Business Acumen - Hướng dẫn nhanh
Business Acumen là nghệ thuật học một loạt các kỹ năng quan trọng cần thiết để trở thành một chuyên gia thành công. Sự nhạy bén trong kinh doanh rất quan trọng trong việc phân tích các yếu tố thúc đẩy hoạt động của công ty, như định hướng thị trường và thực hiện chiến lược.
Mọi người có xu hướng đơn giản hóa Business Acumen chỉ là một tập hợp các quyết định thông thường phản ánh cách một công ty điều hành. Họ cho rằng nó chỉ liên quan đến kỹ năng động não và thuyết phục. Một số người tin rằng đó là thứ được ban cho một số người kể từ khi sinh ra.
Để xoa dịu bất kỳ sự e ngại nào như vậy có thể nảy sinh trong tâm trí độc giả của chúng tôi, hãy cùng xem qua một nghiên cứu điển hình thú vị về Southwest Airlines.
Southwest Airlines - 33 năm sinh lời
Southwest Airlinesđược thành lập vào năm 1971. Tính đến tháng 12 năm 2014, hãng có khoảng 46.000 nhân viên với hơn 3.400 chuyến bay được lên lịch mỗi ngày. Không còn nghi ngờ gì nữa, đây là một hãng hàng không lớn nhưng điều nổi bật hơn ở họ là họ đang kinh doanh với mức lợi nhuận kỷ lục 33 năm liên tiếp.
Thực tế này sẽ có vẻ nổi bật hơn khi chúng ta xem xét phần còn lại của ngành đã phải chịu đựng như thế nào trong những năm Southwest kiếm được lợi nhuận. Nhiều hãng hàng không của đối thủ cạnh tranh của họ kể từ đó đã đóng cửa, tuyên bố phá sản hoặc sáp nhập. Mặt khác, Southwest cũng sử dụng các loại máy bay và nhiên liệu máy bay tương tự và vẫn trả cho nhân viên mức lương và phúc lợi cực kỳ cạnh tranh.
Bây giờ đó là điều mà nhiều doanh nghiệp rất muốn thi đua. Rốt cuộc, điều hành một tổ chức lớn thành công như vậy trong thời gian dài có nghĩa là họ phải làm điều gì đó đúng đắn. Bằng cách thừa nhận của chính họ, bí mật nằm ởmotivational culture.
Southwest Airlines có một chiếc inclusionary methodliên quan đến việc thu hút nhân viên của mình vào hoạt động kinh doanh của công ty, và nó đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Phương pháp đào tạo tổng hợp của họ bao gồm việc chia sẻ Quản lý và giải thích các báo cáo tài chính, mục tiêu, lợi nhuận, lợi nhuận và tỷ lệ phần trăm của công ty cho nhân viên. Họ không chỉ chia sẻ chi tiết mà còn khiến mọi người hiểu ý nghĩa của những con số.
Chính văn hóa cởi mở này đã khuyến khích nhân viên gắn bó với công việc của họ, từ đó thúc đẩy họ cung cấp dịch vụ hàng đầu cho hành khách trong khi vẫn kiểm soát chi phí.
Nói cách khác, ban lãnh đạo nỗ lực hết mình để phát triển Acumen Kinh doanh của nhân viên. Bằng cách khuyến khích họthink like employers and business-persons, họ đang minh bạch hóa quy trình làm việc bằng cách mời các câu hỏi từ nhân viên và người quản lý của họ về không chỉ phòng ban của họ mà còn của những người khác.
Điều này khiến họ thảo luận về các chi tiết tốt hơn trong hoạt động của mình như quy trình, sản phẩm, nhân sự cùng với các thiết kế, quyết định và hành động sáng tạo khác giúp dịch vụ của họ tốt hơn.
Business Acumen có thể được định nghĩa là sự hiểu biết tập thể và bao trùm về cách thức hoạt động của doanh nghiệp và cách thức nó tạo ra lợi nhuận, từ đó giúp duy trì hoạt động có lãi và cũng góp phần vào sự tăng trưởng của nó, cho dù trong hiện tại hay tương lai.
Business Acumen liên quan đến ý thức nhạy bén về các phương thức kinh doanh rất quan trọng để kiếm tiền thông qua hiểu biết về tài chính và các chiến lược mang lại kết quả tích cực. Đó là sự hiểu biết về những cách thức mà một hành động ngày hôm nay có thể tác động đến các yếu tố nhất định trong tương lai.
Nó không chỉ là việc đọc và hiểu một báo cáo tài chính và hiểu các thuật ngữ được đề cập ở đó như tổng sản lượng, lợi nhuận, chi phí, đầu tư hàng quý, v.v. Nó còn là khả năng phân tích dữ liệu được cung cấp trên báo cáo tài chính và xem các con số khác nhau cộng lại như thế nào và những ảnh hưởng sâu rộng, lâu dài của những con số này.
Financial Acumenlà một phần của sự nhạy bén trong kinh doanh đòi hỏi sự hiểu biết bẩm sinh về khả năng sinh lời, dòng tiền và báo cáo tài chính. Nó giúp đánh giá chính xác các yếu tố bên ngoài như cạnh tranh và mô hình thị trường thay đổi có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Phân tích dữ liệu cạnh tranh, hiểu các hành vi và sở thích thay đổi của khách hàng và các xu hướng hiện tại đều là một phần của sự nhạy bén về tài chính.
Các nhà quản lý có óc kinh doanh nhạy bén nhận ra rằng chỉ cần họ cut costs and increase sales. Họ hiểu rất rõ những ảnh hưởng sâu rộng của một số quyết định được đưa ra trong hiện tại có thể ảnh hưởng đến hoạt động trong tương lai của họ.
