Gestion des connaissances - Stratégie
La stratégie de gestion des connaissances est une approche générale axée sur les problèmes pour définir la stratégie et les objectifs opérationnels avec des principes et des approches de GC spécialisés. Cela aide à répondre à des questions telles que -
Quelle approche de gestion des connaissances, ou ensemble d'approches, apportera le plus de valeur à l'entreprise?
Comment une entreprise peut-elle prioriser les alternatives, alors qu'une ou plusieurs alternatives sont attrayantes et que les ressources sont limitées?
Une bonne stratégie de gestion des connaissances comporte les éléments suivants -
A Stated Business Strategy and Objectives - Il doit avoir des produits ou services, des clients cibles, des canaux de distribution ou de livraison référés, une caractérisation de l'environnement réglementaire, une déclaration de mission ou de vision.
A Description of Knowledge-Based Business Issues - Besoin de collaboration, besoin de niveler la variance des performances, besoin d'innovation et besoin de remédier à la surcharge d'informations.
An Inventory of Available Knowledge Resources - Capital de connaissances, capital social, capital d'infrastructure.
An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Points qui expliquent ce qui peut être fait avec les connaissances et artefacts de connaissances identifiés ci-dessus et répertorie les projets de gestion des connaissances qui peuvent être entrepris dans le but de maximiser le retour sur investissement et la valeur commerciale.
Audit des connaissances
Un service d'audit des connaissances marque les exigences et les utilisations de base des connaissances de l'information dans une organisation. Il décrit également les lacunes, les duplications et les flux et la manière dont ils contribuent aux objectifs commerciaux, ainsi que les propriétaires, les utilisateurs, les utilisations et les attributs clés des actifs de connaissances de base.
Il produit les types de résultats suivants -
Identification des actifs et des flux de connaissances de base, comme qui crée, qui utilise.
Identification des lacunes dans les informations et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement l'entreprise.
Domaines de politique et d'appropriation de l'information qui nécessitent des progrès. Opportunités de minimiser les coûts de traitement des informations.
Opportunités d'améliorer la coordination et l'accès aux informations couramment requises.
Une meilleure compréhension de la contribution des connaissances aux résultats de l'entreprise.
Analyse des écarts
Cela implique l'établissement des états actuels et souhaités des ressources de connaissances et des niveaux de GC. Des projets spécifiques ont été définis plus en détail afin de combler les lacunes spécifiques qui ont été identifiées et convenues comme domaines hautement prioritaires.
Une bonne analyse des écarts aborde les points suivants -
Les différences majeures entre les états actuels et souhaités du KM de l'organisation.
Enrôlez les barrières à la mise en œuvre de la GC comme la culture où «la connaissance est le pouvoir» ou où la possession individuelle de connaissances est systématiquement récompensée.
Enrôlez des points de levier ou des facilitateurs de KM comme des initiatives existantes sur lesquelles vous pourriez vous appuyer.
Identifiez les opportunités de collaboration avec d'autres initiatives commerciales, comme combiner les objectifs de continuité des connaissances avec les initiatives de planification de la relève dans les ressources humaines.
Effectuer une analyse des risques comme des connaissances qui «sortiront bientôt de la porte» en raison de départs à la retraite imminents ou des connaissances à risque, car seules quelques personnes sont compétentes dans ce domaine et très peu de leur expertise existe dans des actifs de connaissances codés ou tangibles.
Des redondances au sein de l'organisation comme le cas de la main droite ne sachant pas ce que fait la main gauche.
Présence de silos de connaissances tels que des groupes, des services ou des individus qui stockent des connaissances ou bloquent les flux de connaissances fluides vers d'autres groupes, services ou collègues.
Cette analyse est en outre utilisée pour lister et hiérarchiser les objectifs de GC devant être abordés par l'organisation.