Diseño organizacional - Guía rápida

El Diseño Organizacional es un método secuencial para identificar los aspectos de desempeño y los pasivos en un sistema, de modo que puedan realinearse según las necesidades de la empresa, como los objetivos actuales y la implementación de nuevos cambios comerciales. Se centra en mejorar el aspecto técnico e interpersonal del lugar de trabajo. Implementar un diseño organizacional eficiente conduce a una organización más efectiva, una fuerza laboral más enfocada y un lugar de trabajo de mejor productividad al mejorar las operaciones internas, las relaciones interdepartamentales, la eficiencia del trabajo, todo lo cual conduce a una mejor productividad y satisfacción del cliente.

Durante la implementación del Diseño de la Organización, una gerencia puede imponer numerosos cambios estratégicos según su estrategia para entregar los resultados deseados. En este proceso, existen posibilidades de choques entre los procesos de trabajo y las concesiones ocasionales. A veces, habrá situaciones en las que la dirección se dé cuenta de que tiene quesacrifice smaller benefits para garantizar mayores beneficios en el futuro.

Debido a estas razones, los cambios en el diseño organizacional no siempre son tan suaves como a la gerencia le gustaría que fueran. Sin embargo, las empresas exitosas han logrado implementar dichos cambios con un ojo en el panorama general y han comunicado sus estrategias con transparencia a sus empleados, lo que les ha ayudado a traer cambios que abarcan el futuro en su estructura sin obtener ninguna prensa negativa o reputación en sus empleados. nombres.

Ejemplo

Un ejemplo notable sería el Belgian giant, DuPontque decidió ingresar al mercado internacional y diversificar su negocio en 1921. Para asegurar que estos emprendimientos sigan siendo rentables, implementaron cambios en muchas estructuras fundamentales de su gestión, trayendo así una nueva estructura a su trabajo, que los ha mantenido en alto los efectos de la economía global fluctuante. Este caso se explorará con mayor detalle en un estudio de caso.

Diseñar cambios en cualquier organización es un proceso paso a paso e implica centrarse en diferentes fases de planificación.

• En la primera fase, las personas desarrollan una visión de su empresa para el futuro. Una vez hecho esto, identifican sus objetivos y las áreas en las que necesitan introducir cambios para alcanzar estos objetivos.

• El siguiente paso implica establecer un conjunto claro de objetivos y qué cambios implementar, para que estos objetivos se cumplan.

• A esto le sigue una fase crucial llamada Organizational Grouping durante el cual la gerencia descentraliza su fuerza de trabajo y la divide en grupos separados que se ocupan de diferentes departamentos con suficiente autonomía para tomar sus propias decisiones, con una comunicación clara y oportuna con departamentos interrelacionados.

El presidente George HW Bush le había pedido una vez a un amigo que lo ayudara a identificar algunos problemas urgentes para la campaña electoral, quien le sugirió que fuera solo a Camp David por unos días y averiguara hacia dónde quería llevar el país, un enfurecido Bush. dijo: "Oh, la cosa de la visión".

Esto expuso su incapacidad para articular políticas importantes de manera concisa. Fue uno de los pocos presidentes estadounidenses en ejercicio que no ganó un segundo mandato.

Can you guess why?

Definición de diseño organizacional

El diseño de la organización es una arquitectura de marco para una organización según la cual una organización dirige su negocio. Estructura la fuerza de trabajo y la administración en el método de trabajo más eficiente a través del cual pueden realizar la declaración de misión de su empresa.

