Kỹ năng tạo động lực - Hướng dẫn nhanh

Động lực là một trong những lý do quan trọng nhất đằng sau hành động và hành vi của con người. Nó cũng có thể được sử dụng để hướng hành động và hành vi của ai đó theo hướng có tính xây dựng. Các nhà khoa học đã khẳng định rằng động lực là tên được đặt cho mộtcollection of instincts đó là một bước quan trọng trong quá trình tiến hóa của chúng tôi và nó đã giúp chúng tôi tồn tại.

Bản năng là gì?

Bản năng của con người rất khác so với bản năng của động vật và chim, đó là một số hướng dẫn rất cơ bản được truyền vào chúng mà chúng bắt đầu làm theo ngay khi chúng được sinh ra. Ví dụ về bản năng như vậy là một con rùa bò về phía biển ngay sau khi nó nở ra khỏi trứng, hoặc một con voi con cố gắng bắt đầu đi bộ trong vòng vài phút sau khi nó được sinh ra, hoặc một con chó mạnh mẽ lắc mình khô ngay sau khi nó bị ướt.

Loại bản năng này được gọi là “Imprint Instinct”. Konrad Lorenz quan sát thấy rằng ngay sau khi những con ngỗng nở ra khỏi trứng, chúng bắt đầu nhìn xung quanh để tìm vật thể chuyển động đầu tiên mà chúng có thể tìm thấy và coi nó như mẹ của chúng, người mà chúng sẽ phụ thuộc vào để cho ăn.

Sử dụng quan sát này, ông có thể chứng minh thành công rằng ngỗng con sử dụng dấu ấn này để xác định mẹ của chúng. Anh ta đợi một số ngỗng con nở ra khỏi trứng trong khi vịt mẹ đi vắng. Khi họ bắt đầu nhìn xung quanh, anh ấy bắt đầu di chuyển trước mặt họ. Tất cả những con ngỗng sau đó bắt đầu đi theo anh ta bất cứ nơi nào anh ta đến.

Tuy nhiên, bản năng mà con người có được không liên quan đến những chỉ dẫn sau đây; chúng liên quan nhiều hơn đến sự sống còn. Những bản năng này tuân theoDarwin’s Law of Natural Selection, điều này nói rằng cuối cùng chỉ có người khỏe mạnh nhất mới sống sót. Hãy ghi nhớ điều này, con người luôn cố gắng tìm kiếm những phẩm chất tích cực ở bạn đời để con cái của họ có đủ phẩm chất để tồn tại trong tương lai.

Động lực là một trong những nghiên cứu được nghiên cứu rộng rãi nhất từ trước đến nay vì vậy có rất nhiều lý thuyết được chấp nhận rộng rãi về nó. Hãy thảo luận về một số điều này và xác định động lực thông qua các lý thuyết này.

Lý thuyết Động lực của Herzberg

Frederick Herzberg đã hình thành một lý thuyết được gọi là “Lý thuyết Động lực-Vệ sinh” dựa trên ý tưởng rằng có nhiều yếu tố trong nơi làm việc của một người quyết định mức độ động lực của anh ta để thực hiện công việc của mình một cách đúng đắn. Ông đã dán nhãn những yếu tố này là yếu tố vệ sinh.

Theo ông, mọi nơi làm việc đều có khả năng ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên bằng cách khuyến khích anh ta làm việc thêm hoặc bằng cách làm anh ta nản lòng. Nếu người đó hài lòng với môi trường làm việc, anh ta sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn nữa. Ngược lại, nếu anh ấy không hài lòng với điều kiện làm việc, thì anh ấy sẽ không sẵn sàng cống hiến hết mình cho công việc.

Để định lượng lý thuyết của mình, Herzberg đã phỏng vấn nhiều nhân viên về loại điều kiện làm việc mà họ được yêu cầu làm công việc của mình và cảm giác của họ tại nơi làm việc. Dựa trên phản hồi của họ, ông đã xuất bản những quan sát của mình vào năm 1959 trong một cuốn sách có tiêu đề“The Motivation to Work”.

Điều thú vị nhất mà Herzberg nhận thấy là việc không có điều kiện làm việc lý tưởng, mà ông gọi là “Yếu tố vệ sinh” là một trong những lý do lớn nhất dẫn đến sự không hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, có rất nhiều nhân viên có điều kiện làm việc lý tưởng nhưng họ lại có động lực cải thiện thấp.

Ông lý giải rằng việc tạo cho nhân viên những điều kiện làm việc lý tưởng không đủ để giúp họ có động lực làm việc, nhưng việc loại bỏ các yếu tố vệ sinh chắc chắn sẽ gây ra nhiều sự không hài lòng trong nhân viên.

Ví dụ về các yếu tố vệ sinh như vậy có thể là những thay đổi không mong muốn trong môi trường làm việc, thực hiện rất nghiêm ngặt việc đăng nhập, thời gian đăng xuất, không được tăng lương như mong đợi, v.v.

Herzberg nói rằng các yếu tố sau là lý do hàng đầu đằng sau sự hài lòng trong công việc -

Quy tắc & Chính sách
Supervision
Bình đẳng với Boss
Bản chất công việc
Tiến trình nghề nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Thành tích Cá nhân
Công nhận sự chăm chỉ và tài năng
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm công việc
Salary
Tăng trưởng tổ chức

Lý thuyết về kỳ vọng của Vroom

Victor Vroom đặt ra một lý thuyết chuyển trọng tâm từ nhu cầu của một người sang kết quả hành động của anh ta, như là nguồn động lực của anh ta. Theo lý thuyết này, một người không có động lực từ việc xác định và thực hiện các hành động để đáp ứng nhu cầu của mình, thay vào đó anh ta lấy động lực của mình bằng cách đánh giá kết quả của chính những hành động đó.

Nếu anh ta hài lòng với kết quả của các hành động và tin rằng những màn trình diễn như vậy sẽ giúp anh ta giải quyết nhu cầu của mình, thì người đó sẽ tìm thấy động lực từ đó và tất cả các hành động tiếp theo của anh ta sẽ là kết quả của động lực mới được tìm thấy này.

Ông đề xuất ý tưởng rằng một người cần được tạo niềm tin ban đầu rằng đầu ra của anh ta đã đạt được kết quả mong muốn, để anh ta có thể sử dụng sự tự tin này như một động lực và tiến hành các hành động khác, sẽ mang lại kết quả mong muốn.

