Thiết kế tổ chức - Hướng dẫn nhanh

Thiết kế tổ chức là một phương pháp tuần tự để xác định các khía cạnh hoạt động và trách nhiệm pháp lý trong một hệ thống, để chúng có thể được điều chỉnh lại theo nhu cầu của công ty, chẳng hạn như các mục tiêu hiện tại và thực hiện các thay đổi kinh doanh mới. Nó tập trung vào việc cải thiện khía cạnh kỹ thuật và giao tiếp giữa các cá nhân tại nơi làm việc. Thực hiện một thiết kế tổ chức hiệu quả dẫn đến một tổ chức hiệu quả hơn, lực lượng lao động tập trung hơn và nơi làm việc có năng suất tốt hơn bằng cách cải thiện hoạt động nội bộ, mối quan hệ giữa các phòng ban, hiệu quả làm việc, tất cả đều dẫn đến năng suất tốt hơn và sự hài lòng của khách hàng.

Trong quá trình thực hiện Thiết kế Tổ chức, ban lãnh đạo có thể thực thi nhiều thay đổi chiến lược theo chiến lược của họ để mang lại kết quả mong muốn. Trong quá trình này, có khả năng xảy ra xung đột giữa các quy trình làm việc và đôi khi phải đánh đổi. Đôi khi, sẽ có những tình huống mà ban quản lý nhận ra rằng họ phảisacrifice smaller benefits để đảm bảo lợi ích lớn hơn trong tương lai.

Do những lý do này, những thay đổi trong Thiết kế Tổ chức luôn không suôn sẻ như mong muốn của ban quản lý. Tuy nhiên, các công ty thành công đã quản lý để thực hiện những thay đổi như vậy với cái nhìn về bức tranh lớn và đã truyền đạt các chiến lược của họ một cách minh bạch cho nhân viên của họ, điều này đã giúp họ đưa ra những thay đổi trong tương lai trong cấu trúc của họ mà không bị bất kỳ báo chí tiêu cực hoặc danh tiếng nào đối với họ những cái tên.

Thí dụ

Một ví dụ đáng chú ý sẽ là Belgian giant, DuPontquyết định tham gia vào thị trường quốc tế và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình vào năm 1921. Để đảm bảo rằng các dự án kinh doanh này vẫn có lãi, họ đã thực hiện những thay đổi đối với nhiều cấu trúc cơ bản trong quản lý của họ, do đó mang lại một cấu trúc mới cho hoạt động của họ, điều này đã giúp họ đạt được vị trí cao trong tất cả ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu biến động. Trường hợp này sẽ được khám phá chi tiết hơn trong một nghiên cứu điển hình.

Thiết kế các thay đổi trong bất kỳ tổ chức nào là một quá trình từng bước và liên quan đến việc tập trung vào các giai đoạn lập kế hoạch khác nhau.

• Trong giai đoạn đầu, mọi người phát triển tầm nhìn cho công ty của họ trong tương lai. Sau khi hoàn thành, họ xác định mục tiêu của mình và những lĩnh vực họ cần thực hiện thay đổi để đạt được những mục tiêu này.

• Bước tiếp theo bao gồm việc vạch ra một bộ mục tiêu rõ ràng và những thay đổi cần thực hiện để những mục tiêu này được thực hiện.

• Tiếp theo là giai đoạn quan trọng được gọi là Organizational Grouping trong đó ban quản lý phân cấp lực lượng lao động của họ và chia họ thành các nhóm riêng biệt đảm nhận các bộ phận khác nhau với đủ quyền tự chủ để đưa ra quyết định của riêng họ, với sự liên lạc rõ ràng và kịp thời với các bộ phận liên kết với nhau.

Tổng thống George HW Bush đã từng nhờ một người bạn giúp ông xác định một số vấn đề cấp bách cho chiến dịch tranh cử, người đã gợi ý rằng ông nên đi một mình đến Trại David trong vài ngày và tìm ra phương hướng mà ông muốn lãnh đạo đất nước, một ông Bush xúc động. đã nói, "Ồ, tầm nhìn xa".

Điều này cho thấy ông không có khả năng trình bày các chính sách quan trọng một cách ngắn gọn. Ông là một trong số ít tổng thống Mỹ đương nhiệm không thắng nhiệm kỳ thứ hai.

Can you guess why?

Xác định thiết kế tổ chức

Thiết kế tổ chức là một kiến ​​trúc khung cho một tổ chức mà theo đó tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Nó cấu trúc lực lượng lao động và ban quản lý theo phương pháp làm việc hiệu quả nhất, qua đó họ có thể hiện thực hóa tuyên bố sứ mệnh của công ty mình.