Un proceso de diseño exitoso y completo se define por el enfoque holístico que prevé para la mejora organizacional. Para diseñar un marco que aborde todas las áreas vitales de una empresa, la dirección deberá trazar objetivos que aseguren lo siguiente:

• Modelo de crecimiento empresarial
• Eficiencia y beneficios mejorados
• Excelente servicio al cliente
• Gestión de procesos mejorada
• Productividad mejorada de la fuerza laboral
• Disminución de los gastos operativos
• Mayor compromiso de los empleados

En base a este marco, se despliega el trabajo, se forman equipos, se delegan responsabilidades y se implementan los valores fundamentales. Como resultado de esto, se produce una producción de alta calidad, que luego se ofrece a los clientes. Seguir esta cadena de operaciones para cada proyecto aseguratrust, quality-assurance, time-efficiency y más negocios.

Sin embargo, a diferencia de lo que muchas personas suponen, no existe super-designque se adapta a todos. De hecho, las empresas han perdido su fortuna y se han acarreado graves pérdidas al perseguir la elusiva fórmula que pondrá todo en orden para ellas. Continuaron implementando cambios repetidos en la estructura de su organización, pero no terminaron mejorando su negocio.

Mucha gente se equivoca Organization Design con Organizational Structure. En este capítulo entenderemos la diferencia entre ambos.

Estructura organizativa

La Estructura Organizacional está relacionada con el mapeo de los diferentes departamentos de una organización y los diferentes equipos que trabajan en cada departamento, su orden jerárquico, sus metas y objetivos. También ilustra las funciones y responsabilidades asignadas a las diferentes responsabilidades.

Una ilustración típica de estructura organizativa se parece a la siguiente ilustración:

Diseño organizacional

Por otro lado, el Diseño Organizacional está relacionado con la alineación de funciones, procesos, estrategias, responsabilidades y roles a diferentes miembros del equipo y departamentos dentro del contexto de los diversos procesos y productos que la empresa produce.

¿Qué son las organizaciones?

Cuando se le pidió que imaginara un Organization, la gente tiende a imaginarse un gran edificio de vidrio en un gran campus con instalaciones de última generación, pasillos luminosos y equipos sobre equipos de personas que trabajan en diferentes pisos. Trae una mirada de sorpresa en sus ojos cuando se les dice que cada uno de ellos ha trabajado en una organización sin importar el hecho de que alguna vez hayan entrado en una oficina o no en toda su vida. Si a usted también le sorprende, entonces está en una buena compañía, porque la gente se relaciona con organizaciones con nombres como UNO, Banco Mundial.

Esta cuestión surge de un malentendido fundamental en el significado del término Organización. Sabemos que las organizaciones están formadas por personas que trabajan en grandes edificios. Sin embargo, es interesante pensar si los edificios en sí son parte de la organización, incluso si la empresa es propietaria.

Las respuestas a tales preguntas fueron respondidas en gran medida por Jim McNamara, quien dijo que una organización en su definición más básica también puede aplicarse a una sola persona. Según él, una organización es una persona o un grupo de personas con un enfoque organizado para completar un objetivo individual o colectivo con una recompensa individual o colectiva a la espera.

Misión y visión

La misión de cualquier organización es identificar y conceptualizar el propósito común que une a los miembros del equipo como una sola empresa. Esta declaración de misión a menudo se comparte entre los miembros de la empresa y las partes interesadas para que sean conscientes del propósito y los objetivos de la organización.

Sin embargo, hay una diferencia entre Misión y Visión.

• Vision- Una visión o declaración de visión indica lo que una organización debe lograr y ser en (n) años. Está relacionado con intentar predecir con precisión el futuro de los negocios y hacer preparativos a partir de ahora. Intenta establecer un punto de referencia que se supone que la organización debe lograr en un número determinado de años. Las empresas sin visión son percibidas como egocéntricas y se resisten a adoptar el cambio con el paso del tiempo.

• Mission- En palabras simples, una misión o declaración de misión explica qué hace una organización como función básica. Una declaración de visión indica lo que una organización debe lograr y ser en (n) años.

Por ejemplo, muchas empresas, sobre todo Nokia, se enfrentaron a la quiebra debido a que estaban demasiado obsesionadas con su éxito actual como para diseñar un marco para el futuro.

