Thiết kế tổ chức - Nghiên cứu điển hình 1

Chúng ta hãy xem xét một nghiên cứu điển hình được đặt tên là - Chủ nghĩa hoàn hảo của Larry Wells. Larry Wells, một doanh nhân thành đạt và một nhà đàm phán giỏi đã mua lại một nhà bán lẻ lớn sau khi nhìn thấy tiềm năng kinh doanh tốt ở đó. Nhờ kỹ năng quản lý xuất sắc và sự chăm chỉ của mình, anh ấy có thể sử dụng tất cả kinh nghiệm kinh doanh của mình và bắt đầu một công việc kinh doanh có lãi. Khi công việc kinh doanh phát triển, ông tuyển dụng ngày càng nhiều nhân viên để đáp ứng nhu cầu tại nơi làm việc. Tuy nhiên, ông có một cách quản lý các hoạt động bí mật nghiêm ngặt.

Là người quản lý công ty và chủ doanh nghiệp, anh luôn giữ kín các thương vụ và con số trong lồng ngực của mình. Sự ngần ngại của anh ấy khi chia sẻ chi tiết về công việc kinh doanh đã kéo dài đến tất cả các quản lý, thậm chí cả giám đốc của công ty. Bất chấp các yêu cầu từ các nhân viên tin tưởng họ với các quyết định và chi tiết, anh ấy sẽ không tiết lộ những chi tiết mà anh ấy nghĩ rằng chỉ mình anh ấy mới nên giữ bí mật. Vì sự thiếu tự chủ giữa các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau, có nhiều lĩnh vực mà họ không thể đưa ra quyết định kịp thời và phải chờ Larry để ý đến họ.

Khi công việc kinh doanh ngày càng mở rộng, quá trình làm việc này đã khiến Larry sớm bị tụt hậu so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Tất cả các quyết định quan trọng đều bị giữ lại cho đến khi anh ấy có thể dành thời gian cho nó. Bản thân phương pháp kéo tất cả các dây này đã đảm bảo chất lượng đầu ra cao trong giai đoạn đầu, tuy nhiên việc đối phó với mọi tình huống là quản lý thời gian tai hại.

Sau khi bị ấn tượng bởi chất lượng đầu ra của công ty trong những năm đầu tiên của công ty, những khách hàng đã kinh doanh nhiều hơn cho công ty của Larry, đã bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ nhanh hơn và hiệu quả hơn. Cuối cùng, công ty của Larry đã bị bán cho một tổ chức lớn khác, không bao giờ nhận ra hết tiềm năng mà nó có trong những năm đầu thành lập.

Cạm bẫy của Mô hình quản lý vi mô trong kinh doanh

Quản lý vi mô nguồn lực thường là cạm bẫy phổ biến nhất mà các nhà quản lý lần đầu gặp phải. Bởi vì dự án mới và kinh nghiệm quản lý cũng là lần đầu tiên, một người quản lý mới cảm thấy áp lực phải gây ấn tượng với tiền bối của mình bằng cách mang lại kết quả xuất sắc, để anh ta có thể biện minh cho quyết định thăng chức của người quản lý. Cách tiếp cận này có vẻ tốt khi bắt đầu, khi người quản lý cố gắng có được trải nghiệm trực tiếp về quy trình và cố gắng hiểu chức năng của nó. Tuy nhiên, khi công việc bắt đầu mở rộng và cần thêm những nỗ lực để duy trì hiệu quả, công ty sẽ thuê thêm nguồn lực để theo kịp nhu cầu.

Nếu người quản lý không từ bỏ bản chất quản lý vi mô của mình trong thời gian này, anh ta sẽ giữ toàn bộ đội ngũ để anh ta thực hiện các quyết định và bước quan trọng cuối cùng. Anh ta sẽ đình chỉ tất cả các quy trình và bộ phận khác trong khi kiểm tra tiến độ của một bộ phận, điều này sẽ khiến cả nhóm tốn rất nhiều thời gian.

Ở giai đoạn này, người quản lý cần ngừng quản lý vi mô và cho phép tự do hoạt động và tự chủ cho nhóm của mình và tin tưởng họ đưa ra các cách để xử lý mọi tình huống có thể phát sinh khi anh ta vắng mặt.