Theo Vroom, một người chỉ có thể được thúc đẩy khi anh ta nhận thấy mối liên hệ giữa hành động anh ta đã thực hiện, những nỗ lực anh ta bỏ ra và kết quả của việc thực hiện của anh ta. Tùy thuộc vào ba yếu tố này, ông đã xác định ba biến này:

Expectancy
Instrumentality
Valence

Xác định kỳ vọng

Sự kỳ vọng là niềm tin rằng bằng cách nỗ lực thích đáng, bạn có thể nâng cao hiệu suất mà bạn sẽ cung cấp. Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như thời gian cần thiết cho công việc, số tiền phải chi tiêu, các kỹ năng cần thiết cho công việc, cùng với việc có được ủy quyền và sự cho phép để thực hiện nó.

Trong khi quản lý nhân viên, điều rất quan trọng là giao cho họ những công việc mà họ tự tin rằng họ có thể tự làm. Ngoài ra, bạn cần đảm bảo rằng họ có các nguồn lực cần thiết và khung thời gian thực tế để cung cấp đầu ra.

Xác định tính công cụ

Tính công cụ xác định niềm tin rằng hiệu suất tốt được đánh giá cao và được khen thưởng khi nó mang lại kết quả tốt hơn. Đây là một trong những điểm tạo động lực chính cho tất cả nhân viên trong công ty. Họ tin rằng nếu họ thực hiện tốt thì kết quả sẽ tốt. Và nếu kết quả tốt, thì nỗ lực của họ sẽ được xem xét và họ sẽ được đền đáp xứng đáng.

Niềm tin này bị ảnh hưởng bởi sự trình bày rõ ràng về những gì cần đạt được để nhận được phần thưởng, bằng cách công nhận những người chủ chốt có thể xác định liệu bạn có nhận được phần thưởng này hay không (ví dụ: sếp, người giám sát) và cũng như sự minh bạch trong quá trình quyết định ai để thưởng.

Để thực hành tính công cụ, người giám sát cần phải hiểu biết đầy đủ về hệ thống khen thưởng, và cũng cần biết những gì có thể là kết quả có thể xảy ra để anh ta luôn biết phải làm gì trong tình huống đó. Hệ thống khen thưởng nên được vạch ra rõ ràng để nhân viên có thể biết những nỗ lực của họ đã mang lại cho họ những gì.

Vẽ mục tiêu bằng số thường là cách tốt nhất để tránh bất kỳ cách giải thích mơ hồ nào về công việc khó khăn. Người quản lý sử dụng các tab, cờ và bảng trắng để chuyển đổi thành tích của nhóm họ thành các giá trị số nhằm nâng cao tính rõ ràng của thành tích của họ.

Không nên có bất cứ điều gì để đoán. Không đội nào nên tự hỏi tại sao họ không nhận được phần thưởng mà họ mong đợi, trong khi một số đội khác đã giành được nó. Phải có sự minh bạch trong toàn bộ quy trình.

Động lực bản thân so với Động viên người khác

Có một điểm khác biệt quan trọng giữa những người thúc đẩy bản thân và những người thúc đẩy người khác, đó là thực tế là khi bạn tạo động lực cho bản thân, bạn sẽ cố gắng tập trung vào công việc và trách nhiệm của mình và cố gắng cải thiện bản thân trong lĩnh vực đó.

Nói cách khác, những lĩnh vực được hưởng lợi từ động lực tự thân của bạn đều nằm trong tầm kiểm soát của bạn. Bạn là người duy nhất chỉ huy về chất lượng đầu ra trong công việc của bạn. Đó cũng là trường hợp của cuộc sống gia đình bạn. Tuy nhiên, mọi thứ thay đổi khi bạn đang thúc đẩy người khác. Trong trường hợp này, kỹ năng tạo động lực của bạn cần được kiểm tra chất lượng đầu ra của những người khác. Trong những trường hợp như thế này, tốt nhất bạn nên tập trung vào các yếu tố vệ sinh đối với từng cá nhân trong nhóm của bạn.

Có nghĩa là thay vì theo đuổi ý tưởng chung chung về động lực được coi là động lực - tức là tăng lương, đặc quyền, lợi ích, v.v., the focus should be more on hiểu những điều khác nhau thúc đẩy những người khác nhau.

Với những thứ như tăng lương, thêm nhiều đặc quyền và đưa ra nhiều lợi ích hơn có thể khiến bạn không hài lòng, nhưng bản thân nó sẽ không nhất thiết mang lại sự hài lòng hoặc động lực cho công việc. Những người khác nhau sẽ có những lĩnh vực động lực khác nhau. Một số có thể đánh giá cao việc thảo luận thẳng thắn với sếp của họ thỉnh thoảng, những người khác có thể muốn công việc của họ được khen ngợi và thừa nhận. Một nhà quản lý thành công là người quản lý để xác định những lĩnh vực này và tiếp tục thúc đẩy mọi người hướng tới điều đó.

Trước khi chuyển sang mô hình dựa trên nhu cầu của McClelland, trước tiên chúng ta hãy hiểu thuật ngữ Valence và nó đóng vai trò quan trọng như thế nào trong các lý thuyết tạo động lực.

Valence là gì?

Valencelà giá trị của phần thưởng được tặng cho một cá nhân. Đó là tầm quan trọng hoặc sự cần thiết mà một cá nhân nhân viên đặt vào sự khuyến khích được cung cấp cho anh ta khi kết thúc nhiệm vụ. Ví dụ: một người quản lý đưa ra một khoản thù lao theo giờ tuyệt vời cho toàn bộ nhóm của mình nếu họ phải làm thêm giờ vào cuối tuần đó vào thứ Bảy. Đối với một số người trong nhóm, đó có thể là một phần thưởng tốt đẹp, nhưng một người coi trọng việc dành thời gian chất lượng ở nhà với gia đình vào cuối tuần sẽ không vui mừng trước viễn cảnh mất một ngày cuối tuần.

Mặt khác, có thể có một nhân viên trong cùng nhóm có điều kiện tài chính làm cho thu nhập phụ trở thành động lực rất tốt cho anh ta. Anh ta có thể có động lực để đi ngoại suy vì nhu cầu của anh ta. Trong trường hợp này, chúng ta có thể quan sát thấy rằng hai người trong cùng một đội sẽ có hóa trị khác nhau cho cùng một mệnh đề. Do đó, các nhà quản lý cần phải khôn ngoan trong việc đưa ra phần thưởng có điểm giá trị cao cho tất cả nhân viên trong nhóm, nếu không, toàn bộ nhóm sẽ không có động lực.

