Gestione della conoscenza - Guida rapida

La gestione della conoscenza è la gestione sistematica delle risorse di conoscenza di un'organizzazione per creare valore e soddisfare i requisiti tattici e strategici. Consiste di iniziative, processi, strategie e sistemi che sostengono e migliorano l'archiviazione, la valutazione, la condivisione, il perfezionamento e la creazione di conoscenza.

Ogni impresa dovrebbe definire la gestione della conoscenza in termini di propri obiettivi di business. La gestione della conoscenza consiste nell'applicazione della conoscenza in situazioni nuove, precedentemente sovraccariche o nuove.

La gestione della conoscenza è un ciclo continuo

La gestione della conoscenza è attualmente vista come un ciclo continuo di tre processi, vale a dire:

• Creazione e miglioramento della conoscenza
• Distribuzione e circolazione della conoscenza
• Aggiunta di conoscenze e applicazione

La gestione della conoscenza esprime un approccio deliberato, sistematico e sincronizzato per garantire il pieno utilizzo della base di conoscenza dell'azienda, abbinato al potenziale delle capacità, competenze, pensieri, innovazioni e idee individuali per creare un'azienda più efficiente ed efficace.

In parole semplici, la gestione della conoscenza incorpora entrambi holding and storing della prospettiva della conoscenza, rispetto al patrimonio intellettuale.

È la collaborazione deliberata e sistematica delle persone, della tecnologia, dei processi, dello stile e della struttura di un'organizzazione al fine di aggiungere valore attraverso il riutilizzo e l'innovazione.

Teoria della gestione della conoscenza

Ci sono tre prospettive distinte sulla gestione della conoscenza che portano a una stima e una definizione differenti.

La gestione della conoscenza è un'attività aziendale con due aspetti principali:

• Esecuzione della componente di conoscenza delle attività aziendali come interesse esplicito del business nella strategia, nella politica e nella pratica a tutti i livelli dell'organizzazione.

• Mantenere un collegamento diretto tra le risorse intellettuali di un'organizzazione sia esplicite (registrate) che tacite (know-how personale) e risultati aziendali positivi.

Cosa dice la prospettiva della scienza cognitiva o della scienza della conoscenza?

La gestione della conoscenza è la trasformazione della conoscenza sotto forma di intuizioni, comprensioni e know-how pratico che tutti possediamo in altre manifestazioni come libri, tecnologia, pratiche e tradizioni all'interno di organizzazioni di ogni tipo e nella società in generale.

Secondo la prospettiva di processo / tecnologia

La gestione della conoscenza è il concetto in base al quale le informazioni vengono trasformate in conoscenza fruibile e rese disponibili senza sforzo in una forma utilizzabile alle persone che possono sfruttarle in base alle loro esigenze.

Perché Knowledge Management

L'applicazione della gestione della conoscenza (KM) si trova nelle quattro aree chiave seguenti

• Globalization of Business - Le organizzazioni oggi sono più universali, ovvero operano in più siti, multilingue e di natura multiculturale.

• Leaner Organizations- Le organizzazioni stanno adottando una strategia snella in cui comprendono il valore del cliente e si concentrano sui processi chiave per aumentarlo continuamente. L'obiettivo finale è fornire un valore perfetto al cliente attraverso un processo di creazione di valore perfetto che abbia zero sprechi.

• Corporate Amnesia- Siamo più liberi come forza lavoro, il che crea problemi riguardanti la continuità della conoscenza per l'organizzazione e luoghi con richieste di apprendimento continuo da parte del knowledge worker. Non ci aspettiamo più di trascorrere l'intera nostra vita lavorativa con la stessa organizzazione.

• Technological Advances- Il mondo è più connesso con l'avvento di siti Web, smartphone e altri gadget più recenti. I progressi della tecnologia non solo hanno contribuito a una migliore connettività, ma hanno anche cambiato le aspettative. Ci si aspetta che le aziende siano presenti online 24 ore su 24 fornendo le informazioni richieste secondo le esigenze del cliente.

La gestione della conoscenza rappresenta una delle principali risposte alla sfida di cercare di gestire questo ambiente di lavoro complesso e sovraccarico di informazioni. In quanto tale, la gestione della conoscenza è forse meglio raggruppata come scienza della complessità.

Il ciclo di gestione della conoscenza è un processo di trasformazione delle informazioni in conoscenza all'interno di un'organizzazione. Spiega come la conoscenza viene acquisita, elaborata e distribuita in un'organizzazione. In questo capitolo discuteremo i principali modelli di ciclo di gestione della conoscenza.

Fino ad oggi sono stati selezionati quattro modelli in base alla loro capacità di soddisfare le crescenti richieste. I quattro modelli sono Zack, di Meyer e Zack (1996), Bukowitz e Williams (2000), McElroy (2003) e Wiig (1993) KM.

Zack	Bukowitz & Williams	WIIG	McElroy
Acquisizione	Ottenere	Creazione	Apprendimento
Raffinatezza	Uso	Reperimento	Validazione
Negozio	Imparare	Compilazione	Acquisizione
Distribuzione	Contribuire	Trasformazione	Integrazione
Presentazione	Valutare	Applicazione	Completamento

Modello di gestione della conoscenza Zack

Il modello Zack viene estratto dal lavoro sulla progettazione e sviluppo di prodotti informativi. Nell'approccio di Meyer e Zack, la rete tra ogni fase è progettata per essere logica e standardizzata.

In questo ciclo, le principali fasi di sviluppo di un archivio di conoscenza vengono analizzate e mappate sulle fasi di un ciclo KM.

Le fasi sono acquisizione, perfezionamento, archiviazione / recupero, distribuzione e presentazione / utilizzo. Questo ciclo è noto anche come "raffineria".

Acquisizione di dati o informazioni

L'acquisizione si occupa di questioni riguardanti l'origine delle materie prime come ambito, ampiezza, profondità, credibilità, accuratezza, tempestività, rilevanza, costo, controllo ed esclusività.

Il principio guida è il noto proverbio "garbage in, garbage out". Cioè, sono richiesti dati di origine della massima qualità, altrimenti i prodotti intellettuali prodotti a valle saranno inferiori.

Raffinatezza

Il perfezionamento può essere fisico (come la migrazione da un supporto a un altro) o logico (come la ristrutturazione, la rietichettatura, l'indicizzazione e l'integrazione).

Il raffinamento definisce anche la pulizia (come la sanificazione dei contenuti in modo da garantire il completo anonimato delle fonti e gli attori chiave coinvolti) o la standardizzazione (come conformarsi ai modelli di una migliore pratica o alle lezioni apprese utilizzate all'interno di quella particolare organizzazione).

Questa fase aumenta anche il valore creando oggetti di conoscenza più prontamente utilizzabili e archiviando il contenuto in modo più flessibile per un uso futuro.

Archiviazione / Recupero

Lo stoccaggio o il recupero costituisce un ponte tra le fasi di aggiunta e raffinamento a monte che alimentano il deposito e le fasi a valle della generazione del prodotto. L'archiviazione può essere fisica (cartelle di file, informazioni stampate) e digitale (database, software di gestione della conoscenza).

Distribuzione

La distribuzione definisce il modo in cui il prodotto deve essere consegnato all'utente finale (come fax, stampa, e-mail) e include non solo il mezzo di consegna ma anche i tempi, la frequenza, la forma, la lingua e così via.

Presentazione

Il contesto gioca un ruolo importante nella presentazione o nella fase dell'applicazione. Le prestazioni di ciascuno dei passaggi a valore aggiunto precedenti vengono valutate qui: ad esempio, l'utente dispone di un contesto sufficiente per poter utilizzare questo contenuto? In caso contrario, il ciclo KM non è riuscito a fornire valore all'individuo e, in ultima analisi, all'azienda.

Il repository e la "raffineria" insieme consentono la gestione di preziose conoscenze di un'azienda. In questo ciclo si ha anche l'impressione di dover rinnovare continuamente il deposito e la raffineria per evitare l'eliminazione.

