Động lực nhân viên - Hướng dẫn nhanh

Động lực của Nhân viên là một phần không thể thiếu trong Quản lý Nguồn nhân lực và nó đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển lâu dài của một tổ chức. Động lực có thể được định nghĩa là sự nhiệt tình vốn có và động lực để hoàn thành nhiệm vụ. Nó có thể được sử dụng để định hướng hành vi và hành động của nhân viên cho một tầm nhìn hoặc mục tiêu mang tính xây dựng. Động lực thích hợp biến một nhân viên thành một tài sản trung thành và giúp duy trì tỷ lệ giữ chân.

Động lực Nhân viên là gì?

Động lực từ có nguồn gốc từ tiếng Latin 'movere' có nghĩa là 'di chuyển'. Động lực là một cái gì đó - một mong muốn, một mong muốn, nhu cầu hoặc động lực - thúc đẩy hoặc thúc đẩy một cá nhân hành động theo một cách cụ thể để đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu.

Các yếu tố kích thích hành vi và hành động của con người như sau:

• Thành công và thăng tiến trong cuộc sống
• Ham muốn tiền
• Mong muốn được trao quyền
• Sự hài lòng trong công việc
• Sự công nhận trong xã hội v.v.

Động lực của nhân viên được định nghĩa là sự cam kết, mức năng lượng và sự sáng tạo mà nhân viên mang lại cho công việc của họ. Mặc dù động lực của nhân viên không ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức, nhưng nó giống như một điều kiện tiên quyết cần thiết bởi vì sự thiếu động lực giữa các nhân viên có thể có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu suất của họ.

Tác động của những nhân viên có động lực tốt

Những nhân viên có động lực tốt là tài sản của tổ chức và họ viết nên thành công của tổ chức và do đó, mọi tổ chức nên dành sự quan tâm tối đa đến động lực của nhân viên.

Một nhân viên có động lực tốt sẽ ở lại với tổ chức cho dù dày và mỏng. Động lực là điều cần thiết để thiết lập mối quan hệ hiệu quả giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Trong hệ thống quản lý hiện đại, nhiều phương pháp tạo động lực đã được áp dụng để nâng cao năng suất của người lao động. Ngoài các phương pháp tạo động lực khác nhau, có một số động lực được thừa nhận rõ ràng như thiết kế công việc, tính chất công việc và hệ thống khuyến khích, khen thưởng cho người lao động, những động lực đóng vai trò quyết định trong việc đảm bảo tuổi thọ, năng suất và hiệu quả của người lao động.

Động lực là không thể thiếu đối với hiệu suất của nhân viên nói riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung. Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng nhất cần được trả lời là làm thế nào để tạo động lực cho một nhân viên?

Hành vi của con người là khá phức tạp để hiểu. Trước khi biết cách tạo động lực cho nhân viên, điều cần thiết là phải biết điều gì thúc đẩy họ. Nhân viên được thúc đẩy bởi cả haifinancial và non-financial motivators.

Động lực tài chính

Các động lực liên quan đến tiền được gọi là động lực tài chính. Lương thường xuyên và tốt và lương, thưởng, tăng lương định kỳ, chia sẻ lợi nhuận, nghỉ phép có lương, bồi hoàn y tế là một số động lực tài chính phổ biến. Thiếu những động cơ thúc đẩy này có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên.

Động cơ phi tài chính

Một số động cơ thúc đẩy notliên quan đến tiền bạc nhưng có tác động tích cực đến người lao động được gọi là động cơ phi tài chính. Một số động cơ phi tài chính như sau.

• An ninh công việc
• Đánh giá hiệu suất, khen ngợi và uy tín
• Ủy quyền
• Môi trường làm việc Congenial
• Địa vị và niềm tự hào
• Participation
• Làm giàu công việc
• Luân chuyển công việc
• Cơ sở vật chất cho những ngày nghỉ trả phí
• Chất lượng của cuộc sống làm việc

Có nhiều cách để tạo động lực cho một nhân viên, nhưng việc lựa chọn đúng cách để tạo động lực là một nhiệm vụ khó khăn. Xem xét mức độ phức tạp và biến động của hành vi con người, cần nghiên cứu hành vi của những nhân viên cần được tạo động lực.

Bất kỳ tổ chức nào cũng được xây dựng với nhân viên; do đó, nhân viên được gọi là khối xây dựng của bất kỳ tổ chức nào. Thành công của bất kỳ tổ chức nào đều nằm trong tay của nhân viên và nỗ lực tập thể của họ. Nhân viên đóng góp công việc và kỹ năng của họ cho tổ chức vì sự phát triển của tổ chức, chỉ khi họ được thúc đẩy.

Mọi tổ chức đều cần những nhân viên làm việc tận tâm và chân thành. Và để một nhân viên làm việc của mình, lương không phải là tiêu chí duy nhất, động lực cũng đóng một vai trò quan trọng trong kịch bản này.

Sau đây là một số mẹo hữu ích về cách tạo động lực cho nhân viên -

Tự đánh giá

Các nhà quản lý cần đánh giá các hành vi, thái độ và cách tiếp cận của chính họ đối với nhân viên của họ. Hành vi và thái độ thân thiện với nhân viên giúp người quản lý động viên, kiểm soát và khuyến khích nhân viên.

Quen thuộc với nhân viên

Khi người quản lý và nhân viên cùng làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức, người trước cần nuôi dưỡng một số quen thuộc với người sau. Người quản lý có trách nhiệm phải làm quen với nhân viên của mình để hiểu họ nhiều hơn và duy trì mối quan hệ mang tính xây dựng và thân ái. Một môi trường làm việc được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và hợp tác lẫn nhau giữa người quản lý và nhân viên sẽ mang lại sự phát triển và lớn mạnh của tổ chức.

Lợi ích nhân viên

Lợi ích bằng tiền và phi tiền tệ là những phương tiện quan trọng nhất để tạo động lực cho người lao động. Do đó, các lợi ích tài chính như lương cao, tăng lương định kỳ, các cơ sở bảo hiểm và bồi hoàn y tế và các động lực phi tài chính như đảm bảo việc làm, môi trường làm việc thân thiện, v.v. sẽ góp phần tạo động lực cho nhân viên. Ban quản lý cần có những sắp xếp khả thi để tận dụng những lợi ích này nhằm tạo động lực hiệu quả cho nhân viên.

Giới thiệu nhân viên mới

Nhân viên mới nên được giới thiệu sao cho họ cảm thấy thoải mái và yên tâm trong môi trường làm việc mới. Nó sẽ thúc đẩy họ làm việc với năng lượng và hướng họ đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Phản hồi cho nhân viên

Phản hồi là một công cụ quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Đưa ra phản hồi cho nhân viên giúp họ có khả năng đánh giá hiệu suất của chính họ. Điều này cũng giúp đánh giá cao và ứng biến. Tuy nhiên, phản hồi cần được diễn đạt đúng cách, tập trung vào nhiệm vụ và đi vào trọng tâm để không tạo ra cảm giác kém phức tạp ở nhân viên.

Người đưa ra phản hồi, trong hầu hết các trường hợp, là người vượt trội hơn người nhận. Phản hồi thân thiện và tích cực chứng tỏ mối quan hệ lành mạnh cho cả mối quan hệ của người quản lý-nhân viên và sự phát triển của tổ chức.

Khen thưởng kịp thời

Ghi nhận thành tích của nhân viên và khen ngợi họ về những hành vi tốt kịp thời tạo động lực cho họ. Thiếu đánh giá cao hiệu suất của nhân viên làm giảm tốc độ làm việc trong tổ chức. Một cái vỗ nhẹ vào lưng của bất kỳ nhân viên nào vì công việc hoặc thành tích tốt của anh ta, khiến họ có động lực và điều này giúp mang lại kết quả tốt hơn.

Quản lý thời gian

Duy trì thời gian là rất quan trọng và có sự kiểm soát thời gian, sẽ làm cho công việc được hoàn thành đúng thời gian và đúng cách.

Môi trường làm việc dễ chịu

Một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái không chỉ thu hút nhân viên đến nơi làm việc mà còn khiến họ hăng say làm việc hiệu quả. Không gian trống, hệ thống ánh sáng tốt, nhiệt độ công bằng bên trong nơi làm việc, vv có tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên. Một bầu không khí làm việc căng thẳng làm giảm sút tinh thần của nhân viên và họ làm việc dưới mức mong đợi.

Học hỏi nhân viên

Mỗi nhân viên nên được tạo cơ hội để học hỏi những điều mới, điều này giúp ích cho sự phát triển của cá nhân trong họ cũng như của tổ chức.

Trao quyền cho nhân viên

Nhân viên nên được tạo cơ hội để có tiếng nói về cách họ thực hiện công việc của mình, cách họ có thể cải thiện hiệu suất của mình. Nếu có thể, nhân viên nên được hỏi riêng về cách họ nhìn nhận bản thân và có thể làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, lời khuyên của nhân viên trong vấn đề này cần được thực hiện để họ cảm thấy được trao quyền. Một số quyết định nhất định trong việc thực hiện công việc của họ cũng là điều đáng khích lệ đối với nhân viên.

