Gestion des connaissances - Modèles

Tous les modèles de gestion des connaissances décrits dans ce chapitre tentent d'aborder la gestion des connaissances dans une perspective universelle et plus large.

Modèle de von Krogh et Roos

Le modèle d'épistémologie organisationnelle de von Krogh et Roos (1995) est le premier modèle qui différencie précisément les connaissances individuelles et les connaissances sociales.

Ce modèle analyse les aspects suivants

Pourquoi et comment les connaissances parviennent aux travailleurs d'une entreprise
Pourquoi et comment les connaissances parviennent à l'organisation
Que signifie la connaissance pour les travailleurs ainsi que pour l'organisation
Quels sont les obstacles à la gestion des connaissances organisationnelles

Dans leur modèle d'organisation, la connaissance se trouve à la fois dans l'esprit des gens et dans les liens entre eux.

Ce modèle examine la nature de la gestion des connaissances du point de vue de -

Les membres du personnel
Communication et connexion
Structure organisationnelle et mise en page
Réseau entre les membres et
Gestion des ressources humaines

Les cinq facteurs ci-dessus créent des problèmes qui peuvent empêcher les stratégies de gestion des connaissances.

Nonaka et Takeuchi

Le modèle de KM de Nonaka et Takeuchi a sa base dans un modèle universel de création de connaissances et de gestion de la coïncidence.

Il existe quatre modes différents de conversion des connaissances dans le modèle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi -

Socialisation (tacite à tacite) c'est à dire voie indirecte,
Externalisation (tacite à explicite) c'est-à-dire indirecte à directe,
Combinaison (explicite à explicite) c'est-à-dire voie directe, et
Internalisation (explicite à tacite) c'est-à-dire voie directe à indirecte.

Socializationest la technique de partage des connaissances tacites par l'observation, l'imitation, la pratique et la participation dans des communautés et des groupes formels et informels. Ce processus est fondamentalement préempté par la création d'un espace physique ou virtuel où une communauté donnée peut interagir sur le plan social.

Externalizationest la technique qui consiste à exprimer des connaissances tacites en concepts explicites. Les connaissances tacites étant hautement internalisées, ce processus est la clé du partage et de la création des connaissances.

Combinationest la technique d'intégration des concepts dans un système de connaissances. Certains exemples ou cas pourraient être une synthèse sous la forme d'un rapport d'examen, d'une analyse des tendances, d'un bref résumé ou d'une nouvelle base de données pour organiser le contenu.

Internalization est la technique qui consiste à incarner des connaissances explicites en connaissances tacites.

Modèle KM Choo Sense-Making

Le modèle KM de Choo Sense-Making (1998) se concentre sur

Donner un sens
Création de connaissances
Compétences de prise de décision

Ces trois processus hautement interconnectés jouent un rôle majeur dans le développement de la vision des connaissances de l'organisation, son potentiel de création de connaissances et son engagement à amener la création de connaissances à ses plus grandes conséquences.

Sense Making - Son objectif à long terme est la garantie que les organisations s'adapteront et continueront à prospérer dans un environnement dynamique et complexe grâce à des activités de prospection et d'interprétation d'informations appropriées lui permettant de comprendre les changements, les tendances et les scénarios concernant les clients, les fournisseurs, les concurrents et autres acteurs de l'environnement.

Knowledge Creation- C'est un processus qui permet à une entreprise de créer ou d'acquérir, d'organiser et de traiter des informations afin de générer de nouvelles connaissances grâce à l'apprentissage organisationnel. Les nouvelles connaissances obtenues permettent à l'entreprise de développer de nouvelles capacités et capacités, de créer de nouveaux produits et de nouveaux services, d'améliorer les existants et de repenser ses processus organisationnels.

Decision Making- L'entreprise doit choisir la meilleure option parmi celles qui sont plausibles et présentées et la poursuivre en fonction de la stratégie de l'organisation. Le processus de prise de décision dans les entreprises est contraint par le principe de rationalité bornée.

Ce modèle se concentre sur la manière dont les éléments d'information sont sélectionnés et intégrés aux actions organisationnelles.

Modèle WIIG

Le modèle Karl Wiig KM (1993) marque le principe de base selon lequel, pour que les connaissances soient utiles et précieuses, elles doivent être organisées et synchronisées.

Certaines dimensions essentielles du modèle WIIGS KM sont:

Completeness
Connectedness
Congruence et
Perspective et objectif

Completeness- Il décrit la quantité de connaissances pertinentes disponibles à partir d'une source donnée. Les sources varient de l'esprit humain aux bases de connaissances (comme la tactique ou la connaissance explicite).

