế hoạch lương thưởng, tuyển dụng, tư vấn vấn đề nội bộ, v.v.

Một khía cạnh phức tạp của việc trở thành một nhà quản lý và trong toàn bộ cuộc sống của một người là chấp nhận sự thay đổi. Rất nhiều tài liệu đã được ghi nhận về các phương pháp đối phó với sự thay đổi và cách chúng ta có thể chấp nhận nó để nó khuếch đại tính cách của một người hơn là hạ thấp họ.

Điều quan trọng nhất cần nhớ là sự thay đổi là không thể ngăn cản và tồn tại vĩnh viễn. Cho dù nói về cuộc sống cá nhân của một người hay sự nghiệp của anh ta, không có gì sẽ không bao giờ thay đổi, và nếu điều gì đó xảy ra, nó cuối cùng sẽ trở nên nhàm chán, đơn điệu, lặp đi lặp lại hoặc thoái trào.

Trong các cấp bậc quản lý, sự thay đổi thường gây ra hậu quả tiêu cực vì nó dẫn đến việc cắt đứt nhiều chuỗi liên lạc và mạng lưới hoạt động. Tuy nhiên, thay đổi không phải lúc nào cũng xấu; trên thực tế, những gì có vẻ là một thay đổi khó khăn, có thể được quản lý và rèn luyện thành một thay đổi tích cực.

Các nhà quản lý xuất sắc thực sự đạt đỉnh cao trong một môi trường chuyển đổi, thay vì bị nó đe dọa. Cách xử lý sự thay đổi có thể khác nhau ở mỗi người, vì hầu hết mọi người có xu hướng đấu tranh với nó (hoặc ít nhất có xu hướng thận trọng hoặc do dự xung quanh nó), nhưng một người quản lý có thể có khả năng làm điều ngược lại.

Phân chia một thay đổi lớn thành các thay đổi nhỏ

Hai điểm quan trọng nhất mà các nhà quản lý nên nghĩ đến khi một thay đổi xảy ra là:

Những cách có thể thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ và
Theo cách nào thì thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đội của họ.

Hãy ghi nhớ điều này, bước tiếp theo sẽ là đánh giá sự thay đổi bằng cách chia nhỏ nó thành nhiều phần. Vì sự thay đổi có thể thay đổi so với việc thu hẹp quy mô lớn của công ty, để đơn giản là điều chỉnh cách nhóm nộp báo cáo, người quản lý cần tìm ra các mối đe dọa và / hoặc sự thay đổi có thể gây ra tình huống hiện tại. Một số mối đe dọa như vậy mà người quản lý cần phải chuẩn bị là -

Mức độ mà những thay đổi liên quan đến việc sa thải hoặc thủ tục sẽ và
Tác động của sự thay đổi - liên quan trực tiếp hoặc tiếp tuyến - đối với nhóm.

Người quản lý cũng cần tìm hiểu xem liệu thực tế có bất kỳ thay đổi nào xảy ra hay không và nếu có thì ở tốc độ nào. Cuối cùng, anh ta cần biết tác nhân đằng sau sự thay đổi đó, vì nó sẽ giúp anh ta hiểu được mục tiêu của người đó. Bằng cách mổ xẻ giải phẫu cốt lõi của sự thay đổi, một người bắt đầu chấp nhận nó tốt hơn.

Mặc dù sự thay đổi ban đầu có thể trông là tích cực hoặc tiêu cực, nhưng với sự phân tích và lập kế hoạch phù hợp, những tình huống như vậy có thể tránh được hoặc được nhào nặn theo cách mà các tác động có thể không quá ấn tượng hoặc có lợi cho người đó. Mặc dù một số chuyển đổi có thể hoàn toàn nằm ngoài khả năng của một người, nhưng cách mà người đó có thể chọn để xử lý nó hoàn toàn do anh ta lựa chọn.

Hiểu bản chất của sự thay đổi

Một khi một người hiểu bản chất của sự thay đổi, anh ta có thể tránh bị căng thẳng về sự thay đổi trước khi bất cứ điều gì thực sự xảy ra. Nó chỉ đe dọa người đó và làm lu mờ suy nghĩ hoặc phán đoán của họ. Một khi hướng thay đổi đã được xác định, cần tiến hành công việc không chống lại nó.