Giao tiếp hiệu quả

Giao tiếp đóng một vai trò quan trọng trong việc vận hành trơn tru một tổ chức. Một giao tiếp hiệu quả sẽ giải quyết được nhiều vấn đề và xây dựng lòng tin giữa nhân viên với sự minh bạch. Giao tiếp mặt đối mặt với nhân viên hiệu quả hơn các phương tiện giao tiếp khác và nó thực sự thúc đẩy họ rất nhiều.

Người quản lý nên là người lãnh đạo

Bằng chuyên môn, kiến ​​thức và phẩm chất quản lý hiệu quả, các nhà quản lý nên thể hiện mình là nhà lãnh đạo đáng noi theo. Ghi nhận thành tích của nhân viên và khen ngợi họ về những hành vi tốt kịp thời tạo động lực cho họ. Thiếu đánh giá cao hiệu suất của nhân viên làm giảm tốc độ làm việc trong tổ chức.

Đến nay, người ta hiểu rằng, nhân viên là then chốt đối với sự phát triển và lớn mạnh của một tổ chức và đóng một vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên là không ai sánh kịp trong một tổ chức. Động lực của nhân viên khá hữu ích và có lợi theo một số cách cho tổ chức. Tầm quan trọng và lợi ích của Động lực Nhân viên như sau:

Vai trò của nguồn nhân lực

Một tổ chức về cơ bản được xây dựng dựa trên ba hệ thống cơ bản như nguồn lực vật chất, tài chính và nhân lực. Tạo động lực cho nhân viên, những người cấu thành nên nguồn nhân lực của một tổ chức, là điều cần thiết để tổ chức hoạt động hiệu quả.

Tăng hiệu quả

Động viên nhân viên đúng cách và kịp thời giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi nhân viên được thúc đẩy, họ mang lại năng lượng và tốc độ cho hoạt động của một tổ chức tạo thành động lực ở nhân viên có thể dẫn đến -

• Tăng sản lượng
• Giảm chi phí hoạt động
• Cải thiện hiệu quả tổng thể

Thành tựu Mục tiêu của Tổ chức

Động lực là yếu tố quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu này có thể đạt được với các yếu tố sau:

• Sử dụng hiệu quả và hiệu quả các nguồn lực

• Môi trường làm việc thân thiện và tốt hơn với sự hợp tác tốt hơn giữa các nhân viên trong khi nỗ lực hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức

• Nhân viên phải được định hướng khách quan trong việc đạt được mục tiêu

• Phối hợp tốt giữa nhân viên và quản lý

Mối quan hệ lâu dài

Khi nhân viên có động lực cao, họ thể hiện rất nhiều sự hài lòng khi làm việc cho tổ chức. Ban quản lý hoặc nhân viên nên cố gắng tạo dựng mối quan hệ thân tình với nhân viên bằng cách cung cấp một số động lực tài chính và phi tài chính có thể có như đã thảo luận ở trên.

Lực lượng lao động ổn định

Sự ổn định của nơi làm việc và lực lượng lao động là khía cạnh rất quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Nó sẽ thể hiện thiện chí và danh tiếng của tổ chức. Trung thành với tổ chức và sử dụng các kỹ năng và hiệu quả đối với công việc của họ, nhân viên có thể tạo nên thành công sau thành công cho tổ chức mà họ làm việc. Do đó, động lực của nhân viên là rất quan trọng.

Mick Mount và Ning Li, các giáo sư quản lý và tổ chức, cho biết nếu một nhân viên là một người hướng ngoại đầy tham vọng, ham học hỏi với mục tiêu cao nhất trong cuộc sống là địa vị, thì người sử dụng lao động sẽ khó có thể thúc đẩy nhân viên đó, nếu họ làm một công việc lặp đi lặp lại và không có cơ hội thăng tiến.

Ngược lại, họ cho biết trong trường hợp một nhân viên thuộc tuýp người nhút nhát, nghỉ hưu muốn tự chủ, họ sẽ không có động lực để đạt được hiệu suất tốt hơn chỉ bằng cách hứa được thăng chức bởi vì điều cuối cùng họ muốn là anh ta / cô ta không. thích được phụ trách của người khác.

Mount cho biết: “Ý nghĩa đối với các doanh nghiệp là trước tiên chúng ta cần hiểu mục tiêu nào quan trọng đối với nhân viên và sau đó kết hợp các mục tiêu đó với đặc điểm của công việc để chúng ta có thể làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn và tạo động lực thực chất cho con người”, Mount nói.

Tạo động lực là một quá trình cung cấp năng lượng và phát triển sự quan tâm giữa các nhân viên, những người khi được thúc đẩy sẽ di chuyển với tốc độ tốt để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và cách họ phản ứng với các tình huống khác nhau. Do đó, các phương pháp tạo động lực thay đổi theo thời gian với những người, môi trường và tình huống khác nhau, v.v.

Người ta thừa nhận rằng động lực mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức. Tuy nhiên, tạo động lực và khiến người khác có động lực là một nhiệm vụ đầy thách thức. Trong nhiều năm qua, các nhà khoa học hành vi và xã hội đã nghiên cứu và tìm hiểu sâu để tìm ra các kỹ thuật tạo động lực phù hợp. Họ đã nghiên cứu điều gì thúc đẩy hành vi của một người, như thế nào và tại sao?

Trong thời đại quản lý hiện đại, nhiều lý thuyết đã được các nhà khoa học hành vi đưa ra để tạo động lực hiệu quả cho người lao động nhằm tăng sản lượng và đảm bảo tiến độ của tổ chức.

Một số lý thuyết quan trọng hiện đại về động lực như Maslow’s Hierarchy Theory và Herzberg’s Two-factor theory có ảnh hưởng đáng kể đến cách động viên của nhân viên trong tổ chức hiện đại.

Trong hai chương tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về hai lý thuyết phổ biến này về động lực.

Lý thuyết phân cấp nhu cầu được thừa nhận rộng rãi của Abraham Maslow phát triển vào những năm 1940 vẫn còn tốt cho đến tận ngày nay vì đã hiểu rõ về động cơ của con người. Lý thuyết có tác dụng to lớn đối với cách tiếp cận quản lý hiện đại đối với động cơ. Dựa trên kinh nghiệm của mình về hành vi con người, Maslow đã đi đến kết luận rằng nhu cầu động lực của một người có thể được sắp xếp theo thứ tự thứ bậc.

Maslow tìm thấy năm cấp độ trong hệ thống phân cấp nhu cầu của mình. Chúng, từ dưới lên trên như sau:

Nhu cầu sinh lý

Các nhu cầu cơ bản như đói, khát, ngủ cần được quan tâm hàng đầu trong khi tạo động lực cho nhân viên. Những nhu cầu này một khi được đáp ứng sẽ không còn thúc đẩy nữa. Tuy nhiên, sự tồn tại của những nhu cầu này phần lớn cản trở hiệu suất của nhân viên.

Nhu cầu an toàn

Đó là bản chất của con người để cảm thấy an toàn và an toàn ở mọi nơi. Maslow nhấn mạnh đến sự an toàn về cảm xúc và thể chất. Lo sợ bị mất việc làm, tài sản, chỗ ở, v.v ... khiến nhân viên mất tinh thần. Những điều này liên quan đến nhu cầu sinh lý.

Nhu cầu xã hội

Con người là một động vật xã hội. Khi bắt đầu sống khỏe mạnh, an toàn và đảm bảo, anh ta tìm kiếm tình yêu, tình bạn, tình cảm và sự thuộc về những con người khác như người thân và họ hàng của mình. Những nhu cầu này thúc đẩy hành vi của nhân viên ở một mức độ lớn ở cả cấp độ ý thức và ý thức thấp.

Nhu cầu Esteem

Các nhu cầu liên quan đến Esteem thuộc về các nhu cầu đặt hàng cao nhất. Con người rất muốn có quyền lực, uy quyền, thành tích và địa vị cao mang lại cho anh ta danh tiếng và sự tôn trọng trong xã hội.

Nhu cầu tự hiện thực

Đó là nhu cầu thứ tự cao hơn trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Đó là mong muốn trở thành những gì người ta muốn trong cuộc sống. Nhu cầu sống một cuộc sống có ý nghĩa và thỏa mãn thuộc về cấp độ này. Ý thức hoàn thành bản thân thúc đẩy một người làm được những thành tích cao hơn.

Lý thuyết về Động lực của Frederick Herzberg thường dựa trên hai yếu tố quan trọng của động lực như Yếu tố vệ sinh và Yếu tố tạo động lực. Do đó, lý thuyết của Herzberg phát triển vào những năm 1950, còn được gọi là Lý thuyết hai yếu tố về động lực. Nó mang lại sự sửa đổi đáng kể trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.

Tiền đề của lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã thực hiện một cuộc phỏng vấn với khoảng hai trăm kỹ sư và kế toán đại diện cho một bộ phận của Pittsberg Industry để khám phá những yếu tố quan trọng thúc đẩy họ nhiều nhất. Anh ta hỏi họ về những sự kiện như vậy tại nơi làm việc đã làm tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc của họ.