Một quá trình thiết kế thành công và toàn diện được xác định bằng cách tiếp cận toàn diện mà nó hình dung để cải tiến tổ chức. Để thiết kế một khuôn khổ giải quyết tất cả các lĩnh vực quan trọng của một công ty, ban giám đốc sẽ phải đưa ra các mục tiêu đảm bảo những điều sau:

• Mô hình tăng trưởng kinh doanh
• Cải thiện hiệu quả và lợi nhuận
• Dịch vụ khách hàng xuất sắc
• Quản lý quy trình được cải thiện
• Cải thiện năng suất của lực lượng lao động
• Giảm chi phí hoạt động
• Cải thiện sự tương tác của nhân viên

Dựa trên khuôn khổ này, công việc được triển khai, các nhóm được thành lập, trách nhiệm được giao và các giá trị cốt lõi được thực hiện. Kết quả là, sản phẩm chất lượng cao được tạo ra, sau đó được cung cấp cho khách hàng. Sau chuỗi hoạt động này cho mọi dự án đảm bảotrust, quality-assurance, time-efficiency và kinh doanh nhiều hơn nữa.

Tuy nhiên, không giống như những gì nhiều người nghĩ, không có super-designphù hợp với tất cả. Trên thực tế, các công ty đã đánh mất vận may của mình và mang lại những tổn thất nặng nề cho chính họ khi chạy theo công thức khó nắm bắt sẽ khiến mọi thứ trở nên thuận lợi. Họ tiếp tục thực hiện các thay đổi lặp đi lặp lại trong cơ cấu tổ chức của họ, nhưng không cải thiện được hoạt động kinh doanh của họ.

Nhiều người nhầm Organization Design với Organizational Structure. Trong chương này, chúng ta sẽ hiểu sự khác biệt giữa cả hai.

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức liên quan đến việc vạch ra các phòng ban khác nhau của một tổ chức và các nhóm khác nhau làm việc trong mỗi phòng ban, thứ tự thứ bậc của họ, mục tiêu và mục tiêu của họ. Nó cũng minh họa các vai trò và trách nhiệm được giao cho các trách nhiệm khác nhau.

Một minh họa Cơ cấu Tổ chức điển hình giống như minh họa sau:

Thiết kế tổ chức

Mặt khác, Thiết kế tổ chức liên quan đến việc sắp xếp các chức năng, quy trình, chiến lược, trách nhiệm và vai trò cho các thành viên khác nhau của nhóm và phòng ban trong bối cảnh các quy trình và sản phẩm khác nhau mà công ty sản xuất.

Tổ chức là gì?

Khi được yêu cầu tưởng tượng một Organization, mọi người có xu hướng hình dung một tòa nhà lớn bằng kính trong một khuôn viên lớn với cơ sở vật chất hiện đại, hành lang sáng sủa và đội ngũ những người làm việc trên các tầng khác nhau. Nó mang lại một cái nhìn ngạc nhiên trong mắt họ khi họ được biết rằng mỗi người trong số họ đều đã làm việc trong một tổ chức bất kể họ đã từng bước vào văn phòng hay chưa trong cả cuộc đời. Nếu bạn cũng ngạc nhiên, thì bạn đang ở trong một công ty tốt, bởi vì mọi người liên quan đến các tổ chức có tên như UNO, World Bank.

Vấn đề này nảy sinh từ sự hiểu lầm cơ bản về ý nghĩa của thuật ngữ Tổ chức. Chúng tôi biết rằng các tổ chức bao gồm những người làm việc trong các tòa nhà lớn. Tuy nhiên, thật thú vị khi nghĩ rằng nếu bản thân các tòa nhà là một phần của tổ chức, ngay cả khi công ty sở hữu nó.

Câu trả lời cho những câu hỏi như vậy đã được trả lời rất nhiều bởi Jim McNamara, người nói rằng một tổ chức theo định nghĩa cơ bản nhất của nó cũng có thể áp dụng cho một người. Theo ông, tổ chức là một người hoặc một nhóm người với cách tiếp cận có tổ chức để hoàn thành một mục tiêu cá nhân hoặc tập thể với phần thưởng cá nhân hoặc phần thưởng tập thể theo mong đợi.

Sứ mệnh và tầm nhìn

Nhiệm vụ của bất kỳ tổ chức nào là xác định và khái niệm mục đích chung gắn kết các thành viên trong nhóm với nhau như một doanh nghiệp. Tuyên bố sứ mệnh này thường được chia sẻ giữa các thành viên của công ty và các bên liên quan để làm cho họ nhận thức được mục đích và mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, có sự khác biệt giữa Sứ mệnh và Tầm nhìn.

• Vision- Tầm nhìn hoặc Tuyên bố Tầm nhìn cho biết tổ chức sẽ đạt được những gì và đạt được trong (n) năm. Nó liên quan đến việc cố gắng dự đoán chính xác tương lai của doanh nghiệp và chuẩn bị ngay từ bây giờ. Nó cố gắng thiết lập một tiêu chuẩn mà tổ chức phải đạt được trong một số năm nhất định. Các công ty không có tầm nhìn được coi là tự cho mình là trung tâm, những người phản kháng trong việc chấp nhận thay đổi theo thời gian.

• Mission- Nói một cách đơn giản, Sứ mệnh hoặc Tuyên bố sứ mệnh giải thích những gì một tổ chức thực hiện như chức năng cơ bản của nó. Tuyên bố Tầm nhìn cho biết tổ chức sẽ đạt được những gì và đạt được trong (n) năm.

