Principi di gestione - Guida rapida

Nelle odierne economie volatili, ogni organizzazione ha bisogno di manager forti che guidino le proprie persone verso il raggiungimento degli obiettivi di business. La sfida principale di un manager è risolvere i problemi in modo creativo e pianificare in modo efficace. I manager ricoprono quindi molti ruoli e hanno responsabilità differenti all'interno dei vari livelli di un'organizzazione.

La gestione iniziò a concretizzarsi come pratica durante la rivoluzione industriale, quando le grandi società iniziarono ad emergere alla fine del XIX secolo e si svilupparono e si espansero all'inizio del XX secolo. La gestione è considerata la più importante di tutte le attività umane. Può essere chiamata la pratica di plasmare consapevolmente e continuamente le organizzazioni.

Cos'è la gestione?

La gestione è un fenomeno universale. Ogni individuo o entità richiede la definizione di obiettivi, la pianificazione, la gestione delle persone, il coordinamento e il controllo delle attività, il raggiungimento degli obiettivi e la valutazione delle prestazioni dirette verso gli obiettivi organizzativi. Queste attività riguardano l'utilizzo di variabili o risorse dall'ambiente: umane, monetarie, fisiche e informative.

Le risorse umane si riferiscono al talento manageriale, al lavoro (talento manageriale, manodopera e servizi forniti da loro), risorse monetarie (l'investimento monetario che l'organizzazione utilizza per finanziare le sue operazioni correnti ea lungo termine), risorse fisiche (materie prime, fisiche e strutture e attrezzature) e risorse informative (dati e altri tipi di informazioni).

La gestione è essenzialmente il riunire queste risorse all'interno di un'organizzazione per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione.

Gestione definita

La gestione è stata definita da vari autori / autorità in vari modi. Di seguito sono riportate alcune definizioni spesso citate:

Il guru del management, Peter Drucker, afferma che il compito di base del management include sia il marketing che l'innovazione. Secondo lui, il Management è un organo polivalente che gestisce un'impresa e gestisce i manager, gestisce i lavoratori e il lavoro.

Harold Koontz ha definito la gestione come l'arte di portare a termine le cose e con le persone in gruppi formalmente organizzati.

Tutte queste definizioni pongono l'accento sul raggiungimento degli scopi / obiettivi organizzativi attraverso il dispiegamento del processo di gestione (pianificazione, organizzazione, direzione, ecc.) Per il miglior utilizzo delle risorse dell'organizzazione. La gestione rende lo sforzo umano più fruttuoso, effettuando così miglioramenti e sviluppo.

La gestione è il processo di pianificazione, organizzazione, guida e controllo delle risorse umane, finanziarie, fisiche e informative di un'organizzazione per raggiungere gli obiettivi organizzativi in ​​modo efficiente ed efficace.

I principi di gestione sono i mezzi con cui un manager gestisce effettivamente, cioè, porta a termine le cose attraverso gli altri - individualmente, in gruppi o nelle organizzazioni.

Formalmente definiti, i principi di gestione sono le attività che pianificano, organizzano e controllano le operazioni degli elementi di base di [persone], materiali, macchine, metodi, denaro e mercati, fornendo direzione e coordinamento e dando leadership agli sforzi umani, in modo da raggiungere gli obiettivi perseguiti dall'impresa.

La gestione è un'arte o una scienza?

Come ogni altra disciplina come la legge, la medicina o l'ingegneria, la gestione è un'arte, almeno questo è ciò che la maggior parte delle persone assume. I concetti di gestione devono essere avvicinati artisticamente e messi in pratica per il suo successo. Resta inteso che gestire è fare le cose artisticamente alla luce delle realtà di una situazione.

Se diamo uno sguardo più da vicino, la gestione, quando praticata, è sicuramente un'arte, ma le sue applicazioni, metodi e principi sono una scienza. Si ritiene inoltre che la gestione sia un'arte che lotta per diventare una scienza.

Gestione come arte

Il personale potere ingegnoso e fantasioso del manager conferisce al management l'approccio di un'arte. Questo potere creativo del manager arricchisce la sua capacità di prestazione. In effetti, l'arte di gestire implica la concezione di una visione di un tutto ordinato, creato da parti caotiche e la comunicazione e il raggiungimento di questa visione. La gestione può essere definita arte delle arti perché organizza e utilizza il talento umano, che è alla base di ogni attività artistica.

Gestione come scienza

La gestione è un corpo di conoscenza sistematizzata accumulata e stabilita con riferimento alla pratica e alla comprensione della verità generale relativa alla gestione. È vero che la scienza alla base della gestione non è così accurata o completa come le scienze fisiche (come la chimica o la biologia) che si occupano di entità non umane.

Il coinvolgimento dell'angolo umano rende la gestione non solo complessa ma anche controversa come pura scienza. Tuttavia, lo studio degli elementi scientifici nelle metodologie di gestione può certamente migliorare la pratica del management.

Management come scienza e arte

La scienza ci spinge ad osservare e sperimentare un fenomeno, mentre l'arte ci insegna l'applicazione dell'abilità e dell'immaginazione umana allo stesso. Per avere successo, ogni manager deve fare le cose in modo efficace ed efficiente. Ciò richiede una combinazione unica di scienza e arte. Possiamo dire che l'arte di gestire inizia dove finisce la scienza di gestire. Poiché la scienza della gestione è imperfetta, il manager deve rivolgersi all'abilità manageriale artistica per svolgere un lavoro in modo soddisfacente.

Ogni organizzazione ha "Manager" a cui è affidata la responsabilità di guidare e dirigere l'organizzazione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi.

I manager amministrano e coordinano le risorse in modo efficace ed efficiente per canalizzare la loro energia verso il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. I manager sono richiesti in tutte le attività delle organizzazioni. La loro esperienza è fondamentale in tutti i reparti dell'organizzazione.

Ruolo dei manager

I manager sono la forza principale nella crescita e nell'espansione di un'organizzazione. Le organizzazioni più grandi sono particolarmente complesse a causa delle loro dimensioni, processi, persone e natura del business. Tuttavia, le organizzazioni devono essere un insieme coeso che comprenda ogni dipendente e il suo talento, guidandoli verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali prefissati. Questo è uno sforzo estremamente impegnativo e richiede manager altamente efficaci che abbiano evolute capacità di gestione delle persone e di comunicazione.

Il Top Management

I dirigenti di alto livello dirigono l'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi e sono fondamentali nella creazione della visione e della missione dell'organizzazione. Sono il think tank strategico dell'organizzazione.

Senior Management

Il Direttore Generale è responsabile di tutti gli aspetti di un'azienda. È responsabile della gestione del conto economico (profitti e perdite) della società. I direttori generali di solito riferiscono al consiglio di amministrazione della società o ai dirigenti e ricevono da loro indicazioni per dirigere l'attività.

Il Responsabile Funzionale è responsabile di una singola unità organizzativa o dipartimento all'interno di un'azienda o organizzazione. A sua volta è assistito da un Supervisore o da gruppi di manager all'interno della sua unità / dipartimento. È responsabile della redditività e del successo del dipartimento.

Responsabili di linea e del personale

I Line Manager sono direttamente responsabili della gestione di un singolo dipendente o di un gruppo di dipendenti. Sono anche direttamente responsabili del servizio o della linea di prodotti dell'azienda. Ad esempio, un manager di linea di Toyota è responsabile della produzione, dello stoccaggio, del marketing e della redditività della linea di prodotti Corolla.

I responsabili del personale spesso sovrintendono ad altri dipendenti o subordinati in un'organizzazione e generalmente dirigono i reparti che consumano le entrate o supportano per fornire ai manager di linea informazioni e consigli.

Capi progetto

Ogni organizzazione ha più progetti in esecuzione simultaneamente durante il suo ciclo di vita. Un project manager è principalmente responsabile della guida di un progetto dal suo inizio al completamento. Pianifica e organizza le risorse necessarie per completare il progetto. Definirà anche gli scopi e gli obiettivi del progetto e deciderà come e a quali intervalli verranno completati i risultati del progetto.

I ruoli mutevoli del management e dei manager

Ogni organizzazione ha tre ruoli interpersonali primari che riguardano le relazioni interpersonali. Il manager nel ruolo di prestanome rappresenta l'organizzazione in tutte le questioni di formalità. Il manager di primo livello rappresenta l'azienda legalmente e socialmente verso il mondo esterno con cui l'organizzazione interagisce.

Nel ruolo di supervisione, il manager rappresenta la sua squadra all'alta dirigenza. Funge da collegamento tra l'alta dirigenza e il suo team. Mantiene anche i contatti con i suoi colleghi al di fuori dell'organizzazione.

Set di dieci ruoli di Mintzberg

Il professor Henry Mintzberg, un grande ricercatore di management, dopo aver studiato manager per diverse settimane ha concluso che, per soddisfare le numerose esigenze di svolgere le loro funzioni, i manager assumono più ruoli.

Ha affermato che il ruolo è un insieme organizzato di comportamenti. Ha individuato i seguenti dieci ruoli comuni al lavoro di tutti i manager. Questi ruoli sono stati suddivisi in tre gruppi come illustrato nella figura seguente.

Ruolo interpersonale

• Figurehead - Ha responsabilità sociali, cerimoniali e legali.

• Leader - Fornisce leadership e direzione.

• Liaison - Collega in rete e comunica con contatti interni ed esterni.

Ruolo informativo

• Monitor - Cerca informazioni relative alla tua organizzazione e al tuo settore e monitora i team interni in termini di produttività e benessere.

• Disseminator - Comunica internamente informazioni potenzialmente utili.

• Spokesperson - Rappresenta e parla per conto dell'organizzazione e trasmette informazioni sull'organizzazione e sui suoi obiettivi alle persone al di fuori di essa.

Ruolo decisionale

• Entrepreneur - Crea e controlla il cambiamento all'interno dell'organizzazione, risolvendo problemi, generando nuove idee e implementandole.

• Disturbance Handler - Risolve e gestisce i blocchi stradali imprevisti.

• Resource Allocator - Alloca fondi, assegnando personale e altre risorse organizzative.

• Negotiator - Coinvolto in importanti trattative dirette all'interno del team, del dipartimento o dell'organizzazione.

Capacità manageriali

Henri Fayol, un famoso teorico del management chiamato anche il padre della gestione moderna, ha identificato tre abilità manageriali di base: abilità tecniche, abilità umane e abilità concettuali.

Abilità tecniche

• Conoscenze e abilità utilizzate per eseguire compiti specifici. Commercialisti, ingegneri, chirurghi hanno tutti le competenze tecniche specialistiche necessarie per le rispettive professioni. I manager, specialmente ai livelli medio e basso, necessitano di competenze tecniche per una prestazione efficace del compito.

• Le competenze tecniche sono importanti soprattutto per i manager di prima linea, che dedicano gran parte del loro tempo alla formazione dei subordinati e alla supervisione dei loro problemi legati al lavoro.

Abilità umana

• Capacità di lavorare con, comprendere e motivare altre persone come individui o in gruppo. Secondo il teorico della gestione Mintzberg, i dirigenti superiori (e intermedi) trascorrono il loro tempo: il 59% in riunioni, il 6% al telefono e il 3% in tour.

• Capacità di lavorare con gli altri e ottenere la collaborazione delle persone nel gruppo di lavoro. Ad esempio, sapere cosa fare ed essere in grado di comunicare idee e convinzioni agli altri e capire quali pensieri gli altri stanno cercando di trasmettere al manager.

Abilità concettuale

• Capacità di visualizzare l'impresa nel suo insieme, di visualizzare tutte le funzioni coinvolte in una data situazione o circostanza, di capire come le sue parti dipendono l'una dall'altra e di anticipare come un cambiamento in una qualsiasi delle sue parti influenzerà il tutto.

• Creatività, ampia conoscenza e capacità di concepire idee astratte. Ad esempio, l'amministratore delegato di una società di telecomunicazioni visualizza l'importanza di un servizio migliore per i suoi clienti che alla fine aiuta ad attrarre un vasto numero di clienti e un aumento inaspettato della sua base di abbonati e dei profitti.

Altre abilità manageriali

Oltre alle abilità discusse sopra, ci sono altre due abilità che un manager dovrebbe possedere, vale a dire l'abilità diagnostica e l'abilità analitica.

Diagnostic Skill- Diagnosticare un problema nell'organizzazione studiandone i sintomi. Ad esempio, una particolare divisione potrebbe soffrire di un elevato turnover. Con l'aiuto delle capacità diagnostiche, il manager può scoprire che il supervisore della divisione ha scarse capacità umane nel trattare con i dipendenti. Questo problema potrebbe quindi essere risolto trasferendo o formando il supervisore.

Analytical Skill- Capacità di identificare gli elementi vitali o di base in una data situazione, valutare la loro interdipendenza e decidere quali dovrebbero ricevere la maggiore attenzione. Questa abilità consente al manager di determinare le possibili strategie e di selezionare quella più appropriata per la situazione.

