Coaching e mentoring - Guida rapida

Nel competitivo mondo degli affari di oggi, ci sono due realtà fondamentali che guidano la forza lavoro. Il primo è ottenere persone che ottengano risultati. Il secondo è far restare le persone che ottengono risultati.

Il mondo odierno della globalizzazione, i piani di miglioramento dei dipendenti personalizzati, i vantaggi competitivi e i cambiamenti demografici rendono molto difficile per le aziende ottenere e poi trattenere i talenti. Ecco come il filemanagers of today are not just managers. Sono reclutatori, pianificatori, motivatori e formatori, tutto in uno.

Per evitare che questa catena di operazioni già complessa vada fuori controllo, le aziende hanno scoperto che il modo migliore per gestire il proprio personale è quello di istruirli. Il ruolo di un coach in un'azienda, a questo proposito, è quello di prendere un gruppo di persone con competenze diversificate, comprenderne i punti di forza e migliorarli, e allo stesso tempo, realizzare la causa dei loro punti deboli ed eliminarli.

Il ruolo di un allenatore

Il ruolo di un allenatore è significativamente diverso da quello di un istruttore. Nel coaching, ai dipendenti viene chiesto di accrescere i propri punti di forza e affrontare le proprie debolezze in modo che realizzino la propria crescita personale. Li mantiene motivati ​​e felici sul posto di lavoro -both keys to retaining talent.

Leaders take their staff from where they are to where they’ve never been before. Niente potrebbe definire il coaching meglio di questa affermazione diHenry Kissinger.

Il coaching, nel vero senso della parola, è fatto su misura per le persone che hanno il potenziale per crescere a più altezze e tuttavia, are too content in delivering just satisfactory performance. Questi dipendenti sono diversi dai fannulloni che non si comportano correttamente, sia per mancanza di interesse che per conoscenza inferiore.

I dipendenti a cui ci rivolgiamo sono dipendenti che amano la loro vita professionale così com'è al momento e si sono adattati perfettamente alle esigenze del posto di lavoro, il che non è male di per sé, tuttavia, ogni organizzazione ha bisogno dei propri dipendenti per crescere. Questo è il modo in cui cresce anche ogni organizzazione, essendo una somma totale di diversi gruppi di talento. Il lavoro di un coach, quindi, è garantire che i dipendenti migliorino le proprie prestazioni lavorative attraverso un processo costante di incoraggiamento e suggerimento di miglioramenti.

Nel mondo competitivo di oggi, i reclutatori non si aggrappano più ai metodi tradizionali di reclutamento attraverso le tradizionali interviste one-to-one. Grazie alla concorrenza aggiuntiva, che ha portato a una carenza di talenti, le aziende stanno ricorrendo rapidamente alla tecnologia e piattaforme come Skype, GoToMeetings stanno rapidamente sostituendo il vecchio modello di intervista.

Le aziende stanno adottando sempre di più employee-centricapprocci al lavoro fornendo orari flessibili, iniziative di lavoro da casa, oltre a molti altri vantaggi e vantaggi. Le organizzazioni hanno anche la possibilità di assumere le persone che desiderano, rispetto a quelle che erano a loro disposizione.

Quando un'organizzazione si trova in più aree, la grande sfida è collegare tutti i dipendenti situati in diversi uffici sparsi in tutto il mondo, alla visione, all'identità e alle regole dell'organizzazione: il quadro generale. È qui che entra in gioco il coaching. È il modo migliore per sviluppare i talenti junior e fornire le capacità e le competenze per renderli esperti. Detto questo, il mentoring offre ampio spazio a una persona per mantenere la sua individualità e la sua sensibilità personale.

Nota che l'obiettivo del tutoraggio non è creare cloni. Invece, è quellohelp people achieve their highest potential pur essendo in sintonia con la visione e gli obiettivi dell'organizzazione.

Il coaching non è un'abilità innata; non sei nato con l'arte del coaching. L'altro fraintendimento che è spesso associato all'allenamento è che è legato solo allo sport. Il coaching significa pompare lo spirito delle persone e motivarle. La mancanza di motivazione non arriva solo nello sport. Ci sono momenti in cui anche i dipendenti sentono il bisogno di motivazione per ottenere buoni risultati. Il coaching aiuta questi dipendenti a mantenere la propria posizione nella propria squadra e ad essere un gruppo produttivo.

Il coaching è il metodo per far capire alle persone le vette che possono raggiungere se solo continuassero a perseverare e ad impegnarsi adeguatamente. Principalmente, il coaching richiede un cambiamento di pensiero e approccio a un compito. Si tratta di convincere la persona a pensare positivamente alle sue possibilità di raggiungere il suo obiettivo.It includes employee orientation towards the workplace politicse per aiutare a rimuovere le barriere alla prestazione lavorativa.

Ottimale e ottimale

C'è una differenza tra gli usi delle parole optimum e optimal. Se un'azienda specifica di essere interessata ad ottenereoptimum results, vogliono dire che vogliono il miglior risultato dai loro dipendenti. D'altra parte, se dicono che stanno cercandooptimal results, ciò significherebbe che sono interessati a ottenere il miglior lavoro da te nelle circostanze o condizioni di lavoro date.

Ci sono occasioni in cui il confine tra ottimale e ottimale è sfumato nel coaching. Situazioni come queste si verificano quando un'organizzazione inizia a lavorare su un nuovo progetto e ha bisogno di ammassare rapidamente l'ufficio con persone esperte nel lavorare su progetti simili.

In situazioni come queste, il compito di un coach non è solo fornire alti livelli di motivazione ai dipendenti per eccellere nelle loro prestazioni, ma anche garantire che i dipendenti lavorino al massimo anche se le risorse richieste non sono sempre disponibili. Si tratta di sollevare il loro spirito e mantenerlo alto nei momenti difficili.