Ví dụ, nhiều công ty, đáng chú ý nhất là Nokia, đã phải đối mặt với sự phá sản do họ quá chú trọng vào thành công hiện tại để thiết kế một khuôn khổ cho tương lai.

Chiến lược kinh doanh

Trong khi tuyên bố tầm nhìn giải thích vị trí của công ty trong (n) năm, chiến lược kinh doanh là tất cả về việc đưa doanh nghiệp đến đó. Chiến lược không cần chỉ là kế hoạch dài hạn; nó cũng có thể là ngắn hạn và đại diện cho các phương pháp mà thông qua đó tầm nhìn của công ty được thực hiện.

Chiến lược kinh doanh quyết định các sản phẩm và dịch vụ mà một tổ chức sẽ sản xuất, sự lựa chọn công nghệ sử dụng các sản phẩm và dịch vụ được thiết kế, sự phát triển của các sản phẩm này, giá cả, tiếp thị và phân phối của chúng. Nó cũng liên quan đến việc tìm cách cạnh tranh để chống lại các công ty đối thủ.

Tổ chức và Nguồn lực

Khi tổ chức đưa ra tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn cũng như hoàn thiện chiến lược về cách đạt được những điều này, các nhà quản lý bắt đầu xây dựng khuôn khổ, giao trách nhiệm và tuyển dụng mọi người như những nguồn lực quý giá và đào tạo họ để thực hiện các mục tiêu. Các nhân viên nhân sự tiếp nhận những trách nhiệm này sau khi quyết định chi phí cho công ty (CTC) và các biện pháp khuyến khích thực hiện theo định hướng động lực khác.

Chấp hành

Khi các nguồn lực đã được tuyển dụng, họ được đào tạo chuyên sâu về các sản phẩm và dịch vụ và được giới thiệu vào công việc của họ. Các buổi biểu diễn của họ phải được đánh giá không chính thức định kỳ, trong đó người giám sát của họ sẽ xác định các vấn đề trong phong cách làm việc của họ và hướng dẫn nhân viên để họ giải quyết những vấn đề này.

Xem xét và đánh giá

Sau thời gian thử việc, trong thời gian các tân binh được bổ nhiệm được giữ dưới sự quan sát có sự hướng dẫn của hướng dẫn, họ sẽ phải trải qua một quá trình đánh giá chính thức định kỳ, trong đó các thành tích của họ sẽ được đánh giá và phản hồi sẽ được chia sẻ.

Môi trường bên ngoài

Trong thế giới kinh doanh toàn cầu hóa ngày nay, không công ty nào có thể đủ khả năng hoạt động trong các cấu trúc silo nghiêm ngặt. Mọi công ty đều phải ghi lại quá trình làm việc của mình. Nó cần tiếp tục tiến hành đánh giá và quét môi trường làm việc của mình để xem nó có thể mang lại những cải tiến nào cho lực lượng lao động của mình.

Một số chiến lược phổ biến nhất cùng Organizational Groupingđược thực hiện là hành vi, chức năng, sản phẩm, khách hàng, thị trường và ma trận. Mọi người được chỉ định các nhóm dựa trên các tuyến hoạt động này và được đưa ra hướng dẫn và các mục tiêu của họ và các nhà quản lý được giao phó việc thực hiện thành công.

Sau khi giao công việc cho các bộ phận khác nhau, ban quản lý sẽ quyết định thứ bậc báo cáo của các bộ phận và chọn những người mà người quản lý sẽ báo cáo trực tiếp cho họ về tiến độ và lĩnh vực quan tâm. Tất cả các kiểu tổ chức này đại diện cho một cấu trúc cho thiết kế của tổ chức, nơi có một chuỗi phân cấp và luồng giao tiếp rõ ràng.

Dưới đây là một số mô hình thiết kế quan trọng nhất:

• Mô hình thiết kế tổ chức chức năng
• Mô hình thiết kế tổ chức theo địa lý
• Mô hình thiết kế tổ chức theo định hướng sản phẩm
• Mô hình thiết kế tổ chức định hướng thị trường
• Cơ cấu ma trận Mô hình thiết kế tổ chức

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận chi tiết về từng mô hình thiết kế này và xem chúng giúp các tổ chức hoạt động như thế nào.

Mô hình thiết kế tổ chức chức năng

Các tổ chức thực hiện mô hình chức năng của thiết kế tổ chức phân chia chức năng của họ thành các lĩnh vực khác nhau. Ví dụ, sẽ có các ô khác nhau cho các bộ phận khác nhau như tiếp thị, tài chính, bán hàng, pháp lý, R&D và nhân sự, v.v. Các bộ phận này sẽ có các phòng ban cấp hội đồng quản trị và các phòng ban phụ riêng biệt. Sự sắp xếp cấu trúc này gợi nhớ đến bộ chỉ huy quân sự, nơi quan sát thấy hệ thống phân cấp và chuỗi hành động hình chóp nghiêm ngặt.