Nhân viên của một công ty có thể được phân thành ba nhóm:
- Managers
- Employees
- Giám đốc nhân sự (HRs)
Hãy xem Business Acumen quan trọng như thế nào đối với mỗi người trong số họ. Chúng tôi sẽ bắt đầu với các nhà quản lý.
Người quản lý chỉ có bộ phận
Các nhà quản lý có xu hướng coi bộ phận của họ như chính công ty. Cách tiếp cận của họ đối với bộ phận của họ giống như mộtisolated entity mà không phụ thuộc vào ảnh hưởng từ các bộ phận khác.
Điều này "department only"việc quan sát doanh nghiệp khiến họ chỉ nghĩ đến trách nhiệm công việc và việc đáp ứng các chỉ tiêu đặt ra cho nhân viên bộ phận của họ. Mặc dù đặt những con số lên bảng là điều cần thiết để doanh nghiệp duy trì, nhưng tư duy hạn hẹp và hạn chế này của các nhà quản lý thường phản ánh trong ngôn ngữ cử chỉ và hiệu quả của nhân viên.
Để trở thành một nhà quản lý thành công, cần rất nhiều correct decision-makingở nhiều cấp độ và hàng ngày. Nó đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các quy trình, chi tiêu, sở thích, nhu cầu thay đổi của khách hàng và các dự án khác nhau đang hoạt động - cả trong nội bộ và với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà quản lý ở tất cả các cấp cần phải đưa ra các quyết định dẫn đến những thay đổi quan trọng của tổ chức.
Người ta thường nhận thấy rằng một số nhà quản lý chỉ tham gia vào sự phát triển của các bộ phận của họ. Mặc dù những biện pháp này có thể mang lại kết quả tuyệt vời trong thời gian ngắn, nhưng người ta đã quan sát thấy rằng nhân viên bị tách biệt khỏi phần còn lại của tổ chức và việc ra quyết định của người quản lý sẽ dẫn bộ phận của anh ta theo hướng cải tiến với chi phí của các bộ phận khác.
Người quản lý tự làm
Một người quản lý cố gắng tự mình làm mọi thứ bằng cách đảm nhận phần lớn công việc được giao cho nhóm của mình có thể thành công trong việc tạo ra nhận thức trong tâm trí nhân viên rằng anh ta có thể làm mọi thứ. Điều này thậm chí có thể dẫn đến chất lượng đầu ra tuyệt vời, vì chính người quản lý tham gia vào tất cả các quy trình khác nhau.
Tuy nhiên, cách làm này chỉ có thể hoạt động khi nhóm rất nhỏ. Khi số lượng người tiếp tục tăng và quá trình bắt đầu nở rộ, điều nàydo-it-yourself approach cuối cùng sẽ dẫn đến việc người quản lý nhận quá nhiều công việc về mình và khiến nhóm cảm thấy bị cô lập khỏi quy trình.
Điều này tạo ra các vấn đề về thời hạn thiếu, người quản lý nghĩ rằng một số nhân viên có thể được phân bổ khi tất cả đều hoàn toàn sẵn lòng làm công việc nhưng chưa được giao bất kỳ ai. Điều này cuối cùng tạo ra một làn sóng bất an tiêu cực lan rộng khắp tổ chức.
Những hành động như thế này mang lại cho toàn bộ công ty một số báo chí khủng khiếp thông qua việc nói xấu những nhân viên bất mãn bị yêu cầu nghỉ việc. Đây là một trong những ngụy biện lớn nhất trên thế giớimanagerial decision-making trong những năm gần đây.
Một lý do lớn đằng sau việc các nhà quản lý mắc sai lầm như vậy là họ thường được thăng chức dựa trên chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực của họ. Điều này có nghĩa là họ chỉ đạt được thành công trong lĩnh vực của họ và không có liên quan đến cách hoạt động của các bộ phận còn lại. Nói cách khác, họ không có kiến thức về tài chính và sự nhạy bén trong kinh doanh cần thiết để hiểu về cách một quyết định nhỏ được thực hiện ngày hôm nay có thể ảnh hưởng đến quá trình về lâu dài.
Một nhà quản lý giỏi sẽ không bỏ qua với lý do không phải nhân viên mà là khách hàng đang la hét. Một người quản lý giỏi sẽ hiểu rằng việc la hét làm phiền những khách hàng khác, những người sẽ coi việc phân tâm này là dịch vụ chăm sóc khách hàng kém.
Một nhà quản lý thành công cần có khả năng chia sẻ công lao thành công, cũng như có trách nhiệm với toàn bộ nhóm của mình. Nếu các quyết định đúng đắn không được đưa ra ở thời điểm hiện tại, chúng có thể sẽ tạo ra những thách thức lớn cho chính tổ chức về lâu dài.
Người quản lý chế độ xem đường hầm
Các doanh nghiệp hiện đang chứng kiến ngày càng nhiều người đến làm việc với giới hạn "chuyên gia" của họ. Những người như thế này muốn trở thànhhands-ontrong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chuyên môn của họ và hiếm khi mạo hiểm ra khỏi vùng an toàn của họ. Họ không nhìn xa hơn chân trời của họ bởi vì công ty đã có một tập hợp các chuyên gia và việc can thiệp vào những thứ mà bạn không có "chuyên môn" có thể là một sự lãng phí thời gian của chính bạn mà người khác có thể dễ dàng thực hiện. một số chuyên môn về chủ đề mong muốn.
Cách tiếp cận này có ý nghĩa từ quan điểm của một nhân viên đã được giao trách nhiệm của một công việc cụ thể và công việc của anh ta là cung cấp sản lượng tối ưu. Tuy nhiên, khi cùng một nhân viên thể hiện tốt và được thăng chức trong lĩnh vực riêng của mình để trở thành người quản lý, anh ta nghĩ về công việc mới giống như công việc anh ta đã làm trước đó, nơi tất cả những gì anh ta phải làm là chỉ chăm sóc cho riêng mình và giao phần việc còn lại cho các chuyên gia trong nhóm của mình làm.