Facciamo un esempio per capire come il coaching avvantaggia i dipendenti. Morgan è stato recentemente promosso al posto di Team Manager, cosa su cui non ha molta esperienza. Gli è stato affidato il compito di gestire una delle squadre in azienda, quindi ha cercato l'aiuto di un coach aziendale per aiutarlo a comprendere i requisiti per il lavoro, e acultivate the right approach for the job. Morgan si iscrisse a un corso di due giorni a settimana e gli fu assegnato un allenatore di nome Stanley, che lo avrebbe seguito per i prossimi mesi.

Stanley ha iniziato chiedendo a Morgan di portare con sé una cartella di lavoro, in cui Morgan terrà un registro delle discussioni e dei punti guida che Stanley gli fornirà durante l'apprendimento. Al loro primo incontro, Stanley fece un paio di domande a Morgan per saperne di più su di lui, solo per fare conoscenza. Poi hanno discusso di come lavoreranno insieme e con altre persone per realizzare gli obiettivi che sono stati fissati.

Negli incontri successivi, Stanley e Morgan discussero quali fossero i punti di forza e di debolezza di Morgan e quali fossero i miglioramenti nelle abilità che Morgan doveva portare in lui per eccellere nel suo lavoro. Nel corso dei mesi successivi, Morgan e Stanley si sono incontrati regolarmente per comprendere e analizzare i loro progressi.

Hanno anche dedicato del tempo a discutere game play, tactics, e team building. Stanley faceva costantemente riferimento ai suoi vecchi registri di coaching e alla cartella di lavoro di Morgan come prove di miglioramento e incoraggiava Morgan a continuare a spingere i suoi limiti.Mock grills e role-plays sono stati organizzati per verificare il miglioramento di Morgan nella gestione del team in scenari diversi e difficili.

Alla fine del coaching, Morgan ha commentato quanto ha trovato utile il processo di coaching e come gli ha fatto capire il potenziale dentro di lui che non aveva idea di possedere. He is now a successful team-manager e un coach part-time se stesso per i nuovi dipendenti che entrano in azienda.

La maggior parte delle differenze tra mentoring, coaching e formazione può essere attribuita all'immaginazione troppo fertile delle menti delle persone. In effetti, gli esperti dicono che non ci sono differenze chiaramente evidenti tra questi tre quando si tratta del metodo di consegna. Tuttavia, quando arriviamo agli obiettivi, ci sono sottili differenze tra mentoring, coaching e formazione.

Formazione

La formazione è completamente correlata al lavoro e i suoi obiettivi sono determinati dalla responsabilità lavorativa dei tirocinanti. L'obiettivo della formazione è consentire ai tirocinanti di acquisire esperienza su una serie di competenze professionali.

La formazione dipende sostanzialmente dal fenomeno dell'apprendimento sociale. I formatori generalmente dimostrano la procedura corretta per portare a termine un compito, oltre a spiegare il risultato desiderato ai partecipanti. La pedagogia dell'apprendimento più spesso imita le azioni e le istruzioni del formatore e le ripete fino a ottenere un'imitazione di successo.

Istruire

Il coaching ha un obiettivo specifico, limitato nel tempo e specifico. C'è più enfasi sul raggiungimento di un obiettivo difficile attraverso dedizione, concentrazione e sforzi costanti, con feedback, suggerimenti e motivazione costanti forniti dal coach. A seconda del modo in cui vengono implementati, ci sono quattro tipi di coaching:

  • Query-based Coaching - L'allenatore non dà risposte quando ottiene una risposta sbagliata, ma continua a fare domande al suo allievo e lascia che l'allievo trovi la risposta da solo.

  • Hands-on Coaching - L'allenatore dimostra quello che ritiene sia il modo migliore per affrontare una situazione, quindi lascia che l'allievo provi il suddetto metodo o ne trovi uno nuovo.

  • Intervention Coaching - L'allenatore si limita ad osservare e permettere all'allievo di cercare di trovare una soluzione, intervenendo solo quando ritiene che il tentativo porterà ad un sicuro fallimento con gravi conseguenze.

  • Guidance Coaching- L'allenatore consente all'alunno di operare principalmente con il pilota automatico. Questa modalità di coaching è generalmente adottata dagli allenatori che hanno alunni dedicati, concentrati e laboriosi. Tutto quello che devono fare è mantenere alti i livelli di ambizione dando promemoria e discorsi di incoraggiamento quando necessario.

Mentoring

Il mentoring va oltre i confini della consulenza o dell'orientamento professionale e può toccare qualsiasi aspetto della vita del mentee. Il compito del mentore è quello di supervisionare e tracciare il percorso corretto per il percorso di carriera dell'allievo. Ciò include il mentore che fornisce coaching e formazione all'allievo come e quando richiesto, e anche indirizzandolo a cercare aiuto professionale da altri esperti.

In breve, il coaching e la formazione sono più orientati allo sviluppo della carriera, mentre il mentoring si rivolge sia alla carriera che allo sviluppo personale dei dipendenti. Sebbene tutti questi metodi di insegnamento istruiscano le persone su come creare una visione e come fissare obiettivi,none of them guarantee optimum results.

E questo perché tutte queste tre attività dipendono fortemente dalla dedizione e dalla fiducia in se stesse della persona che è iscritta a questo. Sono necessari molto impegno e motivazione per superare te stesso ed essere qualcuno che hai sempre aspirato ad essere.

Il più delle volte veniamo influenzati nella nostra vita dalle persone con cui entriamo in contatto. Le nostre azioni, comportamenti, ambizioni e sogni sono motivati ​​dopo essere entrati in contatto con loro o dopo aver interagito con loro.