Mô hình dựa trên nhu cầu của McClelland

David McClelland, một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, người nổi tiếng trong việc xây dựng hệ thống tính điểm của Bài kiểm tra khả năng tiếp nhận theo chủ đề (TAT), đã đề cập trong “Lý thuyết nhu cầu” của mình rằng động lực dựa trên nhu cầu cá nhân. Theo ông, mỗi chúng ta đều có một vài nhu cầu cơ bản -

Achievement
Affiliation
Authority

Để chứng minh quan điểm của mình, McClelland đã thiết lập thí nghiệm nổi tiếng của mình “Fairway Throw”, liên quan đến một nhóm người được yêu cầu ném vòng qua một cái chốt. Nếu chiếc nhẫn hạ cánh qua chốt, thì chúng sẽ được trao phần thưởng.

Không có chỉ dẫn về nơi mọi người cần đứng. Theo quan sát, một số người trong nhóm đã cố gắng thực hiện các hoạt động làm hài lòng đám đông như ném từ xa, đi thẳng đến chốt và thả vòng, v.v.

Một số không tự tham gia, nhưng nghiêm khắc hướng dẫn những người khác cách ném một chiếc nhẫn. Họ đang cung cấp cho người khác các chiến lược và ăn mừng thành công của người khác như của chính họ.

Có một nhóm thứ ba những người thu hút sự chú ý của McClelland nhiều nhất. Những người này liên tục thay đổi vị trí sao cho khoảng cách của họ với thùng không quá ít cũng không quá xa. Họ quan tâm đến chiến thắng nhưng không phải là một chiến thắng dễ dàng.

Trong một kịch bản không có bất kỳ thử thách nào, họ đang tạo ra thử thách cho chính mình, để họ không có được chiến thắng quá dễ dàng nhưng vẫn giữ cho cơ hội chiến thắng trở nên thực tế.

Theo McClelland, mỗi cá nhân đều có ba nhu cầu này bên trong họ nhưng không phải ở mức độ bình đẳng. Một số có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu quyền lực và một số có thể bị thu hút nhiều hơn bởi những thành tích. Trong khi nhiều người được thúc đẩy bởi quyền lực và sự liên kết, vốn đang xây dựng mối quan hệ với những người có quyền lực, thì hiếm khi tìm thấy những người được thúc đẩy bởi thành tích.

Achievement- McClelland quan sát thấy rằng những người có nhu cầu cao, phấn đấu rất nhiều để đạt được mục tiêu và muốn thăng tiến trong cuộc sống. Họ cũng liên tục yêu cầu phản hồi và đánh giá cao khi công việc khó khăn của họ được công nhận. Họ muốn cảm thấy rằng họ đã hoàn thành một cái gì đó.

Affiliation- Những người có nhu cầu liên kết sẽ luôn muốn tương tác với những người khác và xây dựng mối quan hệ với những người mới, có ảnh hưởng. Họ cảm thấy cần được yêu thích và trở thành một người đáng tin cậy. Những người này tự nhiên hình thành mạng lưới mọi người và cảm thấy hài lòng khi giúp đỡ lẫn nhau thông qua các mối liên hệ của họ.

Power- Những người được thúc đẩy bởi quyền lực cảm thấy cần phải trở thành người có thẩm quyền và có quyền lực để đưa ra các quyết định quan trọng và ảnh hưởng đến các hành động. Họ cảm thấy cần phải dẫn đầu và tạo dấu ấn. Hầu hết các trường hợp, những người như vậy được phát hiện có một số lịch trình cá nhân đằng sau hành động của họ, tức là họ muốn đạt được danh tiếng, sự công nhận và tên tuổi từ hành động của người khác.

Năm 1943, Abraham Maslow xuất bản một bài báo, “Lý thuyết về động lực của con người”. Trong bài báo này, ông đề xuất rằng mọi người có các mức độ nhu cầu khác nhau mà họ tìm cách đáp ứng. Maslow đã đề cập rằng mọi người được thúc đẩy nhiều hơn bởi những nhu cầu cơ bản nhất.

Khi những nhu cầu này được đặt ở các mức độ khác nhau, người ta thấy rằng mọi người có năm mức độ nhu cầu mà họ tìm cách đáp ứng. Những nhu cầu cơ bản nhất, tức là những nhu cầu thúc đẩy nhất đã được đặt ở dưới cùng của mô hình kim tự tháp này.

Cấp độ 1 - Nhu cầu Sinh lý

Những nhu cầu này được coi là quan trọng nhất vì chúng là những nhu cầu tức thời nhất và do đó còn được gọi là “nhu cầu cơ bản”. Chúng bao gồm thức ăn, quần áo, nơi ở, hoạt động tình dục, vv Đây là tất cả những nhu cầu cần thiết để cơ thể chúng ta duy trì hoạt động. Các nhu cầu dưới cùng, hay quan trọng nhất là nhu cầu sinh lý.

Một trong những lý do quan trọng nhất mà mọi người tìm việc là để đáp ứng những nhu cầu cơ bản này. Tuy nhiên, một người mà công việc cho phép anh ta chỉ cung cấp những tiện nghi cơ bản này cho bản thân và gia đình anh ta thì rất khó có động lực.

Những người đang làm việc với mức lương tối thiểu rất khó để tạo động lực vì họ nhận ra rằng nỗ lực của họ sẽ không bao giờ đủ để gặt hái những phần thưởng vượt xa việc cung cấp thức ăn trên bàn. Những người này quan tâm hơn đến việc chỉ nỗ lực giúp họ giữ được công việc của mình, so với việc cố gắng và hoàn thành công việc tốt hơn.

Cấp độ 2 - Nhu cầu An toàn

Một khi một người đảm bảo rằng tất cả các nhu cầu cơ bản của mình đã được đáp ứng, anh ta sẽ nghĩ đến sự an toàn và bảo mật. Đó là lý do tại sao nhiều công ty bảo hiểm hoặc công ty cho vay thường kiểm tra thu nhập của mọi người để xem liệu họ có kiếm được vượt quá giới hạn đáng kể hay không, trước khi tiếp cận họ để sử dụng dịch vụ.

Họ biết rằng một người không có khả năng cung cấp các nhu cầu thiết yếu cơ bản sẽ không quan tâm đến an ninh hoặc an toàn trong tương lai, bảo vệ khỏi các vấn đề sức khỏe, vấn đề tài chính, v.v. Khi họ vi phạm ranh giới này, họ phải đối mặt với các vấn đề. Ví dụ lớn nhất về điều này là việc các ngân hàng USled cho vay các khoản vay dưới chuẩn cho những người không bao giờ có điều kiện trả lại các khoản vay.