Anh ấy không cảm thấy khôn ngoan khi can dự vào những công việc ngoài công việc và chỉ chăm chăm vào trách nhiệm công việc của mình. Nó làm cho anh ta trở thành người dị ứng, người sẽ không bắt kịp các xu hướng mới nhất trong thế giới kinh doanh. Do đó, họ cũng sẽ không thể thực hiện các biện pháp trước để tránh những tình huống khó chịu không lường trước được phát sinh trong tương lai.
Tầm nhìn hạn hẹp như vậy có thể nguy hiểm đối với một nhà quản lý khi họ có xu hướng bỏ qua tác động của việc lãng phí tài sản mà không thu được lợi nhuận tối đa từ chúng. Họ sẽ không có mục tiêu xác định rõ ràng hoặc quy định trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm của họ.
Chưa bao giờ nghi ngờ rằng Business Acumen là yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý, tuy nhiên hiện nay nó đang ngày càng được thúc đẩy như một nhu cầu của nhân viên. Điều này không thể đúng hơn đối với những người đang làm việc với tư cách là nhân viên bình phong cho tổ chức.
Những người làm dịch vụ khách hàng trực tiếp tham gia giao dịch với khách hàng. Trong thế giới mạng xã hội ngày nay, một sai lầm nhỏ của bất kỳ nhân viên nào trong số này có thể khiến công ty phải trả giácarefully-honed reputation và brand image mà họ đã xây dựng trong những năm qua.
Trường hợp của một nhân viên bất hạnh
Hãy lấy một ví dụ về một unfortunate employee bị mắc kẹt trong direct line of fire of a customer's wrath gần đây, tại một chuỗi thức ăn nhanh.
Khách hàng này khai rằng cô đã đặt một hộp bánh rán từ quán ăn của họ vào ngày hôm trước và đã thanh toán tiền cho món đó, nhưng không nhận được biên lai mua hàng. Theo chính sách của quán ăn cụ thể này, nếu khách hàng tuyên bố rằng anh ta chưa nhận được biên lai cho những gì mình đã đặt, công ty sẽ cung cấp toàn bộ đơn đặt hàng miễn phí.
Nhưng có một nhược điểm. Dịch vụ này chỉ dành riêng cho chính ngày hôm đó và đó chính xác là điều mà khách hàng cụ thể này đã hết sức lo lắng: cô ấy muốn một bữa ăn miễn phí vì không nhận được hóa đơn mua hàng vào ngày hôm trước.
Mặc dù yêu cầu của cô ấy không được đề cập trong chính sách của công ty và đại diện dịch vụ khách hàng đã lịch sự nói rõ rằng yêu cầu của cô ấy sẽ hoàn toàn có thể đổi được nếu cô ấy chỉ thực hiện vào ngày hôm trước, nhưng khách hàng không có tâm trạng nhúc nhích và liên tục hét lên những lời tục tĩu, phân biệt chủng tộc. chửi rủa và lăng mạ cô gái ngồi sau quầy, lúc này cô ấy đã hết trí.
Cuối cùng, sự kiên nhẫn của cô gái đã nhượng bộ và cô ấy bắt đầu đối thoại từng chữ với khách hàng. Tại thời điểm này, một người nào đó trong hàng đợi đã quay video và đăng nó lên một số trang mạng xã hội. Những người xem nó nghĩ rằng đó là nhân viên dịch vụ khách hàng đã bắt đầu cuộc chiến và lạm dụng khách hàng, đó sẽ là ấn tượng đầu tiên của bất kỳ ai vì video không có phần khách hàng bắt đầu tất cả.
Nó đã được xem đi xem lại hàng triệu lần trên khắp thế giới, gây ra sự xấu hổ lớn cho công ty và làm hoen ố nghiêm trọng hình ảnh của một công ty lấy khách hàng làm trung tâm.
Khi video này được phát tại một buổi đào tạo của một người quản lý của cùng một công ty, trước các nhân viên tuyến đầu khác, hầu như mọi người đều đồng ý rằng đại diện chăm sóc khách hàng không nhất thiết phải chọn đúng việc cần làm. Tuy nhiên, bản thân họ bị thiếu ý tưởng khi được hỏi họ sẽ xử lý tình huống tương tự như thế nào. Điều này cho thấy kiến thức về phân biệt giữa đúng và sai (lẽ thường) và biết phải làm gì trong tình huống này để công ty không bị như vậy (sự nhạy bén trong kinh doanh).
Giải pháp thay thế tốt nhất có thể cho đại diện chăm sóc khách hàng là chuyển vấn đề ngay lập tức cho người giám sát hoặc quản lý ca, khi cô ấy nhận thấy rằng vấn đề đang nằm ngoài tầm kiểm soát. Trên thực tế, nhiều nhà quản lý giải quyết những tình huống như thế này bằng cách lịch sự đưa cho khách hàng những gì họ muốn mà không cho họ thời gian để tạo thêm xung đột và xáo trộn.
Nhân sự soạn thảo các chính sách của công ty, thiết kế các quy tắc & quy định của nhân viên, và tuyển dụng nhân viên cần thiết cho công ty. Cuối cùng, nhiều nhân sự đã được yêu cầu quan tâm tích cực đến cách thức hoạt động của doanh nghiệp để họ có thể hiểu được bản chất chính xác của công việc và lực lượng lao động cần thiết cho việc đó.
Đã qua rồi cái thời mà các nhân sự chỉ thay đổi tiêu đề thư và tên của các công ty từ bộ chính sách và quy định được xác định trước của họ. Giờ đây, các nhân sự dự kiến sẽ soạn thảo một bộ chính sách mới tùy thuộc vào phong cách làm việc của công ty, và đôi khi thậm chí là các bộ phận riêng lẻ.