Il modello Meyer e Zack è uno dei quadri più completi degli elementi chiave coinvolti nel modello di gestione della conoscenza. Per essere precisi, la nozione di raffinamento è una fase cruciale del ciclo KM e spesso viene trascurata.

Modello Bukowitz & Williams

Bukowitz e Williams descrivono una struttura di processo di gestione della conoscenza che delinea "come le organizzazioni generano, mantengono ed espandono uno stock di conoscenza strategicamente corretto per creare valore".

In questo quadro, la conoscenza include archivi di conoscenza, relazioni, tecnologie dell'informazione, infrastruttura di comunicazione, set di abilità funzionali, know-how di processo, reattività ambientale, intelligenza organizzativa e fonti esterne.

Queste fasi mirano a processi più a lungo raggio di abbinamento del capitale intellettuale alle esigenze strategiche.

• Get Stage è la prima fase, consiste nel cercare le informazioni necessarie per prendere decisioni, risolvere problemi o innovare.

• Use Stageè la fase successiva e si occupa di come combinare le informazioni in modi nuovi e interessanti al fine di promuovere l'innovazione organizzativa. I riflettori sono principalmente sugli individui e poi sui gruppi.

• The Learn Stageindica il processo formale di apprendimento dalle esperienze come mezzo per creare guadagni competitivi. L'apprendimento nelle imprese è importante perché serve alla fase di transizione tra l'applicazione delle idee e la generazione di nuove.

• The Contribute Stagedel ciclo di Knowledge Management si occupa di incoraggiare i dipendenti a pubblicare ciò che hanno appreso nella knowledge base comune (come un repository). Solo in questo modo, la conoscenza individuale può essere resa visibile e disponibile per l'intera organizzazione, dove e quando appropriato.

Modello McElroy

McElroy delinea un ciclo di vita della conoscenza che consiste nei processi di produzione e integrazione della conoscenza, con una serie di cicli di feedback alla memoria, alle credenze e alle affermazioni dell'organizzazione e all'ambiente di elaborazione aziendale.

• La formulazione della dichiarazione di problema è un tentativo di apprendere e affermare la natura specifica del divario di conoscenza rilevato.

• La formulazione della dichiarazione di conoscenza agisce come risposta alle affermazioni del problema approvate tramite l'acquisizione di informazioni e l'apprendimento individuale e di gruppo.

• Le nuove dichiarazioni di conoscenza vengono testate ed esaminate attraverso processi di valutazione delle dichiarazioni di conoscenza.

• La valutazione delle affermazioni di conoscenza si traduce in affermazioni di conoscenza sopravvissute che saranno integrate come nuove conoscenze organizzative o affermazioni di conoscenza falsificate / indecise.

L'esperienza acquisita dall'applicazione della conoscenza nella knowledge base organizzativa porta a nuove affermazioni e credenze risultanti, innescando il ciclo per ricominciare tutto da capo.

Nella produzione della conoscenza, i processi primari sono l'apprendimento individuale e di gruppo. Formulazione di affermazioni di conoscenza, acquisizione di informazioni; dichiarazione di conoscenza codificata e valutazione della dichiarazione di conoscenza.

Questi processi di produzione della conoscenza possono essere riassunti come:

• L'apprendimento individuale e di gruppo segna il primo passo nell'apprendimento organizzativo.

• La convalida delle attestazioni di conoscenza include la codificazione a livello organizzativo.

• Una procedura formalizzata è essenziale per la ricezione e la codificazione delle innovazioni individuali e di gruppo.

• L'aggiunta di informazioni è il processo mediante il quale un'organizzazione acquisisce deliberatamente o casualmente affermazioni di conoscenza o informazioni prodotte da altri, di solito esterni all'azienda. Questa fase gioca un ruolo fondamentale nella formulazione di nuove affermazioni di conoscenza a livello organizzativo.

L'integrazione della conoscenza è il processo mediante il quale un'organizzazione annuncia nuove richieste di conoscenza al proprio ambiente operativo e ritira quelle vecchie. Comprende tutta la trasmissione della conoscenza come l'insegnamento, la condivisione della conoscenza e altre attività sociali che collegano la comprensione della conoscenza organizzativa prodotta in precedenza ai lavoratori della conoscenza o adattano la conoscenza appena coniata.

Uno dei vantaggi del ciclo di McElroy è la chiara descrizione di come viene esaminata la conoscenza e viene presa una decisione consapevole se sarà inclusa o meno nella memoria organizzativa. L'autorizzazione della conoscenza è un passaggio che differenzia chiaramente la gestione della conoscenza dalla gestione dei documenti. Il ciclo KM mira ai processi per identificare il contenuto della conoscenza che è di valore per l'organizzazione e i suoi dipendenti

Modello WIIG

WIIG evidenzia le tre condizioni che devono essere presenti affinché un'organizzazione possa condurre la propria attività con successo.

• Deve avere un'attività (merci / servizi) e clienti.

• Deve avere risorse (persone, budget e strutture).

• Deve avere la forza di agire.

WIIG segna lo scopo principale di KM come uno sforzo "per rendere l'organizzazione che agisce in modo intelligente facilitando la creazione, l'accumulo, il dispiegamento e l'uso di conoscenza di qualità". Il ciclo KM di WIIG mostra come la conoscenza viene costruita e utilizzata come individui o come organizzazioni.

La figura seguente mostra i quattro passaggi principali del modello WIIG.

• Building knowledge - Da fonti di conoscenza esterne e interne

• Holding knowledge - Memorizzazione delle informazioni in una forma particolare

• Pooling knowledge - Attraverso intranet e portali di gestione della conoscenza

• Applying knowledge - Nel contesto del lavoro integrato nel processo

Ciclo integrato

Le seguenti sono le tre fasi principali dei cicli integrati della strategia di gestione della conoscenza quando vengono introdotte in qualsiasi organizzazione:

• Acquisizione e / o creazione della conoscenza
• Condivisione e diffusione della conoscenza
• Acquisizione e applicazione della conoscenza

Knowledge Capture afferma l'identificazione e la codificazione frequente di conoscenze e know-how interni esistenti (di solito precedentemente inosservati) all'interno dell'organizzazione e / o conoscenze esterne dall'ambiente.

Knowledge Creation è l'avanzamento di nuove conoscenze e innovazioni di know-how che non avevano una precedente esistenza all'interno dell'organizzazione.

Una volta che è chiaro che il contenuto appena identificato ha un valore sufficiente, il passo successivo è contestualizzare questo contenuto. Ciò comporta il mantenimento di una connessione tra la conoscenza e coloro che sono informati su quel contenuto.

Contextualizationindica anche l'identificazione degli elementi chiave del contenuto al fine di adattarsi meglio a una varietà di utenti. Infine, la contestualizzazione ha successo quando il nuovo contenuto è saldamente, precisamente ma perfettamente integrato nei processi aziendali dell'impresa.

Il ciclo di gestione della conoscenza viene quindi ricontrollato man mano che gli utenti comprendono e decidono di utilizzare i contenuti.

Gli utenti aggiorneranno l'utilità e segnaleranno quando diventa obsoleta o quando questa conoscenza non è applicabile.

Tutti i modelli di Knowledge Management descritti in questo capitolo tentano di affrontare la gestione della conoscenza da una prospettiva universale e più ampia.

von Krogh e Roos Model

Il modello di epistemologia organizzativa di von Krogh e Roos (1995) è il primo modello che distingue precisamente tra conoscenza individuale e conoscenza sociale.

Questo modello, analizza i seguenti aspetti

• Perché e come la conoscenza arriva ai lavoratori di un'azienda
• Perché e come la conoscenza arriva all'organizzazione
• Cosa significa conoscenza per i lavoratori e per l'organizzazione
• Quali sono le barriere della gestione della conoscenza organizzativa

Nel loro modello organizzativo, la conoscenza si trova sia nella mente delle persone che nei legami tra di loro.