Questa attività ha lo scopo di far capire al lettore le diverse influenze che ha avuto nella sua vita. Il lettore dovrebbe dividere la sua età in tre parti uguali e menzionarle da sinistra a destra nella tabella, iniziando dalla fascia di età più bassa.

Di seguito vengono menzionati tre tipi di persone. Nella riga che ha "Influencers”Menzionato a sinistra, devi menzionare almeno tre persone che ti hanno influenzato in diverse fasi della tua vita.

  • 1st - le persone che ti hanno influenzato nella prima fase della tua vita.

  • 2nd - le persone che ti hanno influenzato nella prima fase della tua vita.

  • 3rd - le persone che ti hanno influenzato nella prima fase della tua vita.

Nella stessa riga, continua a menzionare le loro buone e cattive qualità. Menziona quante più persone possibile che ti hanno influenzato nei primi anni di vita fino ad oggi.

Nella riga con l'intestazione Teachers, indica i nomi di almeno tre insegnanti che ti hanno insegnato le abilità che hanno portato al tuo successo oggi. Menziona anche i loro lati positivi e negativi.

Infine, la terza riga con l'intestazione Correctional Facilitatorssi riferisce a quelle persone che ti hanno fornito una guida correttiva quando stavi lottando con qualche aspetto della tua vita. Menzionateli, insieme ai loro aspetti positivi e negativi.

Lo scopo di questo esercizio è quello di de-mystify peoplee accettarli come esseri umani comuni. L'idea è di capire che anche queste persone che consideri i tuoi idoli non sono dio, ma anche esseri umani erranti che hanno i loro alti e bassi.

In altre parole, puoi anche essere l'idolo di qualcuno nonostante le carenze che pensi siano in te. Tutto ciò di cui hai bisogno è essere auto-motivato e incline alla crescita e all'apprendimento nella tua vita.

Il tuo nome Primo quarto Secondo quarto Terzo trimestre Quarto quarto
Buona Male Buona Male Buona Male Buona Male
Influencer
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Insegnanti
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Facilitatori correttivi
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The following worksheet is designed to break-down the most common areas that a person needs to pay attention to develop his career. The reader is expected to think hard about the resources and methods available to him, and provide realistic answers based his self-evaluation.

Part-I: Knowing your Occupation

  • Desired Job Title −

  • Average Annual Salary −

  • List the responsibilities of someone in this occupation −

  • List the job requisites in this occupation (working outside or indoors, etc.)−

  • List the ways this job matches your job values, interests, and skills −

Part-II: Achieving Dream Job

  • Companies that are offering this job −

  • People who can give relevant advice on this −

  • Salary I will be willing to negotiate to −

  • Contacts that can help me get this job −

  • Skills that I need to develop to get this job −

  • Steps I will take to get these skills −

  • Obstacles I will face while developing these skills −

  • Deadline by which I will have these skills −

Part-III: Getting Higher Education

  • Specialized training or degrees needed for this job −

  • License/registration/legal attestation needed for this job (if any) −

  • The educational qualification steps you need to get this job −

  • Where to get these qualifications −

  • Time it takes to get these qualifications −

  • The cost of pursuing these qualifications −

  • The methods in which I afford these qualifications −

Part-IV: Setting Goals

  • Short Term Goal (6 months – 1 year) −

  • Long Term Goal (2 years-5 years) −

People often set very high goals for themselves and this is the reason they often fail to achieve them. While a person’s career path is one of the most structured graphs one can have in his life, it depends on how we plan things to make a smooth transition from one job responsibility to another.

In other words, a person needs to have a good goal to be able to achieve it. A good goal is the one that has five distinct features. They need to be specific, measurable, achievable, relevant and timely. These features make a goal a SMART goal.

  • Specific − Your goal must be clearly definable, and explained.

  • Measurable − Your goal can be expressed in empirical terms, as in days, hours, money invested, etc.

  • Achievable − It is okay if your goal pushes you past your comfort zone but it must still be achievable.

  • Relevant − Your goals must directly or indirectly address a need in your life. A goal that doesn’t solve a problem is not worth pursuing.

  • Timely − The goal must be time-bound; there is no point in pushing a goal into the future as that decreases the drive and need to achieve it.

Is Your Goal SMART?

  • Specific − What exactly do you want to achieve?

  • Measurable − How will you know that you have achieved this goal?

  • Achievable − Can you put in the effort, resources and money into achieving this goal? If no, then how are you planning to get them?

  • Relevant − What issues in your life will be addressed when you achieve this goal?

  • Timely − When will you achieve this goal?

What are the problems in your path?

Potential Obstacles Potential Solutions
   
   
   
   
   
   
   

Specific Action Steps

What steps need to be taken to get you to your goal?

Planned Actions Expected Completion Completed
     
     
     
     
     

Mentoring is the process of guiding those employees who are excellent performers. The idea behind mentoring is not so much to extract the best performance out of the employees, as to keep them focused and dedicated to their standards of performance.

The idea behind mentoring is to engage a person with more experience in a specific job responsibility in sharing his work experience with younger and newer employees who are doing great, so that they understand the further responsibilities and expectations they will be facing in the future.

Mentoring helps employees make a smooth transition from their current working responsibilities to the ones that they earn with their good performances. They are groomed and nurtured in an organization under the guidance of another senior manager with proven credentials.

This differs from counselling, or coaching, where the objective is to provide corrective assistance to those performers who deliver average to poor output. The desired course of action in coaching is more supportive that guidance-oriented, as compared to mentoring in which a person with better skills, expertise and experience becomes a role model to good performers with the objective of enhancing the employees’ career development and personal development.

Coaching, or counseling, is a supportive process to define and correct personal problems or skills that affect performance. The counselor rectifies behaviors and provides direction and discipline as needed for as long as necessary.