Quy mô và các bộ phận phụ của từng bộ phận khác nhau tùy theo nhu cầu kinh doanh. Ví dụ, nếu đó là một công ty luật, bộ phận pháp lý của họ sẽ đông dân hơn và được chia nhỏ hơn so với Bộ phận R&D của họ. Một số tổ chức hợp nhất Phòng Kinh doanh của họ với Phòng Tiếp thị, để những người quản lý có thể làm việc đồng bộ và đưa ra các ý tưởng hỗ trợ hoạt động của nhau.

Cơ cấu tổ chức chức năng tốt nhất cho các đơn vị làm việc khép kín, chẳng hạn như một công ty nhỏ hoặc một nhóm làm việc tự do. Nhược điểm của cấu trúc này là do khuôn khổ phân cấp nghiêm ngặt, các vấn đề có xu hướng chuyển sang cơ quan báo cáo ngành dọc, thay vì được sắp xếp theo sự hiểu biết lẫn nhau giữa hai đơn vị bên.

Một cơ cấu tổ chức chức năng điển hình sẽ giống như sau:

Mô hình thiết kế tổ chức theo địa lý

Miễn là các tổ chức vẫn được bản địa hóa, thì thiết kế chức năng được coi là phù hợp nhất để vận hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi các công ty mở rộng và bắt đầu hoạt động vượt ra ngoài ranh giới quốc tế, cần có một mô hình toàn cầu hóa, trong đó xem xét tất cả các yếu tố chịu ảnh hưởng về mặt địa lý như lễ hội địa phương, văn hóa, phong cách giao tiếp, cách tiến hành kinh doanh, v.v.

Thí dụ

Sếp là một nhân vật rất trang trọng, xa cách và có thẩm quyền ở Nga, không giống như những ông chủ “đồng đội” vốn là tiêu chuẩn ở Mỹ. Để giải quyết những vấn đề như vậy, các tổ chức đa quốc gia bắt đầu áp dụng cơ cấu tổ chức theo địa lý.

Cơ cấu tổ chức theo địa lý được điều chỉnh để phù hợp với hoạt động của một tổ chức có sự hiện diện kinh doanh ở các quốc gia khác nhau và muốn hiểu văn hóa bản địa của nơi đó để hiểu khách hàng của mình hơn. Trong mô hình này, lãnh đạo cao nhất sử dụng những người ra quyết định ở địa phương để thực hiện các kế hoạch phù hợp với sự nhạy cảm của địa phương. Tuy nhiên, có một vấn đề tiềm ẩn đối với việc sử dụng mô hình tổ chức này của một công ty, công ty muốn có bản sắc thương hiệu toàn cầu và có giá trị cốt lõi mạnh mẽ mà nó muốn được thực hiện ở mọi nền văn hóa. Trong những tình huống như vậy, xích mích thường phát sinh giữa các văn phòng khu vực và trụ sở chính.

Một cơ cấu tổ chức địa lý điển hình sẽ trông như thế này -

Mô hình thiết kế tổ chức theo định hướng sản phẩm

Trong các mô hình như vậy, bản thân tổ chức thiết kế dựa trên sản phẩm của mình. Ví dụ, một công ty sản xuất thiết bị điện gia dụng có thể phân chia mô hình kinh doanh của mình trên các sản phẩm bán chạy nhất của họ, chẳng hạn như quạt, máy bơm nước, v.v. Mỗi sản phẩm sẽ có nhóm hoạt động, nhân viên, ưu đãi, v.v.

Mô hình này hoạt động tốt nhất trong các tổ chức cung cấp cơ hội kinh doanh cho những người có ý tưởng kinh doanh tốt. Những người này được làm quản lý và toàn bộ đơn vị được giao cho họ. Trong một môi trường cạnh tranh như vậy, nơi các dòng sản phẩm khác nhau đang được điều hành bởi các nhóm riêng biệt dành riêng cho việc tiếp thị, quảng bá và bán hàng; sự cạnh tranh chắc chắn sẽ phát triển. Sự cạnh tranh này là lành mạnh cho kinh doanh. Tuy nhiên, nếu không được nuôi dưỡng một cách lành mạnh, nó có thể dẫn đến xung đột gay gắt sau một giai đoạn cụ thể.

Một cơ cấu tổ chức theo định hướng sản phẩm điển hình sẽ giống như sau:

Mô hình thiết kế tổ chức định hướng thị trường

Trong mô hình tổ chức theo định hướng thị trường, trọng tâm của công ty là giải quyết nhu cầu của khách hàng, thay vì sản xuất sản phẩm và tạo ra thị trường cho họ, điều mà ngành công nghiệp thực phẩm thường làm. Các mô hình này xoay quanh hậu cần phục vụ một số lượng nhỏ khách hàng, những người có thể cung cấp cho họ công việc kinh doanh mà họ cần để sinh lời. Trong những trường hợp như vậy, rất thường xuyên phải tìm thấy cả một nhà máy chỉ chuyên sản xuất một dòng sản phẩm duy nhất.

