Gestion des connaissances - Guide rapide

La gestion des connaissances est la gestion systématique des actifs de connaissances d'une organisation pour créer de la valeur et répondre aux exigences tactiques et stratégiques. Il comprend les initiatives, les processus, les stratégies et les systèmes qui soutiennent et améliorent le stockage, l'évaluation, le partage, le raffinement et la création de connaissances.

Chaque entreprise doit définir la gestion des connaissances en fonction de ses propres objectifs commerciaux. La gestion des connaissances consiste à appliquer les connaissances à des situations nouvelles, déjà surchargées ou nouvelles.

La gestion des connaissances est un cycle continu

La gestion des connaissances est actuellement considérée comme un cycle continu de trois processus, à savoir -

• Création et amélioration des connaissances
• Distribution et circulation des connaissances
• Ajout de connaissances et application

La gestion des connaissances exprime une approche délibérée, systématique et synchronisée pour assurer la pleine utilisation de la base de connaissances de l'entreprise, associée au potentiel des compétences individuelles, des compétences, des réflexions, des innovations et des idées pour créer une entreprise plus efficace et efficiente.

En termes simples, la gestion des connaissances intègre à la fois holding and storing de la perspective du savoir, en ce qui concerne les actifs intellectuels.

C'est la collaboration délibérée et systématique des personnes, de la technologie, des processus, du style et de la structure d'une organisation afin d'ajouter de la valeur par la réutilisation et l'innovation.

Théorie de la gestion des connaissances

Il existe trois perspectives distinctes sur la gestion des connaissances qui conduisent à une estimation différente et à une définition différente.

La gestion des connaissances est une activité commerciale avec deux aspects principaux -

• Exécuter la composante connaissances des activités commerciales en tant que préoccupation explicite de l'entreprise dans la stratégie, la politique et la pratique à tous les niveaux de l'organisation.

• Maintenir un lien direct entre les actifs intellectuels d'une organisation à la fois explicites (enregistrés) et tacites (savoir-faire personnel) et des résultats commerciaux positifs.

Que dit la perspective de la science cognitive ou de la science du savoir?

La gestion des connaissances est la transformation des connaissances sous la forme d'idées, de compréhensions et de savoir-faire pratique que nous possédons tous dans d'autres manifestations comme les livres, la technologie, les pratiques et les traditions au sein d'organisations de toutes sortes et dans la société en général.

Selon la perspective processus / technologie

La gestion des connaissances est le concept selon lequel les informations sont transformées en connaissances exploitables et mises à disposition sans effort sous une forme utilisable pour les personnes qui peuvent en tirer parti en fonction de leurs besoins.

Pourquoi la gestion des connaissances

L'application de la gestion des connaissances (KM) se situe dans les quatre domaines clés ci-dessous

• Globalization of Business - Les organisations d'aujourd'hui sont plus universelles, c'est-à-dire qu'elles opèrent sur plusieurs sites, multilingues et multiculturelles par nature.

• Leaner Organizations- Les organisations adoptent une stratégie Lean où elles comprennent la valeur client et se concentrent sur les processus clés pour l'augmenter continuellement. Le but ultime est de fournir une valeur parfaite au client grâce à un processus de création de valeur parfaite sans gaspillage.

• Corporate Amnesia- Nous sommes plus libres en tant que main-d'œuvre, ce qui crée des problèmes de continuité des connaissances pour l'organisation et les lieux avec des demandes d'apprentissage continu de la part des travailleurs du savoir. Nous ne prévoyons plus de passer toute notre vie professionnelle dans la même organisation.

• Technological Advances- Le monde est plus connecté avec l'avènement des sites Web, des téléphones intelligents et d'autres gadgets récents. Les progrès technologiques ont non seulement contribué à une meilleure connectivité, mais également changé les attentes. On s'attend à ce que les entreprises aient une présence en ligne 24 heures sur 24, fournissant les informations requises selon les besoins des clients.

La gestion des connaissances est l'une des principales réponses au défi de gérer cet environnement de travail complexe et surchargé d'informations. En tant que telle, la gestion des connaissances est peut-être mieux regroupée en tant que science de la complexité.

Le cycle de gestion des connaissances est un processus de transformation d'informations en connaissances au sein d'une organisation. Il explique comment les connaissances sont capturées, traitées et distribuées dans une organisation. Dans ce chapitre, nous discuterons des principaux modèles de cycle de gestion des connaissances.

Jusqu'à ce jour, quatre modèles ont été sélectionnés en fonction de leur capacité à répondre aux demandes croissantes. Les quatre modèles sont le Zack, de Meyer et Zack (1996), le Bukowitz et Williams (2000), le McElroy (2003) et les cycles Wiig (1993) KM.

Zack	Bukowitz et Williams	WIIG	McElroy
Acquisition	Avoir	Création	Apprentissage
Raffinement	Utilisation	Approvisionnement	Validation
Boutique	Apprendre	Compilation	Acquisition
Distribution	Contribuer	Transformation	L'intégration
Présentation	Évaluer	Application	Achèvement

Modèle de gestion des connaissances Zack

Le modèle Zack est extrait de travaux de conception et de développement de produits d'information. Dans l'approche de Meyer et Zack, le réseau entre chaque étape est conçu pour être logique et standardisé.

Dans ce cycle, les principales étapes de développement d'un référentiel de connaissances sont analysées et mises en correspondance avec les étapes d'un cycle de GC.

Les étapes sont l'acquisition, le raffinement, le stockage / récupération, la distribution et la présentation / utilisation. Ce cycle est également connu sous le nom de «raffinerie».

Acquisition de données ou d'informations

L'acquisition porte sur des questions concernant l'origine des matières premières telles que la portée, l'ampleur, la profondeur, la crédibilité, l'exactitude, la rapidité, la pertinence, le coût, le contrôle et l'exclusivité.

Le principe directeur est le proverbe bien connu de «garbage in, garbage out». Autrement dit, des données sources de la plus haute qualité sont nécessaires, sinon les produits intellectuels produits en aval seront inférieurs.

Raffinement

Le raffinement peut être physique (comme la migration d'un support à un autre) ou logique (comme la restructuration, le réétiquetage, l'indexation et l'intégration.)

Le raffinage définit également le nettoyage (comme la désinfection du contenu afin de garantir l'anonymat complet des sources et des principaux acteurs impliqués) ou la normalisation (comme la conformité aux modèles d'une meilleure pratique ou aux leçons apprises utilisées au sein de cette organisation particulière).

Cette étape ajoute également à la valeur en créant des objets de connaissance plus facilement utilisables et en stockant le contenu de manière plus flexible pour une utilisation future.

Stockage / récupération

Le stockage ou la récupération forme un pont entre les étapes d'ajout et de raffinement en amont qui alimentent le stockage et les étapes en aval de la génération du produit. Le stockage peut être aussi bien physique (dossiers de fichiers, informations imprimées) que numérique (base de données, logiciel de gestion des connaissances).

Distribution

La distribution définit la manière dont le produit doit être livré à l'utilisateur final (par exemple, télécopie, impression, courrier électronique) et inclut non seulement le moyen de livraison, mais également son calendrier, sa fréquence, sa forme, sa langue, etc.

Présentation

Le contexte joue un rôle important dans l'étape de présentation ou d'application. Les performances de chacune des étapes à valeur ajoutée précédentes sont évaluées ici - par exemple, l'utilisateur dispose-t-il de suffisamment de contexte pour pouvoir utiliser ce contenu? Sinon, le cycle de GC n'a pas réussi à apporter de la valeur à l'individu et finalement à l'entreprise.

Le référentiel et la «raffinerie» réunis permettent de gérer les connaissances précieuses d'une entreprise. Dans ce cycle, on a aussi l'impression de devoir renouveler continuellement le stockage et la raffinerie pour éviter leur élimination.