The person providing mentoring is referred to as a ‘mentor’, and the ones he guides are known as ‘mentees’. Mentees are also referred as ‘protégé’s’.

Mentoring has been widely credited with being an effective tool for human resource development. Its application can be found in many diverse sectors such as −

  • Manufacturing
  • Tourism and Hospitality
  • Petro-chemical industries
  • Public sector/government
  • Financial services
  • Educational institutions
  • Service industries
  • Charities

Mentoring is used in organizations at different stages of employee engagement. It is a constant process in which an employee is involved with, right from the time of his joining the company to every step he takes up towards progress. Right from their induction, employees are assigned role models whom they can imbibe as much expertise and experience as possible from.

Potential candidates are groomed for higher positions in a timely and job-related manner so that he is ready to shoulder the desired responsibilities when they are handed over to him. This is done through providing job-related training, and sharing relevant knowledge so that the desired levels of expertise in the skill-sets can be observed in these people.

Mentoring also includes providing proper integration into a new process and assistance in major transitions in their professional life to new stages, enhance job-related knowledge and skills for the present so that the employees can easily adapt to the changing environments of the workplace.

Case Study: Significance of Mentoring at Zappos.com

Many organizations define their company’s working process as set of values. Their employees are expected to own these values as a part of their daily life at work. A good example of one such company will be Zappos, an online shoe and footwear apparel shopping site.

There are cases of people who used to work with Zappos.com, and were fired even when they were doing their jobs perfectly, if it was found that they were not leading their professional lives in the spirit of the company’s culture.

Zappos has ten core values to clearly define the Zappos Family culture, and these core values can be observed in everything the company does −

  • Deliver WOW! Service
  • Create fun and a little weirdness
  • Build positive team and family spirit
  • Pursue growth and learning
  • Be passionate and determined
  • Embrace and drive change
  • Be adventurous, creative, open-minded
  • Build open and honest relationships
  • Do more with less
  • Be humble

These values at Zappos are written into their organizational strategy. Values are often written down as part of the organization’s strategy. As their CEO, Tony Hsieh says, these values help them to delight the customers by providing them the right suggestion and information at the right time.

These values also help them to accept and respect people’s opinions, which helps them adapt to the changing demands accordingly, and improve their customer service.

They manage this through a constant mentoring of their supporting and developing staff, who are encouraged to maintain transparency at every stage of their business proceedings so that a blame-free working environment can be created.

Zappos invests a lot of time and effort in making new inductees understand what exactly the reasons behind these ten values of their company being so important to the functioning and growth of their company are. This mentoring makes the new employees understand the significance of these values in contributing to the company’s mission and strategy.

Approaches to mentoring varies from organization to organization, and according to individual method of working. A person can have a formal mentoring style where the mentee needs to have a scheduled appointment, or the mentoring style could be informal where the mentee can basically drop in on the mentor any time and pop in a query. Medical institutions rely on these “drop-in-anytime” methods of mentoring, where quick information-collecting and decision-making is crucial.

Another kind of informal mentoring is where the mentee has personally identified a role model for himself, and has requested his role-model to provide him career mentoring, to which the other person has agreed to. This type of mentor-mentee relationship is also known as private mentoring, as people won’t know about this arrangement.

This is different from the formal mentoring where certain senior people are assigned some new employees, whom they are to guide and mentor. This kind of mentoring relationship is called public mentoring.

Depending on the style of mentoring, these mentors may encourage an “open discussion relationship” (where the mentees are given permission discuss any topic) or a “restricted discussion relationship” (where the mentees are restricted to discussing only specific topics).

Open discussion relationships can be observed in the fields of psychology and medicine. Restricted discussion relationships, on the other hand, can be observed in the army, and in jobs involving surveillance/espionage.

Of the numerous benefits that a mentee gets from the mentoring he receives from a successful senior employee, the ones that directly impact his career growth are −

  • Effective learning of important working parameters.
  • Developing a new perspective of the job, and understanding co-relations
  • Improving ways of working, which leads to a more satisfying performance.
  • Faster understanding of the work processes necessary to smooth functioning.

The following anecdote was recently shared by Rauss Stecky, one of the ex-employees of a reputed company, who accredits the effective guidance he had received from his mentor for his transformation from a clueless young boy, to someone who later went on to retire as the Head, Sales & Distribution department −

“When I joined the organization, I was handed over a list of job responsibilities and policies. Being new to the idea of working in a company, I felt the acute need for a guide who could walk me through the working procedures of the job I was recruited for.

Fortunately, I found able guidance in the form of an experienced employee named Drenn Roskam. He had joined our company the previous year and worked in the same department. After the initial days of hesitation, I finally asked him if he would consider guiding me with my work. He readily agreed.

I found Drenn to be an amiable and approachable person. He was a great listener and gave precise details. He came up with the idea of staying back in the office for an hour every Friday, during which I could come up with the issues I was facing, and he would try his best to handle them.

The discussion started with work, however after continued interactions, it would spill over to general discussions on life. Drenn would make sure that I noted down everything he told me, so that I can try and see if his advice solved my problems.

To him, he was just helping out a colleague, but it was invaluable to a rookie like me to be able to ask him things that you would hesitate to ask to your supervisor, lest he takes you for a dolt. I wasn’t assigned to Drenn, nor it was company policy to facilitate employees in their job but he still made sure that I understood what was needed of me and deliver accordingly.

That helped me get a perspective on my job, company and career which mattered a lot in making the successful journey that I have been fortunate to make so far. It was his successful guidance that introduced me to the world of corporate relationships, and made me familiar with the way organizations run.”