Trên cơ sở của cuộc phỏng vấn sâu rộng, Herzberg đã tìm ra hai yếu tố thúc đẩy nhân viên. Tập hợp đầu tiên được gọi là 'yếu tố thỏa mãn' là động cơ thúc đẩy hoặc yếu tố tăng trưởng và tập hợp thứ hai được gọi là 'yếu tố không hài lòng' liên quan đến các yếu tố vệ sinh hoặc bảo trì.

Herzberg’s Two Factor Theory
Hygiene or Maintenance Factors	Motivation Factors
Quan hệ giữa các cá nhân Chất lượng giám sát Chính sách Tổ chức và Hành chính Môi trường làm việc An ninh công việc Tiền lương hoặc mức lương Mối quan hệ với cấp dưới Đời sống riêng tư	Công việc đầy thử thách Achievement Tăng trưởng trong công việc Responsibility Advancement Recognition

Yếu tố vệ sinh

Các yếu tố vệ sinh liên quan đến các khía cạnh của môi trường bên ngoài mà một nhân viên hoặc các nhân viên tương tác với. Các yếu tố vệ sinh được liệt kê ở trên cho thấy mối quan hệ của con người với bối cảnh hoặc môi trường mà anh ta làm công việc của mình. Do đó, những yếu tố này liên quan đến các khía cạnh xung quanh hoặc ngoại vi trực tiếp của công việc, do đó, ngoại vi của công việc.

Các yếu tố vệ sinh không nhất thiết phải thúc đẩy nhân viên trong tổ chức đạt được hiệu suất tốt hơn; tuy nhiên những yếu tố này gây ra sự không hài lòng với sự vắng mặt của họ trong khi sự hiện diện của họ không mang lại sự hài lòng. Do đó, những yếu tố này được Herzberg đặt tên là 'những kẻ bất mãn'. Họ sinh ra sự không hài lòng với sự vắng mặt của họ trong khi sự hiện diện của họ không mang lại sự hài lòng.

Các yếu tố vệ sinh là phòng bệnh hơn là chữa bệnh. Ví dụ, thiếu mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhân viên gây ra sự không hài lòng giữa các nhân viên nhưng mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau sẽ thúc đẩy họ làm việc và nỗ lực tốt hơn.

Các yếu tố động lực

Nhóm yếu tố thứ hai của Herzberg là tập hợp các yếu tố thúc đẩy thực sự hoặc yếu tố nội dung công việc. Herzberg nhận thấy những yếu tố này là động lực thực sự vì chúng có khả năng mang lại cảm giác mãn nguyện hoặc hài lòng. Các yếu tố thúc đẩy có liên quan đến bản chất của công việc và do đó là bản chất của chính công việc đó. Chúng rất hữu ích trong việc thúc đẩy nhân viên đạt được hiệu suất và nỗ lực cao hơn hoặc vượt trội hơn.

Sự tồn tại của các động lực như công nhận công việc và triển vọng phát triển trong công việc chứng tỏ động lực rất cao đối với nhân viên. Thiếu những động lực này không gây ra sự bất mãn trong khi sự hiện diện của họ mang lại sự hài lòng.

Về bản chất, các yếu tố xác định cách một nhân viên cảm thấy về công việc của mình là các yếu tố động lực, các biến số ảnh hưởng đến cách một nhân viên cảm nhận về tổ chức của mình là các yếu tố môi trường hoặc vệ sinh. Sự hiện diện đầy đủ của các yếu tố vệ sinh là điều cần thiết để thu hút nhân viên vào tổ chức.

Dựa trên những yếu tố này, Herzberg kết luận rằng mọi người cảm thấy có động lực nếu công việc đầy hứa hẹn và đầy thử thách; nếu có một triển vọng tăng trưởng tồn tại trong đó; nếu họ có trách nhiệm và quyền hạn để sử dụng ý kiến ​​và toàn quyền của họ trong công việc. Để đạt được hiệu quả này, Herzberg đề xuất việc làm giàu thay vì mở rộng công việc như một chiến lược khả thi để tạo động lực.

Herzberg tập trung vào tầm quan trọng của nội dung công việc là đóng góp đáng kể vào động lực của nhân viên. Tuy nhiên, Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã bị chỉ trích vì bằng chứng nghiên cứu ban đầu của nó chỉ giới hạn trong 200 công nhân và ông không thiết lập bất kỳ mối quan hệ nhân quả nào giữa sự hài lòng và hiệu suất.

Động lực trong Nhân viên là yếu tố bên trong, thúc đẩy họ hoàn thành các hoạt động liên quan đến công việc trong tổ chức. Nó thúc đẩy nhân viên hành động và đưa ra quyết định, như những gì nên làm và những gì không nên làm?

Mọi người đều cần động lực để đạt được điều gì đó hoặc nỗ lực hết mình để thực hiện mục tiêu. Nhưng, một người chiến thắng thực sự cần một thái độ tích cực hơn là động lực và thiên hướng chiến thắng. Một thái độ tích cực cho phép một người tiến tới việc thực hiện mục tiêu mong muốn.

Những người khác nhau với những suy nghĩ khác nhau hành xử khác nhau trong các tình huống khác nhau, có thể là trong tổ chức hoặc trong xã hội. Nhiều người khá khách quan trong cách tiếp cận bất kỳ công việc nào. Họ làm việc tốt hơn, khi họ có một số sự kiện cụ thể trước mặt, tức là những gì nên làm và những gì không nên làm. Trên cơ sở này, lý thuyết hướng đối tượng về động lực phát triển mạnh.

Lý thuyết Hướng đối tượng về Động lực mô tả về ba lý thuyết về động lực, như sau:

• Củ cà rốt
• Roi
• Cây cối

Ba phương pháp tạo động lực nói trên có thể áp dụng cho những người khác nhau trong một tổ chức với những suy nghĩ và kỳ vọng khác nhau.

Một nhân viên được thúc đẩy khi anh / cô ấy thấy nhu cầu của mình được đáp ứng và lợi ích của họ được đáp ứng. Nếu nhu cầu trước mắt của anh ta không được đáp ứng, anh ta hoàn toàn không có động lực và động lực được tìm thấy là không hiệu quả. Do đó, việc lựa chọn một phương pháp thích hợp để tạo động lực cho một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên cụ thể là một nhiệm vụ khó khăn.

Củ cà rốt

Ở giữa 20 ^thứ thế kỷ, phương pháp cà rốt động lực là ý tưởng của một người lái xe cart, nơi ông / bà sẽ buộc một củ cà rốt để cùng cây gậy và dangle nó ở phía trước của con lừa hoặc ngựa mà kéo giỏ hàng của ông / bà. Khi ngựa / lừa tiến về phía củ cà rốt, xe sẽ được kéo và di chuyển về phía trước. Điều này tiếp tục, cho đến khi người lái xe tải đến đích.

Ở đây, Carrot đã được trao như một phần thưởng vì đã khuyến khích Ngựa / Lừa kéo xe đến đích. Carrot là tổ chức hiện đại ngày nay có thể là một số phần thưởng tài chính hoặc phi tài chính thúc đẩy nhân viên / s làm việc với tốc độ ngày càng tăng để mang lại hiệu suất tốt hơn. T Các quy định về nghỉ việc có lương, môi trường làm việc an toàn và linh hoạt giúp nhân viên có thể cống hiến hết mình cho tổ chức.

Lý thuyết Carrot nói về việc thúc đẩy nhân viên thông qua các Khuyến khích và Phần thưởng để trở thành người giỏi hơn hoặc người có thành tích tốt nhất trong công việc của họ. Điều này cũng có thể dưới dạng Tiền thưởng, Khuyến mãi và Thời gian nghỉ để nhân viên có động lực và hạnh phúc.

Cách tiếp cận Carrot để tạo động lực cho nhân viên là một lý thuyết động lực truyền thống khẳng định rằng trong khi thúc đẩy mọi người tạo ra hành vi mong đợi, đôi khi phần thưởng được đưa ra dưới dạng tiền, thăng chức, v.v. và đôi khi hình phạt hoặc đe dọa được đưa ra đối với nhân viên để buộc họ phải thực hiện hành vi mong muốn. Phương pháp Carrot and Stick dựa trên các nguyên tắc củng cố và được phát triển hầu hết trong cuộc cách mạng công nghiệp ở phương Tây.

Roi

Từ 'Roi' mô tả và đại diện cho Đe doạ và Hậu quả cay đắng đối với nhân viên trong tổ chức trong trường hợp nhân viên không hành động đến một dấu hiệu nhất định. Phương pháp tiếp cận Whip để tạo động lực trái ngược với phương pháp Carrot. Phương pháp tiếp cận đòn roi hoặc cây gậy của động lực đảm bảo đe dọa hoặc trừng phạt để thúc đẩy nhân viên hoặc người lao động và là phương pháp cần được xử lý hết sức cẩn thận vì nó có tác động khá bất lợi đối với lực lượng lao động. Nó được các nhân viên nhìn nhận một cách tiêu cực.