An toàn ở đây không chỉ là an toàn về tài chính hay sức khỏe. Đó cũng là công việc an toàn và bảo mật. Nhân viên sẽ không dễ bị thúc đẩy trong môi trường mà họ thường xuyên thấy nhân viên bị loại bỏ. Họ sẽ lo lắng hơn về việc tiết kiệm công việc của mình, so với việc coi trọng việc lắng nghe những thứ thúc đẩy.

Có nhiều công việc mà an toàn sức khỏe không phải là một điều được đảm bảo. Ví dụ, những người tham gia nghĩa vụ quân sự nhận thức rõ rằng họ có thể phải đối mặt với thương tích chết người bất cứ ngày nào. Trong những trường hợp này, họ bị thúc đẩy bởi sự tức giận đối với kẻ thù của họ, cách họ hy sinh để giữ cho gia đình được an toàn trở về ngôi nhà của họ, cách họ đang làm cho đất nước của họ một dịch vụ tuyệt vời và cách họ truyền cảm hứng cho hàng triệu người tham gia lực lượng và chiến đấu để giữ an toàn cho quốc gia của họ.

Một kết quả khác của những nỗ lực không ngừng trong việc cung cấp sự an toàn và ổn định trong công việc là “Chính sách Người thổi còi”. Trong chính sách này, các quy tắc và điều kiện được soạn thảo theo cách sao cho nhân viên không sợ bị đe dọa, nguy hiểm, bắt nạt và quấy rối dưới bất kỳ hình thức nào khi họ báo cáo bất kỳ hành vi sai trái nào xảy ra trong công ty của họ. Các chính sách khác bao gồm bảo hiểm y tế, nghỉ ốm, nghỉ phép ở công ty, các chương trình phúc lợi, v.v.

Cấp độ 3 - Thuộc về nhu cầu

Khi một người đã hoàn thành việc chăm sóc các nhu cầu cơ bản và đã có một cuộc sống và công việc an toàn, anh ta sẽ tìm cách thiết lập mối quan hệ với các cá nhân. Ở những giai đoạn này, mọi người sẽ muốn ra ngoài và giao lưu, và nghiền ngẫm về việc không có người bạn đồng hành nào trong cuộc sống của họ.

Những nhu cầu này về bản chất là tình cảm và có thể được đáp ứng bằng tình bạn, tình yêu và sự quan tâm. Họ phát triển nhu cầu về cảm giác thân thuộc, tức là họ muốn cảm thấy rằng họ thuộc về nơi họ đang làm việc.

Người ta quan sát thấy rằng những nhân viên cảm thấy rằng sự hiện diện của họ trong văn phòng không có bất kỳ tác động nào đến người khác dần dần cảm thấy bị cô lập và chán nản. Điều này ảnh hưởng đến năng suất của họ và khiến họ khó xử về mặt xã hội. Nhiều người cảm thấy như thể họ không thuộc về văn phòng của họ vì họ thường xuyên bị quản lý hoặc đồng nghiệp phớt lờ.

Nếu nhu cầu của các mối quan hệ không được đáp ứng, con người có xu hướng trở nên căng thẳng, dễ xúc động, chán nản và cô đơn. Một số người trong số họ cuối cùng trở nên khó tính và xấu tính. Một số thực sự phải hy sinh một số nhu cầu thấp hơn để cảm thấy nhu cầu này.

Mọi người bỏ qua sự cần thiết của họ để ăn cho bản thân trông mảnh mai để họ có thể thu hút sự chú ý của mọi người về phía mình. Như bạn có thể đã đoán, nhiều thực hành như vậy kết thúc bằng việc mọi người bỏ qua những nhu cầu thiết yếu quan trọng có thể gây ra những hậu quả xấu về lâu dài.

Kết bạn, gần gũi với gia đình, có mối quan hệ, có tư cách thành viên trong các câu lạc bộ, hiệp hội, đội nhóm và thuộc các tổ chức khác nhau là nhiều cách để giữ mọi người an toàn về mặt tình cảm. Nhiều công ty thực hiện rất nhiều bài tập về văn hóa công sở của họ, để tất cả nhân viên cảm thấy rằng nỗ lực của họ là không thể thiếu cho sự thành công của công ty.

Cấp độ 4 - Esteem

“Esteem” có nghĩa là tự nhận thức. Đó là hình ảnh của bản thân trong mắt người khác. Esteem là hình ảnh mà một người nghĩ rằng anh ta có trong mắt người khác. Một người có lòng tự trọng cao cho rằng mọi người đánh giá cao về mình. Đó là lòng tự trọng của chúng tôi giúp chúng tôi công nhận các kỹ năng của chính mình. Ví dụ, khi ai đó nói rằng anh ấy hài hước, thú vị và dễ mến, anh ấy hẳn đã nghe người khác nói những điều tương tự về anh ấy.

Những người có nhu cầu về sự tôn trọng sẽ cố gắng cải thiện nhận thức của họ trong tâm trí mọi người. Họ thường muốn đạt được thành công trong công việc và quan tâm đến việc tích lũy tài sản và những biểu tượng địa vị như ô tô cao cấp, v.v. Họ tự hào về thành tích của các thành viên trong gia đình và tìm kiếm cơ hội giao lưu với những người được xã hội quan tâm. .

Khi có những người như thế này trong một nhóm, điều quan trọng cần lưu ý là họ được thúc đẩy nhiều hơn bởi tên tuổi và uy tín. Một mức lương cao ngất ngưởng không thể có ý nghĩa nhiều đối với họ bằng một chức danh danh dự như Trợ lý Giám đốc Dự án.

Khi nỗ lực của những người này được ánh xạ trực tiếp đến thành tích của công ty, họ cảm thấy hạnh phúc và có động lực. Tuy nhiên, nếu nỗ lực của họ không được ghi nhận và sự chăm chỉ của họ không được đánh giá cao, thì năng suất của họ sẽ giảm.

Cấp độ 5 - Tự thực tế

Tự hiện thực hóa là nhận thức về chính mình. Nhiều người đạt đến một giai đoạn trong cuộc đời, nơi họ bắt đầu tự hỏi điều gì sẽ xảy ra với họ trong cuộc sống của họ. Họ nghe thấy một giọng nói rằng họ phải hoàn thành số phận của mình. Những người như vậy cố gắng tìm ra ý nghĩa cuộc sống của họ và đối mặt với những câu hỏi hiện sinh.

Nói chung, những người như vậy được cho là đã đạt được mọi cấp độ khác trong Kim tự tháp Maslow. Họ cảm thấy họ đã đáp ứng mọi nhu cầu mà họ có trong cuộc sống và hiện đang tìm kiếm một mục đích sống của mình.