Estrategia de negocios

Si bien la declaración de visión explica hacia dónde debe dirigirse la empresa en (n) años, la estrategia comercial se trata de llevar el negocio allí. La estrategia no tiene por qué ser únicamente una planificación a largo plazo; también puede ser a corto plazo y representa los métodos a través de los cuales se realiza la visión de una empresa.

Las estrategias comerciales deciden los productos y servicios que producirá una organización, la elección de las tecnologías con las que se diseñan los productos y servicios, el desarrollo de estos productos, su precio, comercialización y distribución. También implica encontrar formas competitivas de contrarrestar a las empresas rivales.

Organización y recursos

Una vez que la organización elabora una declaración de misión y visión y finaliza una estrategia sobre cómo lograrlas, los gerentes comienzan a dibujar el marco, delegar responsabilidades y reclutar personas como recursos valiosos y capacitarlos para cumplir con los objetivos. Los RR.HH. asumen estas responsabilidades después de decidir el costo para la empresa (CTC) y los demás incentivos de desempeño orientados a la motivación.

Ejecución

Una vez que se han contratado los recursos, se les proporciona una formación intensiva sobre los productos y servicios y se les inicia en sus puestos de trabajo. Sus desempeños están sujetos a revisiones informales periódicas, durante las cuales su supervisor identificará problemas en su estilo de trabajo y guiará a los empleados para que puedan abordar estos problemas.

Revisión y evaluación

Después del período de prueba, durante el cual los nuevos reclutas se mantienen bajo observación guiada por orientación, se les someterá a un proceso de revisión formal periódico, durante el cual se evaluará su desempeño y se compartirán sus comentarios.

Ambiente externo

En el mundo actual de negociaciones comerciales globalizadas, ninguna empresa puede permitirse operar en estrictas estructuras de silos. Toda empresa debe mantener un registro de su proceso de trabajo. Necesita seguir realizando revisiones y escaneos de su entorno de trabajo para ver qué mejoras adicionales puede aportar a su fuerza laboral.

Algunas de las estrategias más comunes a lo largo de las cuales Organizational GroupingSe hace son comportamiento, función, producto, cliente, mercado y matriz. A las personas se les asignan equipos en base a estas líneas de funcionamiento y se les dan instrucciones y sus objetivos y se encomienda a los gerentes la implementación exitosa.

Después de delegar el trabajo a diferentes departamentos, la gerencia decide la jerarquía de informes de los departamentos y selecciona aquellos cuyos gerentes les informarán directamente sobre los avances y áreas de interés. Todos estos tipos de organización representan una estructura para el diseño de una organización, donde existe una clara cadena de jerarquía y flujo de comunicación.

Algunos de los modelos de diseño más importantes se dan a continuación:

• Modelo de diseño organizacional funcional
• Modelo de diseño organizacional geográfico
• Modelo de diseño organizacional orientado al producto
• Modelo de diseño organizacional orientado al mercado
• Modelo de diseño organizacional de estructura matricial

Analicemos ahora en detalle cada uno de estos modelos de diseño y veamos cómo ayudan a las organizaciones en su funcionamiento.

Modelo de diseño organizacional funcional

Las organizaciones que implementan el modelo funcional de diseño organizacional dividen su funcionamiento en diferentes campos. Por ejemplo, habrá diferentes casillas para diferentes departamentos como marketing, finanzas, ventas, legal, I + D y RR.HH., etc. Estos departamentos tendrán sus propios departamentos y subdepartamentos separados a nivel de junta. Este arreglo estructural recuerda a la línea de mando militar, donde se observaba una estricta jerarquía piramidal y una cadena de acción.

El tamaño y las subdivisiones de cada departamento varían según las necesidades comerciales. Por ejemplo, si es un bufete de abogados, su departamento legal estará más poblado y subdividido en comparación con su Departamento de I + D. Algunas organizaciones fusionan su Departamento de Ventas con el Departamento de Marketing, de modo que los gerentes puedan trabajar en sincronía y aportar ideas que apoyen el funcionamiento de los demás.