Đã có những trường hợp nhân sự soạn thảo một bộ chính sách hoàn toàn khác cho những nhân viên cụ thể có sở thích làm việc khác nhau. VớiEqual Opportunity Provider phong trào đang được áp dụng rộng rãi, cần có sự chủ động và thiết kế các bộ quy tắc và quy trình làm việc cụ thể cho những nhân viên tài năng cũng có khả năng khác nhau.
Khi các nhà nhân sự học Business Acumen, họ sẽ bắt đầu nghĩ về cách mà các tuyển dụng của họ sẽ tác động đến kết quả hoạt động của công ty nói chung. Nó sẽ giúp họ tiếp xúc với các khái niệm như quản lý tiền mặt, giảm thiểu gian lận, các quyết định chiến lược và hiểu được sự cạnh tranh tiềm năng.
Không giống như những người ở Southwest Airlines, nhiều nhân sự làm việc với các tổ chức khác không được đào tạo về cách nhìn the big picture. Đó là lý do khiến họ không hiểu công việc của mình đòi hỏi gì. Họ không thấy mối liên hệ giữa hành động của họ và tác động lâu dài của những hành động này. Những khác biệt trong hành động và kết quả cuối cùng của chúng khi nhân lên với hàng nghìn nhân viên, có thể chứng minh là một bước lùi thực sự của công ty.
Để hiểu về Business Acumen, điều cực kỳ quan trọng đối với tất cả các nhân viên của một tổ chức là tự hỏi bản thân những câu hỏi quan trọng nhất định mà theo truyền thống thường được giao cho các nhà quản lý. Điều này rất quan trọng để kết nối họ với công ty, giúp họ hiểu được hoạt động của tổ chức và cũng phân tích vai trò của họ trong kế hoạch lớn hơn.
Tóm lại, các nhân viên cần có khả năng nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và để làm được như vậy, họ cần biết câu trả lời cho -
Cho dù sản xuất costs have gone up và nếu họ có, thì lý do chính đáng nhất cho việc tăng giá là gì?
Cho dù có bất kỳ thay đổi nào về giá từ cuối công ty hay không và nếu có thay đổi, thì chúng đã tác động đến profit margin của công ty?
Cho dù của chúng tôi competitors đang hoạt động tốt hơn chúng ta, và nếu đúng như vậy, thì lĩnh vực mà họ đang dẫn dắt chúng ta là gì?
Cho dù có bất kỳ thay đổi nào được nhận thấy trong các yêu cầu và hành vi của khách hàng, hoặc trong latest buying trends?
Liệu có xu hướng bán hàng nào gần đây thu hút sự chú ý của khách hàng hay không vì word-of-mouth publicity?
Cho dù bất kỳ sự gia tăng nào trong chi phí sản xuất của công ty sẽ impact the staff financially và việc làm khôn ngoan?
Liệu greater production-volume có thể đạt được thông qua cùng một chi phí sản xuất và liệu sản lượng có thể được tối đa hóa với các nguồn lực sẵn có không?
Whether tăng giá sản phẩm / dịch vụ sẽ tác động đến doanh số và ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng?
Khi các câu hỏi trở nên cụ thể hơn và tập trung vào một điểm cụ thể, các câu trả lời cũng theo đó mà trở nên chính xác. Tuy nhiên, nhiều tổ chức hiện tại phải đối mặt với nhiều vấn đề khác nhau vì họ không tự hỏi mình những câu hỏi này đủ khó, cũng như không yêu cầu nhân viên của họ suy nghĩ về những vấn đề này.
Các doanh nghiệp hoạt động dựa trên bốn thông số chính - Tiền mặt, Tài sản, Lợi nhuận và Tăng trưởng. Hãy phân tích từng thông số một.
Tiền mặt
Nhiều người có xu hướng confuse cash with revenue, tuy nhiên không có gì có thể khác hơn. Một người điều hành cửa hàng bánh mì của riêng mình và bán rất nhiều bánh ngọt, bánh ngọt và bánh mì tròn vào cuối ngày có thể nói rằng doanh thu trong ngày của anh ta là tiền mặt được gửi vào bàn sổ cái của quầy thu tiền của anh ta.
Tuy nhiên, nếu anh ta cung cấp tất cả các sản phẩm bánh trong một đám cưới và xuất hóa đơn 2000 đô la để thanh toán vào tháng tiếp theo, doanh thu của anh ta có thể là 2000 đô la, nhưng tiền mặt của anh ta bằng không. Điều quan trọng là phải biết sự khác biệt giữa hai thuật ngữ này vìit's cash, and not revenue, that drives the business.
Có một số thuật ngữ nhất định mà mọi người cần phải làm quen để hiểu được hoạt động của một doanh nghiệp. Họ là -
Cash position - lượng tiền mặt có sẵn tại bất kỳ thời điểm nào.
Liquidity - khả năng thu được tiền mặt ngay lập tức.
Cash flow - tiền đầu tư so với tiền nhận được.
Theo ví dụ trước, nếu chi phí do thợ làm bánh chi ra để chuẩn bị mọi thứ cho đám cưới lên tới 400 đô la, thì dòng tiền của anh ta là –$400.
Tài sản
Tài sản là những thứ cần thiết để thành lập và điều hành một doanh nghiệp. Chúng bao gồm mặt bằng văn phòng, tòa nhà mà công ty đã đặt, đất xây dựng công ty và các vật dụng cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc hàng ngày như internet, điện thoại, máy tính, v.v.
Nó cũng bao gồm đầu tư và tiền mặt. Tài sản của một công ty càng mạnh thì càng được coi là đáng tin cậy. Các công ty có tài sản mạnh thường được coi làstable companies những người có thể dễ dàng đáp ứng các nghĩa vụ tài chính của họ thông qua tính thanh khoản cao hơn của họ.