Questo modello esamina la natura della gestione della conoscenza dal punto di vista di:

• Membri dello staff
• Comunicazione e connessione
• Struttura e layout organizzativo
• Rete tra i membri e
• Gestione delle risorse umane

I cinque fattori di cui sopra creano problemi che possono impedire strategie di gestione della conoscenza.

Nonaka e Takeuchi

Il modello Nonaka e Takeuchi del KM ha la sua base in un modello universale di creazione della conoscenza e gestione della coincidenza.

Esistono quattro diverse modalità di conversione della conoscenza nel modello di conversione della conoscenza di Nonaka e Takeuchi:

• Socializzazione (da tacita a tacita) cioè via indiretta,
• Esternalizzazione (da tacita a esplicita) cioè da indiretta a diretta,
• Combinazione (da esplicito a esplicito), ad es. Modo diretto e
• Interiorizzazione (da esplicito a tacito) cioè da diretta a indiretta.

Socializationè la tecnica per condividere la conoscenza tacita attraverso l'osservazione, l'imitazione, la pratica e la partecipazione a comunità e gruppi formali e informali. Questo processo è fondamentalmente impedito dalla creazione di uno spazio fisico o virtuale in cui una data comunità può interagire a livello sociale.

Externalizationè la tecnica per esprimere la conoscenza tacita in concetti espliciti. Poiché la conoscenza tacita è altamente interiorizzata, questo processo è la chiave per la condivisione e la creazione della conoscenza.

Combinationè la tecnica per integrare concetti in un sistema di conoscenza. Alcuni esempi o casi potrebbero essere una sintesi sotto forma di un rapporto di revisione, un'analisi delle tendenze, un breve sommario esecutivo o un nuovo database per organizzare i contenuti.

Internalization è la tecnica per incorporare la conoscenza esplicita nella conoscenza tacita.

Modello KM Choo Sense-Making

Il modello KM Choo Sense-Making (1998) si concentra su

• Senso
• Creazione di conoscenza
• Capacità decisionali

Questi tre processi altamente interconnessi svolgono un ruolo importante nello sviluppo della visione della conoscenza dell'organizzazione, il suo potenziale per la creazione di conoscenza e il suo impegno nel portare la creazione di conoscenza alle massime conseguenze.

Sense Making - Il suo obiettivo a lungo termine è la garanzia che le organizzazioni si adatteranno e continueranno a prosperare in un ambiente dinamico e complesso attraverso attività di prospezione e interpretazione di informazioni adeguate che le consentano di comprendere cambiamenti, tendenze e scenari su clienti, fornitori, concorrenti e altri soggetti esterni attori ambientali.

Knowledge Creation- È un processo che consente a un'azienda di creare o acquisire, organizzare ed elaborare informazioni al fine di generare nuova conoscenza attraverso l'apprendimento organizzativo. Le nuove conoscenze acquisite, consentono all'azienda di sviluppare nuove capacità e capacità, creare nuovi prodotti e nuovi servizi, migliorare quelli esistenti e ridisegnare i propri processi organizzativi.

Decision Making- L'Azienda deve scegliere l'opzione migliore tra quelle plausibili e presentate e perseguirla in base alla strategia dell'organizzazione. Il processo decisionale nelle aziende è vincolato dal principio di razionalità limitata.

Questo modello si concentra su come gli elementi informativi vengono selezionati e inseriti nelle azioni organizzative.

Modello WIIG

Il modello KM di Karl Wiig (1993) segna il principio di base che afferma che, affinché la conoscenza sia utile e preziosa, deve essere organizzata e sincronizzata.

Alcune dimensioni essenziali nel modello WIIGS KM sono:

• Completeness
• Connectedness
• Congruenza e
• Prospettiva e scopo

Completeness- Descrive quanta conoscenza rilevante è disponibile da una data fonte. Le fonti variano dalle menti umane alle basi di conoscenza (come la conoscenza tattica o esplicita).

Prima di tutto, dobbiamo assicurarci che la conoscenza sia completa se tutte le informazioni disponibili sull'argomento sono presenti, ma se nessuno sa della sua esistenza, non possono fare uso di questa conoscenza.

Connectedness- Illustra le relazioni ben comprese e ben definite tra i diversi oggetti di conoscenza. La maggior parte degli oggetti di conoscenza sono collegati tra loro, più una base di conoscenza è connessa, più il contenuto è coerente e maggiore è il suo valore.

Congruency- Una base di conoscenza congruente quando tutti i fatti, concetti, prospettive, valori, giudizi e legami relazionali e connessioni tra gli oggetti sono coerenti. La maggior parte dei contenuti di conoscenza non soddisfa tali ideali.

Perspective and Purpose- È una tecnica attraverso la quale sappiamo qualcosa ma da un punto di vista particolare per uno scopo specifico. Organizziamo gran parte della nostra conoscenza applicandola alla duplice dimensione di prospettiva e scopo.

Questo modello tenta di definire diversi livelli di internazionalizzazione della conoscenza e quindi potrebbe essere visto come un ulteriore affinamento del quarto quadrante di internalizzazione di Nonaka e Takeuchi.

Boisot I-Space

Questo modello si basa sul concetto chiave di informazione che è buona e che è diversa da un bene fisico.

Boisot differenzia le informazioni dai dati sottolineando che le informazioni sono ciò che un osservatore estrarrà dai dati in funzione delle sue aspettative o conoscenze precedenti.

Il modello di Boisot può essere visto come un cubo tridimensionale con le seguenti dimensioni:

• Da non codificato a codificato
• Dal concreto all'astratto
• Da non diffuso a diffuso

Propone un ciclo di apprendimento sociale (SLC) che adotta l'I-Space per modellare il flusso dinamico della conoscenza attraverso una serie di sei fasi:

• Scanning - La saggezza si ottiene da dati generalmente disponibili o diffusi.

• Problem-Solving - I problemi vengono risolti offrendo struttura e coerenza a queste intuizioni man mano che la conoscenza viene codificata.

• Abstraction - La saggezza appena codificata viene generalizzata a un'ampia gamma di situazioni man mano che la conoscenza diventa più astratta.

• Diffusion - la nuova saggezza viene condivisa con una popolazione target in una forma codificata e astratta man mano che la conoscenza si diffonde.

• Absorption - Le nuove intuizioni codificate vengono applicate a una varietà di situazioni che generano nuove esperienze di apprendimento man mano che la conoscenza viene assorbita e produce comportamenti appresi e quindi diventa non modificata o tacita.

• Impacting - La conoscenza astratta si fissa nelle pratiche concrete, ad esempio in artefatti, regole o modelli di comportamento man mano che la conoscenza diventa concreta.

Il modello di Boisot considera le aziende come organismi viventi. Il loro processo di crescita e sviluppo delle risorse di conoscenza all'interno delle aziende è in continua evoluzione.

Ciò significa che le aziende devono adottare una strategia KM dinamica che si adatti alla natura dinamica del ciclo di apprendimento organizzativo.

Modelli di sistemi adattivi complessi

Secondo la teoria ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems), un'organizzazione è vista come un sistema adattivo e complesso.

I sistemi adattivi complessi includono molti agenti indipendenti che interagiscono tra loro localmente e il loro comportamento combinato dà origine a fenomeni adattivi complessi.

Questi modelli contengono una serie di funzioni che assicurano la vitalità di qualsiasi sistema vivente in generale e delle organizzazioni, in particolare.

I sistemi ICAS si basano sui principi della cibernetica, che utilizza meccanismi di comunicazione e controllo per comprendere, descrivere e prevedere cosa dovrebbe fare un'organizzazione vitale.

I sistemi adattivi coinvolgono molti agenti indipendenti che interagiscono. Il loro comportamento rende possibile la comparsa di alcune complesse circostanze di adattamento. Un modello generale di un comportamento complesso è il risultato di tutte le interazioni. All'interno del modello adattivo, gli elementi intelligenti sono costituiti da persone che si auto-organizzano, ma che possono rimanere parte delle gerarchie generali delle organizzazioni.