Las estructuras organizativas funcionales son mejores para unidades de trabajo autónomas, como una pequeña empresa o un equipo de trabajo independiente. La desventaja de esta estructura es que debido al estricto marco jerárquico, los problemas tienden a escalar a la autoridad de informes vertical, en lugar de ser resueltos por entendimiento mutuo entre dos unidades laterales.

Una estructura organizativa funcional típica se vería así:

Modelo de diseño organizacional geográfico

Mientras las organizaciones permanecieran localizadas, se consideró que el diseño funcional es el más adecuado para el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, cuando las empresas se expandieron y comenzaron a operar más allá de las fronteras internacionales, se sintió la necesidad de un modelo globalizado, que considerara todos los factores influenciados por la geografía como fiestas locales, cultura, estilo de comunicación, forma de hacer negocios, etc.

Ejemplo

Un jefe es una figura muy formal, distante y autoritaria en Rusia, a diferencia de los jefes "jugadores de equipo" que son la norma en los Estados Unidos. Para abordar estos problemas, las organizaciones multinacionales comenzaron a adoptar una estructura organizativa geográfica.

La estructura organizativa geográfica está hecha a medida para adaptarse al funcionamiento de una organización que tiene presencia comercial en diferentes países y desea comprender la cultura nativa de ese lugar para comprender mejor a sus clientes. En este modelo, la alta dirección emplea a los tomadores de decisiones locales para implementar planes adecuados a las sensibilidades locales. Sin embargo, existe un problema potencial con el uso de este modelo organizacional por parte de una empresa, que quiere tener una identidad de marca global y tiene fuertes valores fundamentales que quiere que se practique en todas las culturas. En tales situaciones, a menudo surgen fricciones entre las oficinas regionales y la oficina central.

Una estructura organizativa geográfica típica se vería así:

Modelo de diseño organizacional orientado al producto

En tales modelos, los propios diseños de la organización se basan en sus productos. Por ejemplo, una empresa que fabrica electrodomésticos puede dividir su modelo de negocio en sus productos de mayor venta, como ventiladores, bombas de agua, etc. Cada producto tendrá su propio conjunto de operaciones, empleados, ofertas, etc.

Este modelo funciona mejor en organizaciones que brindan oportunidades empresariales a personas con buenas ideas comerciales. Estas personas se convierten en gerentes y se les asigna una unidad completa. En un entorno tan competitivo, donde diferentes líneas de productos están siendo administradas por equipos separados dedicados a su marketing, promoción y ventas; la rivalidad seguramente se desarrollará. Esta rivalidad es saludable para los negocios. Sin embargo, si no se alimenta de manera saludable, puede provocar un conflicto amargo después de una etapa en particular.

Una estructura organizativa típica orientada al producto se vería así:

Modelo de diseño organizacional orientado al mercado

En un modelo de organización orientado al mercado, el enfoque de la empresa es abordar las necesidades de los clientes, en lugar de fabricar productos y crear el mercado para ellos, lo que suele hacer la industria alimentaria. Estos modelos giran en torno a la logística de atender a una pequeña cantidad de clientes, quienes pueden brindarles el negocio que necesitan para ser rentables. En tales casos, es muy frecuente encontrar una planta completa dedicada a fabricar una sola línea de productos.

Algunos ejemplos notables de organizaciones que adoptan este modelo son de la industria del automóvil. Empresas como BMW, Ferrari, Ducati, etc. tienen una base de clientes de nicho. Estas empresas atienden solo a su base de clientes. El menor número de clientes brinda una buena oportunidad para que los gerentes de ventas establezcan relaciones comerciales sólidas con sus clientes. Los clientes también aprecian el toque personalizado y el mejor servicio al cliente.