Ad esempio, quando si aggiunge un nuovo prodotto alla linea di prodotti esistente, un manager può analizzare i vantaggi e i rischi nel farlo e fare una raccomandazione al consiglio di amministrazione, che prende la decisione finale.

L'abilità diagnostica consente ai manager di comprendere una situazione, mentre l'abilità analitica aiuta a determinare cosa fare in una data situazione.

La sfida principale affrontata oggi da organizzazioni e manager è risolvere i problemi aziendali in modo creativo. I principi di gestione sono linee guida che utilizzano i manager per affrontare le sfide aziendali.

I principi di gestione sono stati classificati nelle quattro funzioni principali di pianificazione, organizzazione, direzione e controllo popolarmente conosciute come quadro POLC.

Il quadro POLC

Planning	Definizione della visione e della missione dell'organizzazione Stabilire obiettivi e traguardi Strategizing Piano d'azione per il raggiungimento degli obiettivi
Organizing	Formulare la struttura organizzativa Assegnazione delle risorse Progettazione del lavoro
Leading	Leadership e direzione Motivation Coordinamento e comunicazione
Controlling	Processo e standard Revisione e valutazione Azione correttiva

Pianificazione

La pianificazione è la prima e più importante funzione del management che implica la definizione degli obiettivi e la determinazione di una linea di condotta per il raggiungimento di tali obiettivi. I pianificatori sono essenzialmente i manager che sono meglio consapevoli delle condizioni ambientali che devono affrontare la loro organizzazione e sono in grado di analizzare e prevedere efficacemente le condizioni future. Richiede inoltre che i manager siano bravi responsabili delle decisioni.

La pianificazione implica la selezione delle missioni e degli obiettivi e delle azioni per raggiungerli, richiede un processo decisionale, ovvero la scelta delle future linee di azione tra le alternative.

Pianificare significa determinare quale dovrebbe essere la posizione e la situazione dell'organizzazione in un momento futuro e decidere il modo migliore per realizzare quella situazione. Aiuta a mantenere l'efficacia gestionale guidando le attività future.

La pianificazione come processo prevede in genere i seguenti passaggi:

• Selezione degli obiettivi per l'organizzazione.
• Definizione degli obiettivi per ciascuna delle sottounità dell'organizzazione.
• Istituzione di programmi per il raggiungimento degli obiettivi in ​​modo sistematico.

Tipi di pianificazione

• La pianificazione strategica implica l'analisi delle opportunità e delle minacce competitive, nonché dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Comporta anche determinare come posizionare l'organizzazione per competere efficacemente nel proprio ambiente.

• La pianificazione tattica sta creando il modello per il piano strategico più ampio. Questi piani sono spesso a breve termine e vengono eseguiti da manager di medio livello.

• La pianificazione operativa copre generalmente gli scopi e gli obiettivi dell'intera organizzazione e mette in pratica le modalità e le fasi di azione per raggiungere i piani strategici. Sono termini molto brevi di solito meno di un anno.

Organizzare

Una volta che un manager ha creato un piano di lavoro, la fase successiva del ciclo di gestione è organizzare le persone e le altre risorse necessarie per attuare il piano. L'organizzazione dovrebbe anche considerare le risorse e le strutture fisiche disponibili, al fine di massimizzare i rendimenti con una spesa minima.

L'organizzazione può essere definita come il processo di organizzazione e distribuzione del lavoro, dell'autorità e delle risorse pianificate tra i membri di un'organizzazione, in modo che possano raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

L'organizzazione prevede i seguenti passaggi:

• Creating the organizational structure- Viene creato il quadro dell'organizzazione all'interno del quale viene coordinato lo sforzo di allocazione delle risorse umane per garantire il raggiungimento degli obiettivi. Questa struttura è solitamente rappresentata da un organigramma, che è una rappresentazione grafica della catena di comando all'interno di un'organizzazione.

• Making organizational design decisions - Le decisioni vengono prese sulla struttura di un'organizzazione.

• Making job design decisions - Vengono definiti i ruoli e le responsabilità delle singole mansioni e il processo di svolgimento delle mansioni.

Organizzarsi a livello di un particolare lavoro implica il modo migliore per progettare i singoli lavori in modo da utilizzare più efficacemente le risorse umane. Tradizionalmente, la progettazione del lavoro era basata sui principi di divisione del lavoro e specializzazione, che presumevano che più ristretto il contenuto del lavoro, più abile poteva diventare l'individuo che svolgeva il lavoro.

Leader

Man mano che crescono, le organizzazioni sviluppano strutture complesse con una crescente necessità di coordinamento e controllo. Per far fronte e gestire tali situazioni, la leadership è necessaria per influenzare le persone a cooperare verso un obiettivo comune e creare una situazione per la risposta collettiva.

La leadership implica dirigere, influenzare e motivare i dipendenti a svolgere compiti essenziali. Coinvolge anche le fonti di influenza sociali e informali per ispirare gli altri. I manager efficaci guidano i subordinati attraverso la motivazione a raggiungere progressivamente gli obiettivi organizzativi.

La ricerca sulla personalità e lo studio delle attitudini lavorative nelle scienze comportamentali forniscono informazioni importanti sulla necessità di coordinamento e controllo. Diventa quindi importante per la leadership creare armonia tra gli sforzi individuali per lavorare collettivamente verso gli obiettivi organizzativi.

Controllo

I manager a tutti i livelli svolgono in una certa misura la funzione manageriale di controllo. Due tecniche di controllo tradizionali sono il budget e i controlli delle prestazioni. Un audit prevede un esame fisico e la verifica dei registri e dei documenti di supporto dell'organizzazione. Un audit di bilancio fornisce informazioni su dove si trova l'organizzazione rispetto alle procedure seguite per la pianificazione e il controllo finanziario, mentre un audit di performance potrebbe tentare di determinare se i dati riportati sono un riflesso della performance effettiva.

Il controllo implica la misurazione delle prestazioni rispetto a obiettivi e piani e aiutare a correggere le deviazioni dagli standard. È un dato di fatto, il controllo facilita la realizzazione dei piani garantendo che le prestazioni non si discostano dagli standard.

Il controllo non si limita solo allo stato finanziario dell'organizzazione, ma si estende anche ad aree come le operazioni, la conformità con le politiche aziendali e altre politiche normative, comprese molte altre attività all'interno dell'organizzazione.

Le funzioni di gestione coprono quindi in modo più efficace l'ampia portata dei compiti e delle responsabilità di un manager. Sebbene la natura e le complessità affrontate dalle imprese abbiano subito un grande cambiamento nel corso degli anni, le funzioni di gestione rimangono le stesse.

La gestione come pratica ha guadagnato terreno quando il concetto di lavorare insieme in gruppo per raggiungere obiettivi comuni è stato realizzato dagli uomini. Ma lo studio del management come campo sistematico della conoscenza è iniziato con l'avvento della rivoluzione industriale, che ha inaugurato una nuova era di pensiero serio e teorizzazione sulla gestione.

Per cominciare, non esiste un'unica teoria della gestione universalmente accettata. La folle serie di teorie sulla gestione potrebbe persino sembrare una giungla, dice Harold Koontz. Tuttavia, per aiutare a mettere in prospettiva le diverse teorie, le discuteremo come rappresentanti di diverse scuole di pensiero.

Scuola classica di pensiero manageriale

Gestione scientifica e FW Taylor

La gestione scientifica, secondo una definizione iniziale, si riferisce a quel tipo di gestione che conduce un'attività o affari secondo standard stabiliti da fatti o verità acquisiti attraverso l'osservazione sistematica, l'esperimento o il ragionamento. I sostenitori di questa scuola di pensiero hanno tentato di aumentare l'efficienza del lavoro principalmente gestendo il lavoro dei dipendenti in officina.

Frederick Winslow Taylor, che è generalmente riconosciuto come il padre della gestione scientifica, credeva che le organizzazioni dovessero studiare i compiti e preparare procedure precise. La sua varia esperienza gli ha dato ampie opportunità di avere una conoscenza di prima mano e una visione intima dei problemi e dell'atteggiamento dei lavoratori, e di esplorare grandi possibilità per migliorare la qualità della gestione sul posto di lavoro.

Formulando la sua teoria sulla base dell'esperienza di prima mano, la teoria di Taylor si è concentrata sui modi per aumentare l'efficienza dei dipendenti plasmando il loro pensiero e la gestione scientifica.

Henry Gnatt, un socio di Taylor, ha sviluppato il Gnatt Chart, un grafico a barre che misura il lavoro pianificato e completato insieme a ciascuna fase della produzione. Questo grafico a visualizzazione visiva è stato uno strumento di controllo e pianificazione ampiamente utilizzato sin dal suo sviluppo nel 1910. Di seguito è riportato un esempio di grafico Gnatt.

Frank Gilbreth e sua moglie, Lillian Moller Gilbrethimprovvisò ulteriormente sugli studi temporali di Taylor, ideando studi sul movimento fotografando i movimenti individuali di ogni lavoratore. Hanno analizzato attentamente i movimenti ed eliminato quelli non necessari. Questi studi sul movimento erano preceduti dalla temporizzazione di ciascuna attività, quindi gli studi sono stati chiamati studi sul tempo e sul movimento.

Applicando studi sul tempo e sul movimento alla muratura, i Gilbreth hanno escogitato un modo per i lavoratori di posare mattoni che eliminasse il movimento sprecato e aumentasse la loro produttività da 1.000 mattoni al giorno a 2.700 mattoni al giorno.

The Basic Principles of Scientific Management

• Sviluppo di un nuovo metodo standard per svolgere ogni lavoro.

• Selezionare la formazione e lo sviluppo dei lavoratori invece di consentire loro di auto-formarsi e scegliere i propri compiti.

• Sviluppare la cooperazione tra lavoratori e management.

• Suddivisione del lavoro in base al gruppo più idoneo a svolgere il lavoro.

La teoria del processo universale di Henry Fayol

Uno degli approcci più antichi e popolari, la teoria di Henry Fayol sostiene che l'amministrazione di tutte le organizzazioni - pubbliche o private, grandi o piccole - richiede lo stesso processo o le stesse funzioni razionali.

Questa scuola di pensiero si basa su due presupposti:

• Sebbene l'obiettivo di un'organizzazione possa differire (ad esempio, affari, governo, istruzione o religione), tuttavia esiste un processo di gestione di base che rimane lo stesso per tutte le istituzioni.

• I manager di successo, quindi, sono intercambiabili tra organizzazioni con scopi diversi. Il processo di gestione universale può essere ridotto a un insieme di funzioni separate e principi correlati.

Fayol identifica quattordici principi universali di gestione, volti a mostrare ai manager come svolgere i loro compiti funzionali.

S.No	Principi universali di gestione	Doveri funzionali dei manager
1	Specializzazione del lavoro	Ciò migliora l'efficienza del lavoro attraverso la specializzazione, riducendo il tempo di lavoro e aumentando lo sviluppo delle competenze.
2	Autorità	Questo è il diritto di dare ordini che comportano sempre una responsabilità proporzionata ai suoi privilegi.
3	Disciplina	Si basa sul rispetto delle regole, delle politiche e degli accordi che governano un'organizzazione. Fayol ordina che la disciplina richieda buoni superiori a tutti i livelli.
4	Unità di comando	Ciò significa che i subordinati dovrebbero ricevere ordini da un solo superiore, evitando così confusione e conflitto.
5	Unità di direzione	Ciò significa che dovrebbe esserci unità nelle direzioni date da un capo ai suoi subordinati. Non dovrebbe esserci alcun conflitto nelle indicazioni fornite da un capo.
6	Subordinazione dell'interesse individuale al bene comune	Secondo questo principio, i bisogni degli individui e dei gruppi all'interno di un'organizzazione non dovrebbero avere la precedenza sui bisogni dell'organizzazione nel suo insieme.
7	Compenso	I salari dovrebbero essere equi e soddisfacenti per dipendenti e superiori.
8	Centralizzazione	I livelli a cui devono essere prese le decisioni dovrebbero dipendere dalla situazione specifica, nessun livello di centralizzazione o decentralizzazione è ideale per tutte le situazioni.
9	Scala di catena	La relazione tra tutti i livelli della gerarchia organizzativa e le esatte linee di autorità dovrebbero essere inequivocabilmente chiare e di solito seguite in ogni momento, ad eccezione di circostanze speciali in cui potrebbe essere necessario un certo allontanamento.
10	Ordine	Dovrebbe esserci un posto per ogni cosa e ogni cosa dovrebbe essere al suo posto. Questo è essenzialmente un principio di organizzazione nella disposizione delle cose e delle persone.
11	Equità	I dipendenti dovrebbero essere trattati in modo equo al fine di suscitare lealtà e devozione dal personale.
12	Mandato personale	Ritiene che il turnover non necessario sia sia la causa che l'effetto di una cattiva gestione; Fayol ne sottolinea il pericolo e i costi.
13	Iniziativa	I subordinati dovrebbero essere incoraggiati a concepire e realizzare idee.
14	spirito di gruppo	Il lavoro di squadra, un senso di unità e solidarietà, dovrebbero essere incoraggiati e mantenuti.