Tất nhiên, điều này chỉ có thể thực hiện được nếu người đó tự tin vào bản thân. Anh ta cần nhớ lại rằng anh ta đã giành được vị trí này bằng cách xử lý hiệu quả sự thay đổi nhiều lần trong quá khứ. Anh ta nên hoan nghênh một sự thay đổi trong một cái gì đó mà không cần phân tích nó. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là anh ta làm theo hướng dẫn một cách mù quáng. Anh ta nên tiếp tục đặt câu hỏi để có ý tưởng rõ ràng về sự thay đổi hoặc có thể đề xuất chiến lược của riêng mình, nếu có, để đối phó với sự thay đổi.

Các nhà quản lý biết rằng sự thay đổi là không thể ngăn cản, vì vậy họ làm việc phối hợp với nó, bất chấp việc chống lại nó. Cách tiếp cận hướng tới sự thay đổi này sẽ giúp một nhà quản lý đứng ngoài những người khác.

Thách thức ban đầu mà nhiều nhà quản lý mới được thăng chức phải đối mặt là quản lý những người có cùng hồ sơ với họ, chỉ vài ngày trước. Một số thách thức đột ngột nổ ra khi một người được thăng chức để quản lý những người từng là đồng nghiệp trước đây.

Những khía cạnh tích cực của một nhà quản lý mới được bổ nhiệm

Một người quản lý mới được thăng chức đã quen với nhiều ưu và nhược điểm của nhóm của mình. Đây là một tài sản rất có giá trị khi giao phó công việc theo nhu cầu cần thiết. Điều này cũng mang lại lợi thế cho người quản lý mới được thăng chức với những suy đoán ban đầu, đồng thời đưa ra kế hoạch cho khía cạnh đào tạo và phát triển của các thành viên trong nhóm.

Thêm vào đó, người quản lý mới được bổ nhiệm đã có danh tiếng tốt trong đội. Điều này mở ra cánh cửa cho việc thảo luận cởi mở về nhiều vấn đề. Danh tiếng tốt cũng góp phần tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ để giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu. Là một nhà quản lý mới được thăng chức, một người có thể đã có những phẩm chất quản lý và lãnh đạo nhất định và có thể có sự hỗ trợ của nhóm quản lý. Điều này nâng cao uy tín của người quản lý trong nhóm quản lý và tất cả các nhóm khác.

Là một nhà quản lý mới được bổ nhiệm, một người đã có được quyền lực của vị trí chỉ sau một đêm. Không liên quan đến thực tế là cá nhân bây giờ có thể có một góc văn phòng mới, hoặc anh ta / cô ấy có thể vẫn ở trong khu vực cũ tại nơi làm việc, thực tế là quyền lực đã được thay đổi. Đồng thời, do kinh nghiệm quản lý và thực tiễn dưới quyền của mình không đầy đủ, nên việc chuyển đổi từ hồ sơ điều hành sang hồ sơ quản lý cần phải điều chỉnh rất nhiều. Đây là lúc mà ban quản lý cần vào cuộc và hướng dẫn anh ta giải quyết các trách nhiệm mới.

Đối với một người quản lý mới, ngay cả những nhiệm vụ tưởng chừng rất cơ bản và đơn giản cũng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và sự chú ý. Sau tất cả, anh ta phải trả lời được với ban quản lý. Hãy ghi nhớ điều đó, một số thách thức cơ bản mà một nhà quản lý mới được bổ nhiệm có thể phải đối mặt trong giai đoạn chuyển đổi từ một giám đốc điều hành thành một nhà quản lý là:

Quản lý bạn bè
Quản lý những người không phải là đồng minh và
Quản lý các thành viên cấp cao của nhóm

Ba yếu tố này sẽ được thảo luận chi tiết trong các chương sau.

Một nhà quản lý mới được bổ nhiệm có thể phải đối mặt với những thách thức sau đây trong giai đoạn chuyển đổi từ một giám đốc điều hành thành một nhà quản lý -

Quản lý bạn bè
Quản lý những người không phải là đồng minh và
Quản lý các thành viên cấp cao của nhóm

Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về cách một nhà quản lý nên đối phó với ba thách thức này.