Estos modelos funcionan mejor cuando se ofrece una garantía de alta calidad y el crecimiento del negocio depende más de las habilidades interpersonales y la construcción de relaciones, en contraposición a la publicidad y la promoción pesadas.

Una estructura organizativa típica orientada al producto se vería así:

Modelo de diseño organizacional de estructura matricial

Las estructuras matriciales se utilizan cuando existe una gran demanda por parte de los clientes, así como una necesidad fundamental de garantizar la eficiencia y la burocracia. Esta estructura se utiliza cuando se implementan proyectos que emplean a muchas personas y los clientes quieren una organización a la que puedan confiar para la implementación exitosa de su plan. Algunos de estos sectores son la construcción, la arquitectura, la ingeniería civil, etc.

En este modelo, un empleado reporta a dos jefes al mismo tiempo: uno, un supervisor inmediato y el otro, el gerente del proceso. Esto da lugar a conflictos de roles y problemas relacionados con la autoridad. Si el supervisor y el gerente terminan dando dos instrucciones contradictorias u opuestas, el empleado se queda atrapado entre dos autoridades.

Una estructura organizativa típica de Matrix se vería así:

Conclusión

A pesar de estos diferentes modelos organizativos, las empresas no tienen que ceñirse a un solo modelo organizativo para todos sus negocios. De hecho, muchas empresas multinacionales implementan modelos de diseño organizacional orientados a productos en un país, mientras que operan en un modelo matricial en otro país. Las empresas exitosas logran encontrar alcances de uso de todos estos modelos en diferentes lugares y procesos.

En otras palabras, cualquier empresa debería adoptar un diseño organizacional que sirva a su propósito estratégico, en lugar de ser al revés. Por ejemplo, si una empresa de fabricación de bicicletas desea expandir su negocio hacia artículos deportivos y ropa, entonces los recursos que se necesitarán para esto definitivamente afectarán el diseño organizacional de la empresa.

Si la empresa operaba en una estructura de diseño organizacional orientada al mercado, ahora tendrá que adoptar un modelo de diseño organizacional orientado al producto. Si planea abrir unidades offshore, entonces tendrá que adoptar el modelo de negocio organizacional orientado a la geografía o, de lo contrario, terminarán vendiendo bates de béisbol en India y bolas de duque en Estados Unidos.

Para diseñar un diseño organizacional eficiente y que funcione sin problemas, los gerentes deben tener en cuenta muchos factores. No solo deben considerar el lado de los clientes y del negocio, sino también la implementación. El factor más importante es la visión de la empresa. Dependiendo de lo que la empresa quiera lograr, los gerentes diseñarán objetivos que los empleados cumplirán mientras trabajan.

Esta combinación de estrategia e implementación es crucial para garantizar el éxito y el crecimiento comercial de las empresas a largo plazo. La estrategia organizacional se puede definir como la “articulación de una visión”. Al realizar estas estrategias, las empresas consideran la posición competitiva que ocupan sobre la mesa.

Echemos un vistazo a un estudio de caso que se denomina: El perfeccionismo de Larry Wells. Larry Wells, un exitoso hombre de negocios y buen negociador, había adquirido un importante minorista después de ver en él un buen potencial comercial. Gracias a sus excelentes habilidades de gestión y su arduo trabajo, pudo utilizar toda su experiencia en los negocios y comenzar una empresa rentable. Cuando el negocio creció, empleó a más y más personal para mantenerse al día con las demandas en el lugar de trabajo. Sin embargo, tenía una forma estrictamente confidencial de administrar las operaciones.

Siendo el gerente de la empresa y el dueño del negocio, mantuvo los tratos y los números cerca de su pecho. Su vacilación en compartir detalles sobre el negocio se extendió a todos los gerentes, incluso a los directores de la empresa. A pesar de las solicitudes del personal de confiarles decisiones y detalles, no divulgaría detalles que pensaba que solo él debería conocer. Debido a la falta de autonomía entre los gerentes de los diferentes departamentos, había muchas áreas en las que no podían tomar decisiones oportunas y tenían que esperar a que Larry les prestara su atención.