Điều này thường thấy trong cuộc sống của những chuyên gia thành công theo định hướng nghề nghiệp, những người nghỉ hưu và sau đó cảm thấy rằng họ muốn trở thành những ông bà nội kiểu mẫu cho những đứa cháu của họ. Một số cảm thấy rằng đây là thời điểm họ nên chuyển nghề và theo đuổi nghệ thuật.

Rất nhiều doanh nhân thành đạt đã từ bỏ sự nghiệp thành công, ổn định và chuyển ngành nghề trên đỉnh cao của cuộc chơi. Luật sư đã trở thành chủ khách sạn, chủ ngân hàng đã trở thành diễn viên, diễn viên đã trở thành nhà văn điều tra, v.v.

Những người tìm kiếm sự tự hiện thực hóa đã vượt qua giai đoạn họ từng lo lắng về những gì người khác nghĩ về họ. Họ cũng tham gia vào các hoạt động mà họ cảm thấy thú vị khi thực hiện.

Không phải mọi công việc đều có thể được thực hiện để mọi người cảm thấy tự hiện thực hóa. Bí quyết ở đây cho người giám sát hoặc người quản lý là tìm một người cảm thấy rằng đây là công việc mà anh ta muốn làm trong suốt cuộc đời của mình.

Nhiều người bước đầu hào hứng với nghề và cảm thấy vui vẻ, hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, với tuổi đời và kinh nghiệm, họ có thể bắt đầu khao khát một số hoạt động khác. Một nhà quản lý thành công nên biết cách tận dụng các thành viên trong nhóm của mình để họ gắn bó với công việc của mình và luôn cảm thấy hài lòng. Cho đến khi những nhân viên này tin rằng họ đang ở trong một công việc mà họ phải đảm nhận, họ sẽ đối phó với việc tự thực hiện một cách tích cực.

Động lực là động lực thúc đẩy hành động của một người. Nếu bạn có động lực làm việc thấp, bạn sẽ mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành nó và chất lượng đầu ra cũng có thể không tốt lắm. Mặt khác, nếu bạn có động lực cao đối với công việc, bạn sẽ không chỉ thích thú với công việc mà còn có được sự hài lòng từ kết quả. Người ta quan sát thấy rằng những người tận hưởng công việc của họ cũng cảm thấy mãn nguyện nhất trong cuộc sống của họ.

Mọi người thường cố gắng tìm ra những yếu tố để thúc đẩy người khác là gì. Nếu một nhân viên có thể có động lực để thực hiện công việc của mình, thì anh ta không chỉ có được cảm giác hài lòng và chiến thắng từ những nỗ lực của mình mà công ty cũng sẽ đạt được năng suất cao, kết quả tốt và tất cả những điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên đó sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng. công việc khó khăn. Khi mọi người được thúc đẩy trong công việc, có rất nhiều động lực tích cực đóng trong môi trường làm việc. Những người tự động viên sẽ thúc đẩy người khác và thuyết phục họ làm việc tốt hơn. Điều này giúp cải thiện những nỗ lực bên trong công việc và kết quả được cải thiện.

Các nhà quản lý thành công luôn nêu rõ quan điểm để giải thích cho nhóm của họ những gì cần thiết ở họ và cũng ủy thác công việc tùy theo tài năng của một người. Điều này làm cho toàn bộ lực lượng lao động cảm thấy như một khối gắn kết, nơi mọi người đều hoạt động như một bộ phận của máy móc.

Case Study

Case Study Procter & Gamble (hay còn gọi là P&G) đã thành thạo các kỹ năng tạo động lực cho nhân viên của mình. Đó là lý do họ đã hoạt động thành công trong nhiều năm tại hơn 80 quốc gia. Họ hiểu rằng các nền văn hóa khác nhau có động lực với những phần thưởng khác nhau.

Ví dụ, người Thụy Điển có thể không đánh giá cao hệ thống thưởng dựa trên thù lao của người Mỹ, bởi vì họ đánh giá cao việc được thưởng thời gian ngắn hơn. Tương tự, người Nhật coi các biện pháp khuyến khích dựa trên nhóm và bình đẳng tại nơi làm việc như phần thưởng cho sự chăm chỉ của họ. Đối với họ, đó có thể là động lực để khiến họ có động lực.

P&G đã điều chỉnh chương trình khen thưởng và khuyến khích của mình phù hợp với văn hóa của nơi công ty hoạt động và điều này đã giúp công ty lọt vào danh sách “Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới” của Fortune.

Động lực Cá nhân là gì?

Tất cả con người được sinh ra với mong muốn bẩm sinh là mơ về một tương lai tốt đẹp hơn. Giấc mơ này tạo ra mong muốn đạt được mục tiêu của chúng ta trong cuộc sống. Chúng ta cảm thấy cần phải biết rằng chúng ta đã đạt được điều gì đó quan trọng trong cuộc đời mình. Đó là một trong những động lực quan trọng nhất đằng sau những hành động của chúng ta trong cuộc sống.

Động lực này cải thiện sự tự tin của chúng tôi và khiến chúng tôi tập trung hơn vào công việc. Nó khiến chúng ta có kỷ luật và đặt ra các mục tiêu thực tế mà chúng ta có thể đạt được. Một khi chúng ta đạt được mục tiêu tự đặt ra, đó là động lực khiến chúng ta làm việc chăm chỉ hơn để thử thách bản thân và leo lên những đỉnh cao hơn.

Đây là lý do tại sao mọi người nói rằng "thành công của công việc khó khăn là ngọt ngào". Đó là nhờ những nỗ lực để đạt được thành tựu, cảm giác thật tuyệt khi phần thưởng bắt đầu đến và cũng cảm thấy thật vui khi tận hưởng chúng. Càng đạt được nhiều thành tựu, chúng ta càng trở nên tự tin hơn. Đổi lại, chúng ta càng trở nên tự tin hơn, chúng ta càng đạt được nhiều thành tựu.

Điều ngược lại hoàn toàn xảy ra khi chúng ta không thể đạt được mục tiêu của mình. Sự tự tin đang giảm dần và mọi người bắt đầu đặt câu hỏi về khả năng của chính mình. Nhiều người chọn không tham gia sự nghiệp của họ và cảm thấy hạnh phúc khi ổn định cho một thứ gì đó thấp hơn tiềm năng của họ.