Quản lý bạn bè

Vấn đề phổ biến nhất mà mọi người cam kết với tình bạn là họ có xu hướng chồng chéo các vấn đề cá nhân và nghề nghiệp. Điều này đôi khi có thể đánh lừa người quản lý khi đưa ra lời khuyên cho bạn bè của mình về những vấn đề nằm ngoài ranh giới của công việc, nhưng ranh giới mờ nhạt vẫn chiếm ưu thế.

Cố vấn cho một người là một phần của việc trở thành bạn bè, nhưng người quản lý lại ở vị trí cao hơn trong mối quan hệ. Tư vấn cho một người bạn (hiện là cấp dưới) có thể ngay lập tức có vẻ như thể người quản lý mới được bổ nhiệm đang đánh giá bạn của anh ta.

Ngay cả khi người quản lý đang tư vấn trực tiếp về những vấn đề liên quan đến công việc, điều đó có thể chứng tỏ là vô cùng khó khăn để làm như vậy; nếu một phản hồi tiêu cực được đưa ra, anh ta có thể cảm thấy rằng cái nhìn nhận thức của người quản lý về anh ta / cô ta đã thay đổi theo hướng tiêu cực. Nếu tình huống khó xử này bắt đầu, kết quả là tình bạn và công ty sẽ bị tổn thương.

Vấn đề này có thể được giảm bớt bằng cách đặt ra các mục tiêu phù hợp và duy trì mối tương quan tốt giữa phản hồi và mục tiêu. Nếu các mục tiêu được đặt ra một cách đúng đắn và các mục tiêu này được cả hai bên chấp nhận thì cấp dưới, thậm chí là những người bạn của người quản lý, sẽ không bao giờ cho rằng người quản lý là người có bản chất phán xét. Thành tích của những người bạn của người quản lý sẽ được đo lường bằng việc họ có đạt được mục tiêu hay không.

Các nhà tư vấn làm việc trong lĩnh vực quản lý và các nhà tâm lý học nghiên cứu lĩnh vực quản lý, đều thừa nhận rằng bất kỳ mối quan hệ hữu nghị nào trong nhóm nên được gạt sang một bên bất cứ khi nào có sự thay đổi thứ bậc trong nhóm.

Đó là một nhiệm vụ rất phức tạp để duy trì kỷ luật và chỉ đạo hiệu quả bất cứ khi nào tình bạn được coi trọng hơn so với mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới. Ngoài ra, bản chất di truyền trong tình bạn là cả hai người đều dễ mến lẫn nhau.

Giờ đây, nhiệm vụ cơ bản là thay đổi tiêu đề của cá nhân có thể tạo ra những thay đổi hiệu quả trong quan điểm nhận thức và cảm xúc. Tình bạn rất phức tạp ngay cả trước khi có sự thăng tiến của một cá nhân, vì vậy nếu có sự tham gia của kinh doanh và tiền bạc, tình bạn sẽ chỉ ngụy tạo bất kỳ vấn đề hoặc thách thức nào.

Theo một quan điểm khác, tình bạn không nhất thiết lúc nào cũng khiến mối quan hệ công việc trở nên phức tạp hơn. Với cách xử lý đúng đắn, mối quan hệ hữu nghị thân thiết có thể mang lại kết quả tích cực hơn cho tất cả các bên liên quan.

Một thách thức lớn khác mà người quản lý có thể gặp phải, trước đó trong quá trình quản lý là giải quyết những điểm yếu mà bạn bè và / hoặc đồng nghiệp từng là đồng nghiệp trước đây gặp phải. Có cách nào mà người quản lý có thể tiếp cận những người này để khắc phục mọi vấn đề mà không cản trở mối quan hệ bạn bè không?

Trong những trường hợp này, người quản lý phải nêu rõ định nghĩa và thực hiện các bước để cô lập các khía cạnh hành vi tiêu cực và nhấn mạnh vào công việc và các yêu cầu trong thực hiện chứ không phải bất kỳ người cụ thể nào.