Le modèle de Meyer et Zack est l'une des images les plus complètes des éléments clés engagés dans le modèle de gestion des connaissances. Pour être précis, la notion de raffinement est une étape cruciale dans le cycle de KM et qui est souvent négligée.

Modèle Bukowitz & Williams

Bukowitz et Williams décrivent un cadre de processus de gestion des connaissances qui décrit «comment les organisations génèrent, maintiennent et étendent un stock de connaissances stratégiquement correct pour créer de la valeur».

Dans ce cadre, les connaissances comprennent les référentiels de connaissances, les relations, les technologies de l'information, l'infrastructure de communication, les ensembles de compétences fonctionnelles, le savoir-faire des processus, la réactivité environnementale, l'intelligence organisationnelle et les sources externes.

Ces étapes visent des processus à plus long terme de mise en correspondance du capital intellectuel et des besoins stratégiques.

• Get Stage est la première étape, elle consiste à rechercher les informations nécessaires pour prendre des décisions, résoudre des problèmes ou innover.

• Use Stageest la prochaine étape et traite de la manière de combiner les informations de manière nouvelle et intéressante afin de favoriser l'innovation organisationnelle. Les projecteurs sont avant tout des individus puis des groupes.

• The Learn Stagesouligne le processus formel d'apprentissage des expériences comme moyen de créer un gain concurrentiel. L'apprentissage en entreprise est important car il sert l'étape de transition entre l'application des idées et la génération de nouvelles.

• The Contribute Stagedu cycle de gestion des connaissances consiste à encourager les employés à publier ce qu'ils ont appris dans la base de connaissances communale (comme un référentiel). Ce n'est qu'ainsi que les connaissances individuelles peuvent être rendues visibles et disponibles pour l'ensemble de l'organisation, où et quand c'est approprié.

Modèle McElroy

McElroy décrit un cycle de vie des connaissances qui se compose des processus de production et d'intégration des connaissances, avec une série de boucles de rétroaction vers la mémoire organisationnelle, les croyances et les revendications et l'environnement de traitement des affaires.

• La formulation des revendications de problème est une tentative d'apprendre et d'énoncer la nature spécifique du manque de connaissances détecté.

• La formulation des revendications de connaissances agit comme une réponse aux revendications de problème approuvées via l'acquisition d'informations et l'apprentissage individuel et en groupe.

• Les nouvelles revendications de connaissances sont testées et examinées au moyen de processus d'évaluation des revendications de connaissances.

• L'évaluation des revendications de connaissances aboutit à des revendications de connaissances survivantes qui seront intégrées en tant que nouvelles connaissances organisationnelles ou revendications de connaissances falsifiées / indécises.

L'expérience acquise grâce à l'application des connaissances dans la base de connaissances organisationnelles conduit à de nouvelles revendications et à des croyances qui en résultent, déclenchant le cycle pour recommencer.

Dans la production de connaissances, les principaux processus sont l'apprentissage individuel et en groupe. Formulation de revendications de connaissances, acquisition d'informations; revendication codifiée des connaissances et évaluation des revendications des connaissances.

Ces processus de production de connaissances peuvent être présentés comme -

• L'apprentissage individuel et en groupe marque la première étape de l'apprentissage organisationnel.

• La validation des revendications de connaissances comprend la codi fi cation au niveau organisationnel.

• Une procédure formalisée est indispensable pour la réception et la codi fi cation des innovations individuelles et collectives.

• L'ajout d'informations est le processus par lequel une organisation acquiert délibérément ou par hasard des revendications de connaissances ou des informations produites par d'autres, généralement externes à l'entreprise. Cette étape joue un rôle fondamental dans la formulation de nouvelles revendications de connaissances au niveau organisationnel.

L'intégration des connaissances est le processus par lequel une organisation annonce de nouvelles revendications de connaissances à son environnement d'exploitation et retire les anciennes. Cela comprend toute la transmission des connaissances comme l'enseignement, le partage des connaissances et d'autres activités sociales qui relient une compréhension des connaissances organisationnelles produites antérieurement aux travailleurs du savoir ou accueillent des connaissances nouvellement acquises.

L'un des avantages du cycle McElroy est la description claire de la façon dont les connaissances sont examinées et une décision consciente est prise quant à savoir si elles seront ou non incluses dans la mémoire organisationnelle. L'autorisation des connaissances est une étape qui différencie clairement la gestion des connaissances de la gestion documentaire. Le cycle de KM vise des processus permettant d'identifier le contenu des connaissances qui a une valeur pour l'organisation et ses employés

Modèle WIIG

WIIG met en évidence les trois conditions qui doivent être réunies pour qu'une organisation mène ses activités avec succès.

• Il doit avoir une entreprise (produits / services) et des clients.

• Il doit avoir des ressources (personnes, budget et installations).

• Il doit avoir la force d'agir.

WIIG marque l'objectif principal de KM comme un effort «pour rendre l'organisation intelligente agissant en facilitant la création, l'accumulation, le déploiement et l'utilisation de connaissances de qualité.» Le cycle KM de WIIG montre comment les connaissances sont construites et utilisées en tant qu'individus ou en tant qu'organisations.

La figure suivante montre les quatre étapes principales du modèle WIIG.

• Building knowledge - Provenant de sources de connaissances externes et internes

• Holding knowledge - Stockage des informations sous une forme particulière

• Pooling knowledge - Via des intranets et des portails de gestion des connaissances

• Applying knowledge - Dans le cadre de travaux embarqués en process

Cycle intégré

Voici les trois étapes principales des cycles intégrés de stratégie de gestion des connaissances lorsqu'ils sont introduits dans une organisation:

• Capture et / ou création de connaissances
• Partage et diffusion des connaissances
• Acquisition et application des connaissances

Knowledge Capture énonce l'identification et la codification fréquente des connaissances et savoir-faire internes existants (généralement inaperçus) au sein de l'organisation et / ou des connaissances externes provenant de l'environnement.

Knowledge Creation est l'avancement de nouvelles connaissances et innovations de savoir-faire qui n'existaient pas auparavant au sein de l'organisation.

Une fois qu'il est clair que le contenu nouvellement identifié a une valeur suffisante, l'étape suivante consiste à contextualiser ce contenu. Cela implique de maintenir un lien entre les connaissances et ceux qui connaissent ce contenu.

Contextualizationindique également l'identification des éléments clés du contenu afin de mieux correspondre à une variété d'utilisateurs. Enfin, la contextualisation réussit lorsque le nouveau contenu est fermement, précisément mais parfaitement intégré dans les processus métier de l'entreprise.

Le cycle de gestion des connaissances est ensuite revérifié à mesure que les utilisateurs comprennent et décident d'utiliser le contenu.

Les utilisateurs mettront à jour l'utilité, et ils signaleront quand elle devient obsolète ou quand cette connaissance n'est pas applicable.

Tous les modèles de gestion des connaissances décrits dans ce chapitre tentent d'aborder la gestion des connaissances dans une perspective universelle et plus large.

Modèle de von Krogh et Roos

Le modèle d'épistémologie organisationnelle de von Krogh et Roos (1995) est le premier modèle qui différencie précisément les connaissances individuelles et les connaissances sociales.

Ce modèle analyse les aspects suivants

• Pourquoi et comment les connaissances parviennent aux travailleurs d'une entreprise
• Pourquoi et comment les connaissances parviennent à l'organisation
• Que signifie la connaissance pour les travailleurs ainsi que pour l'organisation
• Quels sont les obstacles à la gestion des connaissances organisationnelles

Dans leur modèle d'organisation, la connaissance se trouve à la fois dans l'esprit des gens et dans les liens entre eux.

Ce modèle examine la nature de la gestion des connaissances du point de vue de -

• Les membres du personnel
• Communication et connexion
• Structure organisationnelle et mise en page
• Réseau entre les membres et
• Gestion des ressources humaines

Les cinq facteurs ci-dessus créent des problèmes qui peuvent empêcher les stratégies de gestion des connaissances.