Một vài ví dụ đáng chú ý về các tổ chức áp dụng mô hình này là từ ngành công nghiệp ô tô. Các công ty như BMW, Ferrari, Ducati, v.v. có lượng khách hàng thích hợp. Các công ty này chỉ phục vụ cho cơ sở khách hàng của họ. Số lượng khách hàng ít hơn tạo cơ hội tốt cho các giám đốc bán hàng để xây dựng mối quan hệ kinh doanh bền chặt với khách hàng của họ. Các khách hàng cũng đánh giá cao cảm ứng cá nhân hóa và dịch vụ khách hàng nâng cao.

Các mô hình như vậy hoạt động tốt nhất khi đảm bảo chất lượng cao và tăng trưởng kinh doanh phụ thuộc nhiều hơn vào các kỹ năng giữa các cá nhân và xây dựng mối quan hệ, trái ngược với các quảng cáo và khuyến mãi nặng nề.

Một cơ cấu tổ chức theo định hướng sản phẩm điển hình sẽ giống như sau:

Cơ cấu ma trận Mô hình thiết kế tổ chức

Cấu trúc ma trận được sử dụng khi có nhu cầu cao từ khách hàng cũng như nhu cầu cơ bản để đảm bảo hiệu quả và tính quan liêu. Cấu trúc này được sử dụng khi các dự án sử dụng nhiều người được thực hiện và khách hàng muốn một tổ chức mà họ có thể giao phó để thực hiện thành công kế hoạch của họ. Một số ngành như vậy là xây dựng, kiến ​​trúc, kỹ thuật dân dụng, v.v.

Trong mô hình này, một nhân viên báo cáo cho hai sếp cùng một lúc - một là người giám sát trực tiếp và người còn lại là người quản lý quy trình. Điều này dẫn đến xung đột vai trò và các vấn đề liên quan đến quyền hạn. Nếu người giám sát và người quản lý đưa ra hai hướng dẫn mâu thuẫn hoặc đối lập, thì nhân viên sẽ bị mắc kẹt giữa hai cơ quan chức năng.

Một cơ cấu tổ chức Ma trận điển hình sẽ trông như thế này -

Phần kết luận

Mặc dù có những mô hình tổ chức khác nhau, các công ty không nhất thiết phải gắn bó với một mô hình tổ chức cho tất cả các doanh nghiệp của họ. Trên thực tế, nhiều công ty đa quốc gia thực hiện mô hình thiết kế tổ chức theo định hướng sản phẩm ở một quốc gia, ngược lại hoạt động theo mô hình ma trận ở một số quốc gia khác. Các công ty thành công quản lý để tìm ra phạm vi sử dụng của tất cả các mô hình này ở những nơi và quy trình khác nhau.

Nói cách khác, bất kỳ công ty nào cũng nên áp dụng một thiết kế tổ chức phục vụ cho mục đích chiến lược của mình, thay vì theo cách khác. Ví dụ, nếu một công ty sản xuất xe đạp muốn mở rộng kinh doanh sang hàng hóa và quần áo thể thao, thì các nguồn lực cần thiết cho việc này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức của công ty.

Nếu trước đây công ty hoạt động trong một cơ cấu thiết kế tổ chức theo định hướng thị trường thì bây giờ công ty sẽ phải áp dụng một mô hình thiết kế tổ chức theo định hướng sản phẩm. Nếu họ có kế hoạch mở các đơn vị ở nước ngoài, thì họ sẽ phải áp dụng mô hình kinh doanh tổ chức theo định hướng địa lý, nếu không họ sẽ kết thúc việc bán gậy bóng chày ở Ấn Độ và bóng công tước ở Mỹ.

Để thiết kế một thiết kế tổ chức hoạt động trơn tru, hiệu quả, các nhà quản lý phải tính đến rất nhiều yếu tố. Họ không chỉ phải xem xét khách hàng và phía doanh nghiệp mà còn phải xem xét việc thực hiện. Yếu tố quan trọng nhất là tầm nhìn của công ty. Tùy thuộc vào những gì công ty muốn đạt được, các nhà quản lý sẽ thiết kế các mục tiêu mà nhân viên sẽ tuân thủ khi làm việc.

Sự kết hợp giữa chiến lược và thực hiện này là rất quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công và tăng trưởng kinh doanh cho các công ty về lâu dài. Chiến lược tổ chức có thể được định nghĩa là “Xây dựng tầm nhìn”. Trong quá trình thực hiện các chiến lược này, các công ty xem xét vị trí cạnh tranh mà họ nắm giữ trên bàn.

Chúng ta hãy xem xét một nghiên cứu điển hình được đặt tên là - Chủ nghĩa hoàn hảo của Larry Wells. Larry Wells, một doanh nhân thành đạt và một nhà đàm phán giỏi đã mua lại một nhà bán lẻ lớn sau khi nhìn thấy tiềm năng kinh doanh tốt ở đó. Nhờ kỹ năng quản lý xuất sắc và sự chăm chỉ của mình, anh ấy có thể sử dụng tất cả kinh nghiệm kinh doanh của mình và bắt đầu một công việc kinh doanh có lãi. Khi công việc kinh doanh phát triển, ông tuyển dụng ngày càng nhiều nhân viên để đáp ứng nhu cầu tại nơi làm việc. Tuy nhiên, ông có một cách quản lý các hoạt động bí mật nghiêm ngặt.