La sfida è utilizzare il vantaggio offerto dalla forza delle persone quando cooperano, mantenendo un senso di unità globale. Le organizzazioni risolvono i problemi creando opzioni, utilizzando risorse, sia interne che esterne, che possono aggiungere valore rispetto all'input iniziale.

Acquisizione e applicazione della conoscenza

L'acquisizione della conoscenza è il processo utilizzato per descrivere le regole e le ideologie richieste per un sistema basato sulla conoscenza. È il processo di estrazione della conoscenza da esperti e strutturazione di questa conoscenza in una forma leggibile.

Alcune tecniche utilizzate nel processo di estrazione delle informazioni sono interviste, osservazioni, analisi del protocollo e brainstorming.

È idealmente guidato da strategie: ad esempio, un'organizzazione decide quale conoscenza è necessaria, cosa ha, e poi colma il divario sviluppando nuova conoscenza o acquisendola. L'acquisizione della conoscenza ha diverse applicazioni che discuteremo in questo capitolo.

Codificare la conoscenza esplicita

Convertire la conoscenza non detta in una forma categorica mediante la codificazione e acquisire questa conoscenza tacita come meta-conoscenza esplicita (conoscenza della conoscenza).

Questa è fondamentalmente una directory che sa cosa e come contattarli. Lo scopo della codificazione è rendere facile organizzare, individuare, condividere, archiviare e utilizzare la conoscenza.

Il materiale comune, compresa la conoscenza codificata, sono manuali, fogli di calcolo, sistemi e procedure di supporto alle decisioni.

In ogni caso, il processo di codificazione è generalmente costoso ed è anche difficile codificare per una comprensione universale.

Creazione di strumenti

La creazione di conoscenza riguarda il trasferimento, la combinazione e la conversione continui dei diversi tipi di conoscenza, mentre gli utenti praticano, interagiscono e apprendono.

Gli strumenti di creazione e gestione dei contenuti sono essenziali per strutturare e organizzare il contenuto della conoscenza per ogni recupero e manutenzione. Consiste dei seguenti strumenti:

• Strumenti di creazione
• Strumenti di annotazione
• Data mining e scoperta della conoscenza
• Templates
• Blogs

Strumenti di creazione

Gli strumenti di creazione includono il software che consente agli utenti di creare pagine Web o applicazioni multimediali. Questi sono strumenti mediante i quali vari elementi multimediali vengono riuniti per strutturare e fluire.

Gli strumenti di authoring si allineano con l'obiettivo di catturare la conoscenza tacita dell'autore e aiutare a strutturare tale conoscenza in una forma esplicita.

Strumenti di annotazione

Gli strumenti di annotazione aiutano oltre ai commenti esplicativi a un documento dopo che è stato creato. I commenti possono essere sia pubblici che privati. Strumenti come le modifiche alla traccia in MS Word sono un esempio di strumenti di annotazione. Questo strumento aiuta anche con l'obiettivo di catturare la conoscenza tacita consentendo agli autori di collegare la loro esperienza a un determinato documento.

Data mining e scoperta della conoscenza

Il data mining apre la strada a modelli nuovi o nascosti nei dati che risiedono in più database. Include analisi statistiche per scoprire relazioni, correlazioni e analisi relative al mercato.

Vari strumenti di analisi vengono utilizzati nel data mining come strumenti di analisi statistica, ad esempio SAS, suite di data mining e strumenti di visualizzazione dei dati.

Questo strumento raggiunge l'obiettivo di creare nuova conoscenza essendo in grado di analizzare i dati esistenti e ricavarne qualcosa di utile. Aiuta anche a prevedere eventi futuri e prevedere i risultati attesi.

Modelli

Include la progettazione o la modellazione di un oggetto che funge da guida per la progettazione o la costruzione di oggetti simili. Questo strumento è utile per organizzare la conoscenza in modo sistematico, seguendo un disegno stabilito.

Blog

Si tratta di pagine Web che in genere si concentrano su un argomento specifico. Possono essere come pagine personali molto simili a diari personali periodicamente aggiornati e accessibili pubblicamente. Questo strumento web si adatta allo scopo di suscitare la conoscenza, consentendo agli autori di esprimere le loro idee e opinioni uniche.

Strumenti di condivisione e divulgazione

Include groupware e strumenti di collaborazione. Questi strumenti agiscono come abilitatori del flusso di conoscenza e delle attività di condivisione della conoscenza tra il personale.

Il groupware richiama una classe di software (programmi) che consente di lavorare insieme mentre si trova a distanza l'uno dall'altro.

Qui, la collaborazione è principalmente indicata come groupware o software per la produttività del gruppo di lavoro. Ad esempio - LAN (Local Area Network)

In genere, un groupware supporta le seguenti operazioni:

• Protezione con password del documento
• Pianifica la riunione e assegna le risorse
• Distribuzione dei file
• Newsletter elettronica
• Email (posta elettronica)
• Calendari di gruppo
• Sistema di scrittura collaborativa
• Sistema di comunicazione video
• Sistemi di chat
• Wikis

La strategia di gestione della conoscenza è un approccio generale basato sui problemi per definire la strategia e gli obiettivi operativi con principi e approcci KM specializzati. Aiuta ad affrontare domande come:

• Quale approccio alla gestione della conoscenza, o insieme di approcci, apporterà il massimo valore all'azienda?

• Come può un'azienda dare la priorità alle alternative, quando una o più alternative sono allettanti e le risorse sono limitate?

Una buona strategia di gestione della conoscenza possiede i seguenti componenti:

• A Stated Business Strategy and Objectives - Dovrebbe avere prodotti o servizi, clienti target, canali di distribuzione o consegna di riferimento, caratterizzazione del contesto normativo, dichiarazione di missione o visione.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues - Necessità di collaborazione, necessità di livellare la varianza delle prestazioni, necessità di innovazione e necessità di affrontare il sovraccarico di informazioni.

• An Inventory of Available Knowledge Resources - Capitale della conoscenza, capitale sociale, capitale infrastrutturale.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Punti che illustrano cosa si può fare con la conoscenza e gli artefatti della conoscenza sopra identificati ed elenca i progetti di gestione della conoscenza che possono essere intrapresi con l'intento di massimizzare il ROI e il valore aziendale.

Audit della conoscenza

Un servizio di controllo della conoscenza contrassegna i requisiti e gli usi fondamentali della conoscenza delle informazioni in un'organizzazione. Descrive inoltre le lacune, le duplicazioni e i flussi e il modo in cui contribuiscono agli obiettivi aziendali, nonché i proprietari, gli utenti, gli usi e gli attributi chiave delle risorse fondamentali della conoscenza.

Produce i seguenti tipi di risultati:

• Identificazione delle risorse e dei flussi di conoscenza fondamentali come chi crea, chi usa.

• Identificazione delle lacune nelle informazioni e nelle conoscenze necessarie per gestire efficacemente il business.

• Settori di politica dell'informazione e titolarità che richiedono progressi. Opportunità per ridurre al minimo i costi di gestione delle informazioni.

• Opportunità per migliorare il coordinamento e l'accesso alle informazioni comunemente richieste.

Una migliore comprensione del contributo della conoscenza ai risultati aziendali.

Analisi degli scostamenti

Ciò implica stabilire gli stati attuali e desiderati delle risorse di conoscenza e dei livelli di KM. Progetti specifici ulteriormente definiti al fine di colmare le lacune specifiche che sono state identificate e concordate come aree ad alta priorità.

Una buona analisi delle lacune affronta i seguenti punti:

• Le principali differenze tra gli stati KM attuali e desiderati dell'organizzazione.

• Arruolare barriere all'implementazione del KM come la cultura in cui "la conoscenza è potere" o dove il possesso individuale della conoscenza è costantemente ricompensato.

• Ottieni punti di leva KM o fattori abilitanti come le iniziative esistenti che potrebbero essere sviluppate.