Rirk Douglas was a shipping manager at a prominent online shopping company. His overseer Simon Cowel, along with his crew, had worked in the business for over five years. Cowel encouraged this crew-members to participate in monthly contests to see which team managed to load the delivery truck with the maximum speed, orderliness and accuracy.

The winning team would be given a crater of beer and some cash to purchase a meal of their own. This money was pooled in from all the team-mates, so it was a self-sponsored treat and didn’t cost Mr. Douglas.

Over the last few months, Douglas had started receiving increased complaints from customers over improper dispatch products being placed in the wrong trucks, and customers missing the delivery of their products on the desired day due to it. Douglas called upon Cowel to have a closed-door conversation with him regarding what he was up to. Cowel stood up for his men and said emphatically that these guys were the best he had ever supervised.

Rirk then shifted the attention to the monthly contests and said that these must stop with immediate effect, as the workers were more concerned with winning beer and lunch rather than delivering the right products to the right customers. Cowel once again defended his men saying that these incidents can still be taken care of by having a word with the men, instead of totally suppressing the contests, as these very contests keep the men motivated to do extremely monotonous jobs diligently.

However, Rirk had decided that these activities need to stop once and for all, and so did it happen. The monthly contests ended and so did the customer complaints on faulty delivery. For six months at a stretch, there wasn’t one complaint to be heard.

However, Rirk had just created a Frankenstein for himself. It was found that the customers had now developed a rather pallid opinion of the company. The customers reported that the customer service levels of the company had gone down and there was “no happiness” in interacting with them anymore.

Rirk couldn’t make head or tail out of it. All goods were being delivered in the right delivery vans, and all the goods were being handed over in time. What else could the customers want? Finally, he decided to have a word with the customers directly. He pulled up the records and contacted those customers who have had long-time associations with the company.

The feedback from the customers was something Rirk hadn’t expected ever. The general consensus was that the employees had become extremely gloomy and moody now. They didn’t enjoy the process of delivering goods and were being indifferent to customers’ requests. Many left the parcel at the doorsteps after ringing the front-door bell and left even before the customers could talk to them.

Although this lack of enthusiasm wasn’t hampering their basic job of delivering the goods, it was earning the company a bad name from a much unexpected angle. Rirk realized that the joy of working had diminished in the minds of the employees.

He called Cowell and said, “Well, I never could see that through the entire song-and-dance routine, the people had found out a way to keep mundane things look interesting. Well, anything that works, eh? All right, ask them to have their monthly contests back. This decision, also, applies with immediate effect.”

Had you been in Rirk’s place, what steps would you have taken to ensure a complaint-free delivery system and a happy workplace?

Joanne Crauss had led from the front in her 14 years of illustrious career as a Project Manager with Emphasis Solutions, a multi-national organization. His style of working was to motivate his team and get the best results out of them which helped him grow fast in the organization.

So it came as no surprise when he was appointed to the position of CEO of the organization. Shortly after his appointment, the board of directors conducted a performance review, where it was revealed that a lot of people in Joanne’s team found her brand of leadership a tad too competitive and pushy.

Even if the board knew that they had a winner in Joanne, this review sent a clear message to them that the new CEO has to address this issue as soon as she possibly can. A CEO normally deals with the crème’-la-crème’ of the management and reports of the heads of different departments not being compatible to their new CEO’s style of working was a serious issue for them.

Addressing of Issues by Mentoring

The board asked professional assistance from Excalibur Agencies, the training strategic partner of Emphasis Solutions, who sent a team of experts to meet the newly-appointed CEO, and have a frank talk with her. During this discussion, they made an assessment of her behavior, skill-sets, working methodology and tried aligning them to the vision that the board desired for their CEO. The team also had discussions with the board members and then, conducted some intensive on-site observations.

They implemented a method of “shadow mentoring” where one mentor would constantly study the CEO’s style of working by making observations while the CEO was in action. During this process, the Excalibur Team video-taped numerous team-meetings of Joanne while she was addressing people and communicating her action plans. After a month of gaining insight into Joanne’s approach towards his work and his functioning methods, the training team submitted their report.

Identifying Areas of Improvement

It was found that even if Joanne had been handed a different job responsibility, she hadn’t yet gotten rid of her old leadership methods. The approach of driving and inspiring people towards meeting their targets, which had given her the success she had achieved, was now irritating her new team-mates who had different approaches to getting things done, and were successful in their individual capacities.

It was also found that Joanne was wary of taking counsel from her new team-mates, as she wasn’t used to implementing advice before checking its feasibility and veracity herself. During this process of checking if the advice of the team-mates held water or not, she usually pointed out what she thought were the flaws in the advice which many felt was rather confrontational and patronizing of her, and something which further distanced the people from her.

Joanne was made privy to these observations and how her manner of working was creating an alternative perception towards her in the minds of her team-mates. Through this transparent and detailed process of mentoring, Joanne was guided towards cultivating a more inclusive method leadership which was based on collaboration, rather than competition.

The Positive Results of Successful Mentoring

The training team reviewed her new behavior and practiced with her repeatedly until the inculcated method came naturally to her. This new friendlier approach to her work was soon noticed by the other team-members. Those who had withdrawn into their cocoons fearing rejection of their ideas, started opening up to her and sharing their plans once again.

In six months, Joanne was able to repair her relationships with not only her team-mates but also the board. During this period, the mentoring she received made sure that her personal development scaled the same heights as her career development, and the new behaviors had become fully established.

Establishing a good rapport is the first stage of mentoring. As with befriending strangers, mentoring begins with the process of exploring. At this stage of the mentor-mentee relationship, the importance is laid more on getting familiar, learning the highs and lows, pros and cons, quirks and fads of each other. At this stage, the most important things to follow for a mentor are to −

  • Set the expectations.
  • Be in charge and lead the talk.
  • Mention the goals of mentoring.
  • Put forth open-ended questions.
  • Ensure that the mentee needn’t talk on undesirable topics.
  • Listen attentively.
  • Address mentee’s initial apprehensions.
  • Make mental notes.
  • Share facts about you to build rapport.
  • Smile, maintain eye-contact and a pleasant body language.