Nonaka et Takeuchi

Le modèle de KM de Nonaka et Takeuchi a sa base dans un modèle universel de création de connaissances et de gestion de la coïncidence.

Il existe quatre modes différents de conversion des connaissances dans le modèle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi -

• Socialisation (tacite à tacite) c'est à dire voie indirecte,
• Externalisation (tacite à explicite) c'est-à-dire indirecte à directe,
• Combinaison (explicite à explicite) c'est-à-dire voie directe, et
• Internalisation (explicite à tacite) c'est-à-dire voie directe à indirecte.

Socializationest la technique de partage des connaissances tacites par l'observation, l'imitation, la pratique et la participation dans des communautés et des groupes formels et informels. Ce processus est fondamentalement préempté par la création d'un espace physique ou virtuel où une communauté donnée peut interagir sur le plan social.

Externalizationest la technique qui consiste à exprimer des connaissances tacites en concepts explicites. Les connaissances tacites étant hautement internalisées, ce processus est la clé du partage et de la création des connaissances.

Combinationest la technique d'intégration des concepts dans un système de connaissances. Certains exemples ou cas pourraient être une synthèse sous la forme d'un rapport d'examen, d'une analyse des tendances, d'un bref résumé ou d'une nouvelle base de données pour organiser le contenu.

Internalization est la technique qui consiste à incarner des connaissances explicites en connaissances tacites.

Modèle KM Choo Sense-Making

Le modèle KM de Choo Sense-Making (1998) se concentre sur

• Donner un sens
• Création de connaissances
• Compétences de prise de décision

Ces trois processus hautement interconnectés jouent un rôle majeur dans le développement de la vision des connaissances de l'organisation, son potentiel de création de connaissances et son engagement à amener la création de connaissances à ses plus grandes conséquences.

Sense Making - Son objectif à long terme est la garantie que les organisations s'adapteront et continueront à prospérer dans un environnement dynamique et complexe grâce à des activités de prospection et d'interprétation d'informations appropriées lui permettant de comprendre les changements, les tendances et les scénarios concernant les clients, les fournisseurs, les concurrents et autres acteurs de l'environnement.

Knowledge Creation- C'est un processus qui permet à une entreprise de créer ou d'acquérir, d'organiser et de traiter des informations afin de générer de nouvelles connaissances grâce à l'apprentissage organisationnel. Les nouvelles connaissances obtenues permettent à l'entreprise de développer de nouvelles capacités et capacités, de créer de nouveaux produits et de nouveaux services, d'améliorer les existants et de repenser ses processus organisationnels.

Decision Making- L'entreprise doit choisir la meilleure option parmi celles qui sont plausibles et présentées et la poursuivre en fonction de la stratégie de l'organisation. Le processus de prise de décision dans les entreprises est contraint par le principe de rationalité bornée.

Ce modèle se concentre sur la manière dont les éléments d'information sont sélectionnés et intégrés aux actions organisationnelles.

Modèle WIIG

Le modèle Karl Wiig KM (1993) marque le principe de base selon lequel, pour que les connaissances soient utiles et précieuses, elles doivent être organisées et synchronisées.

Certaines dimensions essentielles du modèle WIIGS KM sont:

• Completeness
• Connectedness
• Congruence et
• Perspective et objectif

Completeness- Il décrit la quantité de connaissances pertinentes disponibles à partir d'une source donnée. Les sources varient de l'esprit humain aux bases de connaissances (comme la tactique ou la connaissance explicite).

Tout d'abord, nous devons nous assurer que les connaissances sont complètes si toutes les informations disponibles sur le sujet sont là mais si personne ne connaît son existence, ils ne peuvent pas utiliser ces connaissances.

Connectedness- Il présente les relations bien comprises et bien définies entre les différents objets de connaissance. La plupart des objets de connaissance sont connectés les uns aux autres, plus une base de connaissances est connectée, plus le contenu est cohérent et plus sa valeur est grande.

Congruency- Une base de connaissances congruente lorsque tous les faits, concepts, perspectives, valeurs, jugements, liens relationnels et connexions entre les objets sont cohérents. La plupart des contenus de connaissances ne répondent pas à ces idéaux.

Perspective and Purpose- C'est une technique par laquelle on sait quelque chose mais d'un point de vue particulier dans un but précis. Nous organisons une grande partie de nos connaissances en appliquant la double dimension de la perspective et du but.

Ce modèle tente de définir différents niveaux d'internationalisation des connaissances et pourrait donc être considéré comme un raffinement supplémentaire du quatrième quadrant d'internalisation de Nonaka et Takeuchi.

Espace I Boisot

Ce modèle est basé sur le concept clé d'information qui est bonne et qui est différente d'un actif physique.

Boisot différencie l'information des données en soulignant que l'information est ce qu'un observateur va extraire des données en fonction de ses attentes ou de ses connaissances antérieures.

Le modèle de Boisot peut être vu comme un cube tridimensionnel avec les dimensions suivantes -

• De non codifié à codifié
• Du concret à l'abstrait
• De non diffusé à diffus

Il propose un cycle d'apprentissage social (SLC) qui adopte le I-Space pour modéliser le flux dynamique des connaissances à travers une série de six phases -

• Scanning - La sagesse est acquise à partir de données généralement disponibles ou diffusées.

• Problem-Solving - Les problèmes sont résolus en offrant une structure et une cohérence à ces idées à mesure que les connaissances se codifient.

• Abstraction - La sagesse nouvellement codifiée est généralisée à un large éventail de situations à mesure que la connaissance devient plus abstraite.

• Diffusion - la nouvelle sagesse est partagée avec une population cible sous une forme codifiée et abstraite au fur et à mesure que les connaissances se diffusent.

• Absorption - Les idées nouvellement codifiées sont appliquées à une variété de situations générant de nouvelles expériences d'apprentissage au fur et à mesure que les connaissances sont absorbées et produisent un comportement appris et deviennent ainsi non codifiées ou tacites.

• Impacting - La connaissance abstraite se fixe dans des pratiques concrètes, par exemple dans des artefacts, des règles ou des modèles de comportement à mesure que la connaissance devient concrète.

Le modèle de Boisot considère les entreprises comme des organismes vivants. Leur processus de croissance et de développement des actifs de connaissances au sein des entreprises est en constante évolution.

Cela signifie que les entreprises doivent adopter une stratégie de GC dynamique qui tient compte de la nature dynamique du cycle d'apprentissage organisationnel.

Modèles de systèmes adaptatifs complexes

Selon la théorie ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems), une organisation est vue comme un système adaptatif complexe.

Les systèmes adaptatifs complexes comprennent de nombreux agents indépendants qui interagissent les uns avec les autres localement et leur comportement combiné donne lieu à des phénomènes adaptatifs complexes.

Ces modèles contiennent une série de fonctions qui garantissent la viabilité de tout système vivant en général et des organisations en particulier.

Les systèmes ICAS sont basés sur les principes de la cybernétique, qui utilisent des mécanismes de communication et de contrôle afin de comprendre, décrire et prédire ce qu'une organisation viable doit faire.

Les systèmes adaptatifs impliquent de nombreux agents indépendants qui interagissent. Leur comportement permet l'apparition de certaines circonstances complexes d'adaptation. Un modèle général d'un comportement complexe est le résultat de toutes les interactions. À l'intérieur du modèle adaptatif, les éléments intelligents sont constitués de personnes auto-organisées, mais qui peuvent rester dans le cadre des hiérarchies générales des organisations.

Le défi consiste à utiliser l'avantage offert par la force du peuple lorsqu'il coopère, en gardant un sentiment global d'unité. Les organisations résolvent les problèmes en créant des options, en utilisant des ressources, à la fois internes et externes, qui peuvent ajouter de la valeur par rapport à l'entrée initiale.