Đây được gọi là "asset strength" của một công ty. Asset utilization là hiệu quả mà tài sản đang được sử dụng trong công ty và mức độ hiệu quả mà nó mang lại cho quá trình làm việc.
Lợi nhuận
Lợi nhuận được định nghĩa là sự chênh lệch giữa lượng tiền mặt đã chi trong chi phí và doanh thu được tạo ra. Đối với bất kỳ công ty nào để tồn tại, phát triển và sau đó duy trì, điều bắt buộc là nó phải tạo ra lợi nhuận thực sự, không giống nhưpseudo-profits nơi mà tỷ suất lợi nhuận so với chi phí có thể được loại bỏ thông qua các biến động dựa trên thị trường như chi phí sản xuất và lạm phát.
sự phát triển
Tăng trưởng là động lực quan trọng đằng sau sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Start up companies có xu hướng gắn bó với những gì đang làm việc cho họ bởi vì ban quản lý của họ nghĩ rằng họ đã đạt được "magic formula" và bất kỳ sự sai lệch nào cũng sẽ khiến họ mất đi thành công mới tìm được.
Việc tuân theo một công thức kỳ diệu có thể hiệu quả đối với một công ty mới thành lập, vì họ cần củng cố vị trí của mình trên thị trường mà không cần thử quá nhiều thứ cùng một lúc. Tuy nhiên, chiến lược tương tự có thể gây ra thảm họa cho các công ty đã thành danh.
Bạn sẽ luôn có những công ty mới thành lập, những người khao khát thành công và chiếm thị phần trên miếng bánh thị trường. Mặt khác, một công ty đã thành lập có thể gặp phải tình trạng trì trệ bằng cách phục vụ cho cùng một thị trường trong một thời gian dài.
Sự hiểu biết về tài chính đề cập đến sự hiểu biết của nhân viên về cách thức hoạt động của một doanh nghiệp, giúp anh ta có cái nhìn sâu sắc hơn về các thông số tài chính của một công ty. Các tổ chức ngày nay đang đầu tư rất nhiều thời gian vào việc xây dựngfinancial literacy nhân viên của họ, để họ có thể có ý tưởng rõ ràng hơn và bối cảnh tổng thể mà họ có thể mong đợi mang lại những thay đổi cho môi trường làm việc.
Quá trình suy nghĩ này mang lại sự thay đổi rất cần thiết trong cách tiếp cận làm việc và phản ánh chất lượng và khối lượng đầu ra. Giờ đây, các nhà quản lý hiểu sự cần thiết phải cung cấp cho các thành viên trong nhóm của họ thông tin chính xác vềfinancial reports and results. Nếu không có sự minh bạch ở các cấp độ này, nhân viên bắt đầu nghi ngờ điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của họ.
Tùy thuộc vào bộ phận mà một nhân viên cụ thể đến từ, anh ta sẽ đánh giá hiệu suất của chính mình trên một số ma trận quan trọng. Đối với ai đó vàoBusiness Operations side of an organization, anh ấy sẽ phải ghi lại các buổi biểu diễn dựa trên -
Sales Data - Khối lượng đã bán ra thị trường là bao nhiêu
Customer loyalty and retention - Những khách hàng coi trọng thương hiệu
Productivity - Khối lượng sản lượng và số lượng mục tiêu đạt được
Gross Margin - Ghi nhận lãi lỗ hàng tháng của công ty
Overhead - Chi phí định kỳ liên tục
Variable Costs - Đối tác mới, mua lại, lợi ích, bảo hiểm y tế
Inventory - Số lượng cổ phiếu công ty có
Hours Worked/Process - Giờ nhân viên sản xuất đầu ra
Cho ai đó thành Talent Acquisition and HR policy-making, anh ta bắt buộc phải hiểu cách những người được tuyển dụng ảnh hưởng đến môi trường làm việc của công ty. Hầu hết các nhân sự đánh giá hiệu suất của các nhân viên được thuê trong các quy trình khác nhau hàng tháng để họ có thể tính toán các ưu đãi hiệu suất và các lợi ích khác cho phù hợp. Một số tham số tạo thành một phần không thể thiếu của Chỉ số Nhân sự như sau:
Headcount - Số lượng nhân viên
Turnover - Nhân viên làm việc năng suất như thế nào
Absences - Các chi phí đã trả và chưa thanh toán cho công ty
Employees Trained/Training Hours - Lượng thời gian dành cho việc đào tạo nhân viên và chi phí phát sinh từ việc đào tạo
Employee Engagement - Thường xuyên trao đổi với nhân viên để hiểu quan điểm của họ về công ty
Customer Service/Satisfaction - Nhận thức rằng một công ty có trong tâm trí công chúng
Diversity - Thu hút mọi người từ các nền tảng khác nhau vào lực lượng lao động
Performance Management Scores - Theo dõi các thông số cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên
Một số thông số quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của một công ty có liên quan đến các biện pháp phủ đầu tốt và các quyết định biết trước. Một công ty phát triển mạnh nhờ những nhà quản lý có thể đưa ra quyết định kịp thời bằng cách tự đặt ra những câu hỏi khó và minh bạch về việc liệu họ có biết về những diễn biến trên thế giới hay không và những thay đổi này có ý nghĩa gì đối với họ, đối thủ cạnh tranh và khách hàng của họ.