Thí dụ

Chúng ta hãy xem một ví dụ về việc chia sẻ phản hồi mang tính xây dựng với một người bạn. Ví dụ, một người quản lý có thể rất muốn nói, '' Sam, bạn có khiếu nại gì đối với bộ phận tài chính? Tôi nghĩ rằng bạn đang phản ứng quá mức đối với các điều khoản mà họ yêu cầu đối với khách hàng mới hơn. Nó đang làm cho nhận thức về chúng tôi có vẻ tồi tệ. ''

Thay vào đó, một người quản lý nên nói, '' Sam, chúng ta hãy lên kế hoạch cho một cuộc họp cùng với Scott, người từ bộ phận tài chính và có một cuộc trò chuyện về các yêu cầu của họ. Họ có thể có một số chính sách mà họ phải tuân theo và điều đó phải có ý nghĩa. Chúng tôi có thể tập trung vào tầm quan trọng của việc thu hút khách hàng mới với mức độ chậm trễ tối thiểu và nhấn mạnh vào việc thực hiện một số thay đổi phù hợp sẽ giúp bạn kết thúc hoạt động kinh doanh mới. Điều này nghe có vẻ công bằng? ''

Trong bối cảnh này, người quản lý đã tránh sử dụng những từ chủ quan như "phản ứng quá mức", điều này có thể khiến Sam trở nên phòng thủ hơn là cởi mở để bắt chuyện. Nếu người quản lý làm cho cuộc thảo luận trở nên khách quan hơn và nhấn mạnh vào những khía cạnh tích cực, Sam có thể sẽ hoan nghênh hơn đối với phản hồi của người quản lý.

Quản lý những người không phải là đồng minh

Là một nhà quản lý, một người có thể phải đối mặt với những trở ngại trong việc quản lý những người thường không ủng hộ mình. Trong một số trường hợp, nhiều thành viên của nhóm có thể không phải là đồng minh ngay từ đầu, họ nghĩ rằng bản thân hoặc ai đó xứng đáng hơn với sự thăng tiến thay vì người quản lý hiện tại.

Họ sẽ không chấp nhận rằng người đã được thăng chức xứng đáng với công việc của người quản lý. Người quản lý không nên để những người như thế này ảnh hưởng đến suy nghĩ của mình, bởi vì anh ta đã được thăng chức do một số lý do mạnh mẽ từ phía mình, chẳng hạn như thành tích và trình độ trong quá khứ. Tuy nhiên, người quản lý cần để mắt đến họ và không coi họ là điều hiển nhiên.

Phần tốt là, một nhà quản lý ít nhất có thể giảm thiểu, nếu không phải là loại bỏ hoàn toàn, những nhận thức tiêu cực về bản thân / cô ấy trong hầu hết các trường hợp. Đây không phải là điều kỳ diệu có thể xảy ra trong một sớm một chiều. Nó có thể cần rất nhiều sự kiên nhẫn từ phía người quản lý.

Nếu một người thực hành các nguyên tắc cơ bản mạnh mẽ trong khi quản lý nhóm của mình, những người không phải đồng minh này thực sự có thể chuyển đổi thành đồng minh tuyệt vời. Một người quản lý có thể ngạc nhiên một cách thú vị khi phát hiện ra rằng một số thành viên khó tính nhất trong nhóm có thể trở thành những nhân viên hỗ trợ đắc lực nhất của người quản lý.

Quản lý thành viên cấp cao

Một số nhà điều hành có kinh nghiệm có thể đưa ra một số phản kháng đối với một nhà quản lý mới được thăng chức. Một nhà quản lý mới có thể cảm thấy sợ hãi khi phải quản lý những giám đốc điều hành có kinh nghiệm và dày dạn kinh nghiệm, nhưng điều này thường xảy ra vì bản thân các nhà quản lý thường nghi ngờ năng lực của chính họ khi quản lý những giám đốc điều hành có kinh nghiệm này.

Người quản lý không được kỳ vọng vào vị trí này với tất cả các kỹ năng và thực hành cần thiết. Một nhà quản lý nên thực tế về nhân viên của mình cũng như về bản thân. Việc né tránh, thiếu hiểu biết hoặc kiểm soát mọi bộ phận của các cầu thủ dày dạn kinh nghiệm không phải là lợi ích tốt nhất của một người quản lý mới.

Để giành được sự tin tưởng của các giám đốc điều hành kỳ cựu, một nhà quản lý phải đặt ra nhiều mục tiêu khác nhau. Người quản lý phải giải quyết mọi vấn đề cá nhân với bất kỳ thành viên có kinh nghiệm nào trong nhóm càng sớm càng tốt.