Có một mối liên hệ rất thú vị giữa động lực, sự tự tin và thành tích. Động lực cao hơn dẫn đến sự tự tin cao hơn, và sự tự tin cao hơn dẫn đến thành tích cao hơn. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá dốc thì sẽ rất khó để đạt được mục tiêu và khi đó độ tự tin sẽ thấp. Đó là lý do tại sao mọi chương trình đào tạo đều bắt đầu cho người tập những mục tiêu dễ dàng và đạt được.

Khi một người giám sát thúc đẩy đồng đội của mình, anh ta phải biết rằng có hai loại động lực mà đồng đội sẽ tìm kiếm. Một, nơi họ sẽ xem liệu người giám sát đang thúc đẩy họ thực hiện các hành động sai trái, hoặc nếu anh ta đang thúc đẩy họ đạt được mục tiêu không thể đạt được.

Nhưng quan sát thứ hai mà họ sẽ thực hiện là nếu bản thân người giám sát có đủ động lực cho các mục tiêu. Nếu người giám sát tỏ ra không tin rằng có thể đạt được những mục tiêu này, thì dù anh ta có cố gắng đến đâu, lời nói của anh ta cũng sẽ trở nên trống rỗng.

Đó là lý do tại sao việc tạo động lực cho bản thân cũng quan trọng như động viên người khác. Một người cố gắng thúc đẩy mọi người mà không nghĩ đến lợi ích của họ và lợi nhuận sau những nỗ lực, sẽ chỉ có được động lực trong thời gian ngắn.

Các nhà quản lý thành công nhận ra rằng các thẻ “không tuân theo, bất hợp tác”, v.v. được gắn cho những nhân viên trong nhóm đã từng được chính công ty chọn làm việc cho họ. Nói cách khác, người được nói không bao giờ thiếu tài năng, cũng không có thái độ tiêu cực đối với công việc. Có điều gì đó trong công ty đã thay đổi anh ta. Đó có thể là môi trường làm việc, có thể là đồng nghiệp đã phớt lờ anh ấy, hay nhiều vấn đề khác.

Một người có thể sớm thất vọng với điều kiện làm việc nếu anh ta không có bức tranh thực sự trước mắt mình. Điều đó không có nghĩa là tài năng bên trong anh ấy đã chết. Điều cần thiết để phát huy tài năng đó và trẻ hóa những nhân viên như vậy là cố gắng hiểu các vấn đề của họ.

Hầu hết các trường hợp, thái độ kém và cách tiếp cận công việc bình thường có thể là hành vi lệch lạc đối với một số chính sách do ban quản lý tạo ra. Trong những trường hợp khác, đó có thể là các chính sách khen thưởng không phù hợp, hoặc thậm chí là văn hóa làm việc kém.

Một người tạo động lực tốt không phải là người lướt qua những người giỏi nhất trong nhóm của mình và làm việc với họ, và bỏ qua những người còn lại. Người quản lý tài nguyên tốt nhất sẽ không cho phép những người có tài năng lãng phí kỹ năng của họ. Họ muốn biết lý do đằng sau sự oán giận để họ biết điều gì là tốt nhất cho tất cả mọi người cuối cùng.

Nhiều khi, hiệu suất kém có thể là kết quả của việc không thường xuyên thảo luận thẳng thắn, không đánh giá cao công việc khó khăn, không ghi nhận công lao và đi đầu. Một người có động lực tốt hiểu rằng điều quan trọng là đạt được sự tin tưởng của người mà anh ta đang thúc đẩy để đạt được tiềm năng của mình.

Có thể có nhiều lý do đằng sau sự thiếu động lực trong cuộc sống của một nhân viên. Các chuyên gia nói rằng những người chính trong số họ là -

Lack of Required Capability- Trong thời kỳ sa sút và suy thoái, nhiều người khao khát chấp nhận bất kỳ lời đề nghị công việc nào mà họ được đưa ra, kết quả là họ cuối cùng phải làm việc trong một lĩnh vực mà họ không bao giờ có hứng thú làm việc cũng như không có tài năng trong lĩnh vực đó. Trong những trường hợp như vậy, động lực tăng thêm là không thể, trừ khi nhân viên được đào tạo chuyên môn về công việc cần thiết. Trong những tình huống như vậy, các chương trình đào tạo sau giờ làm việc có thể được sắp xếp.
No Challenges in the Job- Rất nhiều ứng viên giỏi cảm thấy nhàm chán sau vài năm đầu tiên làm việc tại công ty. Đó là bởi vì họ cảm thấy rằng bộ kỹ năng của họ không được sử dụng và tài năng của họ không được trao cơ hội. Những người đa tài cảm thấy thất vọng khi làm việc trong cùng một công việc và sự nhàm chán này có thể gây ra thái độ kém và động lực thấp.

Để cải thiện tình hình này, những nhân viên như vậy có thể được giao nhiệm vụ tham gia các hoạt động ngoại khóa khác như đào tạo nhân viên mới, đưa họ vào các ủy ban và nhận đề xuất của họ trong các dự án nhóm khác nhau. Điều này sẽ giúp họ quan tâm và cũng có động lực trong công việc của họ.

Những nỗ lực không được đánh giá cao

Không nhân viên nào trên thế giới này thích nếu công việc khó khăn của anh ta bị bỏ qua hoặc bị coi là đương nhiên. Mỗi người đều muốn nỗ lực của mình có tác động nhất định đến kết quả của công ty. Khi một người cảm thấy rằng công việc của anh ta không đóng góp vào sự thành công của công ty, anh ta sẽ mất động lực làm việc chăm chỉ, và kết quả là năng suất của anh ta bắt đầu tụt dốc.

Điều này khiến nhân viên cảm thấy ghen tị với người khác khi người khác được khen ngợi, hoặc được thăng chức. Thay vì vui mừng vì thành công nghề nghiệp của đồng nghiệp, nhân viên bất mãn lại khiến họ bực bội.

Các nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi người cảm thấy được coi trọng và cần thiết trong một công ty. Họ nên chủ động chia sẻ phản hồi và cho một người biết rằng anh ta đang đi đúng hướng và những thay đổi nào anh ta nên thực hiện trong cách tiếp cận của mình để có kết quả tốt hơn.

Nơi làm việc không thân thiện

Hầu hết nhân viên không hòa đồng với đồng nghiệp của họ, tuy nhiên một số trong số họ có thể thực sự bị mọi người phớt lờ do kỹ năng giao tiếp kém hoặc bản chất hướng nội. Người quản lý nên giải thích cho nhóm hiểu rằng mục tiêu của nhóm là hoàn thành công việc như một khối gắn kết và không thể làm việc theo cách rời rạc.