A medida que el negocio se expandía, este proceso de trabajo hizo que Larry pronto se quedara atrás de todos sus competidores. Todas las decisiones importantes quedaron en suspenso hasta que tuviera tiempo para ello. Este método de manejar todos los hilos por sí mismo había asegurado una alta calidad de producción en las etapas iniciales, sin embargo, lidiar con cada situación personalmente fue una gestión del tiempo desastrosa.

Los clientes que habían dado más negocios a la empresa de Larry, después de quedar impresionados por la calidad de la producción observada durante los primeros años de la empresa, comenzaron a buscar proveedores de servicios más rápidos y eficientes. Al final, la compañía de Larry se vendió a otra gran organización, sin darse cuenta del potencial total que tenía en sus primeros años.

Errores del modelo de microgestión empresarial

Los recursos de microgestión suelen ser el escollo más común en el que caen los gerentes primerizos. Debido a que el proyecto es nuevo y la experiencia de administración también es nueva, un nuevo gerente siente la presión de impresionar a sus superiores con un rendimiento excelente, de modo que pueda justificar la decisión de la administración de promoverlo. Este enfoque puede parecer adecuado para empezar, cuando el gerente intenta obtener una experiencia de primera mano del proceso y trata de comprender su funcionamiento. Sin embargo, cuando el trabajo comience a expandirse y se necesiten esfuerzos adicionales para mantener la eficiencia, la empresa contratará más recursos para mantenerse al día con la demanda.

Si el gerente no renuncia a su naturaleza de microgestión durante este tiempo, mantendrá a todo el equipo en espera para que tome las decisiones y los pasos importantes finales. Él detendrá todos los demás procesos y departamentos mientras inspecciona el progreso de un departamento, lo que le costará mucho tiempo a todo el equipo.

En esta etapa, un gerente debe detener la microgestión y permitir la libertad de funcionamiento y autonomía a su equipo y confiar en ellos para encontrar formas de manejar cualquier situación que pueda surgir en su ausencia.

En este capítulo, tomaremos un estudio de caso de uno de los fabricantes de cola más grandes del mundo, Coca Cola, para comprender la importancia del diseño organizacional.

Cómo Coca Cola se desvaneció en la globalización

Un ejemplo infame de una gran corporación que enfrenta consecuencias desastrosas por hacer cambios frecuentes en sus diseños organizacionales es Coca Cola. Hace años, cuando la globalización parecía una estrategia comercial indispensable, el entonces director general de Coca Cola, el fallecido Roberto Goizueta, había declarado que ya no existía una demarcación entre lo global y lo local, marcando el comienzo de su lema:Think Global, Act Global.

Esto condujo a un grado sin precedentes de globalización y estandarización en el funcionamiento comercial de la empresa. En un par de años, Coca Cola estaba generando una parte mucho mayor de sus ingresos en ubicaciones en el extranjero. Durante estos años, se pensó en general que Coca Cola finalmente había dado con la fórmula más mágica: la del éxito. Sin embargo, este éxito duró poco y, con la crisis asiática de principios de 1999, Coca Cola había perdido más de 70 mil millones de dólares.

El siguiente en la fila, el CEO Douglas Daft, se hizo cargo e introdujo un cambio agresivo en la dirección opuesta. Su mantra era:Think Local, Drink Local. Sin embargo, esa reorganización y reestructuración del modelo de trabajo organizativo también fracasó, ya que la gente se había incorporado a una forma de trabajo establecida. Este cambio de estrategia trajo una racha aún peor e inició un período durante el cual Coca Cola vio algunos de sus peores ingresos desde el momento de su puesta en marcha. Una de las principales razones detrás de esta debacle global fue que con los frecuentes cambios en la estructura de trabajo, la línea de comunicación y la jerarquía del trabajo se vieron afectadas. Los empleados no pudieron realizar un seguimiento de las diferentes responsabilidades que se les asignaron después de cada cambio y esto obstaculizó su desempeño general. Esto conduce a confusión, cinismo e inseguridad laboral en la mente de los empleados.