Điều này sẽ giúp anh ta nhanh chóng khẳng định được sự tôn trọng của các thành viên trong nhóm bằng cách biết và phát huy tối đa những tài năng tiềm ẩn bên trong mỗi thành viên trong nhóm, kể cả những người sống trong ảo tưởng rằng họ sẽ không cần bất kỳ sự trợ giúp nào. Giống như việc người quản lý có nhiều không gian để trưởng thành và phát triển hơn, thì những cầu thủ hàng đầu của đội cũng vậy.

Kinh nghiệm có được bởi các giám đốc điều hành dày dạn trong nhóm cũng có thể chứng minh là một trong những nguồn lực quý giá nhất. Đề cập đến họ trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào có thể giúp loại bỏ rất nhiều thử nghiệm và sai lầm, đặc biệt, nếu họ là người giỏi đóng vai trò chính trị của công ty và do đó có khả năng đưa ra cái nhìn tích cực về người quản lý.

Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất và ban đầu của người quản lý là phát huy tối đa tài năng của mỗi thành viên trong nhóm bất kể mức độ kinh nghiệm của họ. Trách nhiệm chính của nhà quản lý là giúp cấp dưới loại bỏ bất kỳ nhược điểm nào bằng cách hướng dẫn và giúp họ phát triển các thói quen tốt hơn. Khi xảy ra sự cố này, người quản lý có thể muốn phân tích một số ưu và nhược điểm chính của từng thành viên trong nhóm mà họ có thể làm việc sau đó và loại bỏ chúng.

Một trong những thách thức quan trọng nhất mà các nhà quản lý mới gặp phải là thực tế là người quản lý giờ đây đã trở thành một người chơi trong nhóm, người có vai trò quan trọng trong việc quản lý, vừa là một trong những người quản lý vừa là người lãnh đạo trong nhóm.

Sự không rõ ràng này trong hồ sơ công việc dẫn đến sự gia tăng một số vấn đề cụ thể liên quan đến lòng trung thành - cụ thể là khi có mâu thuẫn giữa nhóm và ban quản lý trong văn phòng công ty. Nhưng vị trí của người quản lý có ít nhất hai khía cạnh tích cực -

Đầu tiên là thực tế là người quản lý hiện có cơ hội thay đổi một số quyết định không phù hợp khi người quản lý đang ở trong hồ sơ điều hành.
Khía cạnh tích cực thứ hai là người quản lý hiện có quyền truy cập vào nhiều dữ liệu khác nhau mà trước đây anh ta không được phép truy cập.

Như có câu nói: Bạn càng lên cây cao, tầm nhìn của bạn càng xa. Khi trải qua một mối quan tâm nhất định, có thể có được sự biện minh của hệ thống hiện tại.

Những gì rõ ràng có thể bị hỏng, sau một số điều chỉnh và thao tác, có thể thực sự hoạt động. Mặt khác, quan điểm mới đạt được của người quản lý có thể thực sự cho phép họ phát triển các kế hoạch có thể được thực hiện để thuyết phục các đơn vị quản lý cấp trên thực hiện một số cải cách, có thể sửa chữa một hệ thống bị hỏng có thể liên quan trực tiếp đến bộ phận của bạn.

Đối với người quản lý mới, điều rất quan trọng là đặt ra các ưu tiên trước và sau đó, kết hợp nỗ lực phối hợp của cả giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý để sắp xếp hoặc giải quyết các vấn đề. Ngoài ra, cần lưu ý rằng hầu hết các vấn đề không thể được khắc phục ngay lập tức. Trong nhiều tình huống, cần phải lập kế hoạch cẩn thận và kiên nhẫn để tìm ra giải pháp.

Một trong những thách thức khác mà nhà quản lý phải đối mặt là dòng thông tin. Người quản lý phải làm việc như một phần của nhóm quản lý để duy trì giao tiếp và phối hợp với tất cả các nhóm khác. Cách giải thích và phổ biến thông tin của người quản lý -from the senior management team, to the other teams - là chìa khóa để đạt được sự tôn trọng sẽ giúp tạo ra các kết quả mong muốn của nhóm.