Approccio comportamentale e delle relazioni umane

La critica dell'approccio gestionale scientifico e amministrativo, come sostenuto da Taylor e Fayol, ha rispettivamente dato vita all'approccio comportamentale alla gestione. Una delle principali critiche mosse contro di loro è la loro indifferenza e trascuratezza nei confronti del lato umano dell'impresa nei rapporti di gestione.

Un buon numero di sociologi e psicologi come Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet e Chester Barnard sono i principali contributori di questa scuola di pensiero, che è ulteriormente suddivisa da alcuni scrittori in Human Approccio relazionale e approccio comportamentale umano.

Elton Mayo e Hawthorne Studies

Elton Mayo e Hugo Munsterberg sono considerati i pionieri di questa scuola. Il contributo più importante a questa scuola di pensiero fu dato da Elton Mayo e dai suoi associati attraverso l'impianto di Hawthorne della Western Electric Company tra il 1927 e il 1932.

Di seguito sono riportati i risultati di Mayo e dei suoi colleghi degli studi di Hawthorne:

• L'elemento umano / sociale operato sul posto di lavoro e gli aumenti di produttività erano tanto una conseguenza delle dinamiche di gruppo quanto delle esigenze manageriali e dei fattori fisici.

• I fattori sociali potrebbero essere un fattore determinante della produttività dei lavoratori quanto lo erano le motivazioni finanziarie.

• La gestione con una comprensione del comportamento umano, in particolare il comportamento di gruppo, serve un'impresa attraverso abilità interpersonali come la motivazione, la consulenza, la guida e la comunicazione - note come Hawthorne effect.

• I dipendenti oi lavoratori sono esseri sociali, quindi è molto importante inserirli in un sistema sociale, risultando in un sistema socio-tecnico completo in un'organizzazione.

Critica

Di seguito sono riportate le critiche agli studi di Hawthorne:

• Enfasi irragionevolmente elevata sul lato sociale o umano rispetto alle esigenze organizzative.

• L'approccio facilita lo sfruttamento dei dipendenti mantenendoli soddisfatti e felici, manipolando le loro emozioni che, di fatto, serve l'obiettivo gestionale di aumentare la produttività.

Questa scuola di pensiero si concentra principalmente sullo sviluppo di ogni fattore sia dei lavoratori che dell'organizzazione. Analizza l'interrelazione tra lavoratori e management in tutti gli aspetti.

Approccio sistemico e Approccio contingente sono i due approcci di questa scuola di pensiero.

Chester Barnard e teoria dei sistemi sociali

Uno dei contributi più importanti a questa scuola è stato dato da Chester I. Barnard. Il suo trattato classico intitolatoThe Functions of the Executive, pubblicato nel 1938, è considerato da alcuni studiosi di management come uno dei libri più influenti pubblicati nell'intero campo del management. Come Fayol, Barnard ha basato le sue teorie e il suo approccio alla gestione sulla base della sua esperienza diretta come dirigente di alto livello.

Fondamenti di approccio al sistema -

• Tutte le organizzazioni sono un sistema cooperativo.

• In quanto sistemi cooperativi, le organizzazioni sono una combinazione di componenti fisiche, biologiche, personali e sociali complesse, che si trovano in una relazione sistematica specifica a causa della cooperazione di due o più persone per almeno un fine definito.

• Il ruolo di un dipendente e la sua collaborazione sono un fattore strategico per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Critica

Di seguito sono riportate le critiche ricevute da questa teoria.

• A lungo sul fascino intellettuale e sulla terminologia accattivante e a corto di fatti verificabili e consigli pratici.

• Di natura complessa, in particolare quando si tratta di studio di organizzazioni grandi e complesse.

Tuttavia, possiamo concludere che l'approccio di sistema è un approccio istruttivo e un modo di pensare piuttosto che un modello sistematico di soluzione per spiegare le complessità della gestione delle organizzazioni moderne.

Approccio in caso di emergenza e contributi recenti

La teoria del Contingency Management si è evoluta dall'approccio sistemico alla gestione delle organizzazioni. Secondo l'approccio di emergenza, la gestione è situazionale; quindi non esiste un unico approccio migliore alla gestione, poiché le situazioni che un manager deve affrontare cambiano continuamente.

Tuttavia, le situazioni sono spesso simili nella misura in cui alcuni principi di gestione possono essere applicati efficacemente identificando le variabili di contingenza rilevanti nella situazione e quindi valutandole.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman e Nancy Austin sono alcuni dei contributori più importanti al pensiero del management negli ultimi tempi. Questo è forse emerso come l'approccio migliore in quanto incoraggia la direzione a cercare i fattori situazionali corretti per applicare efficacemente i principi di gestione appropriati.

Sulla base della ricerca di Tom Peters e Robert Waterman incentrata su 43 delle aziende di maggior successo d'America in sei grandi industrie, i seguenti 9 principi di gestione sono incorporati in organizzazioni eccellenti:

• Managing Ambiguity and Paradox - La capacità dei manager di tenere a mente due idee opposte e allo stesso tempo in grado di funzionare efficacemente.

• A Bias for Action - Una cultura dell'impazienza con letargia e inerzia che altrimenti lascerebbe le organizzazioni insensibili.

• Close to the Customer - Stare vicino al cliente per comprendere e anticipare le esigenze e i desideri del cliente.

• Autonomy and Entrepreneurship - Azioni che promuovono l'innovazione e alimentano i campioni dei clienti e dei prodotti.

• Productivity through People - Trattare i dipendenti di alto livello come una fonte di qualità.

• Hands-On, Value-Driven - Filosofia di gestione che guida la pratica quotidiana e mostra l'impegno della direzione.

• Stick to the Knitting - Rimani fedele a ciò che fai bene e alle attività che conosci meglio.

• Simple Form, Lean Staff - Le migliori aziende hanno personale di sede molto ridotto e snello.

• Simultaneous Loose-Tight Properties - Autonomia nelle attività di officina e valori centralizzati.

Quality School of Management

La Quality School of Management (nota anche come Total Quality Management, TQM) è un modello abbastanza recente e completo per guidare e gestire un'organizzazione. L'obiettivo principale è il miglioramento continuo delle prestazioni concentrandosi sui clienti e affrontando le esigenze di tutte le parti interessate. In altre parole, questo concetto si concentra sulla gestione dell'intera organizzazione per fornire alta qualità ai clienti.

La Quality School of Management considera quanto segue nella sua teoria:

• Quality of the Company’s Output - Concentrarsi sulla fornitura di beni e servizi che soddisfano le esigenze del cliente, che si presume essere una chiave per la sopravvivenza e la crescita dell'organizzazione.

• Organizational Structure - Ogni organizzazione è composta da sistemi complessi di clienti e fornitori e ogni individuo dovrà funzionare sia come fornitore che come cliente.

• Group Dynamics- L'organizzazione dovrebbe favorire un ambiente di lavoro in gruppo. La direzione dovrebbe riconoscere e coltivare armonia ed efficienza in questi gruppi, che sono i catalizzatori per la pianificazione e la risoluzione dei problemi.

• Continuous Improvement- Rivedere costantemente le politiche e i processi dell'azienda. Ciò porterà alla specializzazione e, in definitiva, a risultati migliori

• Transparency and Trust - Connettiti con i dipendenti a tutti i livelli e crea una cultura di fiducia e stabilità.

Approccio Kaizen

Kaizen significa che tutti sono coinvolti nel fare miglioramenti. Kaizen (pronunciato ky-zen) si basa sul concetto di gestione giapponese per il cambiamento e il miglioramento incrementali.

L'idea del miglioramento continuo suggerisce che manager, team e individui imparano sia dai loro risultati che dai loro errori. È un approccio al lavoro a lungo termine che cerca sistematicamente di ottenere piccoli cambiamenti incrementali nei processi al fine di migliorare l'efficienza e la qualità.

Sebbene la maggior parte dei cambiamenti possa essere piccola, l'impatto maggiore può essere miglioramenti o modifiche guidati dal senior management come progetti di trasformazione o da team interfunzionali come eventi Kaizen.

Processo Kaizen

Di seguito sono riportati i passaggi coinvolti nel processo Kaizen.

• Individuazione delle opportunità di miglioramento
• Testare nuovi approcci
• Registrazione dei risultati
• Raccomandare modifiche

Approccio reengineering

Approccio di reengineering a volte chiamato Business Process Reengineering(BPR), implica un ripensamento completo e una trasformazione dei processi aziendali chiave, che porta a un forte coordinamento orizzontale e una maggiore flessibilità nel rispondere ai cambiamenti nell'ambiente. L'approccio di reengineering si concentra sulla percezione della necessità di cambiare, anticipando i cambiamenti e reagendo efficacemente quando si verificano.

Processo di reingegnerizzazione

Di seguito sono riportati i passaggi coinvolti nel processo di reengineering.

• Sviluppare la visione aziendale e gli obiettivi di processo
• Identifica i processi aziendali
• Definisci e misura i processi esistenti
• Progettare e costruire nuovi prototipi di processo
• Implementa e gestisci le modifiche

Futuro della gestione

I moderni approcci di gestione rispettano gli approcci classici, delle risorse umane e quantitativi alla gestione. Tuttavia, i manager di successo riconoscono che sebbene ogni scuola teorica abbia dei limiti nelle sue applicazioni, ogni approccio offre anche preziose intuizioni che possono ampliare le opzioni di un manager nella risoluzione dei problemi e nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi. I manager di successo lavorano per estendere questi approcci per soddisfare le esigenze di un ambiente dinamico.

Così come le organizzazioni si evolvono e crescono, anche le esigenze dei dipendenti cambiano nel tempo; le persone possiedono una gamma di talenti e capacità che possono essere sviluppate. Al fine di ottimizzare i risultati, le organizzazioni ei manager dovrebbero rispondere agli individui con un'ampia varietà di strategie manageriali e opportunità di lavoro.

Aspetti importanti da considerare, con l'avanzare del 21 ° secolo, includono quanto segue:

• Le organizzazioni devono impegnarsi non solo a soddisfare le esigenze dei clienti, ma a superare le aspettative dei clienti attraverso la gestione della qualità e il miglioramento continuo delle operazioni.

• Reinventa nuovi metodi di miglioramento dei processi e apprendi costantemente nuovi modi e migliori pratiche dalle pratiche di altre organizzazioni e ambienti.

• Le organizzazioni devono reinvestire nella loro risorsa più importante, il loro capitale umano. Devono impegnarsi a utilizzare efficacemente e positivamente le risorse umane riducendo i tassi di abbandono.

• I manager devono eccellere nelle loro responsabilità di leadership per svolgere numerosi ruoli diversi.

In questo capitolo, discuteremo l'ambiente di gestione e i fattori che influenzano l'ambiente.

I termini organizzazione, amministrazione e gestione sono spesso usati in modo intercambiabile. A volte sono usati per significare la stessa cosa.

Organization is −

• La raccolta, la conservazione e il coordinamento degli elementi di un'impresa in modo integrato.

• Riunisce varie risorse di un'impresa in un unico insieme armonioso.

• Garantisce l'utilizzo delle risorse per il raggiungimento dei suoi obiettivi.

Administration is −

• L'organizzazione efficiente o l'utilizzo delle risorse di un'organizzazione per raggiungere gli obiettivi.

• Determina i principi per garantire l'efficace svolgimento delle attività delle diverse divisioni e rami dell'impresa.

• L'amministrazione è al di sopra della gestione ed esercita il controllo sulle finanze e sulle licenze di un'organizzazione.

Management is −

• Una funzione esecutiva che prende le decisioni entro i confini del framework, che è istituito dall'amministrazione.

• La direzione è costituita da un gruppo di persone manageriali, che fanno leva sulle proprie capacità specialistiche per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione.

• Il successo di un'impresa / istituzione dipende dall'efficienza con cui la direzione può eseguire i piani e le politiche stabilite dall'amministrazione.

L'interrelazione tra gestione e amministrazione

La gestione è l'atto o la funzione di mettere in pratica le politiche e i piani decisi dall'amministrazione. L'amministrazione non può avere successo senza la cooperazione della direzione. Il compito di ogni manager è, quindi, quello di ottenere la collaborazione di tutti coloro che lavorano sotto di lui affinché lavorino per gli obiettivi aziendali fissati dall'amministrazione.

Gli amministratori si trovano principalmente nelle organizzazioni governative, militari, religiose ed educative. La gestione, d'altra parte, è utilizzata dalle imprese. Il ruolo di un manager è monitorare e modellare l'ambiente, anticipare i cambiamenti e reagire rapidamente ad essi.

Ci sono numerosi fattori che influenzano un'organizzazione o la gestione. I manager possono monitorare questi fattori / ambienti attraverso l'ampliamento dei confini, un processo di raccolta di informazioni sugli sviluppi che potrebbero avere un impatto sul futuro dell'organizzazione.

I seguenti tipi di fattori / ambiente influenzano la gestione:

• Fattori microeconomici
• Fattori macroeconomici

Per guidare un'organizzazione in modo efficiente, ogni organizzazione deve sapere dove si trova, quali sono le sue influenze esterne e interne.