• Identificare le opportunità per collaborare con altre iniziative aziendali come la combinazione di obiettivi di continuità della conoscenza con iniziative di pianificazione della successione nelle risorse umane.

• Condurre un'analisi del rischio come la conoscenza che presto "uscirà dalla porta" a causa di pensionati imminenti o la conoscenza che è a rischio perché solo pochi individui sono competenti in questo settore e pochissima della loro esperienza esiste in risorse di conoscenza codificate o tangibili.

• I licenziamenti all'interno dell'organizzazione come il caso della mano destra che non sa cosa sta facendo la mano sinistra.

• Presenza di silos di conoscenza come gruppi, dipartimenti o individui che accumulano conoscenze o bloccano flussi di conoscenza fluidi verso altri gruppi, dipartimenti o colleghi.

Questa analisi viene ulteriormente utilizzata per elencare e dare la priorità agli obiettivi KM che devono essere affrontati dall'organizzazione.

I beni intellettuali sono generalmente classificati come capitale umano (come il know-how dei knowledge worker "affittato" da un'organizzazione), capitale strutturale (come le politiche, le procedure e le applicazioni che l'organizzazione "possiede") e il cliente o la relazione capitale (come il valore delle relazioni con i clienti e della lealtà accumulata negli anni).

Ora è disponibile una varietà di tecniche di misurazione dei KM abbastanza sofisticate che possono aiutare a valutare il progresso di un'organizzazione. Questi includono il benchmarking, il metodo balanced scorecard e la matrice della casa della qualità.

Prima di introdurre qualsiasi sistema basato su metriche, dobbiamo essere chiari riguardo a cosa vogliamo che le metriche rispondano. Le metriche generalmente ci aiutano a rispondere a diverse domande, come:

• La gestione della conoscenza funziona come richiesto? E se no, cosa è necessario correggere?
• L'esecuzione è in linea e, in caso contrario, cosa deve essere corretto?
• Le persone stanno facendo ciò che è loro assegnato? Chi sta bene, chi non sta bene?
• Stiamo offrendo valore? Se non lo siamo, fermiamoci o troviamo un modo migliore.

Measuring KM Implementation

La prima cosa da fare è probabilmente voler misurare e quanto bene stiamo riuscendo a implementare KM.

Quando eseguiremo la tua valutazione all'inizio dell'implementazione del KM, svilupperemo alcune metriche di base con cui puoi misurare il miglioramento.

Un protocollo di valutazione KM misura vari aspetti del flusso di conoscenza all'interno di un'organizzazione e consente di identificare i blocchi e gli ostacoli al flusso di conoscenza. Rieseguire la valutazione in un secondo momento consente di misurare i progressi.

Measuring KM Compliance

Supponiamo che un dipendente di nome Steve abbia introdotto una struttura di gestione della conoscenza nell'organizzazione, con alcune chiare responsabilità e chiare aspettative sotto forma di politiche e standard KM.

In questa fase, Steve potrebbe voler misurare se le persone rispettano queste aspettative, utilizzando strumenti di dashboard e analisi per monitorare i membri del suo progetto in un'organizzazione. Dashboard simili saranno richiesti in altre funzioni di un'organizzazione.

Measuring KM Activity

È anche utile introdurre alcune metriche basate sull'attività per tenere traccia di diversi elementi del sistema di gestione della conoscenza.

Measuring Business Outcome

Si ritiene generalmente che la gestione della conoscenza porti a un miglioramento continuo delle prestazioni. Man mano che la conoscenza migliora, aumentano anche l'efficienza e i risultati di un'organizzazione. Pertanto, più distribuiamo questi metodi e li implementiamo, migliori saranno le prestazioni aziendali.

Analisi comparativa

Il benchmarking è la ricerca delle migliori pratiche del settore che portano a prestazioni superiori. È una metrica di Knowledge Management abbastanza semplice che rappresenta un buon punto di partenza.

Il benchmarking consiste fondamentalmente in uno studio di società simili per determinare come le cose sono fatte al meglio per adattare questi metodi al proprio uso. Questo approccio è riassunto al meglio dal proverbio indù: "conosci il meglio per diventare il migliore".

Esistono due tipi generali di benchmarking:

• Internal benchmarking - Confronto con altre unità all'interno della stessa azienda o confronto di una singola unità in periodi di tempo diversi.

• External benchmarking - Confronto con altre società.

Balanced Scorecard

Un metodo Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di giudizio e gestione che consente alle imprese di chiarire la loro visione e strategia e che le traduce in azione. Offre feedback sia sui processi aziendali interni che sui risultati esterni al fine di migliorare continuamente performance e risultati strategici.

Balanced Scorecard è un framework concettuale per convertire la visione di un'organizzazione in un insieme di indicatori di performance distribuiti tra quattro dimensioni:

• Financial Dimension - Comprende misure quali reddito operativo, rendimento del capitale investito e valore aggiunto economico.

• Customer Dimension - È associato a misure come la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione e la quota di mercato in segmenti mirati.

• Internal Business Processes - Consiste in misure quali costo, produttività e qualità.

• Learning and Growth - affronta misure come la soddisfazione del lavoratore, la fidelizzazione e le competenze.

Attraverso BSC, un'azienda può monitorare sia le sue prestazioni attuali (finanze, soddisfazione del cliente e risultati dei processi aziendali) sia i suoi sforzi per migliorare i processi, motivare ed educare i dipendenti e migliorare i sistemi informativi: la sua capacità di apprendere e migliorare.

Il metodo della balanced scorecard è applicabile sia alle imprese redditizie che a quelle non redditizie, nonché alle società del settore pubblico e privato. Fornisce una serie di vantaggi significativi, inclusa la traduzione di obiettivi astratti in elementi di azione che possono essere monitorati continuamente. Inoltre, il metodo della balanced scorecard fornisce misure oggettive dello scenario attuale e aiuta ad avviare le modifiche necessarie per passare dallo stato attuale dell'azienda a quello futuro desiderato.

Il metodo della casa della qualità

Il metodo della casa della qualità è stato scoperto per mostrare i collegamenti tra la vera qualità, le caratteristiche di qualità e le caratteristiche del processo. È stato fatto usando ilFishbone Diagram, con vera qualità nelle teste e qualità e caratteristiche di processo nelle ossa.

Questa tecnica era anche conosciuta come Quality Function Deployment (QFD), poiché collega le esigenze del cliente con le funzioni di marketing, progettazione, sviluppo, ingegneria, produzione e servizio. Può essere utilizzato sia per servizi che per prodotti software.

QFD è l'unico sistema di qualità completo che mira specificamente a soddisfare il cliente. Si concentra sulla massimizzazione della soddisfazione del cliente (qualità positiva), misurata da metriche, come il business ripetuto e la quota di mercato.

Si concentra sulla fornitura di valore ricercando bisogni sia parlati che non detti, convertendoli in obiettivi di progettazione e comunicando gli obiettivi in ​​tutta l'organizzazione.

Inoltre, consente ai clienti di dare la priorità alle loro esigenze, ci dice come stiamo andando rispetto ai nostri concorrenti e quindi ci indirizza a ottimizzare quelle caratteristiche che porteranno il massimo vantaggio competitivo.

Cultura organizzativa

La cultura organizzativa scopre valori e convinzioni che sono parte integrante di ciò che si sceglie di vedere e assorbire. Comprende una percezione condivisa della realtà, riguardo a come stanno le cose e come dovrebbero essere. Inoltre, la cultura della comunità e del gruppo determina la disponibilità e le condizioni per la condivisione della conoscenza con altri membri dell'impresa.

Pertanto, la conoscenza e la condivisione della conoscenza sono inseparabili dalla cultura organizzativa. L'interfaccia della cultura è l'interazione sociale, la rete di comunicazioni che costituiscono una comunità.