Acquisition et application des connaissances

L'acquisition des connaissances est le processus utilisé pour décrire les règles et les idéologies requises pour un système basé sur les connaissances. C'est le processus d'extraction des connaissances d'experts et de structuration de ces connaissances sous une forme lisible.

Certaines techniques utilisées dans le processus d'extraction d'informations sont l'interview, les observations, l'analyse de protocole et le brainstorming.

Il est idéalement motivé par des stratégies - par exemple, une organisation décide des connaissances nécessaires, de ce qu'elle possède, puis comble le vide en développant de nouvelles connaissances ou en les acquérant. L'acquisition de connaissances a plusieurs applications dont nous parlerons dans ce chapitre.

Codification des connaissances explicites

Convertir des connaissances non dites en une forme catégorielle par voie de codification, et acquérir ces connaissances tacites en tant que méta-connaissances explicites (connaissances sur les connaissances).

Il s'agit essentiellement d'un répertoire qui sait quoi et comment les contacter. Le but de la codification est de faciliter l'organisation, la localisation, le partage, le stockage et l'utilisation des connaissances.

Les documents communs, y compris les connaissances codifiées, sont les manuels, les feuilles de calcul, les systèmes et les procédures d'aide à la décision.

Quoi qu'il en soit, le processus de codification est généralement coûteux et il est également difficile de coder pour une compréhension universelle.

Création d'outils

La création de connaissances repose sur le transfert, la combinaison et la conversion continus des différents types de connaissances, à mesure que les utilisateurs pratiquent, interagissent et apprennent.

Les outils de création et de gestion de contenu sont essentiels pour structurer et organiser le contenu des connaissances pour chaque extraction et maintenance. Il se compose des outils suivants -

• Outils de création
• Outils d'annotation
• Exploration de données et découverte des connaissances
• Templates
• Blogs

Outils de création

Les outils de création incluent les logiciels qui permettent aux utilisateurs de créer des pages Web ou des applications multimédias. Ce sont des outils par lesquels divers éléments médiatiques sont rassemblés pour se structurer et s'enchaîner.

Les outils de création s'alignent sur l'objectif de capturer les connaissances tacites de l'auteur et d'aider à structurer ces connaissances sous une forme explicite.

Outils d'annotation

Les outils d'annotation aident en plus des commentaires explicatifs à un document après sa création. Les commentaires peuvent être publics ou privés. Des outils tels que le suivi des modifications dans MS Word sont un exemple d'outils d'annotation. Cet outil aide également dans l'objectif de capturer des connaissances tacites en permettant aux auteurs de relier leur expertise à un certain document.

Exploration de données et découverte des connaissances

L'exploration de données est le pionnier des modèles nouveaux ou cachés dans les données qui résident dans plusieurs bases de données. Il comprend une analyse statistique pour découvrir les relations, la corrélation et l'analyse liée au marché.

Divers outils d'analyse sont abordés dans l'exploration de données, tels que des outils d'analyse statistique, par exemple SAS, des suites d'exploration de données et des outils de visualisation de données.

Cet outil atteint l'objectif de créer de nouvelles connaissances en étant capable d'analyser les données existantes et d'en faire quelque chose d'utile. Il aide également à prédire l'occurrence future et à prévoir les résultats attendus.

Modèles

Cela comprend la conception ou la structuration d'un article qui sert de guide pour la conception ou la construction d'articles similaires. Cet outil est utile pour organiser les connaissances de manière systématique, en suivant une conception établie.

Blogs

Ce sont des pages Web qui se concentrent généralement sur un sujet spécifique. Ils peuvent être comme des pages personnelles qui ressemblent beaucoup à des journaux personnels qui sont périodiquement mis à jour et accessibles au public. Cet outil Web s'inscrit dans le but d'obtenir des connaissances, en permettant aux auteurs d'exprimer leurs idées et opinions uniques.

Outils de partage et de diffusion

Il comprend des collecticiels et des outils collaboratifs. Ces outils agissent comme des catalyseurs du flux de connaissances et des activités de partage des connaissances entre le personnel.

Groupware appelle une classe de logiciels (programmes) qui permet de travailler ensemble tout en étant situés à distance les uns des autres.

Ici, la collaboration est principalement appelée groupware, ou logiciel de productivité de groupe de travail. Par exemple - LAN (réseau local)

En règle générale, un collecticiel prend en charge les opérations suivantes -

• Protection par mot de passe du document
• Planifier une réunion et allouer des ressources
• Distribution de fichiers
• Newsletter électronique
• Courriel (courrier électronique)
• Calendriers de groupe
• Système d'écriture collaboratif
• Système de communication vidéo
• Systèmes de chat
• Wikis

La stratégie de gestion des connaissances est une approche générale axée sur les problèmes pour définir la stratégie et les objectifs opérationnels avec des principes et des approches de GC spécialisés. Cela aide à répondre à des questions telles que -

• Quelle approche de gestion des connaissances, ou ensemble d'approches, apportera le plus de valeur à l'entreprise?

• Comment une entreprise peut-elle prioriser les alternatives, alors qu'une ou plusieurs alternatives sont attrayantes et que les ressources sont limitées?

Une bonne stratégie de gestion des connaissances comporte les éléments suivants -

• A Stated Business Strategy and Objectives - Il doit avoir des produits ou services, des clients cibles, des canaux de distribution ou de livraison référés, une caractérisation de l'environnement réglementaire, une déclaration de mission ou de vision.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues - Besoin de collaboration, besoin de niveler la variance des performances, besoin d'innovation et besoin de remédier à la surcharge d'informations.

• An Inventory of Available Knowledge Resources - Capital de connaissances, capital social, capital d'infrastructure.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Points qui expliquent ce qui peut être fait avec les connaissances et artefacts de connaissances identifiés ci-dessus et répertorie les projets de gestion des connaissances qui peuvent être entrepris dans le but de maximiser le retour sur investissement et la valeur commerciale.

Audit des connaissances

Un service d'audit des connaissances marque les exigences et les utilisations de base des connaissances de l'information dans une organisation. Il décrit également les lacunes, les duplications et les flux et la manière dont ils contribuent aux objectifs commerciaux ainsi que les propriétaires, les utilisateurs, les utilisations et les attributs clés des actifs de connaissances de base.

Il produit les types de résultats suivants -

• Identification des actifs et des flux de connaissances de base, comme qui crée, qui utilise.

• Identification des lacunes dans les informations et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement l'entreprise.

• Domaines de politique et d'appropriation de l'information qui nécessitent des progrès. Opportunités de minimiser les coûts de traitement des informations.

• Opportunités d'améliorer la coordination et l'accès aux informations couramment requises.

Une meilleure compréhension de la contribution des connaissances aux résultats de l'entreprise.

Analyse des écarts

Cela implique l'établissement des états actuels et souhaités des ressources de connaissances et des niveaux de GC. Des projets spécifiques ont été définis plus en détail afin de combler les lacunes spécifiques qui ont été identifiées et approuvées comme domaines hautement prioritaires.

Une bonne analyse des écarts aborde les points suivants -

• Les différences majeures entre les états actuels et souhaités du KM de l'organisation.

• Enrôlez les barrières à la mise en œuvre de la GC comme la culture où «la connaissance est le pouvoir» ou où la possession individuelle de connaissances est systématiquement récompensée.

• Enrôlez des points de levier ou des facilitateurs de KM comme les initiatives existantes sur lesquelles s'appuyer.

• Identifier les opportunités de collaboration avec d'autres initiatives commerciales, comme combiner les objectifs de continuité des connaissances avec les initiatives de planification de la relève dans les ressources humaines.

• Effectuer une analyse des risques comme des connaissances qui «sortiront bientôt de la porte» en raison de départs à la retraite imminents ou des connaissances à risque, car seules quelques personnes sont compétentes dans ce domaine et très peu de leur expertise existe dans des actifs de connaissances codés ou tangibles.