Fattori microeconomici	Fattori macroeconomici
Influenze specifiche dell'azienda che hanno un impatto diretto sulle sue operazioni commerciali e sul successo. I componenti sotto il controllo di un'organizzazione possono essere gestiti e modificati.	Le grandi forze economiche e gli eventi globali sono fuori dal controllo di qualsiasi azienda o azienda. Le forze influenzano indirettamente gli obiettivi aziendali. Volatile e rischioso, e un manager esperto deve essere agile per eludere una crisi macroeconomica a cascata per mantenere intatta l'azienda.
Ad esempio, entrate, guadagni e margine di un'azienda. I dipendenti, gli stakeholder, il volume di produzione dei prodotti e le campagne pubblicitarie possono anche essere chiamati microfattori.	Ad esempio, la produzione economica del paese, l'inflazione, il suo ambiente politico, la disoccupazione, ecc.

Macro (ambiente esterno)

I fattori che influenzano indirettamente l'organizzazione, il suo funzionamento e le sue condizioni di lavoro sono noti come ambiente esterno o macroambiente. Questi fattori esterni non possono essere controllati dall'organizzazione.

Di seguito sono riportati alcuni dei file macro environment factors -

Political-legal environment	Il panorama politico e giuridico unico del paese all'interno del quale operano le organizzazioni. Gli effetti di questo sono abbastanza visibili. Ad esempio: l'effetto della modifica delle tasse o dell'aumento dei tassi di interesse.
Technology	Le aziende devono valutare attentamente gli sviluppi tecnologici che desiderano abbracciare poiché si tratta di un fattore ad alto costo e forniscono milioni in cambio a un'azienda e prendono milioni da un'altra.
Socio-cultural environment	I mezzi di comunicazione, le infrastrutture del Paese, il suo sistema educativo, il potere d'acquisto dei cittadini, i valori della famiglia, l'etica e le preferenze del lavoro, ecc.

Micro (ambiente interno)

Questi sono i fattori all'interno di un'organizzazione che possono essere controllati e influenzano l'area immediata delle operazioni di un'organizzazione.

Sebbene non tutti i fattori possano essere controllati efficacemente, ma relativamente ai fattori macro ambientali, in questo caso è possibile esercitare un controllo visibile.

Di seguito sono riportati alcuni dei file micro environment factors -

Employees	I dipendenti esercitano una grande influenza sull'organizzazione. È fondamentale trovare le persone giuste per ogni lavoro. Le organizzazioni devono motivare positivamente i dipendenti e trattenere talenti specializzati.
Owners and the Management	Gli investitori sono i principali influencer sui ricavi e sulle operazioni di un'azienda. È importante che i proprietari siano soddisfatti dell'azienda. È compito del manager bilanciare gli obiettivi dell'azienda e dei proprietari.
Consumers	La concorrenza e il consumismo hanno reso più alternative per lo stesso prodotto in marche diverse. Le organizzazioni riconoscono che è nel loro interesse mantenere felici i consumatori.
Suppliers	I fornitori o gli appaltatori gestiscono gli input delle organizzazioni e forniscono prodotti o servizi di cui un'azienda necessita direttamente o ne ha bisogno per aggiungere valore ai propri prodotti o servizi. È importante mantenere i fornitori felici per garantire un sistema di fornitura di input senza problemi.
Competition	I concorrenti influenzano i profitti cercando di deviare gli affari. Un manager capace dovrà studiare e analizzare costantemente la sua concorrenza se l'azienda vuole mantenere la sua posizione nel mercato.

Un ambiente di gestione all'interno di un'organizzazione è composto da elementi come i suoi dipendenti attuali, la direzione e soprattutto la cultura aziendale, che definisce il comportamento dei dipendenti. Sebbene alcuni elementi influenzino l'organizzazione nel suo insieme, altri influenzano singolarmente il manager.

Lo stile filosofico o di leadership di un manager ha un impatto diretto sui dipendenti. I manager tradizionali danno istruzioni esplicite ai dipendenti, mentre i manager progressisti autorizzano i dipendenti a prendere la maggior parte delle proprie decisioni. I cambiamenti nella filosofia e / o nello stile di leadership sono sotto il controllo del manager. Esaminiamo alcuni dei componenti importanti di un ambiente di gestione.

Missione e visione

Mission e visionsono entrambi i fondamenti dello scopo di un'organizzazione. Questi sono gli obiettivi dell'organizzazione che vengono comunicati per iscritto. Missione e visione sono dichiarazioni dell'organizzazione che mettono in evidenza ciò per cui un'organizzazione è impostata, qual è il suo scopo, il suo valore e il suo futuro. Uno studio popolare di una società di consulenza riporta che il 90% delle aziende Fortune 500 intervistate emette una qualche forma di missione e visione.

Una dichiarazione di missione definisce gli obiettivi, l'etica, la cultura e le norme dell'azienda per il processo decisionale. Spesso sono più lunghi delle dichiarazioni visive. A volte le dichiarazioni di intenti includono anche una sintesi dei valori dell'azienda. I valori sono le convinzioni di un individuo o di un gruppo, e in questo caso dell'organizzazione, in cui sono coinvolti emotivamente.

Politiche aziendali

Company policiessono linee guida e procedure formali che dirigono il modo in cui vengono affrontate determinate situazioni organizzative. Le aziende stabiliscono politiche per fornire indicazioni ai dipendenti in modo che agiscano in conformità a determinate circostanze che si verificano frequentemente all'interno della loro organizzazione. Le politiche aziendali sono un'indicazione della personalità di un'organizzazione e dovrebbero coincidere con la sua missione.

Cultura organizzativa

Organizational culturesono le convinzioni e i valori di un'organizzazione che rappresentano la sua personalità. Proprio come ogni persona ha una personalità distinta, così fa ogni organizzazione. La cultura di un'organizzazione la distingue dalle altre e plasma le azioni dei suoi membri.

Valori

Valuessono le convinzioni di base che definiscono i successi dei dipendenti in un'organizzazione. Un eroe è una persona esemplare che riflette l'immagine, gli atteggiamenti oi valori dell'organizzazione e funge da modello per gli altri dipendenti. A volte un eroe è il fondatore dell'organizzazione (si pensi a Bill Gates di Microsoft).

Riti e rituali

Rites e ritualssono routine o cerimonie che l'azienda utilizza per riconoscere i dipendenti ad alte prestazioni. Banchetti di premiazione, riunioni aziendali e riunioni trimestrali possono premiare dipendenti illustri per un servizio eccezionale. I premiati hanno lo scopo di esemplificare e ispirare tutti i dipendenti dell'azienda durante il resto dell'anno.

Risorse

Resourcessono le persone, le informazioni, le strutture, le infrastrutture, i macchinari, le attrezzature, le forniture e le finanze a disposizione dell'organizzazione. Le persone sono la risorsa più importante di un'organizzazione. Informazioni, strutture, attrezzature per macchinari, materiali, forniture e finanze sono risorse non umane di supporto che integrano i lavoratori nella loro ricerca per realizzare la missione dell'organizzazione. La disponibilità di risorse e il modo in cui i manager valutano le risorse umane e non umane hanno un impatto sull'ambiente dell'organizzazione.

La filosofia di gestione è l'insieme delle convinzioni e dei valori personali del manager sulle persone e sul lavoro. È qualcosa che il manager può controllare. L'eminente psicologo sociale e ricercatore di gestione, Douglas McGregor, ha sottolineato che la filosofia di un manager crea una profezia che si autoavvera. I manager della Teoria X trattano i dipendenti quasi come bambini che necessitano di una direzione costante, mentre i manager della Teoria Y trattano i dipendenti come adulti competenti in grado di partecipare alle decisioni relative al lavoro.

Queste filosofie manageriali hanno quindi un effetto successivo sul comportamento dei dipendenti, portando alla profezia che si autoavvera. Di conseguenza, le filosofie organizzative e gestionali devono essere in armonia.

I molti aspetti della leadership

• Il carattere dei massimi dirigenti e la loro filosofia hanno un'influenza importante sulla misura in cui l'autorità è decentralizzata.

• A volte i top manager sono dittatoriali e non tollerano alcuna interferenza con l'autorità e le informazioni che accumulano. Al contrario, alcuni manager ritengono che il decentramento sia un mezzo per far funzionare con successo le grandi imprese.

• Il numero di colleghi coinvolti in un processo decisionale o di risoluzione dei problemi riflette lo stile di leadership del manager.

• Empowerment significa condividere informazioni, premi e potere con i dipendenti in modo che contribuiscano in egual modo ai risultati dell'organizzazione.

• Una forza lavoro competente e ben guidata può portare a una maggiore produttività e qualità, costi ridotti, maggiore innovazione, migliore servizio clienti e maggiore impegno da parte dei dipendenti dell'organizzazione.

Ogni azienda deve passare attraverso il processo di identificazione della propria filosofia di gestione individuale e rivedere e valutare continuamente la stessa per vedere se è allineata con il suo scopo più ampio.

Stili di leadership

La leadership può essere definita come la capacità di influenzare gli altri. Possiamo anche definire la leadership come il processo di dirigere e influenzare le persone in modo che si sforzino volontariamente ed entusiasticamente per il raggiungimento degli obiettivi del gruppo.

Idealmente, le persone dovrebbero essere incoraggiate a sviluppare non solo la disponibilità a lavorare, ma anche la disponibilità a lavorare con fiducia e zelo. Un leader agisce per aiutare un gruppo a raggiungere gli obiettivi attraverso lo sfruttamento delle sue massime capacità.

Nel corso della sua indagine sulle teorie e sulla ricerca sulla leadership, il teorico del Management, Ralph Stogdill, si è imbattuto in innumerevoli definizioni di leadership.

Qualità / ingredienti di leadership

Ogni gruppo di persone che si esibisce in modo soddisfacente ha qualcuno tra loro che è più abile di chiunque di loro nell'arte della leadership. L'abilità è un composto di almeno quattro ingredienti principali:

• La capacità di usare il potere in modo efficace e responsabile.

• La capacità di comprendere che gli esseri umani hanno diverse forze motivazionali in tempi e situazioni differenti.

• La capacità di ispirare.

• La capacità di agire in modo da sviluppare un clima favorevole alla risposta e al risveglio della motivazione.

Gli stili / tipi di leadership possono essere classificati nelle seguenti categorie:

Stile di leadership basato sull'uso dell'autorità

Il modo tradizionale di classificare la leadership si basa sull'uso dell'autorità da parte del leader. Questi sono classificati come:

Leadership autocratica	Leadership democratica	Leadership a briglia sciolta
Uso del potere coercitivo per dare ordine e aspettarsi la conformità. Dogmatico e guida dalla capacità di trattenere o dare punizione o ricompense, comandi e si aspetta il rispetto.	Leader partecipativo che di solito si consulta con i subordinati sulle azioni e decisioni proposte e incoraggia la partecipazione da parte loro.	Al contrario della leadership autocratica, questo stile di leadership offre la massima libertà ai subordinati.
Alcuni leader autocratici sono autocrati benevoli , desiderosi di ascoltare e considerare le idee e i suggerimenti dei subordinati, ma quando si deve prendere una decisione, diventano più autocratici che benevoli.	Va dalla persona che non agisce senza il concorso dei subordinati a quella che prende le decisioni ma si consulta con i subordinati prima di farlo.	Favorisce l'autonomia ed esercita un controllo minimo. Fornisce ai lavoratori un alto grado di indipendenza nelle loro operazioni.

Leadership Continuum

Proposto da Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, secondo il Leadership Continuum, lo stile di leadership dipende da tre forze: il manager, i dipendenti e la situazione.

Pertanto, invece di suggerire una scelta tra i due stili di leadership, democratico o autocratico, questo approccio offre una gamma di stili che descrivono l'adattamento di diversi stili di leadership a diverse contingenze (situazioni), che vanno da uno altamente subordinato a uno che è fortemente centrato sul capo.

Caratteristiche del Leadership Continuum

• Le caratteristiche dei singoli subordinati devono essere considerate prima che i manager adottino uno stile di leadership.

• Un manager può essere centrato sui dipendenti e consentire una maggiore libertà quando i dipendenti si identificano con gli obiettivi dell'organizzazione, sono informati ed esperti e desiderano avere la responsabilità del processo decisionale.

• Dove queste condizioni sono assenti, i manager potrebbero dover adottare inizialmente uno stile più autoritario. Man mano che i dipendenti maturano in fiducia in se stessi, prestazioni e impegno, i manager possono modificare il loro stile di leadership.

Stili di leadership nella griglia manageriale

Sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton, questo approccio, come mostrato nella seguente griglia, ha due dimensioni:

• Concern for people che include elementi come la fornitura di buone condizioni di lavoro, l'assegnazione di responsabilità sulla base della fiducia piuttosto che sulla preoccupazione per la produzione.

• Concern for production include gli atteggiamenti di un supervisore verso un'ampia varietà di cose, come la qualità dei servizi del personale, l'efficienza del lavoro, il volume e la qualità della produzione, ecc.