Khi cá nhân còn trong hồ sơ điều hành, công việc từng rất rõ ràng, ít nhất là đối với cá nhân. Có những nhiệm vụ được cho là phải hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể. Cá nhân có thể kiểm soát công việc tổng thể và điều này cho phép người đó hoàn thành mục tiêu của mình thành công. Với sự thay đổi của thời gian, kiến thức của cá nhân về công việc và mức độ tự tin của anh ta trở nên cao.

Một nhà quản lý giỏi nên luôn ghi nhớ rằng có những bản sao chính xác của chính mình trong nhóm không bao giờ được coi là một ý tưởng hay. Trừ khi có vấn đề thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất. Người quản lý phải cho phép một số khác biệt trong cách các thành viên trong nhóm xử lý công việc và phải tránh quản lý vi mô.

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng lý do quan trọng nhất khiến nhân viên rời bỏ công ty là vì mối quan hệ tồi tệ với sếp trực tiếp của họ. Mặc dù mối quan hệ tồi tệ với người quản lý không nhất thiết luôn là kết quả của việc quản lý vi mô, nhưng nó có thể gây ra cảm giác tồi tệ trong mối quan hệ vốn đã yếu ớt hoặc căng thẳng.

Cách hiệu quả nhất để đảm bảo rằng một người quản lý không cuối cùng trở thành một người quản lý vi mô là tuân thủ các đạo đức quản lý nghiêm ngặt và bằng cách luôn giữ vững để trở thành một người quản lý tốt hơn. Nếu một người đang làm việc dưới quyền của người quản lý vi mô, sẽ là khôn ngoan nếu anh ta không phản ứng thái quá và để mọi sự tức giận lên người quản lý vi mô.

Người quản lý vi mô cư xử kiêu ngạo vì những vấn đề không liên quan đến nơi làm việc. Phong cách hành vi của họ có thể liên quan đến khủng hoảng cuộc sống cá nhân của họ hơn là cuộc sống kinh doanh của họ. Mọi người cần nhận ra rằng khi làm việc với trình quản lý vi mô, các trận chiến nên được chọn cẩn thận; không phải cái gì cũng đáng để cãi nhau.

Một người quản lý mới được bổ nhiệm có thể rất thường xuyên phải “bắt đầu chạy”, có nghĩa là anh ta có rất ít thời gian để hoàn thành công việc trước khi bắt đầu facing the challenges, đã tồn tại trước cuộc hẹn của anh ấy, mà anh ấy dự kiến sẽ xử lý.

Một người có thể cảm thấy choáng ngợp khi nhận ra rằng giờ đây mình đã bước sang một chiều hướng thử thách hoàn toàn mới. Tuy nhiên, anh ta có thể tìm thấy niềm an ủi vì anh ta không phải giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc. Một nhà quản lý nên nhấn mạnh vào viễn cảnh lớn hơn, đặc biệt là vị trí của anh ta hôm nay và nơi anh ta muốn ở trong tương lai. Điều này cũng đòi hỏi mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

Các mục tiêu ngắn hạn

Trong một thời gian ngắn (tức là trong một khoảng thời gian ngắn hơn; thường là trong ba tháng tới), một người quản lý mới được bổ nhiệm sẽ tự làm quen với nhân viên, người quản lý, khách hàng và các yêu cầu chính của vai trò mới. Anh ta có thể làm điều này bằng cách cố gắng biết đánh giá của nhân viên về công việc của họ, xác định những lĩnh vực mà họ xuất sắc hoặc họ yêu cầu hỗ trợ nhiều nhất.

Anh ta cũng nên học cách đồng cảm với khối lượng công việc của họ (theo dõi, bán hàng đang xử lý, đề xuất đang thực hiện, quy trình, v.v.) và nên tập trung vào việc xác định bất kỳ cơ hội hoặc vấn đề khách hàng chính nào cần quan tâm ngay lập tức.
Nếu anh ta phát hiện ra bất kỳ vấn đề lớn hơn nào với nhân viên mà có thể đòi hỏi sự chú ý của anh ta và / hoặc sự tham gia của những người khác, anh ta nên cố gắng giải thích tình hình trong phạm vi quyền hạn của mình, trước khi báo cáo lên cấp quản lý cao hơn.
Một người quản lý nên luôn cho những người giám sát biết những mong đợi của mình một cách rõ ràng. Anh ta nên tìm hiểu nhu cầu hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng của họ và theo dõi những báo cáo, phân tích và / hoặc đánh giá ban đầu được mong đợi từ anh ta / cô ta.