Họ sẽ có thể xác định các yếu tố cần thiết để có được kết quả mong muốn trong một công ty duy trì tăng trưởng và lợi nhuận trong thời gian dài. Một số trong số họ là -
| Sales | Khối lượng sản phẩm / dịch vụ đã được mua từ công ty thông qua các kênh và đại lý khác nhau. |
| Profit | Doanh thu mà công ty tạo ra so với số tiền đã đầu tư vào việc phát triển và thiết kế sản phẩm. |
| Inventory | Dự trữ sản phẩm và tiền mặt mà một công ty giữ để đối mặt với các tình huống sắp xảy ra như nhu cầu hoặc khủng hoảng. |
| Time to market | Quyết định thời điểm bắt đầu tung ra sản phẩm và thời gian sản phẩm đó sẽ được quảng cáo và tiếp thị. |
| Expenses | Chi phí cho công ty dưới tất cả các thủ trưởng khác nhau. |
| Employees hired | Tổng số người trong nhân viên. |
| Employees trained | số lượng nhân viên được cung cấp khóa đào tạo "bootcamp" ban đầu và các khóa đào tạo theo định hướng quy trình tiếp theo |
| Cost of training | Thanh toán cho các tổ chức đào tạo khác để đào tạo nhân viên của công ty họ. |
| Turnover Measures | So sánh khối lượng đầu ra với số lượng đầu tư. |
| Predict the future | Có tầm nhìn tương lai dựa trên các xu hướng hiện tại và nghiên cứu thị trường. |
| Political decisions | Rõ ràng hơn trong các chính phủ tư bản, nơi các quyết định lớn có thể được thực hiện bởi các công ty. |
| Changes in government | Những thay đổi chính sách do chính phủ mới thực hiện. |
| Changes in the economy | Các nền kinh tế toàn cầu cũng ảnh hưởng đến các quyết định của một công ty là một cách rất lớn, đặc biệt nếu công ty đã có sự hiện diện toàn cầu. |
| Readiness rate | Nó được đo lường bằng tỷ lệ phần trăm tăng lên của nhân viên hoàn thành khóa đào tạo liên quan đến công việc. |
Xây dựng ý thức kinh doanh nhạy bén không phải ngày một ngày hai. Nó đòi hỏi kỹ năng quan sát to lớn. Nó cần bạn cam kết thời gian và nỗ lực cho mục đích. Luôn cập nhật bản thân là chìa khóa để sẵn sàng và chuẩn bị chiến lược. Các chuyên gia thành công trau dồi kỹ năng Acumen Kinh doanh của họ bằng cách nói chuyện với các nhà quản lý khác ở các vị trí kinh doanh quan trọng, tham dự hội thảo kinh doanh và các cuộc họp trong ngành. Họ luôn chủ động và mong muốn đóng góp tích cực vào một kế hoạch.
Các yếu tố quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào để hướng tới tăng trưởng là hiểu được nhu cầu của thị trường hiện tại, các kênh cung cấp và điều kiện kinh tế. Các yếu tố khác bao gồm Thống kê kinh doanh, Nhân khẩu học như dân số của một địa điểm, xu hướng mua hàng, chi phí sản xuất, bán hàng và hậu cần khác.
Tư duy phản biện để xây dựng thành quả kinh doanh
Có những lúc bạn phải chăm chú nhìn mình trong gương và tự hỏi bản thân một vài câu hỏi về hiệu suất của mình. Các tổ chức lớn hiểu được tầm quan trọng của việc tuyển dụng những người không chỉ cố gắng nỗ lực hết mình mà còn tự phản ánh bản thân khi họ không đạt được kết quả mong muốn.
Hoạt động sau đây giúp xây dựng và nâng cao Tư duy phản biện của nhân viên trong công ty. Để hoàn thành tất cả các bước, bạn cần truy cập vào báo cáo tài chính của công ty mình.
Đối với phần còn lại của các chi tiết, bạn có thể sử dụng các tài liệu tham khảo sau:
| Người giới thiệu | Thông tin cần tìm tại đây |
|---|---|
| Company’s website |
|
| finance.yahoo.com |
|
Tiền mặt
Như chúng ta đã biết, tiền mặt là nhiên liệu để vận hành toàn bộ bộ máy kinh doanh. Trước khi hiểu những thay đổi có thể mang lại trong lĩnh vực nào, bạn phải có ý tưởng rõ ràng về những con số đã đứng như thế nào từ vài năm qua cho đến nay. Bảng sau đây sẽ giúp bạn thu thập nhiều thông tin cần thiết trong vấn đề đó.
Fill up this table with the data needed −
(Cột "Chi tiết cần thiết" sẽ cho bạn biết nguồn thông tin)
| Hệ mét | Chi tiết cần thiết | Năm nay | Năm ngoái | 2 năm |
|---|---|---|---|---|
| Cash on Hand | Thăng bằng | |||
| Securities | Thăng bằng | |||
| Cash + Securities as % of Revenues | ||||
| Cash from Operations | Dòng tiền | |||
| Free Cash Flow =
(Tiền từ hoạt động kinh doanh - Dòng tiền chi tiêu vốn) |
Dòng tiền | |||
| Days Inventory Outstanding (DIO) =
(Hàng tồn kho / (Giá vốn hàng bán / 365) |
Thu nhập & Số dư | |||
| Days Sales Outstanding (DSO) =
(Khoản phải thu / (Doanh thu / 365) |
Thu nhập & Số dư | |||
| Days Payables Outstanding (DPO) =
(Các khoản phải trả / (Giá vốn hàng bán / 365) |
Thu nhập & Số dư | |||
| Cash Conversion Cycle =
DIO + DSO - DPO |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Từ khía cạnh tiền mặt, công ty của bạn có duy trì một lượng lớn tiền mặt trong hồ sơ không? Nó giải quyết như thế nào với các dự án đòi hỏi ít tiền mặt hơn?
Công ty của bạn sử dụng tiền mặt nhanh như thế nào để cung cấp các sản phẩm theo yêu cầu cho các nhà cung cấp và khách hàng của mình? Đánh giá dòng tiền của nó, nó phải làm tốt hoặc cải thiện hiệu suất ở đâu để duy trì lợi nhuận trong tương lai?