Là người quản lý công ty và chủ doanh nghiệp, anh luôn giữ kín các thương vụ và con số trong lồng ngực của mình. Sự ngần ngại của anh ấy khi chia sẻ chi tiết về công việc kinh doanh đã kéo dài đến tất cả các quản lý, thậm chí cả giám đốc của công ty. Bất chấp các yêu cầu từ các nhân viên tin tưởng họ với các quyết định và chi tiết, anh ấy sẽ không tiết lộ những chi tiết mà anh ấy nghĩ rằng chỉ mình anh ấy mới nên giữ bí mật. Vì sự thiếu tự chủ giữa các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau, có nhiều lĩnh vực mà họ không thể đưa ra quyết định kịp thời và phải chờ Larry để ý đến họ.

Khi công việc kinh doanh ngày càng mở rộng, quá trình làm việc này đã khiến Larry sớm bị tụt hậu so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Tất cả các quyết định quan trọng đều bị giữ lại cho đến khi anh ấy có thể dành thời gian cho nó. Bản thân phương pháp kéo tất cả các dây này đã đảm bảo chất lượng đầu ra cao trong giai đoạn đầu, tuy nhiên việc đối phó với mọi tình huống là quản lý thời gian tai hại.

Sau khi bị ấn tượng bởi chất lượng đầu ra của công ty trong những năm đầu tiên của công ty, những khách hàng đã kinh doanh nhiều hơn cho công ty của Larry, đã bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ nhanh hơn và hiệu quả hơn. Cuối cùng, công ty của Larry đã bị bán cho một tổ chức lớn khác, không bao giờ nhận ra hết tiềm năng mà nó có trong những năm đầu thành lập.

Cạm bẫy của Mô hình quản lý vi mô trong kinh doanh

Quản lý vi mô nguồn lực thường là cạm bẫy phổ biến nhất mà các nhà quản lý lần đầu gặp phải. Bởi vì dự án mới và kinh nghiệm quản lý cũng là lần đầu tiên, một người quản lý mới cảm thấy áp lực phải gây ấn tượng với tiền bối của mình bằng cách mang lại kết quả xuất sắc, để anh ta có thể biện minh cho quyết định thăng chức của người quản lý. Cách tiếp cận này có vẻ tốt khi bắt đầu, khi người quản lý cố gắng có được trải nghiệm trực tiếp về quy trình và cố gắng hiểu chức năng của nó. Tuy nhiên, khi công việc bắt đầu mở rộng và cần thêm những nỗ lực để duy trì hiệu quả, công ty sẽ thuê thêm nguồn lực để theo kịp nhu cầu.

Nếu người quản lý không từ bỏ bản chất quản lý vi mô của mình trong thời gian này, anh ta sẽ giữ toàn bộ đội ngũ để anh ta thực hiện các quyết định và bước quan trọng cuối cùng. Anh ta sẽ đình chỉ tất cả các quy trình và bộ phận khác trong khi kiểm tra tiến độ của một bộ phận, điều này sẽ khiến cả nhóm tốn rất nhiều thời gian.

Ở giai đoạn này, người quản lý cần ngừng quản lý vi mô và cho phép tự do hoạt động và tự chủ cho nhóm của mình và tin tưởng họ đưa ra các cách để xử lý mọi tình huống có thể phát sinh khi anh ta vắng mặt.

Trong chương này, chúng ta sẽ thực hiện một nghiên cứu điển hình về một trong những nhà sản xuất cola lớn nhất thế giới, Coca Cola, để hiểu tầm quan trọng của Thiết kế Tổ chức.

Cách Coca Cola thành công trên toàn cầu hóa

Một ví dụ khét tiếng về việc một tập đoàn lớn phải đối mặt với những hậu quả tai hại khi thường xuyên thay đổi thiết kế tổ chức là Coca Cola. Nhiều năm trước, khi toàn cầu hóa dường như là một chiến lược kinh doanh không thể thiếu, CEO lúc bấy giờ của Coca Cola, Roberto Goizueta quá cố đã tuyên bố trong hồ sơ rằng không còn ranh giới giữa toàn cầu và địa phương, mở ra khẩu hiệu của ông -Think Global, Act Global.

Điều này dẫn đến mức độ toàn cầu hóa và tiêu chuẩn hóa chưa từng có trong hoạt động kinh doanh của công ty. Trong vòng vài năm, Coca Cola đã tạo ra một phần doanh thu lớn hơn nhiều ở các địa điểm nước ngoài. Trong suốt những năm này, người ta thường cho rằng Coca Cola cuối cùng đã sử dụng được công thức kỳ diệu nhất - đó là thành công. Tuy nhiên, thành công này chỉ diễn ra trong thời gian ngắn, và với cuộc khủng hoảng châu Á vào đầu năm 1999, Coca Cola đã mất hơn 70 tỷ đô la.