Ngoài các cuộc thảo luận nhóm như vậy, điều quan trọng là phải sắp xếp cho các chuyến đi chơi nhóm, họp mặt, v.v. để giữ cho giao tiếp trong nhóm lành mạnh. Thành lập các nhóm nhỏ và giao công việc cho họ cũng sẽ giúp ích trong việc này.

Vấn đề cá nhân

Cuộc sống đầy rẫy những bất trắc và người ta không bao giờ có thể thực sự chuẩn bị cho mình cho những tình huống có thể xảy ra khi sự việc xảy ra. Thông thường, các tình huống khó khăn đến mức chúng xâm phạm cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp.

Để giải quyết những vấn đề nhạy cảm như vậy, nhiều công ty có hướng dẫn viên tư vấn hỗ trợ nhân viên. Tin tốt với những vấn đề như vậy là nó thường tạm thời và không có một chút hiểu biết nào, sự đồng cảm và cuộc nói chuyện thẳng thắn sẽ không đi thẳng vào vấn đề.

Họ đã phát triển một thái độ

Mọi người hình thành thái độ tiêu cực đối với công việc khi họ không hoàn thành tốt công việc của mình hoặc làm tốt quá mức. Trong trường hợp trước đây, thái độ tiêu cực có tác hại lớn hơn ở chỗ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và mang đến xu hướng tiêu cực cho những nhân viên còn lại.

Trường hợp thứ hai có thể không phải là nguyên nhân dẫn đến việc tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực nhưng nó cô lập các cá nhân và khiến họ quá tự tin. Không ai thích tương tác với một người hành động như thể anh ta biết mọi thứ theo cách tốt hơn họ.

Trong trường hợp trước, tốt hơn hết là nên trò chuyện thẳng thắn với họ và kiểm tra xem lý do nào khiến anh ấy phát triển cách tiếp cận bi quan đối với công việc của mình. Đối với những người có thái độ tự tin thái quá, cách tốt nhất để đối phó với họ là giao cho họ một nhiệm vụ đầy thử thách, một thứ sẽ kiểm tra kiến thức và năng lực của họ.

Tạo động lực cho người khác thông qua Quản lý Hiệu suất là một thuật ngữ chung được sử dụng để mô tả nhiều phẩm chất trong một từ. Để trở thành một người quản lý hiệu suất tốt, bạn phải biết cách giao tiếp tốt, cách lãnh đạo từ phía trước, cách trở thành một hình mẫu và bạn cũng cần biết giá trị của sự hợp tác.

Công việc của một người quản lý hiệu suất là quản lý hiệu suất của mỗi và mọi thành viên trong nhóm. Nhiều người nghĩ rằng quản lý hiệu suất chỉ là giám sát mọi người thực hiện công việc của họ, nhưng nó còn hơn thế nữa. Đó là cố gắng tạo ra sức mạnh tổng hợp giữa những người khác nhau và các đội khác nhau, và xem liệu sự tương tác lẫn nhau này có dẫn đến kết quả tốt hơn hay không.

Một số người cho rằng quản lý hiệu suất là một công việc chậm trễ để thực hiện, đặc biệt là vì rất khó khi đánh giá hiệu suất của từng cá nhân trong một nhóm người biểu diễn, nơi công việc được phân bổ và chia sẻ đồng đều giữa họ. Nhưng khi nó được thực hiện đúng cách, quản lý hiệu suất sẽ trở thành một nguồn động lực và học hỏi.

Ủy quyền là một trong những từ quan trọng nhất nhưng lại bị hiểu nhầm nhiều nhất trong thế giới quản lý chuyên nghiệp. Mọi người có xu hướng nhầm việc ủy quyền với việc chuyển khối lượng công việc và trách nhiệm của họ cho người khác. Tuy nhiên, sự thật là ủy quyền là nghệ thuật khéo léo phân công vai trò cho những người khác nhau trong một nhóm để cuối cùng họ có thể làm tốt nhất có thể.

Các công ty không thể hoạt động nếu không có ủy quyền

Một đội không thể được thành lập bởi một cá nhân. Mọi nhà quản lý đều cần những người có thể hỗ trợ mình trong công việc. Người ta thường nói rằng một người quản lý thực sự là người không quản lý công việc, nhưng quản lý các nguồn lực một cách hợp lý. Nếu một người quản lý phải tự mình làm mọi thứ, tại sao anh ta lại bận tâm đến việc có một đội ngũ ngay từ đầu?

Việc ủy quyền phụ thuộc vào quản lý thời gian và quản lý tài nguyên. Một người quản lý nên biết cách giao trách nhiệm một cách hợp lý để anh ta có thể suy nghĩ về các nhiệm vụ trong tương lai trong khi nhóm của anh ta đang nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ theo khung thời gian đã định.

Ủy quyền cũng có thể được sử dụng như một công cụ để xây dựng lòng tin. Khi bạn giao cho một người nào đó một số trách nhiệm công việc, bạn biết rằng đó là người bạn có thể tin tưởng với kết quả. Những người này coi trọng sự tin tưởng đó và nhận được động lực từ việc người quản lý của họ đang tin tưởng giao cho họ một công việc quan trọng.

Ngoài ra, những người này có thể học các kỹ năng mới và học cách chịu trách nhiệm cho hành động của họ. Họ được tiếp xúc nhiều hơn với các cấp quản lý mới và sử dụng kinh nghiệm này để đảm nhận các trách nhiệm mới.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là người ủy quyền công việc sẽ thuận lợi vượt qua khi có bất kỳ trách nhiệm nào phải đối mặt. Ủy quyền là hành động quản lý toàn bộ quy trình đằng sau hậu trường mà không cần quản lý vi mô.

Khi một mục tiêu cụ thể, nghĩa là bạn đã xác định rõ ràng những gì bạn mong đợi được hoàn thành. Nếu bạn không thể nói cụ thể những gì bạn muốn đạt được, thì làm sao bạn có thể mong đợi bản thân hoặc cấp dưới có thể đạt được nó? Một mục tiêu cụ thể sẽ trả lời tất cả những câu hỏi này.

Khi nào ủy quyền hoạt động và không

Rất nhiều người không thích ủy quyền. Lý do đằng sau điều này có thể là họ cảm thấy rằng công việc sẽ có chất lượng tốt hơn nhiều nếu họ chịu trách nhiệm về mọi trách nhiệm. Một số người trong số họ nghĩ rằng việc tự mình thực hiện công việc sẽ ít tốn thời gian hơn so với việc lần đầu tiên kết thúc một người nào đó thực hiện và sau đó đào tạo họ về công việc.