• Redondances au sein de l'organisation comme le cas de la main droite ne sachant pas ce que fait la main gauche.

• Présence de silos de connaissances tels que des groupes, des services ou des individus qui stockent des connaissances ou bloquent les flux de connaissances fluides vers d'autres groupes, services ou collègues.

Cette analyse est en outre utilisée pour lister et hiérarchiser les objectifs de GC devant être abordés par l'organisation.

Les actifs intellectuels sont généralement classés en capital humain (comme le savoir-faire des travailleurs du savoir qui est «loué» par une organisation), en capital structurel (comme les politiques, procédures et applications que l'organisation «possède») et en client ou en relation capital (comme la valeur de la relation client et de la fidélité qui s'est construite au fil des ans).

Une variété de techniques de mesure de GC assez sophistiquées sont maintenant disponibles qui peuvent aider à évaluer dans quelle mesure une organisation progresse. Il s'agit de l'analyse comparative, de la méthode du tableau de bord équilibré et de la matrice de la maison de la qualité.

Avant d'introduire un système basé sur des mesures, nous devons être clairs sur ce à quoi nous voulons que les mesures répondent. Les métriques nous aident généralement à répondre à plusieurs questions, telles que -

• La gestion des connaissances fonctionne-t-elle comme requis? Et si non, que faut-il réparer?
• L'exécution est-elle sur la bonne voie, et si non, qu'est-ce qui doit être corrigé?
• Les gens font-ils ce à quoi ils sont assignés? Qui va bien, qui ne va pas bien?
• Offrons-nous de la valeur? Si ce n'est pas le cas, arrêtons-nous ou trouvons un meilleur moyen.

Measuring KM Implementation

La première chose à faire est probablement de vouloir mesurer, et dans quelle mesure nous réussissons à mettre en œuvre le KM.

Lorsque nous exécuterons votre évaluation au début de la mise en œuvre de KM, nous développerons des mesures de base avec lesquelles vous pourrez mesurer l'amélioration.

Un protocole d'évaluation du KM mesure divers aspects du flux de connaissances au sein d'une organisation et vous permet d'identifier les bloqueurs et les obstacles au flux de connaissances. La réexécution de l'évaluation plus tard vous permet de mesurer les progrès.

Measuring KM Compliance

Supposons qu'un employé nommé Steve a introduit un cadre de gestion des connaissances dans l'organisation, avec des responsabilités claires et des attentes claires sous la forme de politiques et de normes de GC.

À ce stade, Steve peut vouloir mesurer si les gens se conforment à ces attentes, en utilisant des tableaux de bord et des outils analytiques pour suivre les membres de son projet dans une organisation. Des tableaux de bord similaires seront nécessaires dans d'autres fonctions d'une organisation.

Measuring KM Activity

Il est également utile d'introduire des métriques basées sur l'activité pour suivre différents éléments de votre système de gestion des connaissances.

Measuring Business Outcome

On pense généralement que la gestion des connaissances conduit à une amélioration continue des performances. À mesure que les connaissances s'améliorent, l'efficacité et les résultats d'une organisation s'améliorent. Par conséquent, plus nous déployons et implémentons ces méthodes, meilleures seront les performances de l'entreprise.

Benchmarking

L'analyse comparative est la recherche des meilleures pratiques à l'échelle de l'industrie qui conduisent à des performances supérieures. C'est une métrique de gestion des connaissances assez simple qui représente un bon point de départ.

L'analyse comparative consiste essentiellement en une étude d'entreprises similaires afin de déterminer la meilleure façon de faire les choses afin d'adapter ces méthodes à leur propre usage. Cette approche est mieux résumée par le proverbe hindou - «connaître le meilleur pour devenir le meilleur».

Il existe deux types généraux d'analyse comparative:

• Internal benchmarking - Comparaisons avec d'autres unités au sein de la même entreprise ou comparaison d'une seule unité sur différentes périodes.

• External benchmarking - Comparaison avec d'autres entreprises.

Tableau de bord équilibré

Une méthode Balanced Scorecard (BSC) est un système de jugement et de gestion qui permet aux entreprises de clarifier leur vision et leur stratégie et qui les traduit en action. Il offre un retour d'expérience à la fois sur les processus d'affaires internes et sur les résultats externes afin d'améliorer continuellement les performances et les résultats stratégiques.

Balanced Scorecard est un cadre conceptuel permettant de convertir la vision d'une organisation en un ensemble d'indicateurs de performance répartis entre quatre dimensions -

• Financial Dimension - Implique des mesures telles que le bénéfice d'exploitation, le rendement des capitaux employés et la valeur ajoutée économique.

• Customer Dimension - Il est associé à des mesures telles que la satisfaction client, la fidélisation et la part de marché dans les segments ciblés.

• Internal Business Processes - Comprend des mesures telles que le coût, le débit et la qualité.

• Learning and Growth - traite des mesures telles que la satisfaction, la rétention et les compétences des travailleurs.

Grâce à BSC, une entreprise peut surveiller à la fois ses performances actuelles (finances, satisfaction client et résultats des processus métier) et ses efforts pour améliorer les processus, motiver et éduquer les employés et améliorer les systèmes d'information - sa capacité à apprendre et à s'améliorer.

La méthode du tableau de bord équilibré est applicable aux entreprises rentables et non rentables ainsi qu'aux entreprises du secteur privé et public. Il offre un certain nombre d'avantages significatifs, notamment la traduction d'objectifs abstraits en éléments d'action qui peuvent être surveillés en permanence. En outre, la méthode du tableau de bord équilibré fournit des mesures objectives du scénario actuel et aide à initier les changements nécessaires pour passer de l'état actuel à l'état futur souhaité de l'entreprise.

La méthode House of Quality

La méthode de la maison de la qualité a été découverte pour montrer les liens entre la vraie qualité, les caractéristiques de qualité et les caractéristiques du processus. Cela a été fait en utilisant leFishbone Diagram, avec une vraie qualité dans les têtes et des caractéristiques de qualité et de processus dans les os.

Cette technique était également connue sous le nom de Quality Function Deployment (QFD), car il relie les besoins du client aux fonctions de marketing, de conception, de développement, d'ingénierie, de fabrication et de service. Il peut être utilisé pour le service ainsi que pour les produits logiciels.

QFD est le seul système qualité complet qui vise spécifiquement à satisfaire le client. Il se concentre sur la maximisation de la satisfaction client (qualité positive), mesurée par des mesures, telles que la répétition des affaires et la part de marché.

Il se concentre sur la création de valeur en recherchant les besoins parlés et non exprimés, en les convertissant en objectifs de conception et en communiquant les objectifs dans toute l'organisation.

En plus de cela, il permet aux clients de hiérarchiser leurs besoins, nous indique comment nous nous en sortons par rapport à nos concurrents, puis nous demande d'optimiser les fonctionnalités qui apporteront le plus grand avantage concurrentiel.

Culture organisationnelle

La culture organisationnelle comprend les valeurs et les croyances qui font partie intégrante de ce que l'on choisit de voir et d'absorber. Il comprend une perception partagée de la réalité, de la façon dont les choses sont et de la façon dont les choses devraient être. En outre, la culture de la communauté et du groupe détermine la volonté et les conditions de partage des connaissances avec les autres membres de l'entreprise.

Ainsi, le partage des connaissances et des connaissances est inséparable de la culture organisationnelle. L'interface de la culture est l'interaction sociale, le réseau de communications qui constitue une communauté.

La culture organisationnelle peut également être décrite en termes à la fois de ses causes et de ses effets. En utilisant la perspective des résultats, la culture peut être définie comme un modèle de comportement manifesté, des modèles de comportement cohérents observés dans un groupe d'individus ou «la façon dont nous faisons les choses ici». Ainsi, la culture définit des façons cohérentes dont les gens exécutent les tâches, résolvent les problèmes, résolvent les conflits, traitent les clients et les employés, etc.