Ở đây, Đòn roi là một loại đe dọa và trừng phạt dành cho những nhân viên làm việc trong tổ chức, những người cố tình tránh tuân theo các chính sách, quy tắc, điều khoản và điều kiện của công ty và thực hiện rất kém ảnh hưởng đến năng suất chung của công ty hoặc tổ chức.

Trong kịch bản lớn hoặc các câu lạc bộ lớn, đôi khi, Đe doạ và Hậu quả có thể bao gồm việc chấm dứt hợp đồng và đình chỉ. Trong khi đó trong các tình huống hoặc tình huống nhỏ, một cây gậy nhỏ là quá đủ, bao gồm không có phần thưởng / giải thưởng, không được công nhận và không được đánh giá cao, v.v. Vì kỹ thuật này là một yếu tố thúc đẩy trong một thời gian ngắn, nên bắt buộc phải biết, nơi để sử dụng và khi nào sử dụng và quan trọng nhất là kỹ thuật có thể được sử dụng cho ai.

Cây cối

Như hai phương pháp tạo động lực, tức là Cà rốt và Cây roi, đã đạt được một số kết quả, khi nói đến việc cung cấp động lực cho nhân viên trong tổ chức. Nhưng nó sẽ không đáp ứng đầy đủ các khía cạnh của động lực. Do đó, phương pháp Plant đã thành hình, dựa trên một tiền đề đơn giản.

Vì một nhà máy cần sự kết hợp của các yếu tố nuôi dưỡng để phát triển khỏe mạnh và năng suất, vì vậy một nhân viên cần có sự kết hợp đúng đắn của các yếu tố để có động lực. Phán đoán cần được sử dụng để đảm bảo rằng mỗi thành viên trong nhóm nhận được đúng số lượng của từng yếu tố thúc đẩy. Nó đòi hỏi sự cân bằng phù hợp giữa việc sử dụng roi hoặc cà rốt.

Bản thân cái tên của nhà máy đại diện cho một môi trường tích cực để tạo động lực. Trong phương pháp tạo động lực thực vật, trách nhiệm của người giám sát / cấp trên là phải duy trì mối quan hệ tốt đẹp và mối quan hệ lành mạnh với cấp dưới và đồng nghiệp.

Vai trò của người giám sát / cấp trên đối với việc tạo động lực cho nhân viên như sau:

• Đối xử công bằng và bình đẳng với tất cả nhân viên
• Cung cấp đào tạo cho nhân viên, những người có nhu cầu
• Cung cấp một giao tiếp phù hợp và minh bạch
• Tạo sự hỗ trợ cho nhân viên, bất cứ khi nào họ cần
• Duy trì một mối quan hệ tốt để có một nơi làm việc tốt hơn

Lý thuyết tăng cường về động lực nhằm đạt được mức động lực mong muốn giữa các nhân viên bằng cách tăng cường, trừng phạt và loại bỏ. Cách tiếp cận củng cố, có thể tích cực và tiêu cực, được sử dụng để củng cố hành vi mong muốn. Hình phạt có tác dụng răn đe đối với những hành vi không mong muốn của nhân viên. Sự tuyệt chủng đề cập đến việc giảm xác suất của hành vi không mong muốn.

Lý thuyết gia cố được đề xuất bởi BF Skinner và các cộng sự của ông. Nó dựa trên khái niệm “Quy luật tác động”, tức là hành vi của cá nhân đối với hậu quả tích cực có xu hướng lặp lại, nhưng hành vi của cá nhân đối với hậu quả tiêu cực có xu hướng không lặp lại.

Skinner nói, “Hành vi được củng cố có xu hướng được lặp lại; hành vi không được củng cố có xu hướng chết đi hoặc bị dập tắt ”.

Hành vi gây ra hậu quả được gọi là hành vi tác động và lý thuyết củng cố hoạt động dựa trên mối quan hệ giữa hành vi của tác nhân và các hậu quả liên quan. Quá trình này được gọi là Điều kiện người vận hành và sự thay đổi trong hành vi được gây ra do sự củng cố được đưa ra sau phản ứng.

Lý thuyết về động lực này hoàn toàn tập trung vào những gì xảy ra với một cá nhân khi họ thực hiện một số hành động. Không có cách nào liên quan đến trạng thái bên trong của một cá nhân, tức là cảm xúc và động lực bên trong của một cá nhân bị bỏ qua.

Vì vậy, môi trường bên ngoài của tổ chức cần được thiết kế tích cực và hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên. Lý thuyết này là một công cụ mạnh để phân tích cơ chế kiểm soát hành vi của cá nhân.

Sau đây là các phương pháp để kiểm soát hành vi của nhân viên:

• Positive Reinforcement- Sự củng cố tích cực giải thích rằng, khi một nhân viên đưa ra một hành vi tích cực và được yêu cầu, thì phản ứng đối với họ phải tích cực. Điều này kích thích sự xuất hiện của một hành vi. Khen thưởng cho một nhân viên thực hiện tốt củng cố mong muốn của họ để làm việc tốt hơn vì kết quả tích cực của việc đó.

• Negative Reinforcement- Sự củng cố tiêu cực diễn ra khi (các) ngăn cản hoặc (các) cản trở nhất định bị loại bỏ và (các) nhân viên phản ứng với một hành vi mong muốn sau khi loại bỏ đó. Ví dụ, một nhân viên đi làm từ xa hoàn thành một vài dự án nhanh hơn mong muốn; nhưng, khi anh ta được người quản lý yêu cầu mang các dự án về nhà trong một vài ngày và hoàn thành chúng, điều đó sẽ kích thích anh ta / cô ta làm việc như mong đợi. Bằng cách loại bỏ các kích thích tiêu cực, hành vi mong muốn được củng cố.

• Punishment- Trừng phạt đề cập đến việc áp đặt các hậu quả tiêu cực hoặc loại bỏ các hậu quả tích cực nhằm ngăn chặn (các) nhân viên lặp lại các hành vi không mong muốn và không được khuyến khích. Do đó, nó có thể vừa tích cực vừa tiêu cực.

• Extinction − Tuyệt chủng đề cập đến việc dập tắt một hành vi đã học bằng cách giữ lại một phần thưởng hoặc sự củng cố tích cực đã khuyến khích hành vi đó.

Để kết luận, lý thuyết củng cố xoay quanh một ý tưởng cơ bản rằng hậu quả ảnh hưởng đến hành vi. Hậu quả mang lại phần thưởng thúc đẩy một hành vi cụ thể và hậu quả đưa ra hình phạt làm giảm sự xuất hiện của một hành vi. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, những hậu quả không khen thưởng hay trừng phạt sẽ chấm dứt một hành vi. Lý thuyết này giúp người quản lý lựa chọn phương pháp động viên phù hợp để thúc đẩy nhân viên của họ dựa trên tình hình hiện tại.

Nghiên cứu về hành vi của tổ chức chủ yếu tìm cách xác định làm thế nào để giữ cho nhân viên hứng thú và có động lực trong công việc của họ. Ở đây, kinh doanh được kết hợp với các đặc điểm của tâm lý học và xã hội học để biết nhân viên cư xử như thế nào và tại sao tại nơi làm việc.

Môi trường làm việc phần lớn điều chỉnh hành vi của nhân viên. Cấu trúc của văn phòng, các cơ sở tự động hóa văn phòng được cải thiện, sự sẵn có của các nguồn lực nhất định có thể ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhân viên. Các yếu tố bên ngoài tác động đến hành vi được gọi là tác nhân kích thích.

Cho họ biết những gì phân biệt Người huấn luyện động vật sử dụng nó để phát triển sự vâng lời giữa vật nuôi và chủ. Tương tự như vậy, các nhà trị liệu sử dụng nó để thúc đẩy các hành vi lành mạnh ở bệnh nhân của họ. Theo cách tương tự, chúng tôi thậm chí sử dụng trong các mối quan hệ của chúng tôi với bạn bè và gia đình của chúng tôi.

Lý thuyết chính thúc đẩy liệu pháp hành vi nhận thức là bất kỳ hành vi rối loạn chức năng hoặc bất lợi nào của một người là do những suy nghĩ hoặc nhận thức tiêu cực bám rễ trong tâm trí của người đó.

Thật không may, thay đổi hành vi nhận thức tự lực có thể là một thách thức vì bất kỳ người nào đơn giản là không sẵn sàng thay đổi. Và thay đổi là nền tảng của liệu pháp này. Nhưng nếu bạn có kỷ luật phù hợp, bạn có thể sửa đổi hành vi của mình bằng cách thay đổi suy nghĩ của mình, bằng cách làm theo các bước đơn giản sau:

Nhận thức được suy nghĩ của bạn

Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình thay đổi hành vi nhận thức là bạn nên nhận thức chính xác về suy nghĩ của mình. Bạn không thể thay đổi suy nghĩ của mình, nếu bạn không quen thuộc với chúng. Ở nhiều người, người ta đã nhận thấy rằng, họ đã vô tình đẩy cuộc sống của chính mình đến chỗ hủy diệt theo cách họ nghĩ.