Exploring the Mentor-mentee Dynamics

It’s very important for the mentor to take the lead in the first meeting with the mentee(s) and create the right rapport and comfort levels with him. This helps in not only breaking the communication barrier but also provides an opportunity to the mentor to express his dedication to the relationship and the mentoring process.

The mentor needs to be very patient with the mentee at this point of time. He needs to understand what is a mere professional obligation to him is a career-defining moment to the mentee. The mentee will be unsure, unaware to the world that lies ahead of him and will generally be curious. Building that right rapport that makes him feel at home talking to someone who understands him is the key.

Many mentors make the oft-repeated error trying to provide the answers to the questions they ask of the employees. There is an insuppressible urge to provide advice even before the mentee has finished sharing his story. This tricks the mentor to treat the concerns of the mentee as blanket behavior, unlike the one-one relationship it is meant to be.

The mentee also gets instantly suspicious of the mentor’s sincerity and involvement in this project, and starts wondering if he is in this mentoring role just for the sake of it.

As a mentor, the first thing that a person is supposed to do is listen. Most often than not, people feel better if they just share their feelings with someone who comes across as an attentive listener, even if he is a total stranger; especially because he is a total stranger.

In such a situation, the mentor is expected to −

  • Listen before counselling
  • Demonstrate necessary skills
  • Ask open & closed questions
  • Define priorities
  • Provide information or advice
  • Share constructive feedback
  • Listen and empathize
  • Identify strengths and weaknesses
  • Identify areas of improvements
  • Share experiences and anecdotes

Providing constructive criticism is the second stage of mentoring. In this stage, the mentor needs to be flexible and resourceful. He needs to be able to realize what areas are the stumbling blocks of learning for the mentee. He needs to keep a progressive agenda in his mind, but should also be willing to move backwards to address a concern in the minds of the mentees if need be. There have been cases where mentees get genuinely involved in the process of mentoring if their old misinterpretations of norms have been addressed in a logical and constructive manner.

When this initial block is addressed, the mentee wants to learn things with a more positive approach. This is the time to encourage him, but not rush him. Let him learn at his own pace.

Always provide constructive criticism of the mentee’s current behavior, perceptions and attitudes that are preventing him from progressing. Although, the flip side to this wellintentioned exercise is that the mentee might get defensive and retract back to his shell.

Using Stories as an Effective Tool

To point out the obvious errors of thinking and attitude in the mentees without sounding confrontational, the easiest method is using stories and anecdotes from personal experience to describe similar scenarios where people have found a way to deal with their internal demons. This helps the mentee identify with the characters in the story and feels connected, rather than getting alienated from the mentor.

The key is to be understanding and observant. A slight change in the perception of the mentor might make the mentee quit the program. The mentor needs to take care that he doesn’t utter something too close to the bone, and not misinterpret something the mentee might have subconsciously mentioned. Reaching new understandings is key to the next stage. This stage could last for days, weeks, and in some cases, even months. However, once the mentee passes this stage and moves on, rest of the journey becomes much easier to cover.

Ownership of Problems

A mentee will practice a set of actions only when he believes that these steps will lead to the solution of his problems, and he has owned the method. At this stage, just give instructions and directions on how the mentee is implementing the advice into actions. The mentee should be handed a clear target and goal. Set meetings with the mentee periodically to trace successful implementation.

However, the mentor must be wary to not expect a successful implementation of desired action plans every time there is a meeting. He should encourage the mentee to repeat his attempts in case he faces a failure at any step.

The approach of the mentor should be to try and pick the mentees’ mood towards a positive outcome, while addressing the issues and guiding them on how to deal with the tough situations. The mentor should also celebrate the mentee’s success and make them feel like achievers.

What Mentors Must Keep in Mind

The most important point in mentoring is to avoid quick fixes; there hardly are any. A mentee approaches a mentor to address long-standing issues so the quest for a fast solution is a clear way of failing. The mentor needs to have a long-term view and should patiently check the entire progress arc of the mentee over long intervals, for the mentoring process to really work well.

To understand the mentee’s psychology and give relevant suggestions, the mentors must try and implement these following points in their mentoring pedagogy −

  • Meet the mentees regularly
  • Avoid judging mentees for their actions
  • Don’t give false assurances of having all answers
  • Set clear expectations and boundaries
  • Keep all conversations with mentees confidential
  • Maintain honesty at all cost
  • Acknowledge that you need support too
  • Help your mentee with references
  • The initial mentoring stages will be rocky. Hang on!
  • Don’t get involved in the mentee’s issues; provide guidance only

La soddisfazione delle aspettative è la terza fase del tutoraggio. Quando i mentee iniziano a prendere confidenza con l'idea di fare da mentore e imparano a condividere i loro pensieri con il mentore, tendono a non disegnareline on the sand, cioè una linea psicologica che non dovrebbero attraversare. Vengono trascinati in questo mondo di condivisione del pensiero disinibitaand tend to lose focus su quale sia l'obiettivo di queste sessioni.