¿Qué dicen los expertos?

Después de estudiar los mapas estratégicos de cientos y miles de organizaciones, los expertos ahora confirman que no existe una sola organización que pueda afirmar que implementa una estructura perfecta para todas sus operaciones. En resumen, unIdeal Organizational Design Model es un mito.

Las organizaciones, ahora mucho más sabias después de sus desastrosas experiencias pasadas, ahora han dejado de apuntar a un diseño perfecto y en su lugar han comenzado focusing on a work-plan que les ayuda a gestionar una gran organización de forma armoniosa, evitando al mismo tiempo grandes conflictos entre sus numerosos departamentos.

Los gerentes ahora creen en enviar objetivos de diseño claros a los miembros de su equipo, lo que garantiza un enfoque diferente para administrar recursos e implementar estrategias comerciales. Esto minimiza la ambigüedad laboral y mejora el enfoque hacia el trabajo. Ahora se han dado cuenta de que es inútil tratar de trabajar para desarrollar un marco que explote las similitudes entre diferentes países. Ahora se centran más en maximizar su producción mediante la modificación de su modelo de negocio y estilo de gestión para adaptarse a las diferencias entre varios países.

A veces, la mejor manera para que un gerente determine el modelo de diseño organizacional ideal para su proceso es determinar las estrategias que emplea para asegurarse de que los miembros de su equipo logren sus metas.

La siguiente hoja de trabajo está diseñada para identificar los diferentes componentes de una organización que se toman en consideración al diseñar el modelo organizacional que mejor se adapta a la empresa.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

a. Empresa familiar

segundo. Organización multinacional

C. Compañía multinacional

re. En tu propia empresa

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Periodismo / Medios b. Transporte y Turismo

c. Construcción d. Farmacéutico

e. Fabricación de automóviles f. Sector de TI

g. Comida y bebida h. Bancos y finanzas

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• Los productos terminados se venden aquí.
• Los productos defectuosos se reparan aquí.
• Oficina principal de una organización.
• Las mercancías se almacenan aquí.
• Los buenos se hacen aquí.
• Las mercancías se envían a los clientes desde aquí.
• La gente hace llamadas de ventas aquí.
• Una empresa de propiedad parcial de otra empresa

Lado del partido - A	Lado del partido - B
a. Planta de producción
b. Centro de servicio
c. Oficina central
d. Centro de distribucion
e. Ramas
f. Subsidiario
g. Almacén
h. Centro de llamadas

4. Complete the following sentences with words given below:

a. Las ganancias que una empresa obtuvo en un período fijo de ventas se llama _______

segundo. Las ganancias netas de una empresa después de deducir los costos se llaman ______

C. Empleados de una empresa que trabaja en un país en particular llamado _______

re. La contribución porcentual de una empresa en las ventas en un mercado determinado _______

mi. El valor monetario de la acción de una empresa _______

Words: Precio de la acción, mano de obra, beneficio, volumen de negocios, cuota de mercado

5. What do the following departments do?

• Departamento de Recursos Humanos:

• Departamento de Investigación y Desarrollo:

• Departamento de servicio al cliente:

• Departamento de Ventas y Marketing:

• Departamento de logística:

• Departamento de Administración:

• Departamento legal:

• Departamento de Finanzas:

• Departamento de producción:

• Departamento de Relaciones Publicas:

• Tecnologías de la información:

Descargue la hoja Pruébelo usted mismo.

En este capítulo, haremos un estudio de caso que se titula como: How DuPont’s Organizational Design Worked?