En utilisant une perspective de processus, la culture est définie comme un ensemble de mécanismes tels que des valeurs informelles, des normes et des croyances qui contrôlent la façon dont les individus et les groupes d'une organisation communiquent entre eux et avec des personnes extérieures à l'organisation.

Différents types de culture

Ce schéma de classification recoupe quatre types de cultures organisationnelles -

• Communal- Il donne à ses membres un sentiment d'appartenance, bien qu'il soit également axé sur les tâches. Les dirigeants de cette culture sont fondamentalement très inspirants et charismatiques. L'inconvénient est qu'ils exercent souvent trop d'influence et que les autres membres se font rarement entendre.

• Networked- Ici, les membres sont traités comme des amis et de la famille. Les gens sont étroitement liés les uns aux autres et s'aiment. Ils sont prêts à s'entraider et à partager des informations. L'inconvénient de cette culture est que les gens sont si gentils les uns envers les autres qu'ils sont réticents à signaler et à critiquer les mauvaises performances.

• Mercenary- Il se concentre sur des objectifs stricts. Ici, les membres doivent atteindre les objectifs et faire le travail rapidement. Puisque tout le monde vise des objectifs et l'objectivité, il y a peu de place pour les cliques politiques. L'inconvénient est que ceux qui ont de mauvaises performances peuvent être traités de manière inhumaine.

• Fragmented- Ici, le sentiment d'appartenance et d'identification à l'organisation est généralement très faible. Les individualistes composent les organisations, et leur engagement est d'abord envers les membres individuels et le travail de tâche. L'inconvénient est qu'il y a un manque de coopération.

Analyse de la culture organisationnelle

Fondamentalement, la culture organisationnelle peut être divisée en trois niveaux à savoir -

• Artifacts - Ceux-ci imitent les éléments visibles tels que les processus, les structures, les objectifs, le climat, les codes vestimentaires, les meubles, etc. Un étranger peut les voir mais peut ne pas comprendre pourquoi les choses sont telles qu'elles sont.

• Espoused Values- Les valeurs sont prônées par les dirigeants. Ils reposent principalement sur des hypothèses partagées sur la manière dont l'entreprise devrait être gérée. S'il y a un décalage convaincant entre les valeurs adoptées par le leadership et cette perception, l'entreprise peut être en difficulté.

• Assumptions- Ce sont les valeurs authentiques de la culture. Ils renvoient essentiellement aux vues tacites du monde lui-même (comme la nature humaine). Encore une fois, ces inférences devraient être corrélées au moins dans une certaine mesure aux valeurs de leadership adoptées pour que l'organisation fonctionne correctement.

Effets de la culture sur les individus

Une culture affecte un individu de trois manières fondamentales, à savoir:

• Social Norms - C'est simplement une attente comportementale selon laquelle les gens agiront d'une certaine manière dans certaines situations.

• Shared Values- Les valeurs partagées sont les désirs ou les désirs conscients et affectifs des personnes qui guident leur comportement. Par exemple, les personnes qui intériorisent la valeur de l'honnêteté se sentent coupables lorsqu'elles trichent ou truquent.

• Shared Mental Model- Il définit une relation causale entre deux biens durables. L'idée que les gens dépendent de modèles mentaux peut être attribuée à la réalité qu'elle utilise pour anticiper les événements. Les modèles mentaux sont construits à partir de la perception, de l'imagination ou de la compréhension du discours.

La culture organisationnelle comprend un ensemble de normes, de routines et de règles tacites sur la façon dont les choses sont faites dans cette organisation. La culture d'une organisation peut être à différents états de maturité, et ceux-ci peuvent être évalués à l'aide de divers modèles de maturité organisationnelle et de GC.

Un modèle de maturité est défini comme un modèle descriptif des étapes par lesquelles les organisations progressent au fur et à mesure qu'elles définissent, mettent en œuvre, évoluent et améliorent leurs processus.

Ce modèle sert de guide pour la sélection des processus, les stratégies d'amélioration en aidant à la détermination des capacités actuelles des processus et à l'identification des problèmes les plus critiques pour l'amélioration de la qualité et des processus dans un domaine particulier, comme le génie logiciel ou l'ingénierie des systèmes.

Modèles de maturité KM

Il existe un certain nombre de modèles de maturité organisationnelle et de gestion de la connaissance, principalement dérivés du modèle de maturité des capacités (CMM).

Le CMM a été développé pour décrire les phases des processus de développement logiciel, et le modèle a été par la suite mis à jour pour intégrer le modèle de maturité des capacités en 2000 (CMMI Project Team, 2002) d'une meilleure manière.

Le modèle de maturité des capacités décrit cinq niveaux d'évolution dans lesquels une organisation gère ses processus. Les cinq étapes du CMM sont les suivantes -

• Initial - Les processus sont improvisés, chaotiques, rarement définis.

• Repeatable - Des processus de base sont établis et un niveau de discipline est maintenu pour s'en tenir à ces processus.

• Defined - Tous les processus sont précisément définis, documentés, normalisés et intégrés les uns aux autres.

• Managed - Les processus sont gérés en collectant des données détaillées sur les processus et leurs exigences de qualité.

• Optimizing - L'amélioration continue des processus est associée et mise en place par des retours quantitatifs et par le pilotage de nouvelles idées et technologies.

Modèle de maturité d'Infosys KM

Encore une fois, cinq niveaux de maturité sont spécifiés, et chaque niveau est caractérisé par l'efficacité du cycle de vie des connaissances, qui consiste en:

• Acquisition de connaissances
• Diffusion des connaissances
• Réutilisation des connaissances

Défaut

• La seule façon de créer des connaissances organisationnelles est la formation formelle.
• Il y a un manque de gestion des connaissances.

Réactif

• La connaissance n'est partagée que lorsque cela est nécessaire.

Conscient

• Un système KM de base est développé et répond aux exigences de l'entreprise.
• Les activités de partage des connaissances sont encouragées sur le plan sportif.
• Les avantages du KM commencent à se réaliser.

Convaincu

• Le système KM à l'échelle de l'entreprise a été enraciné.
• La qualité et l'utilisation des contenus sont assurées.
• Réutilisation des connaissances au niveau du projet.

Partage

• Le partage des connaissances devient une partie de la culture organisationnelle.
• Les frontières organisationnelles sont ignorées.
• Les processus de connaissances progressent en permanence.

Modèles de maturité CoP

Le modèle de cycle de vie Wenger CoP fournit une bonne caractéristique pour évaluer si des réseaux informels existent au sein d'une organisation et s'ils sont reconnus et soutenus par l'organisation.

Le modèle du cycle de vie montre qu'une communauté doit avoir atteint la maturité et l'intendance des niveaux de connaissances afin de commencer à créer de la valeur pour ses membres et pour l'organisation dans son ensemble.

Les principales caractéristiques du modèle de maturité sont les suivantes -

• Paulk organizational Maturity - représente l'approbation d'une nouvelle technologie ou d'un nouveau processus au sein d'une entreprise, ce qui correspond très bien à l'introduction de nouvelles fonctions de GC.

• Fujitsu organizational Maturity - fournit un moyen rapide et facile d'évaluer le degré d'unité ou d'omniprésence d'une culture au sein d'une entreprise donnée, ce qui peut fournir des conseils précieux soit pour sélectionner les sites pilotes de KM, si l'entreprise en est aux premières étapes, soit pour se concentrer sur l'alignement étroit de la GC avec la stratégie commerciale globale.

• Paulzen and Perc Maturity - Il est assez similaire au modèle de KM d'Infosys et aux subventions pour l'introduction progressive d'initiatives de KM dans une organisation basée sur la phase de maturité de la GC.