Molti allievi che cercano il mentoring per la prima volta hanno aspettative immature dai mentori. Alcune delle aspettative sbagliate che gli allievi nuovi e inesperti hanno dai loro mentori sono elencate sotto:

  • Sii controllato
  • Ricevi ordini
  • Ricevi favori e vantaggi
  • Gossip con il mentore
  • Consegnare soluzioni già pronte
  • Aspettati che le cose vadano facilmente
  • Esci dal mentoring una volta risolto il problema immediato
  • Lamentati di tutto

Sebbene queste aspettative errate siano chiaramente dovute a un'interpretazione errata della relazione di mentore, ci sono molti che hanno familiarità con il processo di mentoring e si aspettano aiuto e assistenza professionale nel loro viaggio in avanti. I mentee di questo tipo avranno aspettative logiche, rilevanti e pertinenti come quelle menzionate di seguito -

  • Cerca di essere sfidato
  • Imparare attraverso esempi
  • Ricevi una guida adeguata
  • Sii più consapevole delle loro capacità
  • Sii incoraggiato e guidato
  • Coltivare il legame di mentoring
  • Instillare maggiore fiducia
  • Incoraggia l'amicizia all'interno di una struttura formale
  • Disposto a imparare dagli errori
  • Fatti ascoltare mentre parli
  • Essere istruiti e formati su competenze specifiche
  • Impara a lavorare nell'organizzazione
  • Condividi conoscenza ed esperienza
  • Dato un buon consiglio di carriera

Mentees are fragile, sia emotivamente che mentalmente, quando si avvicinano al mentore per essere guidati. A questo punto, devono rendersi conto che anche il mentore più attento, coinvolto e dedicato avrà bisogno di un uguale impegno anche da parte dei mentee. Alcune linee guida che i mentee devono seguire sono:

  • Impara ad accettare le sfide
  • Avere un'autostima positiva
  • Impara a fidarti del tuo mentore
  • Impara a correre rischi calcolati
  • Non aspettarti miracoli istantanei
  • Mantieni la trasparenza con il tuo mentore
  • Sii attivo nel tuo sviluppo
  • Sii disponibile a discutere apertamente le questioni
  • Guarda oltre il mentoring anche per la crescita
  • Dillo al mentore quando ti senti sicuro

Organizations invest heavily in mentoring. Sono interessati a vedere se gli allievi possono raggiungere maggiori altezze nella loro professione. In linea con la tradizione del mentoring di successo, le organizzazioni cercano di fornire agli allievi il seguente supporto:

  • Un track-keeper di miglioramento
  • Un amico che mantiene le cose riservate
  • Una fonte di conoscenza
  • Una guida per lo sviluppo della carriera
  • Una fonte di incoraggiamento
  • Una fonte di supporto emotivo
  • Una guida per la gestione del tempo
  • Una guida per lo sviluppo personale

Il seguente foglio di lavoro è progettato per fornire una scadenza realistica all'allievo, in cui può auto-valutare i suoi obiettivi menzionando il tempo che gli ci vorrà per raggiungerli.

Descrizione

Da completare entro

Passi che intendo intraprendere per raggiungere questo obiettivo

Mentee Goals Check Worksheet

I seguenti fogli di lavoro forniscono un controllo reale del successo raggiunto dall'allievo entro le scadenze e quali sono gli ostacoli sul suo percorso:

Obiettivi raggiunti

Ostacoli

Strategia per superare gli ostacoli (se necessario)

 

I mentori non si occupano solo di questioni professionali dei loro allievi, ma gestiscono anche le questioni personali che i loro allievi devono affrontare. Una ragione alla base di ciò è la loro convinzione che la vita personale e la vita personale sono strettamente interconnesse e che i cambiamenti comportamentali nella vita sociale o familiare di una persona porteranno sicuramente cambiamenti anche nella sua vita professionale.

Per realizzare il sogno di guidare con successo i dipendenti ad alte prestazioni verso maggiori altezze e assumersi responsabilità lavorative maggiori, il mentore deve avere queste qualità in se stesso:

  • Clarity - Dare e ricevere comunicazioni accurate.

  • Supportiveness - Un impegno a stare con e dietro i membri del team.

  • Confidence building - Un impegno personale per costruire e sostenere l'immagine di sé di ogni membro del team.

  • Mutuality - Un orientamento alla partnership in cui tutti vincono o nessuno vince.

  • Perspective - Un focus totale sull'intera impresa aziendale.

  • Risk - L'incoraggiamento all'innovazione e allo sforzo che riduce la punizione per gli errori e favorisce l'apprendimento attraverso la pratica.

  • Patience - Andare oltre la focalizzazione sul business a breve termine verso una visione del tempo e delle prestazioni che bilanci guadagni a lungo termine e imperativi aziendali.

  • Involvement - Un genuino interesse a conoscere gli individui per sapere quali incentivi, preoccupazioni e azioni li ispireranno.

  • Confidentiality - La capacità di proteggere le informazioni di tutte le interazioni del team e provocare un senso di fiducia e comfort con gli individui.

  • Respect- Dare e ricevere alta considerazione da e verso il personale come individui e membri del team. Studia questi valori, considera fino a che punto li possiedi e pianifica di svilupparli dentro di te.

Una tecnica comune che gli psichiatri impiegano per comprendere la psiche di altre persone consiste nel cercare di analizzare i loro pensieri dalle scelte che fanno. Molti mentori hanno utilizzato la stessa tecnica per ottenere una stima più rapida dell'allievo che intendono fare da mentore.

Al mentee viene chiesto di compilare il seguente modulo e, esaminando le risposte, il mentore può ottenere un quadro chiaro della personalità, delle simpatie e delle antipatie dell'allievo. L'elenco include i suoi preferiti e le sue antipatie -

Elementi Piace Non mi piace
Libro
Canzone
Film
Programma televisivo
Amico
Colore
Stagione
Star del cinema
Vacanza
Posto dove stare
Cose divertenti
Macchina
Giocattolo
Gioco
Sport da giocare
Sport da tenere d'occhio
Cibo
Musica

Il seguente foglio di lavoro è un buon metodo per incoraggiare gli allievi a esprimersi in modo positivo. I mentori dovrebbero notare che gli allievi non impiegano troppo tempo a rispondere a queste domande, altrimenti la loro onesta opinione non si rifletterà nelle risposte.