Vẫn có những người khác lo sợ rằng họ sẽ mất kiểm soát về chất lượng và quyền hạn mà họ có với tư cách là người đứng đầu dự án. Có một số lý do mà mọi người quyết định không ủy thác một nhiệm vụ hoặc dự án.

Nhiều vấn đề trong số này dẫn đến việc mọi người tự làm việc quá sức ngay cả khi họ có một nhóm toàn năng. Các thành viên trong nhóm như vậy dễ nảy sinh thái độ đối với công việc của họ, nghĩ rằng công việc họ làm là quá dễ dàng.

Khi ủy quyền hoạt động

Không phải tất cả các dự án đều có thể được ủy quyền. Trước khi thực hiện, người quản lý cần kiểm tra xem các thành viên trong nhóm của mình có đủ kỹ năng cần thiết cho dự án hay không. Nếu không, thì họ sẽ cần bao nhiêu thời gian để có được kiến thức về những kỹ năng này và thực hành chúng. Ngoài ra, liệu một dự án tương tự có được đưa ra trong tương lai sẽ làm cho việc đào tạo này trở nên phù hợp ở giai đoạn sau trong cuộc đời nghề nghiệp của họ hay không.

Khi ủy quyền không hoạt động

Chẳng ích gì khi giao nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm lần đầu tiên làm việc trong loại dự án đó, nếu người quản lý không đủ khả năng trả công cho họ về số giờ đã đặt hoặc bồi thường cho họ.

Ngoài ra, nếu có thời hạn rất chặt chẽ và công việc cần được hoàn thành ngay trong lần thử đầu tiên, thì có thể giao việc cho các đồng nghiệp thiếu kinh nghiệm. Hậu quả của các sai sót có thể quá cao để có rủi ro như vậy.

Đôi khi công việc cần được thực hiện bởi một chuyên gia có kinh nghiệm vì anh ta chỉ có thể mang lại chất lượng công việc cao nhất. Trong những trường hợp như vậy, tốt hơn là bạn nên tự mình thực hiện nhiệm vụ so với việc giao nó cho người mới bắt đầu.

Bảng dưới đây được thiết kế để tìm ra động lực thúc đẩy bạn để bạn có thể tìm thấy nguồn động lực trong cuộc sống. Điều này sẽ không chỉ giúp mọi người tập trung vào những gì quan trọng trong cuộc sống mà còn giúp họ nhận thức được những thách thức mà họ phải đối mặt và những bước họ nên làm để vượt qua chúng.

Đây là danh sách bảng câu hỏi với các câu mà bạn cần hoàn thành bằng cách sử dụng các lựa chọn của mình. Bạn phải kiểm đếm tổng số a, b hoặc c ở cuối bảng câu hỏi. Số lượng lớn nhất các lựa chọn sẽ cho bạn một ý tưởng chính xác về kiểu người có động lực mà bạn là -

I feel proud after…

Hoàn thành công việc.
Giúp đỡ mọi người.
Suy nghĩ thông qua các vấn đề và giải quyết chúng.

I contemplate/think about…

Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo.
Xã hội và những con người trong đó.
Ý tưởng và suy nghĩ.

I relax by…

Tham gia vào một hoạt động vui vẻ.
Nói chuyện với bạn bè.
Học một sở thích mới.

My way of functioning…

Đúng giờ, theo lịch trình
Khi người khác làm việc với tôi.
Khi nó cảm thấy như làm việc cho tôi.

While browsing internet, I like to…

Tìm kiếm các chủ đề cụ thể.
Dành thời gian trò chuyện, nhắn tin và gửi email.
Duyệt qua bất kỳ thứ gì hấp dẫn tôi vào lúc này và đi lang thang.

According to me, assignments should be…

Kết thúc đúng thời gian.
Làm việc theo nhóm.
Có ý nghĩa với những người làm việc trên chúng.

When I was in school, I used to …

Đặt rất nhiều câu hỏi cho những người hướng dẫn của tôi.
Kết bạn nhiều.
Dành thời gian đọc về nhiều chủ đề.

Maintaining schedules…

Giúp tổ chức bản thân.
Giúp tôi phối hợp đúng với những người khác.
Giữ cho tôi tập trung vào nhiệm vụ phía trước.

I like to be thought of as…

Có tổ chức, sắp xếp, đúng giờ.
Tốt bụng, thân thiện, ân cần.
Thông minh, tò mò, quan sát.

While partaking in a task…

Tôi hoàn thành nhiệm vụ.
Tôi thích làm việc theo nhóm với sự giúp đỡ của những người khác.
Tôi muốn làm việc và tiếp tục học hỏi từ đầu đến cuối.

Outcome

Highest tally of a’s- Định hướng Mục tiêu - Bạn thích hoàn thành công việc một cách trực tiếp và rõ ràng. Nếu bạn gặp bất kỳ vấn đề nào với nhiệm vụ của mình, bạn có nhiều khả năng tìm ra một người mà bạn có thể tương tác và đặt câu hỏi của bạn để được trợ giúp.
Highest tally of b’s- Định hướng mối quan hệ - Bạn chủ yếu quan tâm đến tiếp xúc xã hội. Học tập là một cách để tương tác với mọi người dành cho bạn. Làm việc độc lập hoặc tập trung vào nhiệm vụ của bạn một cách cô lập không phải là tách trà của bạn. Thật khó để tạo động lực cho bản thân nếu không có bạn bên cạnh.
Highest tally of c’s- Học có định hướng - Bạn quan tâm đến việc học những điều mới. Bạn quan tâm đến việc thử các nhiệm vụ khác nhau để bạn học được điều gì đó mới mẻ từ nó. Nếu nhiệm vụ mất nhiều thời gian để hoàn thành hơn quá trình học tập, thì bạn sẽ nản lòng. Những người như vậy rất ghét nếu họ không thể thiết lập TV ngay cả khi họ đã xem qua toàn bộ sách hướng dẫn.

Đơn vị kiểm đếm cao nhất là phong cách tạo động lực chính của bạn; tuy nhiên, đơn vị cao thứ hai là phong cách tạo động lực phụ của bạn. Có nghĩa là nếu một người có định hướng mục tiêu muốn tìm thấy động lực, anh ta sẽ cố gắng hoàn thành công việc của mình, tuy nhiên nếu phong cách động lực thứ hai của anh ta là định hướng học tập, thì anh ta sẽ thích đọc về nhiệm vụ và tìm hiểu về nó trước, và sau đó bắt đầu làm việc trên nó.