Ngừng suy nghĩ tiêu cực

Người có thể ngăn những suy nghĩ tiêu cực của bạn trở nên vững chắc chỉ có bạn. Bạn càng đầu hàng những ý nghĩ xấu xa hoặc tiêu cực của mình; càng khó để ngăn chặn chúng. Thời điểm bạn biết về những suy nghĩ tiêu cực của mình, hãy tự nhủ với bản thân rằng 'Hãy dừng lại'. Nó sẽ đòi hỏi một mức độ cao về ý chí và nhận thức về tinh thần, nhưng với sự kiên nhẫn và thực hành, người ta có thể tìm ra cách dễ dàng hơn để nhận ra những lời nói tiêu cực của bản thân và dừng nó lại. Nếu bạn ngừng suy nghĩ tiêu cực của mình, bạn sẽ không thay đổi hoặc không chuyển hóa chúng thành hành vi nữa.

Thay thế tiêu cực bằng tích cực

Một khi bạn có khả năng ngăn chặn những suy nghĩ tiêu cực, bước tiếp theo bạn cần làm là nhanh chóng thay thế chúng bằng những suy nghĩ tích cực. Quá trình thay thế suy nghĩ này là một phần của liệu pháp điều chỉnh hành vi nhận thức tự lực mà bạn có thể tự thực hiện. Điều này sẽ giúp cá nhân thay đổi hoàn toàn suy nghĩ tiêu cực của mình sang suy nghĩ tích cực.

Gắn bó với quy trình

Thành phần quan trọng duy nhất của bước này là tính liên tục. Sự thành công của bất kỳ quá trình sửa đổi hành vi nhận thức nào đều phụ thuộc vào nó. Do đó, hãy đảm bảo rằng, một khi bạn bắt đầu, hãy kiên trì với quá trình này cho đến khi bạn thấy những thay đổi tích cực trong cuộc sống của mình. Điều này sẽ giúp bạn làm cho suy nghĩ của bạn tích cực mãi mãi.

Lý thuyết kỳ vọng về động lực của nhân viên dựa trên nhận xét của Martin Luther King rằng “Mọi thứ được thực hiện trên thế giới đều được thực hiện với hy vọng”. Nhà tâm lý học Victor H. Vroom là một trong những người tiên phong trong việc thúc đẩy và giải thích lý thuyết tuổi thọ. Lý thuyết này giả định rằng hành vi là kết quả của sự lựa chọn có ý thức giữa các lựa chọn thay thế, mục đích của nó là tối đa hóa khoái cảm và giảm thiểu đau đớn.

Vroom nói rằng động lực là một giá trị mong đợi mà một cá nhân đặt vào một mục tiêu và cơ hội mà họ thấy để đạt được mục tiêu đó. Mô hình Vroom được dựa trên hóa trị, tuổi thọ và lực. Anh ta tuyên bố

Force = Valence × Expectancy

• Lực là sức mạnh động lực của một người.
• Giá trị là sức mạnh của sự lựa chọn kết quả của cá nhân.
• Kỳ vọng là xác suất mà một đặc biệt sẽ mang lại kết quả mong muốn.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom về động lực của nhân viên

Vroom đã đóng góp to lớn vào sự hiểu biết về động lực và việc ra quyết định cho phép mọi người xác định mức độ nỗ lực cần thiết của họ để chi tiêu cho công việc của họ. Ông cho rằng động lực của nhân viên tỷ lệ thuận với nhận thức của họ về kết quả của một hành động họ sẽ thực hiện và sở thích cá nhân của họ đối với kết quả này.

Mô hình của Vroom dựa trên niềm tin rằng mức độ thúc đẩy được quyết định bởi bản chất của phần thưởng mà mọi người mong đợi nhận được như một hệ quả của hiệu suất công việc của họ. Là một người có lý trí, một người đàn ông cố gắng tối đa hóa giá trị nhận thức của những phần thưởng đó. Mọi người có động lực cao nếu họ tin rằng một hành vi cụ thể sẽ nhận được kết quả phù hợp với sở thích và kỳ vọng của họ. Cơ hội hiện thực hóa kỳ vọng của họ càng nhiều thì mức độ động lực của họ càng nhiều.

Mô hình của Vroom dựa trên ba biến số. Bởi vì mô hình là một hệ số nhân, ba biến phải có giá trị dương cao để ngụ ý các lựa chọn hiệu suất có động cơ. Trong trường hợp các biến số bằng không, xác suất của hiệu suất có động cơ có xu hướng bằng không.

Theo Vroom Động lực là sản phẩm của giá trị, tuổi thọ và tính công cụ. Nó có thể được đặt trong một phương trình như sau:

Motivation = Valence × Expectancy × Instrumentality

Valence- Coi trọng mức độ hấp dẫn mà cá nhân sở hữu như một mục tiêu hành vi. Giá trị là chủ quan và liên quan đến cảm xúc mà con người nắm giữ đối với kết quả hoặc phần thưởng. Hiệu suất của một nhân viên dựa trên cả các yếu tố bên ngoài như tiền, thăng chức, lương nghỉ việc, tăng lương và các yếu tố nội tại như phần thưởng và thành tích. Ban lãnh đạo phải tìm ra giá trị của nhân viên và cũng phát hiện ra các yếu tố thúc đẩy họ.

Expectancy- Mức độ kỳ vọng và niềm tin của nhân viên đối với những gì họ đang làm là khác nhau ở mỗi người. Nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như nguồn lực phù hợp, kỹ năng và chuyên môn cần thiết cho công việc, có được sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ban Giám đốc phải thấy rằng các yếu tố đó luôn sẵn sàng ở mức tốt nhất có thể trong tổ chức.

Instrumentality- Nó đề cập đến nhận thức của nhân viên nếu họ có khả năng đạt được những gì họ mong muốn sau khi hoàn thành công việc được giao mặc dù đã được ban lãnh đạo hứa hẹn. Ban quản lý có nhiệm vụ đảm bảo rằng những lời hứa của nhân viên được thực hiện và nhân viên có ý thức về điều đó.

Tóm lại, lý thuyết về tuổi thọ của Vroom xoay quanh tiền đề cơ bản rằng nhân viên là những con người có lý trí và họ có những kỳ vọng và sự tự tin riêng đối với bất kỳ công việc được giao. Nó hoạt động dựa trên nhận thức rằng mức độ sẵn có của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với nhân viên khiến họ tự đóng góp để đạt được kết quả mong đợi.

Sự kỳ vọng là sức mạnh của niềm tin của một người liên quan đến khả năng đạt được mục tiêu. Những người mong muốn phần thưởng mà ban giám đốc dự kiến ​​sẽ ban cho họ, dựa trên thành tích vượt trội, nên có niềm tin mạnh mẽ về khả năng của họ.

Một nhân viên, người không có định hướng tích cực đối với các hậu quả nhận thức được của việc đạt được các mục tiêu, sẽ có giá trị bằng không. Nhân viên phải cảm thấy rằng những nỗ lực mà anh / cô ấy muốn đưa vào công việc sẽ mang lại kết quả mong muốn. Tuy nhiên, lý thuyết tuổi thọ của Vroom bị chỉ trích vì nhiều lý do như -

• Lý thuyết không được kiểm tra thực nghiệm.

• Đưa lý thuyết ra nghiên cứu và ứng dụng vào thực tế là rất khó.

• Giá trị không thể được đo lường trên các thang tỷ lệ; mỗi hóa trị được giải thích theo tất cả các hóa trị khác.

• Mô hình thiên về lý thuyết hơn là thực tế. Nó không mang lại cho người quản lý sự trợ giúp thiết thực trong việc giải quyết các vấn đề về động lực.

Như chúng ta đã hiểu rằng động lực là một yếu tố quan trọng trong việc thực hiện của nhân viên và để tạo động lực, đã có một số lý thuyết được nhiều nhà hành vi đưa ra để tạo động lực cho những người khác nhau trong những tình huống khác nhau và ở những nơi khác nhau, v.v. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về một lý thuyết khác lý thuyết về động lực được gọi là “Mục tiêu - Lý thuyết Thiết lập Động lực”.

Lý thuyết động lực này được Nhà khoa học hành vi Edwin Locke đưa ra vào năm 1960, lý thuyết này nói rằng việc thiết lập mục tiêu về cơ bản có liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu để tạo động lực cho nhân viên

Dù con người làm gì; anh ấy / cô ấy làm điều đó vì một mục đích hoặc mục đích xác định. Một tổ chức đặt ra các mục tiêu nhất định cho nhân viên của mình. Sự sẵn sàng làm việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu là nguồn động lực chính của nhân viên. Đặt mục tiêu di chuyển và hướng nhân viên về những gì cần đạt được và những nỗ lực cần thiết để đạt được mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì hiệu quả công việc của nhân viên càng tốt.

Các mục tiêu đóng vai trò là động lực cho nhân viên và có tác động to lớn đến hành vi và hiệu suất của nhân viên trong một tổ chức. Các tổ chức hiện đại luôn có các biểu mẫu thiết lập mục tiêu của riêng họ được đưa vào hoạt động. Quản lý theo mục tiêu (MBO), Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và một loạt các Chương trình quản lý hiện đại là những mục tiêu mà tổ chức phấn đấu đạt được.