• Forrester Group KM maturity - Un modèle qui marque la façon dont les employés acquièrent un contenu pertinent pour le modèle, qui est particulièrement bien adapté pour une introduction progressive des services de soutien des connaissances au sein d'une organisation.

Les compétences requises pour un membre d'une équipe de gestion des connaissances vont de la sensibilisation aux affaires aux compétences en gestion, aux capacités d'apprentissage, aux compétences en communication et en relations interpersonnelles, ainsi qu'à l'expertise en gestion de l'information et en technologie de l'information.

Les professionnels de la GC doivent être compétents dans la récupération d'informations, l'évaluation ou l'évaluation des informations, l'organisation et l'analyse du contenu, la présentation du contenu, la garantie de la sécurité du contenu et la collaboration autour d'un contenu précieux.

L'une des meilleures approches pour former une équipe efficace de gestion des connaissances consiste à définir différents types de professionnels de la gestion des connaissances et les types de compétences, d'attributs et d'expérience qu'ils devraient idéalement posséder.

Une équipe de rêve de KM possède collectivement des compétences de communication, de leadership, d'expertise en méthodologie de KM, processus, outils, négociation suivie de planification stratégique, combinées avec les attributs suivants, c'est-à-dire connaître l'organisation, rester connecté au sommet, adopter une vision systémique, et soyez un preneur de risque intuitif.

Rôles de gestion des connaissances

Les rôles impliqués dans la gestion des connaissances sont assez distincts. Ceux-ci incluent les catégories suivantes -

• Knowledge leaders, également présenté comme knowledge management champions, qui sont responsables de la promotion de la GC au sein de l'entreprise.

• Knowledge managers sont responsables de l'acquisition et de la gestion des connaissances internes et externes.

• Knowledge navigators sont responsables de savoir où les connaissances peuvent être localisées, également appelées courtiers en connaissances.

• Knowledge synthesizers sont responsables de l'enregistrement des connaissances importantes dans la mémoire organisationnelle, également appelés gestionnaires des connaissances.

• Content editors sont responsables de la codification et de la structuration du contenu, également connus sous le nom de gestionnaires de contenu qui s'occupent de capturer et de documenter les chercheurs, les rédacteurs et les éditeurs de connaissances.

Gestion des connaissances - Rôles et responsabilités

Les principaux rôles et responsabilités peuvent être résumés comme suit -

• Designing Information Systems - Comprend la conception, l'évaluation ou le choix du contenu de l'information, des structures de base de données, de l'indexation et de la représentation des connaissances, des interfaces, du réseautage et de la technologie.

• Managing Information Systems - Comprend le maintien de l'intégrité, la qualité, l'actualité des données, la mise à jour, la modification, l'amélioration du système et l'exploitation du système.

• Managing Information Resources - Comprend la gestion des ressources d'informations organisationnelles pour soutenir les missions organisationnelles et pour un avantage concurrentiel.

• Training - Inclut le coaching, le mentorat, le démarrage de la communauté de pratique et le soutien à la formation tout au long du cycle de vie, et les leçons apprises en retour, les meilleures pratiques dans le contenu de la formation.

• Serving as Information Agency - Jouer le rôle de consultants en information ou de guides pour les clients: conseil, formation, guidage sur l'information, sources d'information, utilisation de l'information, agir en tant qu'agents pour le compte des clients: collecte, évaluation, analyse, synthèse et synthèse des informations pour les clients.

• Maintaining Healthy Relations - pour les systèmes / technologies d'information.

• Designing and generating information services - et produits publications, bases de données, systèmes d'information, produits multimédias et histoires issues de la narration

• Workshops - Peut être utilisé pour développer le contenu des ateliers organisationnels internes.

• Offering Knowledge Journalists - Les employés peuvent offrir leurs services en fournissant un contenu perspicace basé sur leurs rôles et responsabilités.

Éthique dans la gestion des connaissances

Les théories éthiques sont divisées en trois domaines généraux -

• Meta Ethics- Recherche d'où viennent nos principes éthiques, nos normes et ce qu'ils signifient. Réponses méta-éthiques à des questions sur les questions liées aux vérités universelles, à la volonté de Dieu, au rôle de la raison dans les jugements éthiques et à la signification des termes éthiques eux-mêmes.

• Normative Ethics- Il assume une tâche plus pratique, qui consiste à atteindre des normes morales qui régissent la bonne et la mauvaise conduite. Cela comprend l'articulation des bonnes habitudes que nous devrions acquérir, des devoirs que nous devrions suivre ou des conséquences de notre comportement pour les autres.

• Applied Ethics - Il s'agit d'examiner des questions controversées précises, telles que les préoccupations environnementales et la manière dont les dénonciateurs seront traités.

L'éthique dans la gestion des connaissances consiste à valoriser les êtres humains. L'éthique est également considérée comme une question simple, mais c'est une idée fausse. Une grande partie de l'éthique peut être distillée jusqu'à des limites qui peuvent aider les employés d'une organisation à rester du bon côté de la politique organisationnelle et à clarifier les questions éthiques.

La gestion des responsabilités éthiques implique quatre processus majeurs -

• Prevention, en utilisant des codes de conduite et des pratiques d'exploitation standard, des principes et en fournissant des repères, des clôtures.

• Detection, en utilisant des systèmes automatisés pour accomplir et surveiller la conformité éthique et pour vérifier l'utilisation appropriée des actifs de l'entreprise.

• Reporting, où les employés peuvent s'attaquer aux comportements contraires à l'éthique sans subir de représailles.

• Investigation, qui a souvent besoin d'une aide extérieure pour être rigoureuse, équitable et neutre.

Réutilisation des connaissances

Markus (2001) identifie trois rôles majeurs dans la réutilisation des connaissances -

• Knowledge Producer - Le concepteur original du savoir

• Knowledge Intermediary- Celui qui conditionne et prépare les connaissances pour qu'elles puissent être stockées, récupérées et partagées. Cela inclut un nombre illimité de fonctions telles que l'indexation, la catégorisation, la normalisation, la publication, le mappage, etc.

• Knowledge Consumer - La personne qui est le destinataire et l'utilisateur final des connaissances en question.

Les deux types très généraux de réutilisation des connaissances sont:

• Internal - Ici, le producteur de connaissances utilise ses propres connaissances à un moment ultérieur.

• External - Le travailleur du savoir utilise les connaissances de quelqu'un d'autre.

Dépôts de connaissances

Un référentiel de connaissances est une base de données en ligne qui absorbe, organise et catégorise systématiquement les informations basées sur les connaissances.

Ce sont essentiellement les bases de données privées qui gèrent les informations d'entreprise et propriétaires, mais des référentiels publics existent également pour gérer les renseignements du domaine public.

Ils sont également connus sous le nom de référentiels d'apprentissage numérique, de référentiels d'objets numériques et de systèmes d'aide à la performance électroniques.

Il aide les organisations à mettre en relation des personnes avec des informations et une expertise dans le monde entier grâce à des bibliothèques consultables en ligne, des forums de discussion et d'autres éléments.

Les principales caractéristiques d'un référentiel de connaissances numérique efficace sont:

• Centralization - Une grande variété de didacticiels numériques et de contenus sélectionnés à partir de sources multiples peuvent être stockés dans un emplacement central où ils peuvent être étiquetés, partagés et commentés globalement dans une interface cohérente.

• Content Management- L'ampleur du contenu d'apprentissage comprend des fichiers audiovisuels, des simulations, des données, des modules d'apprentissage, des articles, des blogs, des vidéos YouTube, des conseils sur les meilleures pratiques, des capacités de surveillance et des informations de contact. Le contenu peut être recherché par mots-clés, résultats d'apprentissage et autres véhicules.

• Cost Savings - Les référentiels peuvent potentiellement réduire le coût de la formation et de l'éducation en rendant accessibles des supports de cours abordables, en réduisant le besoin de formation en classe et en stimulant un apprentissage informel productif.