La griglia manageriale bidimensionale identifica una gamma di comportamenti gestionali basati sui vari modi in cui gli stili orientati al compito e orientati al dipendente (ciascuno espresso come un continuum su una scala da 1 a 9) possono interagire tra loro.

• Stile di gestione 1,1 -

  • Gestione impoverita con scarsa preoccupazione sia per le persone che per la produzione.

  • Questo si chiama gestione laissez-faire perché il leader non assume un ruolo di leadership.

  • Conosciuto anche come leadership delegativa è un tipo di stile di leadership in cui i leader sono senza mani e consentono ai membri del gruppo di prendere le decisioni.

• Stile di gestione 1,9 -

  • La gestione del country club ha un'alta preoccupazione per i dipendenti ma bassa preoccupazione per la produzione.

  • Questi leader utilizzano prevalentemente il potere di ricompensa per mantenere la disciplina e incoraggiare la squadra a raggiungere i propri obiettivi.

• Stile di gestione 5,5 -

  • Gestione a metà strada con preoccupazione media per la produzione e per le persone.

  • I leader che usano questo stile si accontentano di prestazioni medie e spesso credono che questo sia il massimo che chiunque possa aspettarsi.

• Stile di gestione 9,1 -

  • Gestione autoritaria con alta preoccupazione per la produzione ma bassa preoccupazione per i dipendenti che esercitano pressioni disciplinari.

  • Questo approccio può comportare una produzione elevata ma bassi livelli di soddisfazione delle persone.

• Stile di gestione 9,9 -

  • Gestione democratica con grande preoccupazione sia per la produzione che per il morale e la soddisfazione dei dipendenti.

  • L'elevato interesse del leader per i bisogni e i sentimenti dei dipendenti influisce positivamente sulla produttività.

Questa teoria ha concluso che lo stile 9,9 è lo stile di gestione più efficace poiché questo approccio di leadership, in quasi tutte le situazioni, si tradurrà in migliori prestazioni, basso turnover e assenteismo e alta soddisfazione dei dipendenti.

Sistemi di gestione

Il professor Rensis Likert della Michigan University ha studiato i modelli e gli stili di manager e leader per tre decenni. Suggerisce quattro stili di gestione, che sono i seguenti:

• Gestione sfruttamento-autorevole -

  • I manager sono altamente autocratici e mostrano poca fiducia nei subordinati.

  • I driver principali stanno motivando le persone attraverso la paura e la punizione.

  • I manager si impegnano nella comunicazione verso il basso e limitano il processo decisionale in alto.

• Gestione benevola-autorevole -

  • Il manager ha una fiducia e una fiducia condiscendenti nei subordinati (rapporto padrone-servitore).

  • La direzione utilizza i premi e la comunicazione verso l'alto è censurata o limitata.

  • I subordinati non si sentono liberi di discutere le cose sul lavoro con il loro superiore. Il lavoro di squadra o la comunicazione sono minimi e la motivazione si basa su un sistema di ricompense.

• Gestione consultiva -

  • I manager hanno una fiducia e una fiducia sostanziale ma non completa nei subordinati.

  • Usa ricompense per la motivazione con punizioni occasionali e un po 'di partecipazione, di solito cerca di utilizzare le idee e le opinioni dei subordinati.

  • Il flusso di comunicazione è sia su che giù.

  • Le decisioni politiche generali e generali vengono prese ai vertici, consentendo nel contempo di prendere decisioni specifiche a livelli inferiori e agire in modo consultivo in altri modi.

• Gestione partecipativa -

  • I manager hanno fiducia e fiducia nei subordinati.

  • La responsabilità è diffusa ampiamente attraverso la gerarchia organizzativa.

  • Una certa quantità di discussione su questioni legate al lavoro ha luogo tra superiori e subordinati.

Likert ha concluso che i manager che hanno applicato l'approccio di gestione partecipativa alle loro operazioni hanno avuto il maggior successo come leader.

Ogni organizzazione per avere successo deve essere guidata da una strategia chiara. Visione, missione e valori costituiscono la base per costruire le basi strategiche dell'organizzazione. Dirigono e guidano lo scopo, i principi ei valori che governano le attività dell'organizzazione e comunicano questo scopo dell'organizzazione internamente ed esternamente.

Le organizzazioni di successo assicurano che i loro traguardi e obiettivi siano sempre in sinergia con la loro visione, missione e valori e considerano questo come la base per tutta la pianificazione strategica e il processo decisionale.

Sviluppando dichiarazioni di missione e visione chiare e significative, le organizzazioni possono comunicare in modo potente le proprie intenzioni e ispirare le persone all'interno e all'esterno dell'organizzazione a garantire che comprendano gli obiettivi dell'organizzazione e allineare le loro aspettative e obiettivi verso un comune senso di scopo.

Importanza della missione, della visione e dei valori

Le dichiarazioni di visione e missione giocano un ruolo importante nello sviluppo della strategia:

• Fornire mezzi per creare e valutare vari piani strategici e alternative.
• Stabilire i fondamenti dell'identità di un'organizzazione e definire il suo scopo per l'esistenza.
• Fornire una comprensione delle sue direzioni commerciali.

Identificando e comprendendo come i valori, la missione e la visione interagiscono tra loro, un'organizzazione può creare un piano strategico ben progettato e di successo che porta a un vantaggio competitivo.

Una missione organizzativa è una dichiarazione che specifica il tipo di attività che vuole intraprendere. Presenta la visione della gestione basata su ambienti interni ed esterni, capacità e natura dei clienti dell'organizzazione.

UN mission statement quindi -

• Comunica la ragione d'essere dell'organizzazione.
• Rivela la filosofia di un'azienda, così come il suo scopo.
• Specifica come intende servire i suoi principali stakeholder.
• Definisce l'attività attuale e futura in termini di prodotto, mercati, clienti, ecc.
• È spesso più lungo delle dichiarazioni di visione e talvolta include anche una sintesi dei valori dell'azienda.

Di seguito sono riportate le dichiarazioni di missione di alcune delle aziende di maggior successo.

Microsoft

In Microsoft, la nostra missione è consentire alle persone e alle aziende di tutto il mondo di realizzare il loro pieno potenziale. Consideriamo la nostra dichiarazione d'intenti un impegno nei confronti dei nostri clienti. Manteniamo questo impegno sforzandoci di creare una tecnologia accessibile a tutti, di tutte le età e abilità. Microsoft è uno dei leader del settore nell'innovazione dell'accessibilità e nella creazione di prodotti più sicuri e facili da usare.

Coca Cola

La nostra roadmap inizia con la nostra missione, che è duratura. Dichiara il nostro scopo come azienda e funge da standard rispetto al quale valutiamo le nostre azioni e decisioni.

• Per rinfrescare il mondo ...
• Per ispirare momenti di ottimismo e felicità ...
• Per creare valore e fare la differenza

Una visione è un'istantanea chiara e completa di un'organizzazione in un momento futuro. Definisce la direzione dell'azienda e implica come l'organizzazione deve essere, per avere successo in futuro.

È di importanza strategica per un'organizzazione creare una visione chiara ed efficace. Una visione chiara aiuta a definire i valori dell'organizzazione e guida il comportamento di tutti i dipendenti. Una visione forte porta anche a una migliore produttività ed efficienza.

Una dichiarazione di visione è:

• Una dichiarazione orientata al futuro dello scopo e delle aspirazioni dell'organizzazione.

• Definisce lo scopo dell'organizzazione per essere .

• Una visione chiara aiuta ad allineare tutti verso lo stesso stato di obiettivo, fornendo una base per la congruenza dell'obiettivo.

Ad esempio, la dichiarazione di visione di PepsiCo è la seguente: in PepsiCo, ci impegniamo a raggiungere il successo commerciale e finanziario lasciando un'impronta positiva sulla società, offrendo ciò che chiamiamo Performance with Purpose.

Ruolo interpretato dalla missione e dalla visione

La missione e la visione dell'organizzazione sono elementi critici della strategia organizzativa di un'azienda e servono come base per la definizione degli obiettivi aziendali.

Le dichiarazioni di missione e visione svolgono ruoli critici, come:

• Forniscono l'unanimità di intenti alle organizzazioni e precisano il contesto in cui opera l'organizzazione.

• Comunicano lo scopo dell'organizzazione agli stakeholder.

• Specificano la direzione in cui l'organizzazione deve muoversi per realizzare gli obiettivi nelle dichiarazioni di visione e missione.

• Forniscono ai dipendenti un senso di appartenenza e identità.

Valori

Ogni organizzazione ha una serie di valori. A volte sono annotati ea volte no. I valori scritti aiutano un'organizzazione a definire la propria cultura e convinzione. Le organizzazioni che credono e si impegnano in un insieme comune di valori sono unite nell'affrontare questioni interne o esterne.

I valori di un'organizzazione possono essere definiti come la guida morale per le sue pratiche commerciali.

Valori fondamentali

Ogni azienda, grande o piccola, ha i suoi valori fondamentali che costituiscono la base su cui i membri di un'azienda prendono decisioni, pianificano strategie e interagiscono tra loro e con i loro stakeholder. I valori fondamentali riflettono i comportamenti fondamentali oi principi guida che guidano le azioni dei dipendenti mentre eseguono i piani per raggiungere la missione e la visione.

• I valori fondamentali riflettono ciò che è importante per l'organizzazione e i suoi membri.

• I valori fondamentali sono intrinseci: provengono dai leader interni all'azienda.

• I valori fondamentali non dipendono necessariamente dal tipo di azienda o settore e possono variare ampiamente, anche tra organizzazioni che svolgono tipi di lavoro simili.

Per molte aziende, l'adesione ai propri valori fondamentali è un obiettivo, non una realtà.

Si dice spesso che le aziende che abbandonano i loro valori fondamentali potrebbero non funzionare bene come quelle che vi aderiscono.

Stakeholder

Qualsiasi individuo o gruppo / gruppo di individui che crede e ha un interesse nella capacità di un'organizzazione di fornire i risultati previsti e influenzare o è influenzato dai suoi risultati è chiamato stakeholder. Le parti interessate svolgono un ruolo fondamentale nello sviluppo e nel successo finale di un'organizzazione.

Un'organizzazione è solitamente responsabile nei confronti di un'ampia gamma di stakeholder, inclusi gli azionisti, che sono parte integrante dell'esecuzione della strategia di un'organizzazione. Questo è il motivo principale per cui i manager devono considerare gli interessi, i bisogni e le preferenze degli stakeholder. Uno stakeholder è chiunque possa influenzare o essere influenzato da un'organizzazione, strategia o progetto. Possono essere interni o esterni e possono essere a livello senior o junior.

Tipi di stakeholder

Gli stakeholder sono persone che hanno il potere di influenzare in qualche modo un'organizzazione o un progetto.

Gli stakeholder possono essere di due tipi:

• Stakeholder primari o interni
• Stakeholder esterni

Stakeholder primari o interni

Si tratta di gruppi o individui che sono direttamente coinvolti in transazioni economiche all'interno dell'azienda, come dipendenti, proprietari, investitori, fornitori, creditori, ecc.

Ad esempio, i dipendenti contribuiscono con le loro capacità / competenze e desiderano guadagnare salari elevati e mantenere il lavoro. I proprietari esercitano il controllo sull'attività al fine di massimizzarne il profitto.

Stakeholder secondari o esterni

Si tratta di gruppi o individui che non devono necessariamente essere coinvolti in transazioni con l'azienda ma sono influenzati in qualche modo dalle decisioni dell'azienda, come clienti, fornitori, creditori, comunità, sindacati e governo.

Ad esempio, i sindacati sono interessati al benessere dell'organizzazione in modo che i lavoratori siano ben pagati e trattati in modo equo. I clienti desiderano che l'azienda produca prodotti di qualità a prezzi ragionevoli.

Identificazione degli stakeholder chiave

È molto importante per qualsiasi azienda identificare i propri stakeholder chiave e l'ambito del loro coinvolgimento in quanto svolgono un ruolo vitale fin dalla pianificazione della strategia all'implementazione dei risultati per tutta la durata di un'azienda.

Le diverse parti interessate hanno interessi diversi nell'organizzazione e la direzione deve considerare tutti i loro interessi e creare una sinergia tra di loro per raggiungere i suoi obiettivi.

Identificare tutti gli stakeholder di un'azienda può essere un compito arduo. È importante avere il numero ottimale di stakeholder, né troppi né troppo pochi. Avere troppe parti interessate indebolirà l'efficacia degli obiettivi aziendali sovraccaricando i decisori con troppe informazioni e autorità. Di seguito sono riportate alcune tecniche efficaci per identificare le principali parti interessate:

• Brainstorming- Questo viene fatto includendo tutte le persone già coinvolte e consapevoli dell'azienda e dei suoi obiettivi, e incoraggiandole a venire fuori con le loro idee. Gli stakeholder possono essere oggetto di brainstorming in base a categorie come interna o esterna.