Tout d'abord, nous devons nous assurer que les connaissances sont complètes si toutes les informations disponibles sur le sujet sont là mais si personne ne connaît son existence, ils ne peuvent pas utiliser ces connaissances.

Connectedness- Il présente les relations bien comprises et bien définies entre les différents objets de connaissance. La plupart des objets de connaissance sont connectés les uns aux autres, plus une base de connaissances est connectée, plus le contenu est cohérent et plus sa valeur est grande.

Congruency- Une base de connaissances congruente lorsque tous les faits, concepts, perspectives, valeurs, jugements, liens relationnels et connexions entre les objets sont cohérents. La plupart des contenus de connaissances ne répondent pas à ces idéaux.

Perspective and Purpose- C'est une technique par laquelle on sait quelque chose mais d'un point de vue particulier dans un but précis. Nous organisons une grande partie de nos connaissances en appliquant la double dimension de la perspective et du but.

Ce modèle tente de définir différents niveaux d'internationalisation des connaissances et pourrait donc être considéré comme un raffinement supplémentaire du quatrième quadrant d'internalisation de Nonaka et Takeuchi.

Espace I Boisot

Ce modèle est basé sur le concept clé d'information qui est bonne et qui est différente d'un actif physique.

Boisot différencie l'information des données en soulignant que l'information est ce qu'un observateur va extraire des données en fonction de ses attentes ou de ses connaissances antérieures.

Le modèle de Boisot peut être vu comme un cube tridimensionnel avec les dimensions suivantes -

De non codifié à codifié
Du concret à l'abstrait
De non diffusé à diffus

Il propose un cycle d'apprentissage social (SLC) qui adopte le I-Space pour modéliser le flux dynamique des connaissances à travers une série de six phases -

Scanning - La sagesse est acquise à partir de données généralement disponibles ou diffusées.
Problem-Solving - Les problèmes sont résolus en offrant une structure et une cohérence à ces idées à mesure que les connaissances se codifient.
Abstraction - La sagesse nouvellement codifiée est généralisée à un large éventail de situations à mesure que la connaissance devient plus abstraite.
Diffusion - la nouvelle sagesse est partagée avec une population cible sous une forme codifiée et abstraite au fur et à mesure que les connaissances se diffusent.
Absorption - Les idées nouvellement codifiées sont appliquées à une variété de situations générant de nouvelles expériences d'apprentissage au fur et à mesure que les connaissances sont absorbées et produisent un comportement appris et deviennent ainsi non codifiées ou tacites.
Impacting - La connaissance abstraite se fixe dans des pratiques concrètes, par exemple dans des artefacts, des règles ou des modèles de comportement à mesure que la connaissance devient concrète.

Le modèle de Boisot considère les entreprises comme des organismes vivants. Leur processus de croissance et de développement des actifs de connaissances au sein des entreprises est en constante évolution.

Cela signifie que les entreprises doivent adopter une stratégie de GC dynamique qui tient compte de la nature dynamique du cycle d'apprentissage organisationnel.

Modèles de systèmes adaptatifs complexes

Selon la théorie ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems), une organisation est vue comme un système adaptatif complexe.

Les systèmes adaptatifs complexes comprennent de nombreux agents indépendants qui interagissent les uns avec les autres localement et leur comportement combiné donne lieu à des phénomènes adaptatifs complexes.

Ces modèles contiennent une série de fonctions qui garantissent la viabilité de tout système vivant en général et des organisations en particulier.

Les systèmes ICAS sont basés sur les principes de la cybernétique, qui utilisent des mécanismes de communication et de contrôle afin de comprendre, décrire et prédire ce qu'une organisation viable doit faire.

Les systèmes adaptatifs impliquent de nombreux agents indépendants qui interagissent. Leur comportement permet l'apparition de certaines circonstances complexes d'adaptation. Un modèle général d'un comportement complexe est le résultat de toutes les interactions. À l'intérieur du modèle adaptatif, les éléments intelligents sont constitués de personnes auto-organisées, mais qui peuvent rester dans le cadre des hiérarchies générales des organisations.

Le défi consiste à utiliser l'avantage offert par la force du peuple lorsqu'il coopère, en gardant un sentiment global d'unité. Les organisations résolvent les problèmes en créant des options, en utilisant des ressources, à la fois internes et externes, qui peuvent ajouter de la valeur par rapport à l'entrée initiale.