Hành động đơn giản của việc thiết lập một mục tiêu hiệu quả mang lại cho một người cơ hội công bằng hơn trong việc thực hiện mục tiêu. Vì vậy, thiết lập mục tiêu cũng quan trọng như có mục tiêu.

Các đặc điểm quan trọng của lý thuyết thiết lập mục tiêu

• Nguồn động lực chính của công việc là sự sẵn sàng làm việc để đạt được mục tiêu. Có mục tiêu rõ ràng, khó và cụ thể là những yếu tố thúc đẩy tốt hơn những mục tiêu chung chung, mơ hồ và dễ dàng.

• Các mục tiêu phải đầy thách thức và thực tế. Để đạt được phần thưởng lớn, mục tiêu đặt ra phải khó và đầy thử thách, điều này tạo ra niềm đam mê để đạt được mục tiêu đó.

• Để làm cho mục tiêu trở nên dễ chấp nhận hơn, việc tham gia vào việc thiết lập mục tiêu là rất quan trọng, đòi hỏi sự tham gia của nhân viên nhiều hơn.

• Bằng cách cung cấp một phản hồi thích hợp và tốt hơn sẽ định hướng hành vi của nhân viên và góp phần vào hiệu suất cao hơn so với việc không có phản hồi. Điều này sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình và giúp giải thích rõ ràng và các quy định trong các khó khăn mục tiêu

• Mục tiêu rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn và sản lượng lớn hơn. Có thể tránh hiểu nhầm bằng cách có một mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được đi kèm với thời hạn hoàn thành

Cuối cùng của lý thuyết thiết lập mục tiêu

• Self-efficiency- Đó là niềm tin và sự tự tin của cá nhân mà một người có tiềm năng để thực hiện một số nhiệm vụ. Một cá nhân có mức độ tự tin càng cao thì nỗ lực của họ càng lớn khi họ đối mặt với nhiệm vụ đầy thử thách và ngược lại.

• Goal Commitment- Lý thuyết thiết lập mục tiêu có giả định rằng một cá nhân sẽ cam kết thực hiện mục tiêu của mình và sẽ không rời bỏ mục tiêu giữa chừng mà không hoàn thành nó. Cam kết mục tiêu phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Các mục tiêu được công bố, truyền phát và công khai
• Mục tiêu không nên được chỉ định, thay vì nó nên được đặt bởi chính bạn
• Mục tiêu của cá nhân phải phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức

Đến đây, chắc hẳn bạn đã hiểu rằng, động lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng cho sự hoàn thiện và phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Và tạo động lực cho nhân viên, điều rất quan trọng là họ phải được đánh giá và đặt ra mục tiêu cho mỗi cá nhân.

Thiết lập mục tiêu làm cho nhân viên có động lực, bởi vì nếu đạt được mục tiêu, nhân viên tương ứng sẽ được khen thưởng / đánh giá cao. Điều này sẽ làm cho các nhân viên khác có động lực và giúp ích cho sự phát triển của tổ chức.

Mục tiêu và động lực

Mục tiêu và động lực liên kết rất chặt chẽ với nhau. Các mục tiêu cung cấp phương hướng để di chuyển và động lực cung cấp năng lượng để di chuyển, do đó, với sự kết hợp của chúng, tổ chức sẽ đạt được thành công các mục tiêu của mình. Các mục tiêu phải được thiết lập để chúng tạo động lực cho nhân viên. Chúng phải được thiết kế sao cho tạo ra cảm giác được ưu tiên trong nhân viên để đạt được chúng.

Các mục tiêu phải cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn hoặc SMART để chúng có thể trở thành hiện thực trong thực tế. Các mục tiêu mơ hồ hoặc khái quát hiếm khi thúc đẩy mọi người; trong khi các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và được xác định rõ ràng thúc đẩy họ tiến tới đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đặt mục tiêu SMART để tạo động lực cho nhân viên

Nếu không có các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, phù hợp và ràng buộc về thời gian thì gần như không thể đạt được chúng. Khi các mục tiêu trở nên THÔNG MINH, chúng sẽ đạt được với ít nỗ lực và thời gian hơn so với khi chúng mơ hồ và chung chung. Đặt mục tiêu SMART có nghĩa là người ta có thể làm rõ ý tưởng của họ, tập trung vào nỗ lực của họ, sử dụng thời gian và nguồn lực của họ một cách hiệu quả và tăng cơ hội đạt được những gì họ muốn trong cuộc sống.

Riêng	Một mục tiêu cụ thể hoặc nhất định được đặt ra sau khi 6 W được trả lời thực tế. Mục tiêu phải rõ ràng và được xác định rõ ràng. Các mục tiêu mơ hồ và mơ hồ hầu như không hữu ích vì chúng thiếu động lực và định hướng. Đặt mục tiêu cụ thể cần có câu trả lời thỏa đáng cho 6 câu hỏi Wh ở trên.
Có thể đo lường	Các mục tiêu phải được thiết lập sao cho có thể nằm trong tầm với của tổ chức. Nói chính xác về các nguồn lực sẽ chi tiêu, những người cần tham gia, thời gian có sẵn để hoàn thành, v.v ... Trừ khi nhân viên có các mục tiêu có thể đo lường được đặt ra trước mắt, họ không thể bám sát tiến độ của dự án và duy trì động lực.
Có thể đạt được	Các mục tiêu cần phải thực tế và có thể đạt được để thành công. Bằng cách đặt ra một mục tiêu có thể đạt được, tổ chức có thể xác định các cơ hội hoặc nguồn lực đã bị bỏ qua trước đây có thể giúp đạt được mục tiêu. Cần phải biết làm thế nào tổ chức có thể hoàn thành mục tiêu và mức độ thực tế của các mục tiêu, xem xét các ràng buộc trước mắt.
Thực tế	Các mục tiêu phải thực tế và phù hợp, đồng thời phải có giá trị và có thời hạn, phù hợp và được thực hiện đúng cách. Sự phù hợp của các mục tiêu đã đặt ra đóng vai trò là động lực thúc đẩy nhân viên đạt được thứ tự cao hơn.
Dựa trên thời gian	Mọi mục tiêu nên có chiều hướng thời gian. Nói cách khác, một mục tiêu nên có thời hạn mà nó cần phải đạt được. Việc đạt được mục tiêu sau thời gian dự kiến ​​có thể chứng tỏ là không xứng đáng và vô ích đối với tổ chức.

SMART là một công cụ hiệu quả thể hiện sự rõ ràng và cần tập trung để đạt được những mục tiêu nhất định. Nó cải thiện khả năng đạt được mục tiêu của nhân viên bằng cách khuyến khích họ xác định mục tiêu và đặt ngày hoàn thành. Tuy nhiên, SMART bị chỉ trích là không phù hợp cho các mục tiêu dài hạn vì nó thiếu tính linh hoạt.

Đặc điểm tính cách Lý thuyết về động lực của nhân viên có một liên quan đáng kể trong hệ thống quản lý ngày nay. Tính cách đề cập đến một tập hợp các phẩm chất hoặc đặc điểm hình thành nên tính cách riêng biệt của một cá nhân.

Nói một cách chính xác, tính cách của một nhân viên quan trọng rất nhiều khi họ tham gia vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cả chính sách cà rốt và cây gậy đều không đạt được mong đợi. Công việc được giao cho người lao động phải phù hợp với tính cách hoặc đặc điểm của họ vì động lực của người lao động phụ thuộc vào sở thích và không thích cá nhân của họ.

Động lực của nhân viên theo tính cách

Sau nhiều thập kỷ nghiên cứu bài báo của các nhà khoa học hành vi khác nhau để tạo ra một lý thuyết giải thích tại sao mọi người thực hiện những gì họ thực hiện trong công việc. Theo lý thuyết của Mount và Li, tính cách của nhân viên thuộc về những mục tiêu cấp cao mà họ cố gắng đạt được trong cuộc sống.

Khi các tính năng liên quan đến công việc được giao song song với các mục tiêu cấp cao của họ, nhân viên sẽ thấy mình năng suất và hiệu quả hơn. Nếu công việc của nhân viên cho phép anh ta hoặc cô ta hướng tới một trong những mục tiêu cấp cao hơn như địa vị, quyền tự chủ, thành tích và sự hiệp thông hoặc danh tiếng, họ sẽ có động lực cao để hành động năng nổ hơn khi họ tìm thấy mức độ thỏa mãn tâm lý.

Mount và Li sử dụng Mô hình Năm nhân tố để mô tả tính cách con người. Chúng như sau:

• Extroversion/introversion
• Agreeableness
• Conscientiousness
• Ổn định cảm xúc
• Cởi mở để trải nghiệm

Động lực và tinh thần của nhân viên

Tinh thần đề cập đến một 'khí hậu' tổng thể phổ biến giữa các thành viên của một nhóm, tổ chức hoặc trong xã hội theo nghĩa lớn hơn. Nếu các thành viên tỏ ra vui vẻ và hài lòng, có một tinh thần cao; mặt khác, nếu họ nổi khùng, cáu kỉnh và gây gổ khi hạ chốt thì tinh thần của một tổ chức rất thấp. Nói một cách chính xác thì tinh thần là cảm giác của nhân viên đối với tổ chức và môi trường của nó.