• Determining power and influence over decisions- Identificare gli individui o gruppi che esercitano potere e influenza sulle decisioni prese dall'azienda. Una volta determinato chi ha un interesse nel risultato delle decisioni dell'azienda e chi ha il potere su queste decisioni, può esserci una base su cui assegnare importanza nei processi di formulazione della strategia e di implementazione della strategia.

• Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Analizzare l'importanza e i ruoli degli individui o dei gruppi che dovrebbero essere consultati durante lo sviluppo della strategia o che giocheranno un ruolo nella sua eventuale attuazione.

• Checklist - Fare una lista di controllo o domande per aiutare a identificare le parti interessate più influenti o importanti.

  • Chi sarà influenzato positivamente o negativamente e in che misura?

  • Chi influenza le opinioni sull'azienda?

  • Chi è stato coinvolto in progetti simili in passato?

  • Quali gruppi trarranno vantaggio dall'esecuzione di successo della strategia e quali potrebbero essere influenzati negativamente?

• Involve the already identified stakeholders- Una volta identificati gli stakeholder, è importante gestire i loro interessi e mantenerli coinvolti e di supporto. Questo è un compito arduo che deve essere svolto con tatto dai manager in modo che gli obiettivi più elevati dell'organizzazione non siano subordinati agli interessi individuali.

Ogni organizzazione è un mix di individui con una varietà di personalità, valori e atteggiamenti. La personalità e le caratteristiche determinano il comportamento e la capacità di prestazione di un dipendente. Le organizzazioni assumono persone sulla base del presupposto che abbiano determinate conoscenze, abilità, abilità, personalità e valori che portano sul posto di lavoro.

Ruolo della personalità e dell'atteggiamento nell'organizzazione

La personalità contribuisce in parte al comportamento sul posto di lavoro perché il modo in cui le persone pensano, sentono e si comportano influisce su molti aspetti del luogo di lavoro. L'atteggiamento è un altro fattore importante da considerare qui. Le personalità delle persone influenzano il loro comportamento nei gruppi, i loro atteggiamenti e il modo in cui prendono le decisioni.

Oggi, nella fase di assunzione, molte organizzazioni stanno tentando di selezionare i candidati che hanno maggiori probabilità di adattarsi alla loro cultura aziendale. Le organizzazioni vogliono assumere persone con tratti e atteggiamenti positivi per creare un ambiente sano.

Importanza della personalità

La personalità è un insieme di caratteristiche individuali distintive, inclusi motivi, emozioni, valori, interessi, atteggiamenti e competenze. È un insieme stabile di caratteristiche che rappresentano le proprietà interne di un individuo, che si riflettono nelle tendenze comportamentali in una varietà di situazioni.

Determina l'adattamento di un dipendente in termini di personalità, atteggiamento e stile di lavoro generale. Nella gestione delle sfide quotidiane, è la personalità delle persone coinvolte che influenza le decisioni prese in un'organizzazione. Ad esempio, un manager che non può motivare positivamente il suo staff rischia l'integrità del team che ha un impatto diretto sulla qualità del servizio con conseguente bassa produttività.

La personalità di un manager influenza notevolmente la motivazione, la leadership, le prestazioni e il conflitto. Maggiore è la comprensione di un manager su come funziona la personalità nel comportamento organizzativo, più attrezzato sarà per tirare fuori il meglio dalle persone e dalla situazione.

Tratti della personalità

Le organizzazioni si sono notevolmente evolute nel corso degli anni nel modo in cui le organizzazioni operano e reagiscono alle situazioni. Oggi sono più snelle con meno livelli e più trasparenza. I manager sono più partecipativi coinvolgendo i subordinati a tutti i livelli. Il passaggio a lavori più orientati alla conoscenza e incentrati sul cliente ha reso più autonomia anche a livelli piuttosto bassi all'interno delle organizzazioni.

La costante volatilità dell'ambiente che colpisce le organizzazioni le ha rese aperte a cambiamenti e novità. Tutti questi fattori hanno contribuito a far sì che la personalità venisse considerata più importante ora di quanto non fosse in passato.

I modelli di comportamento sono stati un campo di studio in continua evoluzione in cui gli psicologi tentano di identificare e misurare le caratteristiche della personalità individuale, spesso chiamate personality traits che si presume siano alcune caratteristiche durature che sono relativamente costanti come affidabile, degno di fiducia, amichevole, allegro, ecc.

I moderni teorici della personalità, Costa e McCrae, hanno ricercato e pubblicato il loro studio su un modello dei "5 tratti" che è ora ampiamente accettato dagli psicologi. Questi 5 aspetti della personalità sono indicati come i 5 fattori o talvolta solo i "Big 5".

I 5 grandi tratti della personalità

Ci sono una serie di tratti su cui le persone possono essere classificate o misurate. Tuttavia, cinque tratti fondamentali della personalità chiamati il ​​modello dei cinque fattori sono stati trovati utili per l'uso in situazioni organizzative.

Ciascuno di questi 5 tratti della personalità descrive, rispetto ad altre persone, la frequenza o l'intensità dei sentimenti, dei pensieri o dei comportamenti di una persona. Ogni individuo possiede tutti e 5 questi tratti, ma in misura diversa.

Ad esempio, possiamo descrivere due manager come "tolleranti". Ma potrebbe esserci una variazione significativa nel grado in cui esercitano i loro livelli di tolleranza.

Il modello classifica le persone come in possesso dei seguenti tratti in vari gradi di portata elevata e portata ridotta.

Coscienziosità

• High Score- Produttivo e disciplinato, rigido e unico .

• Low Score - Meno strutturato, meno produttivo, più flessibile, inventivo e capace di multitasking.

Piacevolezza

• High Score - Cooperativo, può essere sottomesso ed empatico con gli altri.

• Low Score - Esigente, stimolante e competitivo, a volte anche polemico.

Estroversione

• High Score - Energico, cooperativo, loquace, entusiasta e cerca l'eccitazione.

• Low Score - Solitari, poco simpatici, difficili da capire, anche un po 'eccentrici.

Apertura all'esperienza

• High Score - Principianti, curiosi e talvolta irrealistici.

• Low Score - Fondato, pratico e talvolta resiste al cambiamento.

Nevrosi

• High Score- Calmo, rilassato e razionale. A volte può essere percepito come pigro e incapace di prendere le cose sul serio.

• Low Score - Attento, ansioso, a volte inutilmente preoccupato.

I 5 tratti della personalità esistono su un continuum piuttosto che come attributi che una persona ha o non ha. Ciascuno di questi 5 tratti è costituito da singoli aspetti, misurabili indipendentemente.

I tratti della personalità non possono essere studiati isolatamente. Dovrebbero essere considerate sia le associazioni positive che quelle negative che questi tratti implicano. Ad esempio, la coscienziosità è necessaria per raggiungere gli obiettivi attraverso la dedizione e la concentrazione. Le persone coscienziose raggiungono i loro obiettivi più velocemente. Al contrario, la coscienziosità non è molto utile in situazioni che richiedono il multi-tasking.

Altri tratti della personalità - Variabili del sé

Oltre ai Big Five, i ricercatori hanno proposto varie altre dimensioni o tratti della personalità. Si chiamano auto-variabili. La comprensione di se stessi da parte delle persone è chiamata concetto di sé nella teoria della personalità e sono importanti variabili del sé che trovano applicazione nel comportamento organizzativo. Questi includono l'autocontrollo, l'autostima, l'autoefficacia, ecc.

• Self-esteemè la competenza auto-percepita e l'immagine di sé. È correlato a livelli più elevati di soddisfazione sul lavoro e livelli di prestazioni sul lavoro. Le persone con una bassa autostima sperimentano alti livelli di insicurezza e mettono in dubbio la propria autostima.

• Self-monitoring è la misura in cui una persona è in grado di monitorare le proprie azioni e il proprio aspetto nelle situazioni sociali.

• Self-efficacyè la convinzione nelle proprie capacità di poter svolgere con successo un compito specifico. Una persona può avere un'elevata autoefficacia nell'avere successo accademico, ma una bassa autoefficacia in relazione alla sua capacità di riparare l'auto.

La personalità ha quindi un impatto sulle prestazioni di una persona in varie dimensioni sul posto di lavoro. Non tutte le personalità sono adatte per ogni posizione lavorativa, quindi le organizzazioni devono considerare attentamente i tratti della personalità e assegnare compiti / ruoli di conseguenza. Ciò può portare a una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro.

Ognuno di noi ha le proprie convinzioni o atteggiamenti nei confronti del cibo che mangiamo, del luogo in cui viviamo, dei vestiti che indossiamo, ecc. Allo stesso modo, l'atteggiamento lavorativo si riferisce a come una persona si sente riguardo al suo lavoro e mostra il suo impegno nei suoi confronti.

Gli atteggiamenti sono un modo di pensare e modellano il modo in cui ci relazioniamo al mondo, sia al lavoro che al di fuori del lavoro. Un atteggiamento denota le nostre opinioni, credenze e sentimenti su vari aspetti del nostro ambiente.

Atteggiamento positivo sul lavoro

L'atteggiamento positivo verso il lavoro è estremamente importante perché favorisce il pensiero produttivo e porta a un lavoro produttivo. Una persona positiva è più accessibile e costruisce facilmente relazioni costruttive, essenziali per costruire team coesi.

Le due attitudini lavorative che hanno il maggior potenziale di influenzare il modo in cui un individuo si comporta sul lavoro sono: la soddisfazione sul lavoro e l'impegno organizzativo.

Le persone considerano e valutano il loro ambiente di lavoro in base a diversi fattori come la natura del lavoro, il rapporto e la relazione che condividono con i loro superiori e coetanei, come vengono trattati nell'organizzazione e il livello di stress che il lavoro comporta. Gli atteggiamenti lavorativi che hanno il maggior potenziale di influenzare il comportamento di un dipendente sono la soddisfazione sul lavoro e l'impegno organizzativo.

Soddisfazione sul lavoro

I sentimenti che le persone hanno verso il loro lavoro. È probabilmente l'atteggiamento lavorativo più importante e denota quanto un dipendente sia soddisfatto del suo lavoro. Una persona con un'elevata soddisfazione sul lavoro sembra mantenere un atteggiamento generalmente positivo e una persona insoddisfatta mantiene un atteggiamento negativo nei confronti del proprio lavoro.

Impegno organizzativo

L'impegno organizzativo è l'attaccamento emotivo o psicologico che le persone hanno verso l'azienda per cui lavorano. Un dipendente altamente impegnato si identifica completamente con gli obiettivi dell'organizzazione ed è disposto a fare tutto il possibile per raggiungerli. Un tale dipendente sarà disposto a rimanere con l'organizzazione e crescere con essa.

Fattori che contribuiscono alla soddisfazione sul lavoro e all'impegno organizzativo

I dipendenti tendono ad associare la soddisfazione e l'impegno nei lavori a determinate caratteristiche.

Nature of Job - I dipendenti sono soddisfatti e impegnati quando ritengono che il loro lavoro offra la capacità di utilizzare le loro abilità intrinseche, avere autonomia sul lavoro, svolgere un compito apparentemente significativo, avere un sano meccanismo di feedback, ecc. I dipendenti tendono anche ad essere più soddisfatti quando il loro lavoro aiuta costruiscono nuove abilità e migliorano se stessi.

Job Fitment- È il grado in cui le convinzioni personali, i valori e gli obiettivi di un dipendente sono in sinergia con quelli dell'organizzazione. Un dipendente che vede una sana sinergia rimarrà soddisfatto e impegnato.

Organizational Justice- Ogni individuo ama essere trattato in modo equo in tutte le situazioni. Questo vale anche per il posto di lavoro e gioca un ruolo importante nella creazione e nel mantenimento dei livelli di soddisfazione e impegno. Quanto sono eque le politiche aziendali, quanto la direzione ei superiori trattano i dipendenti e quanto equo è il compenso che un dipendente riceve in cambio del suo contributo, sono alcuni fattori.

Work Relationships- Un altro fattore determinante per la soddisfazione e l'impegno di un dipendente è il rapporto con junior, colleghi e manager. La relazione si riferisce al modo in cui vengono trattati, se sono socialmente accettati nel gruppo di lavoro, quanto è premuroso il manager, quanto è giusto nei confronti dei dipendenti, ecc.

Psychological Association- Un dipendente che è emotivamente legato all'organizzazione sarà soddisfatto e disposto a impegnarsi per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. È il tacito legame informale che silenziosamente gioca una grande influenza positiva.

Il processo decisionale è parte integrante di ogni aspetto della vita. Questo vale anche per le organizzazioni. È uno dei fattori chiave che aprono la strada al suo successo o fallimento. Ogni manager è tenuto a prendere decisioni a vari livelli del ciclo di gestione, dalla pianificazione al controllo. Sono l'efficacia e la qualità di quelle decisioni che determinano il successo di un manager.

Senza il processo decisionale, non possono essere svolte diverse funzioni manageriali come la pianificazione, l'organizzazione, la direzione, il controllo e il personale. Il processo decisionale è un processo cumulativo e consultivo e dovrebbe supportare la crescita organizzativa.