Tiếp theo, Giám đốc điều hành Douglas Daft tiếp quản và đưa ra một sự thay đổi tích cực theo hướng ngược lại. Thần chú của anh ấy là -Think Local, Drink Local. Tuy nhiên, việc cải tổ và tái cấu trúc mô hình tổ chức làm việc cũng thất bại, do mọi người đã đi vào nếp làm việc đã có sẵn. Sự thay đổi chiến lược này đã mang lại kết quả kinh doanh thậm chí còn kém hơn và bắt đầu thời kỳ mà Coca Cola có doanh thu kém nhất kể từ khi thành lập cửa hàng. Một trong những lý do lớn nhất đằng sau sự sụp đổ toàn cầu này là với sự thay đổi thường xuyên trong cấu trúc làm việc, đường truyền thông tin liên lạc và hệ thống phân cấp làm việc bị ảnh hưởng. Nhân viên không thể theo dõi các trách nhiệm khác nhau mà họ được giao sau mỗi lần thay đổi và điều này cản trở hiệu suất tổng thể của họ. Điều này dẫn đến sự hoang mang, hoài nghi và mất an toàn trong công việc trong tâm trí nhân viên.

Các chuyên gia nói gì?

Sau khi nghiên cứu bản đồ chiến lược của hàng trăm và hàng nghìn tổ chức, các chuyên gia hiện xác nhận rằng không có tổ chức nào có thể tuyên bố thực hiện một cấu trúc hoàn hảo cho tất cả các hoạt động của mình. Tóm lại, mộtIdeal Organizational Design Model là một huyền thoại.

Các tổ chức, hiện đã khôn ngoan hơn nhiều sau những trải nghiệm thảm khốc trong quá khứ, giờ đã ngừng hướng tới một thiết kế hoàn hảo và thay vào đó đã bắt đầu focusing on a work-plan điều đó giúp họ điều hành một tổ chức lớn một cách hài hòa, đồng thời tránh mọi xung đột lớn giữa nhiều bộ phận của nó.

Các nhà quản lý hiện tin tưởng vào việc đưa ra các mục tiêu thiết kế rõ ràng cho các thành viên trong nhóm của họ, điều này đảm bảo một cách tiếp cận khác để quản lý nguồn lực và thực hiện các chiến lược kinh doanh. Điều này giảm thiểu sự mơ hồ trong công việc và nâng cao sự tập trung vào công việc. Giờ đây, họ đã nhận ra rằng việc cố gắng phát triển một khuôn khổ khai thác sự tương đồng giữa các quốc gia khác nhau là vô ích. Giờ đây, họ tập trung nhiều hơn vào việc tối đa hóa sản lượng bằng cách sửa đổi mô hình kinh doanh và phong cách quản lý để phù hợp với sự khác biệt giữa các quốc gia.

Đôi khi, cách tốt nhất để người quản lý xác định mô hình thiết kế tổ chức lý tưởng cho quy trình của mình là xác định các chiến lược mà anh ta sử dụng để đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm của anh ta đạt được mục tiêu của họ.

Bảng tính sau đây được thiết kế để xác định các thành phần khác nhau của một tổ chức được xem xét trong khi thiết kế một mô hình tổ chức phù hợp nhất với công ty.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

a. Doanh nghiệp do gia đình sở hữu

b. Tổ chức đa quốc gia

c. Công ty đa quốc gia

d. Trong công ty của riêng bạn

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Báo chí / Truyền thông b. Giao thông & Du lịch

c. Xây dựng d. Dược phẩm

e. Sản xuất ô tô f. Lĩnh vực CNTT

g. Đồ ăn thức uống h. Ngân hàng và tài chính

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• Thành phẩm được bán tại đây.
• Sản phẩm bị lỗi được sửa chữa ở đây.
• Văn phòng chính của một tổ chức.
• Hàng hóa được lưu trữ tại đây.
• Tốt được thực hiện ở đây.
• Hàng hóa được gửi đến khách hàng từ đây.
• Mọi người thực hiện cuộc gọi bán hàng ở đây.
• Một công ty do một công ty khác sở hữu một phần

Mặt trận đấu - A	Mặt trận đấu - B
a. Nhà máy / Nhà máy
b. Trung tâm dịch vụ
c. Trụ sở chính
d. Trung tâm phân phối
e. Chi nhánh
f. Công ty con
g. Kho
h. Trung tâm cuộc gọi

4. Complete the following sentences with words given below:

a. Thu nhập mà một công ty thực hiện trong một khoảng thời gian cố định từ việc bán hàng được gọi là _______

b. Thu nhập ròng của một công ty sau khi trừ đi chi phí được gọi là ______

c. Nhân viên của một công ty làm việc tại một quốc gia cụ thể được gọi là _______

d. Tỷ lệ đóng góp của một công ty vào doanh số bán hàng trên thị trường nhất định _______

e. Giá trị tiền tệ của cổ phiếu của công ty _______

Words: Giá cổ phiếu, Lực lượng lao động, Lợi nhuận, Doanh thu, Thị phần

5. What do the following departments do?

• Phòng Nhân Sự:

• Phòng Nghiên cứu & Phát triển:

• Bộ phận dịch vụ khách hàng:

• Phòng Kinh doanh và Tiếp thị:

• Phòng Hậu cần:

• Phòng hành chính nhân sự:

• Bộ phận pháp lý:

• Sở tài chính:

• Bộ phận sản xuất:

• Bộ phận quan hệ công chúng:

• Công nghệ thông tin:

Tải xuống trang tính Try-it yourself.