Tinh thần là 'sản phẩm' của động lực. Khi có nó, nhân viên cho hiệu suất tốt hơn và chứng tỏ bản thân làm việc hiệu quả, mặt khác, khi không có nó, họ đặt hiệu suất dưới mức mong đợi.

Nói tóm lại, tinh thần là sự tổng hợp các biểu hiện, hành vi và thái độ, quan điểm và ý kiến ​​của nhân viên - tất cả được đưa vào các kịch bản công việc của họ, thể hiện cảm xúc của nhân viên đối với công việc, các điều khoản làm việc và mối quan hệ với người sử dụng lao động của họ. Tinh thần của một cá nhân được liên kết với động lực để đạt được mục tiêu thành công.

Hai trạng thái tinh thần

High Morale and Motivation kết quả là -

• Làm việc nhóm tốt và động lực lớn hơn
• Tăng năng suất và hiệu quả
• Cam kết với tổ chức và cảm giác thân thuộc trong tâm trí nhân viên
• Xác định và giải quyết xung đột ngay lập tức
• Giao tiếp hiệu quả trong tổ chức
• Môi trường làm việc lành mạnh và an toàn

Low Morale and Motivation kết quả là -

• Nhân viên thất vọng
• Bất bình và xung đột lớn hơn trong tổ chức
• Thiếu động lực
• Tỷ lệ nhân viên vắng mặt và luân chuyển cao
• Không hài lòng với cấp trên và người sử dụng lao động
• Điều kiện làm việc nghèo nàn
• Giảm năng suất

Quản lý là hành động hoàn thành công việc. Công việc của một nhà quản lý tại nơi làm việc là hoàn thành công việc thông qua nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng tạo động lực cho nhân viên của mình. Nó không đơn giản như nó xuất hiện. Thực hành và lý thuyết động lực là những môn học khó dựa trên một số nguyên tắc.

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu, chủ đề của động lực vẫn chưa được hiểu rõ ràng và thường không được thực hành kém. Để hiểu động lực, người ta phải hiểu bản chất con người.

Bản chất con người có thể đơn giản và cũng có thể phức tạp. Sự hiểu biết và đánh giá cao bản chất con người là điều kiện tiên quyết để tạo động lực hiệu quả cho nhân viên tại nơi làm việc và do đó, liên quan đến việc quản lý và lãnh đạo hiệu quả.

Để có được động lực của bản thân là không thể thực hiện được như nó có vẻ. Một khi mức độ động lực trải qua sự sụt giảm khí áp, rất khó để nâng nó lên một giai đoạn cần thiết. Sự sa thải hoặc thiếu động lực ở (các) nhân viên gây ra sự chán nản, thờ ơ và sống ẩn dật ở cả nơi làm việc và ở nhà.

Dòng chảy của cuộc sống hàng ngày ở một mức độ lớn là một môi trường tiêu cực. Trạng thái sợ hãi, lo lắng, trầm cảm và lo lắng khiến cuộc sống cảm thấy buồn tẻ, đơn điệu và giữ chu kỳ trì hoãn hoặc trì hoãn công việc. Nó có tác động gây mất ổn định đối với người bị thiếu động lực.

Nhiều nhà nghiên cứu đã tìm ra nhiều cách khác nhau được chấp nhận để giúp một người có động lực và sự tập trung trong công việc để giúp bản thân làm việc theo cách thông minh hơn hoặc hiệu quả hơn.

Các bước để tăng động lực hàng ngày

• Giữ mức năng lượng cao để giúp bản thân có động lực.

• Xác định nhiệm vụ cần đạt được và càng cụ thể càng tốt

• Xác định những gì bạn muốn để đạt được mục tiêu và hình dung kết thúc

• Chuẩn bị một kế hoạch hành động

• Biết các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu và đạt được chúng nếu bạn thiếu chúng

• Chia nhỏ các mục tiêu theo từng bước nhỏ để thực hiện từng bước một

• Thừa nhận việc hoàn thành các mục tiêu nhỏ hơn và sửa đổi nếu thấy khó khăn trong số đó

• Tạo bầu không khí khích lệ bằng cách bao quanh bạn với những người và môi trường hỗ trợ

• Hãy chuẩn bị để cười trước những thất bại và ăn mừng thành công

• Phân tích phản hồi và hành động cho đến khi đạt được mục tiêu.

Có một câu cổ ngữ rằng, bạn có thể dẫn ngựa đến nước, nhưng bạn không thể bắt nó uống; nó sẽ chỉ uống nếu nó khát. Logic tương tự cũng áp dụng cho mọi người nói chung. Họ sẽ làm những gì họ muốn làm hoặc chỉ khi họ có động lực để làm. Cho dù muốn trở nên xuất sắc trên sàn xưởng hay trong 'tháp ngà', họ phải được thúc đẩy hoặc thúc đẩy nó, bằng chính bản thân họ hoặc thông qua các kích thích bên ngoài.

Con người luôn tự vận động nếu họ tìm thấy công việc và tổ chức phù hợp với kiểu tính cách của mình. Nếu họ không được thúc đẩy, họ có thể được thúc đẩy bằng nhiều phương pháp khác nhau như đã thảo luận trong các chương trên. Đây là điều cốt yếu cho bất kỳ doanh nghiệp nào để tồn tại và thành công.

Hiệu suất được coi là một hàm của khả năng và động lực, do đó -

Job Performance = f(ability) (motivation)

Khả năng lần lượt phụ thuộc vào giáo dục, kinh nghiệm và đào tạo và việc cải thiện nó là một quá trình chậm và lâu dài. Mặt khác, động lực có thể được cải thiện nhanh chóng. Có nhiều lựa chọn và một người quản lý chưa quen có thể thậm chí không biết bắt đầu như thế nào và từ đâu.

Nói chung, có Sevens Strategies for motivation -

• Củng cố tích cực
• Kỷ luật và trừng phạt hiệu quả
• Đối xử công bằng với mọi người
• Đáp ứng nhu cầu của nhân viên
• Đặt mục tiêu liên quan đến công việc
• Cơ cấu lại công việc
• Phần thưởng dựa trên hiệu suất công việc

Đây là những chiến lược cơ bản, mặc dù sự kết hợp trong 'công thức' cuối cùng sẽ thay đổi tùy theo từng tình huống tại nơi làm việc. Về cơ bản, có một khoảng cách giữa trạng thái thực tế của một cá nhân và một số trạng thái mong muốn và người quản lý cố gắng giảm khoảng cách này.

Làm thế nào để tạo ra một tổ chức có động lực?

Sự phát triển và tăng trưởng của một tổ chức không thể thực hiện được chỉ khi nhân viên được thúc đẩy; toàn tổ chức cần được thúc đẩy. Và tạo động lực cho một tổ chức không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. một tổ chức có động cơ nói chung cần thiết cho sự hoàn thiện và tăng trưởng của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu của mình.

Lý thuyết về động lực và tổ chức

Mặc dù chúng ta đã thảo luận nhiều về động lực trước đó, nhưng vai trò của bộ phận nhân sự và vai trò của văn hóa tổ chức trong việc tạo động lực cho nhân viên vẫn chưa được thảo luận nhiều.

Như lý thuyết tổ chức đã nêu, nhân viên cần được thúc đẩy để hiện thực hóa tiềm năng của họ và có một số cách để cho phép họ và trao quyền cho họ làm điều đó. Chúng bao gồm vai trò của hệ thống khen thưởng trong việc thúc đẩy nhân viên theo nhu cầu của họ về động lực bên trong hoặc bên ngoài và bằng cách cung cấp cho họ các cơ hội thu hút nhu cầu động cơ nội tại hoặc bên trong của họ.

Ví dụ: có nhiều công ty đa quốc gia như Fidelity, nơi các giám đốc nhân sự tổ chức 1-1 buổi họp với nhân viên để thúc đẩy văn hóa cởi mở và hòa nhập, nơi nhân viên không giữ bất cứ điều gì và họ được khuyến khích thẳng thắn nhất có thể.

Làm thế nào để tạo ra một công việc có động lực?

Môi trường làm việc ảnh hưởng đến cách nhân viên thực hiện và cảm nhận về công việc của họ. Một nơi làm việc có động lực khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, điều này cho phép họ thăng tiến và thành công trong khi doanh nghiệp của bạn tiến lên.

Các nhân viên cũng có thể hài lòng hơn với công việc của họ khi môi trường thúc đẩy họ tại văn phòng. Tiền thường được coi là yếu tố thúc đẩy nhân viên, nhưng các chiến lược khác cũng có tác dụng khuyến khích cải thiện hiệu suất công việc từ tất cả nhân viên.

Ngày nay, các nhà lãnh đạo đang tìm cách để giữ cho nhân viên của họ tập trung và có động lực trong điều kiện kinh tế và kinh doanh đầy thách thức. Với việc sa thải nhân viên, đóng băng thanh toán, giảm lương và cắt giảm 401 nghìn, có rất nhiều tin xấu xảy ra mà một nhà lãnh đạo không thể kiểm soát có thể kéo một nhóm đi xuống.