La funzione principale di ogni direzione è prendere le giuste decisioni e portarle alla loro logica conclusione attraverso l'esecuzione. Ogni decisione della direzione influisce anche sul morale e sulle prestazioni dei dipendenti, influenzando in ultima analisi le prestazioni aziendali complessive. L'importanza del processo decisionale nella gestione è immensa, poiché la politica aziendale e le strategie adottate influiscono in ultima analisi sui risultati e le prestazioni dell'azienda.

Il processo decisionale è il processo coerente e razionale per identificare una serie di alternative praticabili e scegliere una linea di condotta da esse.

Tipi di decisioni

Il processo decisionale e la risoluzione dei problemi sono un processo continuo di analisi e considerazione di varie alternative in varie situazioni, scegliendo la linea di azione più appropriata e seguendola con le azioni necessarie.

Esistono due tipi fondamentali di decisioni:

• Decisioni programmate
• Decisioni non programmate

Decisioni programmate

Le decisioni programmate sono quelle che vengono prese utilizzando procedure operative standard o altri metodi ben definiti. Sono situazioni che sono di routine e si verificano frequentemente.

Le organizzazioni escogitano modi specifici per gestirli. Le decisioni programmate sono efficaci per questioni quotidiane come richieste di ferie o autorizzazioni da parte dei dipendenti. Una volta presa la decisione, il programma specifica i processi o le procedure da seguire quando si verifica una situazione simile. La creazione di tali routine programmate porta alla formulazione di regole, procedure e politiche, che diventano uno standard nell'organizzazione.

Decisioni non programmate

Le decisioni non programmate sono decisioni uniche e one-shot. Non sono strutturate come decisioni programmate e di solito vengono affrontate con giudizio e creatività.

Sono essenzialmente innovativi, poiché i problemi di nuova creazione o imprevisti vengono risolti attraverso soluzioni non convenzionali e nuove.

Le decisioni vengono generalmente prese in una delle tre condizioni:

• Certainty
• Rischio e
• Uncertainty

Queste condizioni si basano sulla quantità di conoscenza di cui dispone il decisore in merito all'esito finale della decisione. La decisione del manager dipende da una serie di fattori, come la conoscenza, l'esperienza, la comprensione e l'intuizione del manager.

Certezza

• Le decisioni vengono prese in condizioni di certezza quando il manager dispone di informazioni sufficienti per conoscere il risultato della decisione prima che venga presa.

• Il manager conosce le alternative disponibili, nonché le condizioni e le conseguenze di tali azioni.

• C'è poca ambiguità e quindi possibilità relativamente basse di prendere una decisione sbagliata.

Rischio

• La maggior parte delle decisioni manageriali vengono prese in condizioni di rischio.

• Le decisioni sono prese a rischio quando il manager dispone di alcune informazioni che portano alla decisione ma non sa tutto ed è insicuro o ignaro delle conseguenze.

In condizioni di rischio, il gestore può trovare utile utilizzare stime di probabilità. È qui che l'esperienza e / o l'intelligenza del manager sono di grande aiuto.

Incertezza

• Le decisioni vengono prese in condizioni di incertezza quando le probabilità dei risultati sono sconosciute.

• Non c'è consapevolezza di tutte le alternative e anche dei risultati, anche per le alternative conosciute.

In tali condizioni i manager devono formulare determinate ipotesi sulla situazione al fine di fornire un quadro ragionevole per il processo decisionale. L'intuizione, il giudizio e l'esperienza giocano sempre un ruolo importante nel processo decisionale in condizioni di incertezza.

Il processo decisionale prevede le seguenti fasi:

• Definisci il problema
• Identifica i fattori limitanti
• Sviluppa potenziali alternative
• Analizza e seleziona le migliori alternative
• Attuare la decisione

Definisci il problema

Il primo passo nel processo decisionale è il riconoscimento o l'identificazione del problema e il riconoscimento della necessità di prendere una decisione.

È importante definire accuratamente il problema. I manager possono farlo identificando il problema separatamente dai suoi sintomi. Studiare i sintomi aiuta ad avvicinarsi alla causa principale del problema.

Identifica i fattori limitanti

Per scegliere la migliore alternativa e prendere una decisione, ogni manager deve disporre delle risorse ideali: informazioni, tempo, personale, attrezzature e forniture. Ma questa è una situazione ideale e potrebbe non essere sempre possibile.

Un fattore limitante è qualcosa che ostacola il raggiungimento di un obiettivo desiderato.

Sviluppa potenziali alternative

Riconoscere il fattore limitante in una data situazione rende possibile restringere la ricerca di alternative e prendere la migliore decisione possibile con le informazioni, le risorse e il tempo a disposizione.

Alcuni metodi per lo sviluppo di alternative sono:

• Brainstorming, dove un gruppo lavora insieme per generare idee e soluzioni alternative.

• Nominal group technique è un metodo che prevede l'utilizzo di un incontro altamente strutturato, completo di un ordine del giorno, e che limita la discussione o la comunicazione interpersonale durante il processo decisionale.

• Delphi technique dove i partecipanti non si incontrano, ma un capogruppo utilizza questionari scritti per condurre il processo decisionale.

Analizza le alternative

Questa è una fase importante nel processo decisionale e forse la più difficile. I manager devono identificare i pregi e i demeriti di ogni alternativa e valutarli alla luce delle varie situazioni prima di prendere una decisione finale.

La valutazione delle alternative può essere effettuata in molti modi. Ecco alcune possibilità:

• Misurazioni qualitative e quantitative
• Eseguire un'analisi costi-efficacia per ciascuna alternativa
• Analisi marginale

Selezione di alternative

Una volta analizzate e valutate le alternative, il manager deve scegliere quella migliore. Il manager deve scegliere l'alternativa che offre il massimo vantaggio soddisfacendo tutti i criteri richiesti. A volte la scelta è semplice con evidenti vantaggi, a volte la soluzione ottimale è una combinazione di più alternative. Nei momenti in cui l'alternativa migliore può non essere ovvia, il manager utilizza stime di probabilità, ricerche e analisi aiutate dalla sua esperienza e dal suo giudizio.

Evaluating Decision Effectiveness

Il lavoro dei manager non si esaurisce nel prendere decisioni. Sono anche responsabili di ottenere risultati favorevoli dalla decisione presa e attuata.

L'efficacia di una decisione può essere compresa attraverso un sistema di valutazione sistematico e scientifico che fornisce feedback su quanto bene la decisione è stata implementata, quali sono stati i risultati e quali modifiche e aggiustamenti sono stati fatti per ottenere i risultati desiderati.

Lo stile decisionale dei manager dipende molto dalla loro personalità e dall'approccio alla risoluzione dei problemi. Ogni leader o manager ha il proprio stile individualistico aumentato dalla sua esperienza, background e capacità.

Directive or Autocratic Decision Making	I manager che seguono questo stile valutano poche alternative e prendono in considerazione informazioni limitate mentre prendono qualsiasi decisione. Non trovano importante consultare gli altri o cercare informazioni in qualsiasi forma e utilizzare la loro logica e idea mentre prendono decisioni.
Analytical Decision Making	I manager che utilizzano lo stile decisionale analitico vorrebbero avere più informazioni e considerare più alternative prima di giungere a una conclusione. Cercano informazioni rilevanti dalle loro fonti e considerano informazioni fattuali e dettagliate prima di prendere qualsiasi decisione. Tali manager prendono decisioni attente poiché hanno la capacità di adattarsi o far fronte a situazioni uniche.
Behavioral Decision Making	I leader che seguono questo modello credono nella gestione partecipativa e considerano il raggiungimento dei subordinati e ricevono sempre suggerimenti da loro. Cercano di ottenere input dai subordinati attraverso riunioni e discussioni. Cercano di evitare / risolvere i conflitti poiché l'accettazione da parte degli altri è importante per loro.
Conceptual Decision Making	I manager che utilizzano lo stile decisionale concettuale sono intuitivi nel loro pensiero e hanno un'elevata tolleranza per l'ambiguità. Esaminano molte alternative e si concentrano sui risultati a lungo termine.

Il processo decisionale è un processo molto importante e complesso. Per aiutare i responsabili delle decisioni a fare la scelta giusta, vengono utilizzate tecniche quantitative che migliorano la qualità complessiva del processo decisionale.

Di seguito sono riportate alcune delle tecniche comunemente utilizzate:

Alberi decisionali

Gli alberi decisionali sono strumenti che aiutano a scegliere tra diverse linee di azione o alternative. Sono -

• Rappresentato come diagramma a forma di albero utilizzato per determinare una linea d'azione o mostrare una probabilità statistica.

• Ogni ramo dell'albero decisionale rappresenta una possibile decisione o evento.

• La struttura ad albero mostra come una scelta conduce alla successiva e l'uso di rami indica che ciascuna opzione si esclude a vicenda.

• Un albero decisionale può essere utilizzato da un manager per rappresentare graficamente quali azioni potrebbero essere intraprese e come queste azioni si riferiscono a eventi futuri.

Tecnica Delphi

La tecnica Delphi è un metodo utilizzato per stimare la probabilità e il risultato di eventi futuri. È unico perché -

• È un processo di gruppo che utilizza risposte scritte a una serie di questionari invece di riunire fisicamente le persone per prendere una decisione.

• Gli individui sono tenuti a rispondere a una serie di più questionari, con ogni questionario successivo costruito dalle informazioni raccolte nel precedente.

• Il processo termina quando il gruppo raggiunge un consenso.

• Le risposte possono essere mantenute anonime se necessario.

Analisi del rimborso

L'analisi del recupero è una tecnica generalmente utilizzata nella gestione finanziaria.

• Si riferisce al periodo di tempo necessario per recuperare i fondi spesi in un investimento o per raggiungere il punto di pareggio.

• Viene generalmente utilizzato per valutare alternative di acquisto di capitale.

• Le alternative sono classificate in base al tempo che ciascuna impiega per ripagare il proprio costo iniziale.

• La strategia è quella di scegliere l'alternativa che ha il più rapido recupero del costo iniziale.

Simulazioni

La simulazione è una tecnica che tenta di sostituire e amplificare esperienze reali con tecniche guidate.

• È una tecnica ampiamente utilizzata nella ricerca operativa.

• Modella il comportamento dei singoli elementi all'interno di un dato sistema.

• I metodi generalmente utilizzati nella simulazione sono il campionamento casuale per generare variabilità realistica.

• Il comportamento complessivo del sistema emerge dalle interazioni tra gli elementi.

• Le aree di applicazione ampiamente utilizzate della tecnica di simulazione sono: logistica e catena di fornitura, gestione dei servizi e delle operazioni, miglioramento dei processi aziendali, sistema informativo sanitario e sociale, ambiente, ecc.

Ogni organizzazione come parte del suo ciclo di vita si impegna costantemente nelle quattro funzioni essenziali della gestione: pianificazione, guida, organizzazione e controllo. La cosa più importante è la pianificazione. È la parte della direzione che si occupa di creare procedure, regole e linee guida per il raggiungimento di un obiettivo dichiarato. Tutte le altre funzioni manageriali devono essere pianificate per essere efficaci.

I manager a tutti i livelli si impegnano nella pianificazione poiché gli obiettivi e gli obiettivi devono essere impostati per le attività quotidiane e per le iniziative più ampie a lungo termine.

Cos'è la pianificazione?

La pianificazione è la più basilare di tutte le funzioni manageriali che coinvolge la definizione di traguardi, la definizione di obiettivi e la definizione dei metodi con cui questi traguardi e obiettivi devono essere raggiunti. Si tratta, quindi, di un approccio razionale al raggiungimento di obiettivi preselezionati.

La pianificazione implica la selezione di missioni e obiettivi e le azioni per raggiungerli. Un aspetto importante della pianificazione è il processo decisionale, ovvero la scelta delle alternative giuste per il corso d'azione futuro.

Le organizzazioni devono in genere pianificare una direzione futura a lungo e corto raggio. Prevedendo e prevedendo le tendenze del mercato e socio-politico-economiche, i manager possono pianificare per determinare dove desiderano che la società sia in futuro.

La pianificazione implica la determinazione di vari tipi e volumi di risorse fisiche e di altro tipo da acquisire dall'esterno, allocare queste risorse in modo efficiente tra rivendicazioni concorrenti e predisporre la conversione sistematica di queste risorse in risultati utili.

Poiché i piani sono fatti per raggiungere traguardi o obiettivi, ogni piano dovrebbe portare al raggiungimento dello scopo e degli obiettivi dell'organizzazione. Un'impresa organizzata esiste per raggiungere gli obiettivi del gruppo attraverso una cooperazione volontaria e mirata.

La pianificazione colma il divario tra lo stato attuale dell'organizzazione e il desiderio di essere in futuro. In assenza di pianificazione, gli eventi sono lasciati al caso.

Importanza della pianificazione

L'importanza della pianificazione come componente principale del processo di gestione è universalmente accettata. La pianificazione non solo porta stabilità e certezza al business, ma porta anche un senso unificato di direzione e scopo per il raggiungimento di determinati obiettivi ben definiti.