Attraverso questo foglio di lavoro, il mentore sarà in grado di ottenere una panoramica dei valori personali, della storia personale e delle esperienze dell'allievo. Queste informazioni dovrebbero essere utilizzate come base per futuri colloqui.

  • Se avessi una settimana tutta per me ...

  • Se vincessi una grande lotteria ...

  • La cosa di cui ho più paura ...

  • Le persone che mi piacciono sono ...

  • Sono ferito quando ...

  • Mi sento felice quando ...

  • Sono orgoglioso che ...

  • Quando stavo crescendo, volevo essere ...

  • La cosa più divertente per me ...

  • Il valore fondamentale più importante di una famiglia ...

  • Tra dieci anni vorrei ...

  • Se vedessi il male davanti a me ...

  • Quando divento genitore ...

  • Sono il migliore in ...

  • Mi arrabbio quando ...

  • Mi sento solo quando ...

  • Mi sento amato quando ...

  • La più grande lezione che ho imparato è ...

  • I miei migliori amici mi conoscono come ...

  • Le qualità che ammiro di più ...

  • Il mio parente preferito è ...

  • Il mio lavoro ideale sarebbe ...

  • Sono stato accusato ingiustamente di ...

  • La persona che vorrei incontrare è ...

  • Il posto in cui vorrei vivere è ...

 

Quando si allena una persona, l'allievo tende a sviluppare un senso di comfort, sicurezza e familiarità con l'allenatore. In questa situazione, molti alunni tendono a ferirsi emotivamente quando prendono personalmente il feedback dell'allenatore.

In queste situazioni, the coach needs to be well-versed su come condividere il feedback correttivo con gli alunni in modo che non li faccia sentire male, trasmettendo anche il messaggio desiderato.

Il seguente foglio di lavoro presenta alcune delle osservazioni più comuni che gli allenatori in tutto il mondo fanno quando perdono il controllo della lingua mentre condividono il feedback con i loro alunni. Ad alcuni è stato risposto per dare un'idea migliore su come gestire queste situazioni. Il lettore dovrebbe tentare il resto -

Commento critico Commento positivo
Non ti avevo detto di farlo! C'era qualcosa di poco chiaro nelle mie istruzioni?
Come hai potuto fare qualcosa di così stupido! Scopriamo cosa è andato storto.
Perché queste cose accadono solo a te!  
Nessun altro ha questi problemi!  
Perché non riesci a capire qualcosa di così semplice!  
È meglio che tu interrompa questo atto, altrimenti inizierai ad affrontare seri problemi!  
Non aspettarti un aumento in queste situazioni.  
Ho finito con te.  
Se non puoi farlo, chiameremo qualcun altro.  
Perché non puoi essere come <un'altra persona>? Può farlo così facilmente!  

Il coaching e il mentoring dipendono entrambi da uno stile riflessivo di guidare le persone, quindi molte scoperte e soluzioni vengono raggiunte durante il processo di discussioni e interazioni. È stato riferito dagli allenatori che mentre le sessioni potrebbero essere andate meravigliosamente bene, i partecipanti spesso dicono di non trovare la stessa spinta quando si siedono per lavorare a casa o in ufficio.

Questo perché molti di loro non prendono nota dei loro risultati nelle sale allenatori. Questo è il motivo per cui molti coach e mentori chiedono ai propri allievi di portare con sé una cartella di lavoro che tenga traccia dei loro progressi e di tutti gli input orientati al miglioramento che sono stati condivisi con loro.

I seguenti suggerimenti aiuteranno gli allievi a prendere appunti rapidi mentre sono in corso le loro sessioni di coaching, in modo che possano riflettere su ciò che l'allenatore aveva detto loro e su come li aveva motivati ​​durante la sessione in modo che possano avere la stessa guida in un tempo e spazio diversi.

  • Jot Pointers- Non tentare di scrivere tutto. La nostra velocità di parola è circa cinque volte la nostra velocità di scrittura. Annota solo i puntatori.

  • Use Shorthand - Rappresenta parole comuni con simboli ("&" per "e")

  • Reduce words to short-forms - ("Approp". Per "appropriato")

  • Use code - evitare di scrivere parole come "quindi", "tuttavia", ecc.

  • Use "formula" for calculative statements - "4X> = di lui", invece di "quattro volte più grande di lui".

  • Jot Main Ideas - Scrivi solo quelle affermazioni che identificano i concetti principali.

  • Recognize and repeat - Annota solo le cose rilevanti e ripeterle.

  • Write down Questions - In caso di qualsiasi confusione, scrivere domande su queste aree.

  • Review Notes after Class - Verificare i dettagli e confermare con altri.

In molti casi, tutto ciò di cui il tuo allievo / allievo ha bisogno è una persona di fronte alla quale possa parlare apertamente, completamente convinto che l'altra persona manterrà riservata l'intera conversazione.

Tuttavia, ci saranno casi in cui i mentori saranno chiamati a trattare anche alcune aree delicate e serie. È quindi molto importante conoscere il tuo allievo e sapere come avviare il processo di mentoring. È importante ricordare che l'allievo ha fatto un passo avanti optando per il tutoraggio poiché desidera migliorare. Selezionandoti come suo mentore, ha riposto in te una grande quantità di fiducia e fiducia.

Sta a te guidare la persona in modo pragmatico e logico verso la sua destinazione utilizzando le tue fonti, esperienza, competenza e contatti. Ci auguriamo che questo tutorial ti abbia aiutato a comprendere le complessità di queste iniziative orientate alla crescita e ti abbia reso consapevole degli approcci che sicuramente ti aiuteranno ad avere successo nel tuo lavoro.