Trong chương này, chúng tôi sẽ thực hiện một nghiên cứu điển hình có tiêu đề là: How DuPont’s Organizational Design Worked?

Được thành lập vào năm 1802, DuPont khởi đầu là một công ty sản xuất các sản phẩm hóa chất và trở thành một trong những công ty sản xuất thuốc súng hàng đầu cho Quân đội Hoa Kỳ trong Thế chiến thứ nhất. Đến đầu trong số 19 ^thứ thế kỷ, DuPont nhận ra rằng không giống như hầu hết các công ty khác của thời điểm đó, công ty của họ vẫn hoạt động trên mô hình dành cho gia đình kinh doanh. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều đối thủ của mình, họ cũng hiểu rằng họ đã phát triển vượt quá khả năng quản lý của một gia đình.

Vào thời điểm này, họ quyết định đa dạng hóa từ một công ty sản xuất sản phẩm hóa chất và bắt đầu mua lại các nhà máy mới. Ba anh em họ DuPont từ bỏ mô hình kinh doanh gia đình và bắt đầu làm công việc quản lý dự án. Họ bắt đầu chuyển hướng toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty từ hoạt động trên thị trường chất nổ sang tạo dựng tên tuổi như một nhà cung cấp dịch vụ tiêu dùng và công nghệ mới nổi.

Thay vì thuốc súng, họ muốn sản xuất các sản phẩm hóa học khác như -

• Paints
• Thuốc nhuộm và
• Vải nhân tạo

Vì đây là một sự thay đổi khá mạnh mẽ trong thị trường kinh doanh, DuPont phải đảm bảo rằng hoạt động của họ vẫn có lãi. Để giải quyết nhu cầu này, họ đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức cơ bản. Việc tái cơ cấu này liên quan đến việc mô hình làm việc cực kỳ tập trung của DuPont ngày càng phi tập trung và tự chủ trong hoạt động và ra quyết định.

Họ thay thế hoàn toàn mô hình phân cấp nặng nề, nơi chỉ một số ít được quyền ra quyết định và tổ chức theo mô hình dây chuyền và nhân viên, nơi có một người giám sát có đủ quyền ra quyết định và thực hiện công việc phía trước. Các bộ phận chức năng cốt lõi đã được xác định.

Có một số phòng ban sau đó được cấp riêng -

• Người ra quyết định
• Managers
• Nhóm bán hàng
• Nghiên cứu & Phát triển Wings và
• Đội hỗ trợ

Cơ cấu quản lý này khá mới và chưa được thử nghiệm trong thời gian đó và không có gì ngạc nhiên khi tổ chức đã phải trải qua một số thay đổi lớn trong quá trình suy nghĩ của họ về cách thức hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, với một cơ cấu cân bằng và được quản lý tốt như vậy, tổ chức này đã đối mặt với nhiều thập kỷ khủng hoảng như Đại suy thoái, Chiến tranh thế giới thứ hai và những cuộc khủng hoảng khác, cho đến khi nền kinh tế xoay chuyển thuận lợi, dẫn đến những năm thịnh vượng của thập niên 1950.

DuPont đã cố gắng đạt được tất cả những thành công mà họ có thể nhờ có tầm nhìn rõ ràng, đưa ra quyết định kịp thời và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Công việc khó khăn và kiên trì đã được đền đáp, đặc biệt là sự thành công của nylon. Các công ty khác, những người đều hoài nghi về cách tiếp cận phi tập trung này, giờ đây đã ngã ngũ trong việc thích ứng với mô hình tổ chức mới này.

Phần kết luận

Việc áp dụng cơ cấu thiết kế tổ chức phù hợp đã giúp các công ty phá vỡ rào cản về văn hóa và quốc tịch, giúp họ kinh doanh với mọi người trên khắp thế giới và có được khách hàng toàn cầu.

Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, nơi các công ty không ngừng nỗ lực để hoạt động tốt hơn theo từng quý trôi qua, việc hiểu được thiết kế tổ chức lý tưởng cho một chiến lược làm việc cụ thể là yêu cầu cơ bản nhất đối với bất kỳ công ty nào.

Một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến quyết định của công ty được liệt kê như PESTLE, là từ viết tắt của -

• Các yếu tố chính trị
• Những yếu tố kinh tế
• Yếu tố xã hội
• Yếu tố công nghệ
• Yếu tố pháp lý
• Nhân tố môi trường

Một tổ chức có thể chọn điều hành hoạt động kinh doanh của mình theo một phương thức chức năng, hoặc có thể có cách tiếp cận theo định hướng sản phẩm. Tuy nhiên, miễn là nó có một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, các nhà quản lý phải cố gắng xây dựng một khuôn khổ để có thể tạo ra luồng giao tiếp rõ ràng. Tổ chức Thiết kế đáp ứng chức năng này trên toàn cầu.