• Access Control- En restreignant les éléments de contenu individuels via l'authentification par mot de passe et d'autres fonctionnalités de sécurité, les conservateurs peuvent atteindre divers objectifs. Les contrôles d'accès impliquent souvent la sauvegarde des informations exclusives et la protection de la propriété intellectuelle. Certains référentiels, mais pas tous, utilisent la gestion des droits numériques (DRM) pour protéger et monétiser la propriété intellectuelle sur le marché.

• Record Management - Les référentiels peuvent s'intégrer aux systèmes de gestion de l'apprentissage pour s'intégrer de manière transparente aux programmes d'apprentissage et de gestion des talents.

Voici quelques-uns des principaux défis auxquels est confrontée la fonction de gestion des connaissances:

• Security- Il est essentiel de trouver le bon niveau de sécurité pour la gestion des connaissances. Les informations conscientes doivent être protégées de la plupart des utilisateurs, tout en permettant un accès facile à ceux qui possèdent les informations d'identification appropriées.

• Getting People Motivated - La technologie ne peut pas surmonter les défis de la culture organisationnelle et développer une culture qui englobe l'apprentissage, le partage, le changement et l'amélioration.

• Keeping Up With Technology- Réglementer la manière dont les connaissances doivent être dispensées, les transférer rapidement et efficacement est un défi de taille. Des structures en constante évolution signifient apprendre à être intelligent, rapide, agile et réactif - tout ce qu'un outil de GC doit pouvoir terminer.

• Measuring Knowledge- La connaissance n'est pas quelque chose qui peut être facilement quantifiée, et est beaucoup plus complexe parce qu'elle est copiée hors des relations et de l'expérience humaines. L'accent doit être mis sur un objectif distribué plutôt que sur les résultats ou les efforts.

• Overpowering Shared Leadership - En tant que leader des connaissances, la personne concernée a la responsabilité de collaborer avec ses collègues, de les persuader de partager leur base de connaissances au profit de l'organisation.

• Keeping Accurate Data - C'est également la fonction de base de conserver des données de base qui sont exactes et authentiques par nature.

Gestion des connaissances - Problèmes de recherche

Voici quelques exemples de sujets de recherche sur le KM:

• Les mécanismes exacts par lesquels les connaissances et l'apprentissage sont institutionnalisés et intégrés dans la mémoire de l'entreprise.

• Soutenir les communautés de pratique et améliorer la formation professionnelle.

• La meilleure façon de faire fonctionner les histoires au mieux et ses exigences.

• L'envie des collaborateurs de partager leurs connaissances entre eux ou, au contraire, de les accumuler.

• Les mesures que la direction peut prendre pour accroître le partage des connaissances entre les employés.

• Application des blogs dans la recherche KM.

• Différents types de collecte de données et comment elles peuvent être analysées.

• Trouver le fossé entre la théorie et la mise en œuvre des systèmes et principes de gestion des connaissances?

KM pour les individus, les communautés et les organisations

La gestion des connaissances contribue aux avantages des employés individuels, des communautés de pratique et de l'organisation elle-même.

Gestion des connaissances pour l'individu

• Les aide à faire leur travail efficacement et à gagner du temps grâce à une meilleure prise de décision et à la résolution de problèmes.

• Développe un sentiment de liens communautaires au sein de l'organisation et tient les gens informés.

• Présente des défis et des opportunités de contribution.

Gestion des connaissances pour la communauté

• Favorise les compétences professionnelles
• Mûrit le mentorat peer-to-peer
• Fournit un réseautage et une collaboration plus efficaces
• Favorise un code d'éthique professionnelle que les membres peuvent suivre
• Assure une langue commune

Gestion des connaissances pour l'organisation

• Aide à conduire la stratégie
• Résout les problèmes rapidement
• Diffuse les meilleures pratiques
• Met à niveau les connaissances intégrées aux produits et services

Un leader du savoir (ou champion) est une personne avec ou sans le titre de Chief Knowledge Officer (CKO), Head of Knowledge Management, ou quelque chose de similaire. Cependant, il ou elle est largement remarqué comme la personne qui définit la direction de la gestion des connaissances et la fait avancer.

Nous avons cinq grandes approches de leadership en matière de connaissances. Ils sont -

• L'approche de contingence
• L'approche comportementale
• L'approche transformationnelle
• L'approche transactionnelle
• L'approche Trait

L'approche d'urgence

Les différentes méthodes de gestion des connaissances ne s'excluent pas mutuellement et nous ne pouvons pas prétendre qu'une approche est instinctivement meilleure qu'une autre.

L'approche de contingence est basée sur l'hypothèse qu'il n'y a pas d'approche universelle ou de bonnes pratiques pour gérer ou résoudre des problèmes distincts. Une recherche constante de méthodes de solutions et de gestion adaptées aux différentes situations et conditions la caractérise. C'est une approche créative et systémique.

Il reconnaît également le besoin de flexibilité, en fonction du processus appliqué pour atteindre un objectif donné et souligne que la pertinence d'une approche de gestion des connaissances dépendra du contexte commercial et des ressources disponibles.

L'approche culturelle / comportementale

L'approche comportementale trouve ses origines dans la gestion du changement et la réingénierie des processus métier. Il considère la connaissance comme une question de gestion. Sur la base de cette approche, bien que la technologie soit nécessaire pour la gestion des ressources de connaissances explicites, ce n'est pas la seule solution pour la gestion des connaissances. Dans cette approche, l'accent est davantage mis sur l'innovation, la créativité et l'apprentissage que sur la manipulation de ressources explicites ou la création de connaissances.

La distribution et le partage des connaissances sont ancrés dans les interactions et les réseaux entre les personnes et leurs groupements institutionnalisés, par exemple les équipes et les organisations, qui nous permettent d'accéder aux diverses ressources du renseignement.

L'approche transformationnelle

Le leadership transformationnel a la capacité d'influencer les perceptions des employés à travers les retours qu'une organisation obtient sous la forme d'avantages en capital humain. Les leaders transformationnels ont la capacité d'augmenter ces avantages en les ajoutant aux processus de gestion des connaissances, en encourageant la communication interpersonnelle entre les employés et en créant une culture organisationnelle.

Le leadership transformationnel améliore les niveaux d'innovation organisationnelle en créant un environnement ou une culture participative et il peut le faire directement ou indirectement en changeant la culture de l'organisation qui soutient le partage et la gestion des connaissances dans l'organisation.

Les leaders transformationnels promeuvent une culture où les employés ont l'autonomie de parler de leurs expériences. On a vu que les leaders transformationnels sont plus innovants que les leaders transactionnels et laissés-faire.

L'approche transactionnelle

Le style de leadership transactionnel est formé par le concept de récompense et de punition. Les leaders transactionnels estiment que la performance de l'employé dépend entièrement de ces deux facteurs.

Lorsqu'il y a un encouragement, les travailleurs font de leur mieux et la prime est en termes monétaires dans la plupart des cas. Au cas où ils n'atteindraient pas l'objectif fixé, ils devraient être punis. Les leaders transactionnels accordent plus d'attention aux exigences physiques et de sécurité des employés.

L'approche Trait

L'approche par trait pour la gestion des connaissances a été dérivée en étudiant les caractéristiques uniques des leaders qui réussissent et qui échouent. Les listes de traits qui en résultent sont ensuite comparées à celles des leaders potentiels pour évaluer leur probabilité de succès ou d'échec.

Les leaders qui réussissent ont tendance à avoir des traits de personnalité et des capacités supérieurs à ceux des leaders moins efficaces. L'approche des traits identifie un ensemble de traits de base des leaders qui réussissent pour prédire l'efficacité d'un leader potentiel. Bien que ces caractéristiques ne garantissent pas qu'un leader réussira ou non, elles sont considérées comme des conditions préalables qui dotent les gens d'un potentiel de leadership.