Xác định các xu hướng gần đây trong chỉ số Tiền mặt của công ty bạn.
Công ty chia sẻ điều gì với công chúng về chi phí vốn, tỷ lệ vượt rào hoặc lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu?
Hãy ghi nhớ báo cáo lưu chuyển tiền tệ hiện tại của công ty, nguồn tiền mặt chính và việc sử dụng tiền mặt là gì? Các dòng chi phí chính như trả lãi ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của công ty bạn và những thách thức hiện tại?
So sánh hiệu quả hoạt động của công ty bạn với hiệu suất của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất về tiền mặt.
Ghi nhớ tình hình tiền mặt hiện tại của công ty, theo bạn, sản phẩm và dịch vụ nào sẽ mang lại lợi thế tối đa?
Lợi nhuận
Điều quan trọng là bạn phải theo dõi doanh thu mà công ty của bạn đang tạo ra khi so sánh với công sức, thời gian và chi phí đang được đầu tư vào sản xuất. Bảng sau đây sẽ cung cấp cho bạn mô tả chính xác về lợi nhuận của công ty bạn.
Fill up this table with the data needed −
(Cột "Chi tiết cần thiết" sẽ cho bạn biết nguồn thông tin)
| Hệ mét | Chi tiết cần thiết | Năm nay | Năm ngoái | 2 năm |
|---|---|---|---|---|
| Gross Profit Margin
(Lợi nhuận gộp / Doanh thu) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Operating Profit Margin
(Lợi nhuận hoạt động / Doanh thu) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Net Profit Margin
(Lợi nhuận ròng / Doanh thu) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Profit Margin | Thu nhập = earnings | |||
| Diluted Earnings Per Share | Thu nhập = earnings | |||
| Operating Ratio
(Chi phí bán hàng & quản lý / Tổng doanh thu) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Benefit Ratio (Payers)
(Quyền lợi được trả / Phí bảo hiểm) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Other Cost (if any) mentioned as
% tuổi bán hàng |
Thu nhập = earnings |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Hàng hóa và dịch vụ do công ty bạn cung cấp có phải là duy nhất không? Nếu vậy thì tỷ suất lợi nhuận cao hay thấp? Những yếu tố nào đóng góp vào tỷ suất lợi nhuận của công ty bạn?
Xác định các xu hướng trong chỉ số Lợi nhuận.
Công ty của bạn chia sẻ gì với công chúng về doanh số, khối lượng, quản lý chi phí và tính kinh tế theo quy mô?
Xác định tất cả các chi phí và khoản mục chính ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty bạn, sau khi xem qua Báo cáo thu nhập. Họ ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của công ty và những thách thức hiện tại?
So sánh hiệu quả hoạt động của công ty bạn với hiệu quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất về lợi nhuận.
Ghi nhớ tình hình tiền mặt hiện tại của công ty, theo anh / chị, sản phẩm dịch vụ nào sẽ mang lại lợi thế tối đa?
Tài sản
Một công ty mạnh sẽ có một khoản đầu tư đáng kể vào tài sản. Khoản đầu tư vào tài sản của công ty bạn sẽ cho bạn biết biểu đồ tăng trưởng của họ sẽ như thế nào trong vài năm tới và hướng đi của họ.
Fill up this table with the data needed −
(Cột "Chi tiết cần thiết" sẽ cho bạn biết nguồn thông tin)
| Hệ mét | Chi tiết cần thiết | Năm nay | Năm ngoái | 2 năm |
|---|---|---|---|---|
| Tính thanh khoản - Sức mạnh tài sản | ||||
| Current Ratio
(Tài sản ngắn hạn / Nợ ngắn hạn) |
Thăng bằng | |||
| Equity Ratio
(Tổng vốn chủ sở hữu / Tổng tài sản) × 100 |
Thăng bằng | |||
| Năng suất - Sử dụng tài sản | ||||
| Return on Assets
(Thu nhập ròng / Tổng tài sản) × 100 |
Thu nhập & Số dư | |||
| Return on Equity
(Thu nhập ròng / Tổng vốn chủ sở hữu) × 100 |
Thu nhập & Số dư | |||
| Return on Invested Capital
100 * (Thu nhập ròng - Cổ tức) / (Nợ dài hạn + Tổng vốn chủ sở hữu) |
Thu nhập & Số dư | |||
Based on the information collected above, answer the following questions −
Từ góc độ Tài sản, tài sản chính của công ty bạn là gì? Làm thế nào để công ty của bạn có được những tài sản mà nó có và làm thế nào để chúng so sánh với những tài sản cần thiết để vận hành doanh nghiệp thành công? Tính thanh khoản của công ty là gì?
Giải thích các Chỉ số Tài sản của công ty bạn có liên quan như thế nào đến xu hướng hiện tại về Lợi nhuận và Tiền mặt.
Công ty của bạn chia sẻ gì với công chúng về các chiến lược của mình xung quanh quản lý tài sản, tập trung, thuê ngoài và đổi mới?
Mục hàng chính của công ty bạn ảnh hưởng đến sức mạnh và việc sử dụng tài sản là gì. Xem qua bảng cân đối kế toán của công ty và hiểu chiến lược của nó và những thách thức hiện tại là gì?
So sánh hiệu quả hoạt động của công ty bạn với hiệu quả hoạt động của công ty đối thủ cạnh tranh mạnh nhất về tài sản.