Người quản lý nhận ra rằng làm việc mà không có sự cộng tác là nguyên nhân dẫn đến thảm họa, vì vậy anh ta xây dựng một mạng lưới với những người khác trong tổ chức, liên quan đến việc gặp gỡ mọi người từ các cấp và từ các bộ phận khác nhau và hiểu cách làm việc với các bộ phận khác nhau mang lại lợi ích cho người quản lý và cách anh ta có thể tận dụng chúng.

Người quản lý nên xác định khách hàng nào được “ưu tiên chiến lược”. Nói một cách đơn giản, nó có nghĩa là xây dựng một mạng lưới khách hàng nổi tiếng và cung cấp cho họ dịch vụ khách hàng cao cấp, đồng thời giải quyết vấn đề qua điện thoại hoặc gặp gỡ cá nhân cùng với giám đốc điều hành tương ứng.

Mục tiêu dài hạn

Hướng tới tương lai, một nhà quản lý cần phải phân tích được vị trí mà bản thân và đội bóng muốn trong tương lai. Anh ta nên muốn biết tình hình của đội sẽ như thế nào trong vòng sáu tháng, năm tới, v.v. Anh ta nên cố gắng và xác định tất cả những lỗ hổng lớn trong các nguồn lực có khả năng tăng lên. Cuối cùng, anh ấy nên thử và tìm hiểu những gì mà người giám sát của anh ấy mong đợi ở anh ấy và nhóm.

Người quản lý cũng phải chú ý đến nguyện vọng nghề nghiệp của anh ta - cho dù anh ta muốn thăng cấp lên cấp quản lý tương tự hoặc sang một bộ phận khác như tiếp thị hoặc hoạt động. Anh ta nên tự hỏi bản thân xem liệu anh ta có tham vọng trở thành nhân viên cấp C (CEO, COO, CMO, CIO, v.v.) hay chuyển đổi ngành công nghiệp hay không.

Bất kể sở thích và nguyện vọng lâu dài của người quản lý có thể là gì, anh ta phải hành động như một người cam kết, vì sự kết hợp của các lý do tài chính và / hoặc phi tài chính, được thúc đẩy để thành công với tư cách là một nhà quản lý. Vì vậy, người quản lý nên ngồi lại một chút và xem xét kịch bản lớn hơn trước khi anh ta bị cuốn vào những tiểu tiết.

Trong khi một số giải pháp có thể khó tìm hơn những giải pháp khác, mọi tình huống đều có lối thoát nhưng thời gian để đạt được điều đó có thể khác nhau. Nhiều khi, một người đơn lẻ sẽ không thể khắc phục được sự cố. Người quản lý cần cộng tác với nhiều người để được hỗ trợ trong suốt quá trình. Tuy nhiên, người quản lý cần trở nên có khả năng nhận biết các tình huống khác nhau để có thể phản ứng một cách thích hợp.

Giờ đây, một nhà quản lý đã có kiến thức tốt hơn về văn hóa làm việc, anh ta đã sẵn sàng trở thành một phần của những thách thức chuyển đổi lớn trong công ty của mình.

Bây giờ anh ta nên được giới thiệu vào một thế giới của giao tiếp quản lý, bởi vì nếu không có giao tiếp hiệu quả, không có động lực hoặc niềm đam mê sẽ đưa anh ta / cô ta đến nơi anh ta muốn.
Sau đó, anh ta có thể xem qua quá trình lập kế hoạch ảnh hưởng trực tiếp đến cả công ty và nhóm.
Sau đó, anh ta có thể chuyển sang Quy trình Phỏng vấn và Tuyển dụng, một lĩnh vực phức tạp có thể được đơn giản hóa thành một số bước cốt lõi, dễ hiểu.

Cuối cùng, người quản lý có thể khám phá những gì cần thiết để thực sự cung cấp nguồn cảm hứng cho nhóm của mình và trở thành một nhà lãnh đạo thành thạo.