Một môi trường thúc đẩy là khi mọi người thúc đẩy bản thân mình hơn bất kỳ ông chủ nào có thể thúc đẩy họ. Đó là khi mọi người cống hiến hết mình khi không ai theo dõi và không ai có thể biết. Họ đang cống hiến 110% vì họ muốn, không phải vì họ phải làm.

Dưới đây là một loạt các ý tưởng mà bạn có thể làm theo để tạo động lực cho nhân viên tại nơi làm việc -

• Tạo động lực làm việc
• Thuê người chơi "A" và loại bỏ người chơi "C"
• Đừng quản lý vi mô
• Thúc đẩy công việc của nhóm của bạn
• Nới lỏng các quy tắc và bệnh quan liêu
• Nêu gương tốt
• Khuyến khích tình bạn thân thiết trong giờ làm việc
• Trả tiền cho mọi người cho những gì họ đáng giá

Động lực bản thân là sức mạnh thúc đẩy nhân viên tiến lên và hành động. Nó là một phương tiện thô sơ để thực hiện bất kỳ mục tiêu đặt ra của con người. Nó tạo ra tính sáng tạo trong việc thiết lập các mục tiêu sôi động và thiết lập sự tự tin rằng tổ chức sở hữu các kỹ năng và năng lực cần thiết để đạt được các mục tiêu.

Các nhà quản lý hoặc người sử dụng lao động trong một tổ chức nhỏ cần phải tự động viên và đối với họ, động lực bản thân cần thiết hơn vì họ cần động viên người khác. Với tư cách là trưởng nhóm hoặc người quản lý, bạn sẽ được trông đợi để đảm bảo và hướng dẫn trong công việc, và nếu bạn tạo ấn tượng rằng bạn chỉ đơn thuần làm theo các động cơ, thì việc thiếu động lực của bạn có thể trở nên lây lan và có thể gây tai hại cho tổ chức. toàn bộ.

Ngay cả khi bạn chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân, động lực cá nhân vẫn cực kỳ quan trọng. Động lực là thứ khiến chúng ta không bỏ cuộc và không chịu rời khỏi giường vào buổi sáng. Cải thiện mức độ cá nhân của động lực là điều cần thiết để duy trì động lực.

Do đó, cuối cùng chúng ta đã đến một giai đoạn, nơi mà một cá nhân hoặc một nhân viên cần phải tự động viên bản thân, bởi vì một người năng động sẽ cống hiến 100% sức lực của mình, vì anh ta / cô ta đã được thúc đẩy bởi chính mình, nhưng không bất kỳ lực lượng bên ngoài nào khác. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận, làm thế nào để tạo động lực cho một cá nhân hoặc một nhân viên.

Động lực của nhân viên trong công việc

Sau đây là các cách / kỹ thuật để tạo động lực cho bản thân -

• Chuẩn bị một lộ trình rõ ràng về tầm nhìn hoặc mục tiêu của bạn
• Đảm bảo giao tiếp hiệu quả và mối quan hệ với những người bạn làm việc cùng
• Khám phá lĩnh vực quan tâm của bạn và quyết định hành động theo lĩnh vực đó
• Tự thừa nhận các mục tiêu đã đặt ra
• Theo dõi và ghi lại thành công của bạn để quan sát tiến trình
• Bám sát vào việc học liên tục
• Chia mục tiêu lớn hơn của bạn thành các mục tiêu nhỏ hơn
• Làm việc một cách công bằng và tạo niềm tin giữa những người bạn làm việc cùng

Làm thế nào để luôn có động lực và hoàn thành công việc?

Duy trì động lực có thể khó khăn ngay cả trong hoàn cảnh tốt nhất. Vì vậy, làm thế nào bạn có thể duy trì động lực khi danh sách việc cần làm của bạn chạy dài đến bốn trang, bạn vừa nhận được một lá thư từ chối khác, đứa con đã trưởng thành của bạn thông báo kế hoạch chuyển về nhà, ô tô và máy giặt cùng lúc lên kệ và bạn. Bạn không thể tìm thấy thời gian trong ngày để thực hiện các dự án cá nhân của riêng mình?

Chúng tôi biết những chỉ thị pop-psych đó để đặt một bức ảnh của bạn vừa vặn nhất vào tủ lạnh hoặc viết cho mình một tấm séc trị giá 1 triệu đô la và dán nó vào màn hình máy tính của bạn hoặc dán lên gương của bạn với những lời khẳng định, như “Tôi thu hút người bạn tâm giao hoàn hảo của mình . ”

Following are Seven Steps to Stay Motivated −

• Đặt mục tiêu và hình dung nó chi tiết
• Lập danh sách những lý do bạn muốn đạt được
• Chia nhỏ mục tiêu và đặt mục tiêu
• Có một chiến lược, nhưng hãy chuẩn bị để thay đổi hướng đi
• Nhận trợ giúp bạn cần
• Xác định trước cách đối phó với động cơ gắn cờ
• Liên tục kiểm tra lý do của bạn

Xác định Động lực Cá nhân

Các yếu tố thúc đẩy khác nhau ở mỗi người. Việc xác định các động cơ thúc đẩy một người là rất quan trọng.

Nếu không có một tập hợp các yếu tố thúc đẩy cá nhân rõ ràng, có thể xác định được, bạn có thể dễ rơi vào tình trạng không có động lực hoặc dựa vào động lực của người khác để giúp bạn tiếp tục tiến lên. Có những lúc chúng ta không thể dựa vào người khác để cho chúng ta động lực mà chúng ta cảm thấy chúng ta cần, và khi bạn đang ở một mình, bạn cần phải thúc đẩy chính mình.

Xác định động cơ cá nhân của riêng bạn là một cái gì đó cần tự hiểu biết và một chút thời gian suy nghĩ.

• Bạn muốn rút lui công việc của mình là gì?

• Bạn có vui khi tiếp tục thanh toán bằng séc lương hay bạn muốn thăng tiến hơn nữa trong công ty?

• Tại sao bạn lại nộp đơn xin việc ngay từ đầu và bạn đã gần đạt được mục tiêu đó chưa?

Những động lực ảnh hưởng đến hành động và cách cư xử của chúng ta. Chúng là “lý do” đằng sau những lựa chọn và hành động của một cá nhân. Những cá nhân hiểu rõ động cơ của mình có thể nhận thức rõ hơn về những người có động cơ khác nhau.

Một số Key Motivators như sau -

• Mục tiêu khái niệm và quan trọng
• Nhận thức thị giác thẩm mỹ
• Kinh tế Mong muốn đạt được lợi ích kinh tế và vật chất
• Xã hội quan tâm thực sự đến phúc lợi của người khác
• Quyền lực và thẩm quyền
• Thích ở vị trí quyền lực
• Học thuyết Kinh doanh Tập trung vào truyền thống và phong tục

Làm thế nào để tối đa hóa động lực của bạn?

Những người tạo động lực là những người năng động và họ cần được đánh giá thường xuyên để xác định mức độ hữu ích và mức độ phù hợp của họ trong bối cảnh công việc.

Ở lại lâu trong một công việc làm giảm cảm giác cấp bách và động lực trong bạn. Điều cần thiết là phải biết lý do khiến bạn bị sa thải và xác định xem các yếu tố khiến bạn bị sa thải là của tổ chức hay của bạn. Hãy nghĩ về bản thân bạn mười năm trước và những nguyên tắc bạn nắm giữ mà bạn tin là vững chắc như một tảng đá. Bây giờ bạn vẫn cảm thấy như vậy hay cuộc sống đã cho bạn một cái nhìn khác?

• Khi bạn bắt đầu công việc, nó có thể là về money, nhưng có thể bây giờ bạn có đủ tiền. Trong trường hợp này, có thể hữu ích khi nghĩ ra điều gì đó mà bạn muốn làm sẽ cần nhiều tiền hơn để đi du lịch một thời gian, xây nhà mới hoặc bất cứ điều gì phù hợp với khả năng của bạn. Đây là một cách để tối đa hóa động lực cũ có thể đã không còn hiệu quả.

• Có thể một trong những động lực của bạn đã được recognition. Trong trường hợp này, tìm cách cố vấn cho một nhân viên mới hơn có thể có lợi. Mặc dù bạn có thể đã đạt được gần như tất cả những gì cần đạt được trong công việc này, nhưng người khác sẽ làm được với lợi ích từ kinh nghiệm của bạn.

• Lấy những yếu tố đã thúc đẩy bạn trong quá khứ và cập nhật chúng cho tương lai là một cách để tối đa hóa các yếu tố thúc đẩy bạn. Ngoài ra, nó giúp nhìn vào cuộc sống của cả nhà và nơi làm việc của bạn.

• Pushing yourself để đạt được càng nhiều càng tốt cuối cùng sẽ được đền đáp, đặc biệt là khi người khác không còn thúc đẩy bạn nữa vì họ biết bạn giỏi như thế nào.

Để kết luận, động cơ mất dần lực và tác dụng của chúng theo thời gian. Người cần động lực cần phải thay đổi thành những động lực hữu ích khác dựa trên vị trí, thời gian và sự lựa chọn của họ. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất để giữ cho bản thân có động lực là một thái độ tích cực để có động lực.