La cultura organizzativa può anche essere descritta in termini sia di cause che di effetti. Utilizzando la prospettiva dei risultati, la cultura può essere definita come un modello di comportamento manifestato, modelli comportamentali coerenti osservati in un gruppo di individui o "il modo in cui facciamo le cose qui". Quindi, la cultura definisce modi coerenti in cui le persone eseguono compiti, risolvono problemi, risolvono conflitti, trattano clienti e dipendenti e così via.

Utilizzando una prospettiva di processo, la cultura è definita come un insieme di meccanismi come valori, norme e convinzioni informali che controllano il modo in cui gli individui ei gruppi di un'organizzazione comunicano tra loro e con le persone esterne all'organizzazione.

Diversi tipi di cultura

Questo schema di classificazione raccoglie quattro tipi di culture organizzative:

• Communal- Dà ai suoi membri un senso di appartenenza, sebbene sia anche guidato dal compito. I leader di questa cultura sono fondamentalmente molto stimolanti e carismatici. Lo svantaggio è che spesso esercitano troppa influenza e gli altri membri raramente esprimono la propria voce.

• Networked- Qui, i membri vengono trattati come amici e familiari. Le persone sono strettamente legate l'una all'altra e si amano. Sono disposti ad aiutarsi a vicenda e condividere le informazioni. Lo svantaggio di questa cultura è che le persone sono così gentili l'una con l'altra da essere riluttanti a sottolineare e criticare le scarse prestazioni.

• Mercenary- Si concentra su obiettivi rigorosi. Qui i membri devono raggiungere gli obiettivi e portare a termine il lavoro rapidamente. Poiché tutti puntano su obiettivi e obiettività, c'è poco spazio per le cricche politiche. Lo svantaggio è che quelli con scarse prestazioni possono essere trattati in modo disumano.

• Fragmented- Qui il senso di appartenenza e di identificazione con l'organizzazione è solitamente molto debole. Gli individualisti comprendono le organizzazioni e il loro impegno è innanzitutto verso i singoli membri e il lavoro su incarico. Lo svantaggio è che manca la cooperazione.

Analisi della cultura organizzativa

Fondamentalmente la cultura organizzativa può essere suddivisa in tre livelli:

• Artifacts - Questi impersonano gli elementi visibili come processi, strutture, obiettivi, clima, codici di abbigliamento, mobili, ecc. Uno straniero può vederli ma potrebbe non capire perché le cose sono come sono.

• Espoused Values- I valori sono sostenuti dai leader. Sono per lo più fondati su presupposti condivisi su come l'azienda dovrebbe essere gestita. Se c'è una convincente discrepanza tra i valori adottati dalla leadership e questa percezione, l'azienda potrebbe essere nei guai.

• Assumptions- Questi sono i valori autentici della cultura. Fondamentalmente si riferiscono alle visioni tacite del mondo stesso (come la natura umana). Ancora una volta, queste inferenze dovrebbero essere correlate almeno in una certa misura ai valori di leadership adottati affinché l'organizzazione funzioni senza intoppi.

Effetti della cultura sugli individui

Ci sono tre modi fondamentali in cui una cultura influenza un individuo e cioè:

• Social Norms - È semplicemente un'aspettativa comportamentale che le persone agiscano in un certo modo in determinate situazioni.

• Shared Values- I valori condivisi sono i desideri o desideri coscienti e affettivi delle persone che guidano il loro comportamento. Ad esempio, le persone che interiorizzano il valore dell'onestà si sentono in colpa quando barano o fingono.

• Shared Mental Model- Definisce una relazione causale tra due beni durevoli. L'idea che le persone dipendano da modelli mentali può essere ricondotta alla realtà che utilizza per anticipare gli eventi. I modelli mentali sono costruiti dalla percezione, dall'immaginazione o dalla comprensione del discorso.

La cultura organizzativa include una serie di norme, routine e regole non dette su come le cose vengono fatte in quell'organizzazione. La cultura di un'organizzazione può trovarsi in diversi stati di maturità e questi possono essere valutati utilizzando una varietà di modelli di maturità organizzativa e KM.

Un modello di maturità è definito come un modello descrittivo delle fasi attraverso le quali le organizzazioni progrediscono mentre definiscono, implementano, evolvono e migliorano i loro processi.

Questo modello funge da guida per la selezione del processo, le strategie di miglioramento assistendo la determinazione delle attuali capacità del processo e l'identificazione dei problemi più critici per la qualità e il miglioramento dei processi all'interno di un particolare dominio, come l'ingegneria del software o l'ingegneria dei sistemi.

Modelli di maturità KM

Esistono numerosi modelli di maturità organizzativa e KM, per lo più derivati ​​dal Capability Maturity Model (CMM).

Il CMM è stato sviluppato per descrivere le fasi dei processi di sviluppo del software e il modello è stato successivamente aggiornato al Capability Maturity Model Integration nel 2000 (CMMI Project Team, 2002) in modo migliore.

Il Capability Maturity Model descrive cinque livelli evolutivi in ​​cui un'organizzazione gestisce i propri processi. Le cinque fasi della CMM sono le seguenti:

• Initial - I processi sono improvvisati, caotici, raramente definiti.

• Repeatable - Vengono stabiliti processi di base e viene mantenuto un livello di disciplina per attenersi a questi processi.

• Defined - Tutti i processi sono definiti con precisione, documentati, standardizzati e integrati l'uno nell'altro.

• Managed - I processi vengono gestiti raccogliendo dati dettagliati sui processi e sui loro requisiti di qualità.

• Optimizing - Il miglioramento continuo del processo è affiliato e attuato dal feedback quantitativo e dalla sperimentazione di nuove idee e tecnologie.

Modello di maturità KM di Infosys

Anche in questo caso, vengono specificati cinque livelli di maturità e ogni livello è caratterizzato dall'efficienza del ciclo di vita della conoscenza, che consiste in:

• Acquisizione della conoscenza
• Disseminazione della conoscenza
• Riutilizzo della conoscenza

Predefinito

• L'unico modo per creare conoscenza organizzativa è attraverso la formazione formale.
• C'è una mancanza di gestione della conoscenza.

Reattivo

• La conoscenza è condivisa solo quando ce n'è bisogno.

Consapevole

• Viene sviluppato un sistema KM di base che soddisfa i requisiti aziendali.
• Le attività di condivisione delle conoscenze sono incoraggiate in modo sportivo.
• I vantaggi di KM stanno iniziando a essere realizzati.

Convinto

• Il sistema KM a livello aziendale è stato radicato.
• La qualità e l'utilizzo dei contenuti sono assicurati.
• Riutilizzo della conoscenza a livello di progetto.

Condivisione

• La condivisione della conoscenza diventa una parte della cultura organizzativa.
• I confini organizzativi vengono scartati.
• I processi di conoscenza sono in continuo progresso.

Modelli di maturità CoP

Il modello del ciclo di vita di Wenger CoP fornisce una buona caratteristica per valutare se esistono reti informali all'interno di un'organizzazione e se sono riconosciute e supportate dall'organizzazione.

Il modello del ciclo di vita mostra che una comunità richiede di aver raggiunto la maturità e la gestione dei livelli di conoscenza per iniziare a creare valore per i suoi membri e per l'organizzazione nel suo complesso.

Le caratteristiche principali del modello di maturità sono le seguenti:

• Paulk organizational Maturity - rappresenta l'approvazione di una nuova tecnologia o processo all'interno di un'impresa, che è un ottimo abbinamento per l'introduzione di nuove funzioni KM.

• Fujitsu organizational Maturity - fornisce un modo semplice e veloce per valutare quanto sia unita o pervasiva una cultura all'interno di una data impresa, che può fornire una guida preziosa sia nella selezione dei siti KM pilota, se l'impresa si trova nelle fasi precedenti, sia nel concentrarsi sull'allineamento stretto del KM con la strategia aziendale complessiva.

• Paulzen and Perc Maturity - È abbastanza simile al modello KM di Infosys e garantisce l'introduzione incrementale di iniziative KM in un'organizzazione basata sulla fase di maturità KM.