Các cuộc trò chuyện hoặc quảng cáo chiêu hàng về công ty của bạn sẽ khác như thế nào sau kiến thức này và bạn muốn cung cấp sản phẩm và dịch vụ nào cho họ dựa trên những câu trả lời này?
sự phát triển
Một công ty trì trệ là một công ty thua lỗ. Một công ty phải luôn tìm cách phát triển trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh mới sẽ luôn đến hiện trường để ăn miếng trả miếng. Ngoài ra, sở thích của khách hàng sẽ tiếp tục thay đổi. Ngoài ra, một công ty mới thành lập có thể cắt giảm lợi nhuận với tài sản và chi phí thấp hơn.
Fill up this table with the data needed
(Cột "Chi tiết cần thiết" sẽ cho bạn biết nguồn thông tin)
| Hệ mét | Chi tiết cần thiết | Năm nay | Năm ngoái | 2 năm |
|---|---|---|---|---|
| Top Line (Revenues)
([Năm nay / Năm ngoái] - 1) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Bottom Line (Net Profit)
([Năm nay / Năm ngoái] - 1) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| EPS (Diluted Earnings per Share)
([Năm nay / Năm ngoái] - 1) × 100 |
Thu nhập = earnings | |||
| Other Key Metric:
([Năm nay / Năm ngoái] - 1) × 100 |
Thu nhập = earnings |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Công ty của bạn đang phát triển? Nó có đang chiếm thị phần từ các công ty khác kinh doanh cùng sản phẩm và dịch vụ không? Có phải nó đang đầu tư vào các thị trường mới hơn?
Giải thích các yếu tố rủi ro của công ty bạn và những yếu tố bên ngoài nào như quy định, tỷ giá hối đoái, thuế suất, biến động thị trường chứng khoán, v.v. mà công ty dễ bị ảnh hưởng nhất?
Xác định và giải thích bất kỳ xu hướng nào trong chỉ số Tăng trưởng.
Xem xét hoạt động giá cổ phiếu của công ty trong năm năm qua. Tìm bất kỳ bối cảnh nào mà bạn có thể làm cho các biến động chính tăng hoặc giảm trong cổ phiếu. Điều gì đã khiến các nhà đầu tư mua hoặc bán cổ phiếu tại thời điểm đó?
Các giám đốc điều hành của công ty nói gì công khai về chiến lược của họ xung quanh Tăng trưởng?
Hãy xem xét những câu hỏi tương tự đối với bất kỳ khoảng thời gian nào kể từ khi kết thúc năm tài chính gần đây nhất của công ty.
So sánh hiệu suất và các ưu tiên của công ty đối với Tăng trưởng với của một hoặc nhiều công ty so sánh chính.
Xác định tác động của bạn - những điều trên sẽ tác động như thế nào đến các cuộc trò chuyện hoặc quảng cáo chiêu hàng của bạn với công ty này? Bạn sẽ cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ nào cho họ dựa trên những câu trả lời này?
Mọi người
Một doanh nghiệp luôn phụ thuộc vào một thị trường sẽ cần hoặc muốn sản phẩm của mình. Không có cơ sở khách hàng trung thành, không doanh nghiệp nào có thể duy trì được thành công ban đầu. Do đó, bạn nên nghiên cứu các xu hướng và xu hướng mua hàng thay đổi của khách hàng.
Những câu hỏi sau sẽ cho bạn đánh giá chính xác về sự chấp nhận của khách hàng của công ty bạn -
Mô tả chung về công ty này từ góc độ Con người. Những người chủ chốt của nó là ai? Làm thế nào nó đo lường thành công với chúng, và tại sao nó lại chọn những chỉ số này cụ thể?
Xác định và liên hệ xu hướng của mọi người với Lợi nhuận, Tiền mặt và Tài sản.
Các nhà điều hành của công ty nói gì công khai về việc trả lại vốn cho cổ đông, đổi mới, độ tin cậy, hiệu quả, tuân thủ quy định, lợi nhuận?
So sánh hiệu quả hoạt động và các ưu tiên của công ty với các công ty đối thủ cạnh tranh.
Thông tin thu được thông qua phân tích này sẽ tác động như thế nào đến các cuộc trò chuyện hoặc quảng cáo chiêu hàng của bạn với công ty này?
Khi mà Westervelt Company quyết định thoái vốn khỏi doanh nghiệp tư nhân sản xuất túi giấy & túi tạp hóa và bao bì giấy để chuyển sang các lĩnh vực kinh doanh khác như bất động sản và nhà nghỉ thể thao, nhiều nhân viên không hài lòng với cách xử lý mọi việc ở công ty của họ.
Đã quen với cách tiếp cận thoải mái đối với công việc của họ, các nhân viên giờ đây được yêu cầu điều chỉnh để phù hợp với môi trường công ty cạnh tranh cao cần có các chiến lược khác nhau và các biện pháp khác nhau. Kết quả của việc này là sự thất vọng ngày càng tăng ở cấp độ nhân viên chủ yếu là do công ty đã “bán đứng” để kiếm lợi nhuận lớn hơn, khiến phong cách làm việc và cuộc sống gia đình của họ thay đổi bất đồng.
Để giành được sự tin tưởng và ủng hộ của nhân viên, công ty đã quyết định cho nhân viên thành lập Doanh nghiệp Acumen. Ban quản lý đã triển khai mộtsimulation board game điều này đã cho các nhân viên và các nhà quản lý có cơ hội hiểu được việc điều hành một doanh nghiệp có thể cực kỳ khó khăn như thế nào và việc kiếm được lợi nhuận ổn định mọi lúc đều là một quá trình rất khó khăn.
Thông qua trò chơi, các nhân viên đã tìm hiểu chi tiết về sản phẩm, quy trình, giá cả và tỷ suất lợi nhuận của công ty. Nó đã cho họ một cơ hội để xem tất cả những con số này cộng với thành công tài chính của công ty họ như thế nào. Các nhà quản lý và nhân viên cuối cùng đã nhận ra rằng rất khó để tạo ra doanh thu và tạo ra lợi nhuận bền vững trong thời gian dài.