Fundada en 1802, DuPont comenzó como una empresa de fabricación de productos químicos y se convirtió en una de las empresas líderes en la fabricación de pólvora para el ejército de los Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial. Hacia el comienzo de la 19 ^ª siglo, DuPont se dio cuenta de que a diferencia de la mayoría de las otras empresas de ese momento, su empresa estaba todavía en funcionamiento en el modelo de negocio familiar. Sin embargo, al igual que muchos de sus competidores, también entendieron que habían crecido más allá de la capacidad de ser administrados por una sola familia.

En ese momento, decidieron diversificarse de una empresa de fabricación de productos químicos y comenzaron a adquirir nuevas plantas. Los tres primos de DuPont abandonaron su modelo de empresa familiar y empezaron a gestionar proyectos. Comenzaron a desviar todo el negocio de la empresa del mercado de explosivos a hacerse un nombre como proveedor emergente de servicios de tecnología y consumidores.

En lugar de pólvora, querían entrar en la producción de otros productos químicos como:

• Paints
• Tintes y
• Telas Artificiales

Como se trataba de un cambio bastante drástico en los mercados comerciales, DuPont tuvo que asegurarse de que sus operaciones siguieran siendo rentables. Para abordar esta necesidad, implementaron una reestructuración organizacional fundamental. Esta reestructuración implicó lograr que el modelo de trabajo extremadamente centralizado de DuPont se volviera cada vez más descentralizado y autónomo en su funcionamiento y toma de decisiones.

Reemplazaron por completo el modelo jerárquico de alto nivel, donde solo unos pocos estaban autorizados a tomar decisiones y lo organizaron en el modelo de línea y personal, donde había un supervisor con suficiente autoridad para tomar decisiones y llevar adelante el trabajo. Se identificaron los departamentos funcionales centrales.

Hubo varios departamentos que luego recibieron sus propios departamentos separados:

• Tomadores de decisiones
• Managers
• Equipos de ventas
• Alas de investigación y desarrollo y
• Equipos de apoyo

Esta estructura administrativa era bastante nueva y no se probó durante ese tiempo y no es de extrañar que la organización haya tenido que pasar por un cambio importante en su proceso de pensamiento sobre cómo se hacen los negocios. Sin embargo, con una estructura tan equilibrada y bien administrada, esta organización logró enfrentar décadas de crisis como la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y otras, hasta que la economía giró favorablemente y condujo a los prósperos años de la década de 1950.

DuPont logró lograr todo el éxito que pudo al tener una visión clara, tomar decisiones oportunas y asignar recursos de manera efectiva. Es un trabajo duro y la perseverancia valió la pena, especialmente con el éxito del nailon. Las otras empresas, que eran escépticas sobre este enfoque descentralizado, ahora estaban perdiendo el control de adaptarse a este nuevo modelo organizativo.

Conclusión

La adopción de estructuras de diseño organizacional adecuadas ha ayudado a las empresas a romper las barreras de las culturas y nacionalidades, lo que les ayuda a hacer negocios con personas de todo el mundo y conseguir clientes globales.

En el competitivo mundo actual, donde las empresas se esfuerzan constantemente por desempeñarse mejor con cada trimestre que pasa, comprender el diseño organizacional ideal para una estrategia de trabajo en particular es el requisito más fundamental para cualquier empresa.

Algunos otros factores que también influyen en las decisiones de una empresa se enumeran como PESTLE, que es un acrónimo de -

• Factores políticos
• Factores económicos
• Factores sociales
• Factores tecnológicos
• Factores legales
• Factores ambientales

Una organización puede optar por administrar su negocio de manera funcional o podría tener un enfoque orientado al producto. Sin embargo, siempre que tenga una declaración de misión clara, los gerentes deben intentar construir un marco donde sea posible un flujo claro de comunicación. El Diseño Organizacional cumple esta función a nivel mundial.