• Forrester Group KM maturity - Un modello che segna il modo in cui i dipendenti acquisiscono contenuti rilevanti per il modello, che è particolarmente adatto per un'introduzione incrementale di servizi di supporto della conoscenza all'interno di un'organizzazione.

Le competenze richieste per un membro del team di gestione della conoscenza spaziano dalla consapevolezza aziendale alle capacità di gestione, capacità di apprendimento, capacità di comunicazione e interpersonali, nonché gestione delle informazioni e competenze in tecnologia dell'informazione.

I professionisti del KM dovrebbero essere abili nel recuperare le informazioni, valutare o valutare le informazioni, organizzare e analizzare i contenuti, presentare i contenuti, garantire la sicurezza dei contenuti e collaborare attorno a contenuti di valore.

Uno degli approcci migliori per formare un team di gestione della conoscenza efficace è definire diversi tipi di professionisti della gestione della conoscenza e i tipi di abilità, attributi e background che dovrebbero idealmente possedere.

Un dream team KM possiede collettivamente capacità di comunicazione, leadership, esperienza nella metodologia KM, processi, strumenti, negoziazione seguiti da pianificazione strategica, combinati con i seguenti attributi, cioè conoscere l'organizzazione, rimanere connesso al vertice, adottare una visione di sistema, ed essere un acquirente intuitivo del rischio.

Ruoli di gestione della conoscenza

I ruoli coinvolti nella gestione della conoscenza sono abbastanza distinti. Questi includono le seguenti categorie:

• Knowledge leaders, introdotto anche come knowledge management champions, responsabili della promozione del KM all'interno dell'azienda.

• Knowledge managers sono responsabili dell'acquisizione e della gestione della conoscenza interna ed esterna.

• Knowledge navigators sono responsabili di sapere dove si trova la conoscenza, chiamati anche mediatori di conoscenza.

• Knowledge synthesizers sono responsabili di fornire la registrazione di conoscenze significative alla memoria organizzativa, denominate anche amministratori della conoscenza.

• Content editors sono responsabili della codifica e della strutturazione dei contenuti, noti anche come gestori di contenuti che si occupano di acquisire e documentare ricercatori, scrittori, editori della conoscenza.

Gestione della conoscenza - Ruoli e responsabilità

I ruoli e le responsabilità principali possono essere riassunti come segue:

• Designing Information Systems - Include la progettazione, la valutazione o la scelta del contenuto delle informazioni, delle strutture del database, dell'indicizzazione e della rappresentazione della conoscenza, delle interfacce, del networking e della tecnologia.

• Managing Information Systems - Include il mantenimento dell'integrità, la qualità, l'attualità dei dati, l'aggiornamento, la modifica, il miglioramento del sistema e il funzionamento del sistema.

• Managing Information Resources - Include la gestione delle risorse informative organizzative per supportare le missioni organizzative e per il vantaggio competitivo.

• Training - Include coaching, mentoring, community of practice start-up e supporto alla formazione sul ciclo di vita e feedback sulle lezioni apprese, le migliori pratiche nei contenuti della formazione.

• Serving as Information Agency - Giocare come consulenti informativi o guide per i clienti: consulenza, formazione, guida sulle informazioni, fonti di informazioni, uso delle informazioni, agire come agenti per conto dei clienti: raccolta, valutazione, analisi, sintesi e sintesi delle informazioni per i clienti.

• Maintaining Healthy Relations - per sistemi / tecnologie informatiche.

• Designing and generating information services - e prodotti pubblicazioni, database, sistemi informativi, prodotti multimediali e storie di narrazione

• Workshops - Può essere utilizzato per lo sviluppo di contenuti per workshop organizzativi interni.

• Offering Knowledge Journalists - I dipendenti possono offrire i propri servizi fornendo contenuti approfonditi in base ai loro ruoli e responsabilità.

Etica nella gestione della conoscenza

Le teorie etiche sono divise in tre aree tematiche generali:

• Meta Ethics- Indaga da dove vengono i nostri principi etici e standard e cosa significano. Risposte meta-etiche alle domande sulle questioni relative alle verità universali, la volontà di Dio, il ruolo della ragione nei giudizi etici e il significato dei termini etici stessi.

• Normative Ethics- Assume un compito più pratico, che è quello di raggiungere standard morali che regolano la condotta giusta e sbagliata. Ciò include articolare le buone abitudini che dovremmo acquisire, i doveri che dovremmo seguire o le conseguenze del nostro comportamento per gli altri.

• Applied Ethics - Implica l'esame di precise questioni controverse, come le preoccupazioni ambientali e il modo in cui verranno trattati gli informatori.

L'etica nella gestione della conoscenza comprende la valorizzazione degli esseri umani. Anche l'etica è considerata una questione semplice, ma è un'idea sbagliata. Gran parte dell'etica può essere distillata fino ai confini che possono aiutare i dipendenti di un'organizzazione a rimanere dalla parte corretta della politica organizzativa e aiutare a chiarire le questioni etiche.

La gestione delle responsabilità etiche implica quattro processi principali:

• Prevention, utilizzando codici di condotta e pratiche operative standard, principi e fornendo punti di riferimento, recinzioni.

• Detection, utilizzando sistemi automatizzati per realizzare e monitorare la conformità etica e per verificare un uso appropriato dei beni aziendali.

• Reporting, in cui i dipendenti sono in grado di affrontare comportamenti non etici senza subire ritorsioni.

• Investigation, che spesso necessita di assistenza esterna per essere completa, equa e neutra.

Riutilizzo della conoscenza

Markus (2001) identifica tre ruoli principali nel riutilizzo della conoscenza:

• Knowledge Producer - Il progettista originale della conoscenza

• Knowledge Intermediary- Colui che impacchetta e prepara la conoscenza in modo che possa essere archiviata, recuperata e condivisa. Ciò include un numero qualsiasi di funzioni come indicizzazione, categorizzazione, standardizzazione, pubblicazione, mappatura, ecc.

• Knowledge Consumer - La persona che è il destinatario e l'utente finale della conoscenza in questione.

I due tipi molto generali di riutilizzo della conoscenza sono:

• Internal - Qui il produttore della conoscenza utilizza la propria conoscenza in un punto futuro.

• External - Il knowledge worker utilizza la conoscenza di qualcun altro.

Archivi di conoscenza

Un archivio della conoscenza è un database online che assorbe, organizza e classifica sistematicamente le informazioni basate sulla conoscenza.

Sono fondamentalmente i database privati ​​che gestiscono le informazioni aziendali e proprietarie, ma esistono anche archivi pubblici per gestire l'intelligence di dominio pubblico.

Sono anche conosciuti come archivi di apprendimento digitale, archivi di oggetti digitali e sistemi di supporto delle prestazioni elettroniche.

Aiuta le organizzazioni a mettere in contatto persone con informazioni e competenze in tutto il mondo tramite biblioteche ricercabili online, forum di discussione e altri elementi.

Le caratteristiche chiave di un archivio di conoscenza digitale efficace sono:

• Centralization - Un'ampia varietà di corsi digitali e contenuti curati da più fonti, possono essere archiviati in una posizione centrale dove possono essere etichettati, condivisi e commentati a livello globale all'interno di un'interfaccia coerente.

• Content Management- L'ampiezza dei contenuti di apprendimento include file audiovisivi, simulazioni, dati, moduli di apprendimento, articoli, blog, video di YouTube, guida alle best practice, funzionalità di monitoraggio e informazioni di contatto. I contenuti possono essere ricercati per parole chiave, risultati di apprendimento e altri veicoli.

• Cost Savings - I repository possono potenzialmente ridurre il costo della formazione e dell'istruzione rendendo accessibili i materiali dei corsi a prezzi accessibili, riducendo la necessità di formazione in aula e stimolando l'apprendimento informale produttivo.

• Access Control- Limitando le singole parti di contenuto tramite l'autenticazione della password e altre funzionalità di sicurezza, i curatori possono raggiungere vari obiettivi. I controlli di accesso spesso implicano la salvaguardia delle informazioni proprietarie e la protezione della proprietà intellettuale. Alcuni, ma non tutti, i repository utilizzano il DRM (Digital Rights Management) per proteggere e monetizzare la proprietà intellettuale sul mercato.

• Record Management - I repository possono integrarsi con i sistemi di gestione dell'apprendimento per integrarsi perfettamente nei programmi di apprendimento e gestione dei talenti.

Alcune delle principali sfide affrontate dalla funzione di gestione della conoscenza sono le seguenti:

• Security- È fondamentale trovare il giusto livello di sicurezza per la gestione della conoscenza. Le informazioni consapevoli dovrebbero essere protette dalla maggior parte degli utenti, consentendo un facile accesso a coloro che dispongono delle credenziali appropriate.

• Getting People Motivated - Superare le sfide della cultura organizzativa e sviluppare una cultura che abbracci l'apprendimento, la condivisione, il cambiamento e il miglioramento non può essere fatto con la tecnologia.

• Keeping Up With Technology- Regolare il modo in cui la conoscenza dovrebbe essere distribuita, trasferirla rapidamente ed efficacemente è una sfida enorme. Strutture in costante cambiamento significa imparare come essere intelligenti, veloci, agili e reattivi: tutte cose che uno strumento di KM deve essere in grado di completare.

• Measuring Knowledge- La conoscenza non è qualcosa che può essere facilmente quantificato ed è molto più complessa perché è copiata dalle relazioni e dall'esperienza umana. L'attenzione dovrebbe essere sullo scopo distribuito piuttosto che sui risultati o sugli sforzi.

• Overpowering Shared Leadership - In qualità di leader della conoscenza, la persona interessata ha la responsabilità di collaborare con i colleghi, persuaderli a condividere la propria base di conoscenze a vantaggio dell'organizzazione.

• Keeping Accurate Data - È anche la funzione di base per mantenere i dati di base che siano di natura precisa e autentica.

Gestione della conoscenza - Problemi di ricerca

Alcuni argomenti di ricerca KM di esempio includono quanto segue:

• Gli esatti meccanismi attraverso i quali la conoscenza e l'apprendimento sono istituzionalizzati e incorporati nella memoria aziendale.

• Supportare le comunità di pratica e migliorare l'istruzione professionale.

• Il modo migliore per far funzionare al meglio le storie e le sue esigenze.

• L'impulso nei dipendenti di condividere le proprie conoscenze tra loro o, al contrario, di accumularle.

• I passaggi che la gestione può intraprendere per aumentare la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.

• Applicazione di weblog nella ricerca KM.

• Diversi tipi di raccolta dati e come possono essere analizzati.

• Trovare il divario tra teoria e implementazione di sistemi e principi di gestione della conoscenza?

KM per individui, comunità e organizzazioni

La gestione della conoscenza contribuisce ai vantaggi dei singoli dipendenti, delle comunità di pratica e dell'organizzazione stessa.

Gestione della conoscenza per l'individuo

• Li aiuta a svolgere il proprio lavoro in modo efficiente e a risparmiare tempo grazie a migliori processi decisionali e risoluzione dei problemi.

• Sviluppa un senso di legami comunitari all'interno dell'organizzazione e mantiene aggiornate le persone.

• Presenta sfide e opportunità per contribuire.

Gestione della conoscenza per la comunità

• Promuove le capacità professionali
• Matura il mentoring peer-to-peer
• Fornisce networking e collaborazione più efficaci
• Promuove un codice etico professionale che i membri possono seguire
• Garantisce un linguaggio comune

Gestione della conoscenza per l'organizzazione

• Aiuta a guidare la strategia
• Risolve rapidamente i problemi
• Diffonde le migliori pratiche
• Migliora la conoscenza incorporata in prodotti e servizi

Un knowledge leader (o un campione) è una persona con o senza il titolo di Chief Knowledge Officer (CKO), Head of Knowledge Management o qualcosa di simile. Tuttavia, è ampiamente notato come la persona che sta definendo la direzione per la gestione della conoscenza e la guida in avanti.

Abbiamo cinque ampi approcci di leadership della conoscenza. Sono -

• L'approccio di emergenza
• L'approccio comportamentale
• L'approccio trasformazionale
• L'approccio transazionale
• L'approccio dei tratti

L'approccio di emergenza

I diversi metodi di Knowledge Management non si escludono a vicenda e non possiamo affermare che un approccio sia istintivamente migliore di un altro.

L'approccio di emergenza si basa sul presupposto che non esiste un approccio universale o una migliore pratica per gestire o risolvere problemi distinti. La caratterizzano una costante ricerca di metodi di soluzione e gestione adeguati alle diverse situazioni e condizioni. È un approccio creativo e di sistema.

Riconosce inoltre la necessità di flessibilità, dipendente dal processo applicato per raggiungere un determinato obiettivo e sottolinea che l'adeguatezza di un approccio di Knowledge Management dipenderà dal contesto aziendale e dalle risorse disponibili.

L'approccio culturale / comportamentale

L'approccio Behavior ha le sue origini nella gestione del cambiamento e nella reingegnerizzazione dei processi aziendali. Considera la conoscenza come una questione manageriale. Sulla base di questo approccio, sebbene la tecnologia sia necessaria per la gestione delle risorse di conoscenza esplicita, non è l'unica soluzione per la gestione della conoscenza. In questo approccio, l'attenzione è più sull'innovazione, la creatività e l'apprendimento piuttosto che concentrarsi sulla manipolazione di risorse esplicite o sulla creazione di conoscenza.

La distribuzione e la condivisione della conoscenza è incorporata nelle interazioni e nelle reti tra le persone e i loro raggruppamenti istituzionalizzati, ad esempio, team e organizzazioni, che ci consentono di accedere alle diverse risorse dell'intelligence.

L'approccio trasformazionale

La leadership trasformazionale ha la capacità di influenzare le percezioni dei dipendenti attraverso i ritorni che un'organizzazione ottiene sotto forma di benefici in termini di capitale umano. I leader trasformazionali hanno la capacità di aumentare tali vantaggi aggiungendoli nei processi di gestione della conoscenza, incoraggiando la comunicazione interpersonale tra i dipendenti e creando cultura organizzativa.

La leadership trasformazionale migliora i livelli di innovazione organizzativa attraverso la creazione di un ambiente o una cultura partecipativa e può farlo direttamente o indirettamente modificando la cultura dell'organizzazione che supporta la condivisione e la gestione della conoscenza nell'organizzazione.

I leader trasformazionali promuovono una cultura in cui i dipendenti hanno l'autonomia di parlare delle proprie esperienze. Si è visto che i leader trasformazionali sono più innovativi dei leader transazionali e laisse-faire.

L'approccio transazionale

Lo stile di leadership transazionale è formato dal concetto di ricompensa e punizione. I leader transazionali ritengono che le prestazioni del dipendente dipenda completamente da questi due fattori.

Quando c'è un incoraggiamento, i lavoratori fanno del loro meglio e il bonus è in termini monetari nella maggior parte dei casi. In caso, se non riescono a raggiungere l'obiettivo prefissato, dovrebbero essere puniti. I leader transazionali prestano maggiore attenzione ai requisiti fisici e di sicurezza dei dipendenti.

L'approccio dei tratti

L'approccio dei tratti per la gestione della conoscenza è stato derivato dallo studio delle caratteristiche uniche di leader di successo e di insuccesso. Gli elenchi di tratti risultanti vengono quindi confrontati con quelli dei potenziali leader per valutare la loro probabilità di successo o fallimento.

I leader di successo tendono ad avere tratti della personalità e abilità superiori a quelli dei leader meno efficaci. L'approccio dei tratti identifica una serie di tratti fondamentali dei leader di successo per prevedere l'efficacia di un potenziale leader. Sebbene questi tratti non garantiscano che un leader avrà successo o meno, sono visti come presupposti che conferiscono alle persone un potenziale di leadership.