Le ragioni fondamentali che supportano la pianificazione sistematica da parte dei manager sono:

• Sense of Direction- La pianificazione fornisce un'unità di intenti. Riunisce tutte le risorse per raggiungere obiettivi comuni. Senza piani e obiettivi, le organizzazioni risponderanno agli eventi quotidiani in modo ad hoc senza considerare le possibilità a lungo termine.

• Resource Paucity- L'eliminazione delle risorse è oggi una sfida importante per le organizzazioni. Le direzioni devono affrontare il compito di ottimizzare i risultati con risorse umane, materiali e finanziarie limitate attraverso una pianificazione intelligente; altrimenti, inutili inefficienze porterebbero a prezzi più alti e gravi carenze.

• Uncertainty- L'incertezza è una sfida importante anche per il pianificatore più intelligente. Le organizzazioni affrontano continuamente l'incertezza micro e macroeconomica nello svolgimento dei propri compiti. La pianificazione aiuta i manager ad anticipare tali cambiamenti e ad affrontare queste sfide.

Oltre a quanto sopra, ci sono diverse ragioni pratiche per la formulazione dei piani.

• Focalizzare l'attività organizzativa su una serie di obiettivi creati consapevolmente.

• Fornire una guida sistematica per le attività future.

• Per aumentare il risultato organizzativo attraverso un funzionamento efficiente.

• Incoraggiare il pensiero sistematico. La pianificazione facilita un'efficace delega dell'autorità, rimuove le lacune di comunicazione e quindi aumenta l'efficienza complessiva.

I piani impegnano le varie risorse di un'organizzazione verso risultati specifici per il raggiungimento degli obiettivi futuri. Molti diversi tipi di piani sono adottati dalla direzione per monitorare e controllare le attività organizzative. Tre di questi piani più comunemente usati sono gerarchico, frequenza d'uso (ripetitività) e piani di emergenza.

Piani strategici

I piani strategici definiscono il quadro della visione dell'organizzazione e il modo in cui l'organizzazione intende trasformare la sua visione in realtà.

• È la determinazione degli obiettivi a lungo termine di un'impresa, il piano d'azione da adottare e le risorse da mobilitare per raggiungere questi obiettivi.

• Poiché sta pianificando la direzione del progresso dell'azienda, lo fa il top management di un'organizzazione.

• Si concentra essenzialmente sulla pianificazione per i prossimi anni per portare l'organizzazione da dove si trova oggi a dove intende essere.

• Il piano strategico deve essere lungimirante, efficace e flessibile, con l'obiettivo di accogliere la crescita futura.

• Questi piani forniscono la struttura e la direzione per la pianificazione di livello inferiore.

Piani tattici

I piani tattici descrivono le tattiche che i manager intendono adottare per raggiungere gli obiettivi fissati nel piano strategico.

• I piani tattici coprono un breve lasso di tempo (di solito meno di 3 anni) e sono generalmente sviluppati da manager di medio livello.

• Descrive in dettaglio mezzi o piani d'azione specifici per attuare il piano strategico per unità all'interno di ciascuna divisione.

• I piani tattici prevedono la distribuzione dettagliata delle risorse e del lavoro tra le sottounità all'interno di ciascuna divisione.

Piani operativi

I piani operativi sono piani a breve termine (meno di un anno) sviluppati per creare fasi di azione specifiche che supportano i piani strategici e tattici.

• Di solito vengono sviluppati dal manager per adempiere alle proprie responsabilità lavorative.

• Sono sviluppati da supervisori, team leader e facilitatori per supportare i piani tattici.

• Governano le operazioni quotidiane di un'organizzazione.

• I piani operativi possono essere:

  • Standing plans - Disegnato per coprire le questioni che i manager devono affrontare ripetutamente, ad esempio politiche, procedure, regole.

  • Ongoing plans - Preparato per situazioni o problemi singoli o eccezionali e normalmente vengono scartati o sostituiti dopo un utilizzo, ad esempio programmi, progetti e budget.

La pianificazione è il processo fondamentale nella gestione che si muove gradualmente e di solito viene adottato un approccio graduale. Comporta la determinazione degli obiettivi e delinea le azioni future necessarie per raggiungerli. Il diagramma sopra rappresenta il processo di pianificazione.

Stabilire obiettivi e traguardi

Il primo passo del processo di pianificazione della gestione è identificare gli obiettivi specifici per l'organizzazione e anche per ciascuna unità del dipartimento. Uno sforzo di pianificazione completo per avere successo richiede che i manager di ogni dipartimento siano coinvolti nel processo di pianificazione. Pertanto gli obiettivi e gli obiettivi che dirigeranno il corso futuro dell'organizzazione devono essere chiari, concisi e specifici.

In questa fase, il processo di pianificazione dovrebbe includere una panoramica dettagliata di ciascun obiettivo, compreso il motivo della sua selezione e i risultati previsti dei progetti relativi agli obiettivi. Gli obiettivi così stabiliti governano il quadro per ogni grande dipartimento, che a sua volta controlla gli obiettivi dei dipartimenti subordinati e così via lungo la linea.

Determinazione delle alternative

Il passo successivo è cercare e trovare alternative che guideranno il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. In questa fase, i manager devono pianificare come passare dalla loro posizione attuale alla loro posizione futura decisa.

I manager possono trovare molte alternative, tuttavia, abbandonare quelle meno desiderabili e restringere le poche alternative desiderate è ciò che aiuterà a identificare la soluzione migliore. Il manager può avvalersi dell'aiuto di tecniche quantitative, ricerca, sperimentazione ed esperienza per determinare varie alternative.

Valutazione e scelta di alternative

Una volta identificate le linee d'azione alternative, ciascuna alternativa deve essere analizzata e valutata alla luce della sua forza e debolezza e della sua capacità di raggiungere gli obiettivi organizzativi. Durante la valutazione delle alternative, i manager dovrebbero considerare fatti come i costi coinvolti, quanto sia intensa la risorsa, il lasso di tempo per il completamento, il periodo di gestazione, il ritorno sull'investimento, ecc.

Le principali sfide di una valutazione efficace possono essere l'incertezza sul futuro e il rischio. Anche vari fattori intangibili che non sono sotto il controllo del management come i cambiamenti del mercato, fattori socio-economico-politici, ecc. In questa fase, i manager possono utilizzare la ricerca operativa e le tecniche matematiche e informatiche per prevedere e analizzare le alternative.

Creazione di compiti e scadenze

Poiché i piani sono congelati e ordinati per priorità, le tempistiche per il completamento delle attività associate devono essere finalizzate. In questa fase, è necessario stabilire anche l'allocazione delle risorse e la linea di autorità e responsabilità. Il manager dovrebbe considerare le capacità dei membri del personale e allocare la risorsa più adatta per il lavoro.

Anche le scadenze per il completamento dovrebbero essere realistiche ed eque. Questa fase del processo di pianificazione è importante in quanto porta il coordinamento nelle attività dei diversi dipartimenti. I tempi e la sequenza delle operazioni devono essere comunicati alle funzioni, ai responsabili e al personale interessati per l'attuazione del piano.

Formulazione di piani derivati

I piani derivati ​​sono sottosezioni del piano operativo. La divisione del piano complessivo in piani derivati ​​è necessaria per un'efficace esecuzione. I piani derivati ​​sono essenzialmente necessari per supportare il piano di base o generale e spiegare i molti dettagli coinvolti nel raggiungimento di un piano principale ampio.

Budgeting

Una volta che i piani sono stati finalizzati e impostati, il passaggio finale è convertirli in parametri quantificabili attraverso il budget. I budget sono più comunemente espressi in termini di denaro, ma sono anche espressi come ore lavorate, come unità vendute o in qualsiasi altra unità misurabile.

Un'impresa di solito ha budget complessivi che rappresentano la somma totale di entrate e spese, con conseguente profitto o avanzo. Ogni dipartimento dell'impresa o dell'organizzazione può avere il proprio budget, comunemente di spese e spese in conto capitale, che costituiscono il budget complessivo. Un esercizio di budgeting ben pianificato può diventare uno standard per misurare il progresso e l'efficacia del processo di pianificazione.

Le organizzazioni sono sistemi creati per raggiungere obiettivi comuni attraverso rapporti interpersonali e interpersonali. Sono essenzialmente entità sociali che sono dirette agli obiettivi, deliberatamente strutturate per sistemi di attività coordinati ed è collegata all'ambiente esterno. Le organizzazioni sono fatte di persone e delle loro relazioni reciproche. I manager strutturano e coordinano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere lo scopo dell'organizzazione.

Ogni organizzazione ha i propri ambienti esterni ed interni che definiscono la natura delle relazioni in base alle sue specifiche esigenze. L'organizzazione è la funzione che i manager assumono per progettare, strutturare e disporre i componenti dell'ambiente interno di un'organizzazione per facilitare il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

L'organizzazione crea la struttura necessaria per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi di un'azienda.

L'organizzazione è il processo di definizione e raggruppamento delle attività e di creazione di relazioni di autorità tra di loro per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Importanza dell'organizzazione

Un approccio globale all'organizzazione aiuta la gestione in molti modi. L'organizzazione allinea le varie risorse verso una missione comune.

Amministrazione efficiente

Riunisce vari dipartimenti raggruppando lavori simili e correlati sotto un'unica specializzazione. Questo stabilisce il coordinamento tra i diversi reparti, che porta all'unificazione degli sforzi e all'armonia nel lavoro.

Regola il funzionamento delle diverse funzioni definendo le attività ed i loro rapporti di autorità nella struttura organizzativa. Crea il meccanismo di gestione per dirigere e controllare le varie attività nell'impresa.

Ottimizzazione delle risorse

L'organizzazione garantisce l'adeguatezza del ruolo al lavoro di ogni dipendente dell'organizzazione. Aiuta ad evitare confusione e ritardi, così come la duplicazione del lavoro e la sovrapposizione degli sforzi.

Vantaggi Specializzazione

È il processo di organizzazione dei gruppi e di suddivisione delle varie attività e lavori sulla base del concetto di divisione del lavoro. Questo aiuta nel completamento del lavoro massimo nel minor tempo possibile garantendo il beneficio della specializzazione.

Promuove una comunicazione efficace

L'organizzazione è un mezzo importante per creare coordinamento e comunicazione tra i vari dipartimenti dell'organizzazione. Diversi lavori e posizioni sono interconnessi da relazioni strutturali. Specifica il canale e la modalità di comunicazione tra i diversi membri.

Crea trasparenza

I lavori e le attività svolte dai dipendenti sono chiaramente definiti sul documento scritto chiamato job descriptionche dettaglia cosa deve essere fatto esattamente in ogni lavoro. L'organizzazione fissa l'autorità-responsabilità tra i dipendenti. Questo porta chiarezza e trasparenza nell'organizzazione.

Espansione e crescita

Quando le risorse sono utilizzate in modo ottimale ed esiste una corretta divisione del lavoro tra reparti e dipendenti, la direzione può moltiplicare la sua forza e intraprendere più attività. Le organizzazioni possono affrontare facilmente le sfide e possono espandere le loro attività in modo pianificato.

La figura seguente mostra i cinque principi dell'organizzazione:

Specializzazione lavoro

Chiamato anche division of labor, la specializzazione lavorativa è il grado in cui i compiti organizzativi sono suddivisi in lavori separati. Ogni dipendente è formato per svolgere compiti specifici relativi alla propria funzione specializzata.

La specializzazione è ampia, ad esempio la gestione di una particolare macchina in una linea di assemblaggio in fabbrica. I gruppi sono strutturati in base a competenze simili. Le attività o i lavori tendono ad essere piccoli, ma i lavoratori possono svolgerli in modo efficiente poiché sono specializzati in esso.

Nonostante gli ovvi vantaggi della specializzazione, molte organizzazioni si stanno allontanando da questo principio poiché un'eccessiva specializzazione isola i dipendenti e limita le loro capacità per svolgere attività di routine.

Inoltre rende dipendenti le persone dell'organizzazione. Quindi le organizzazioni stanno creando ed espandendo processi di lavoro per ridurre la dipendenza da particolari abilità dei dipendenti e stanno facilitando la rotazione del lavoro tra di loro.

Autorità

L'autorità è il potere legittimo assegnato a un manager per prendere decisioni, emettere ordini e allocare risorse per conto dell'organizzazione per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

L'autorità è nel quadro della struttura organizzativa ed è una parte essenziale del ruolo lavorativo del manager. L'autorità segue una gerarchia dall'alto verso il basso. I ruoli o le posizioni ai vertici della gerarchia sono investiti di un'autorità più formale rispetto alle posizioni ai vertici della gerarchia.

L'estensione e il livello di autorità sono definiti dal ruolo lavorativo del manager. I subordinati rispettano l'autorità del gestore in quanto è un diritto formale e legittimo di emettere ordini.

Catena di comando

La catena di comando è un concetto importante per costruire una solida struttura organizzativa. È la linea ininterrotta dell'autorità che alla fine collega ogni individuo con la posizione organizzativa di vertice attraverso una posizione manageriale in ogni strato intermedio successivo.

È uno strumento aziendale efficace per mantenere l'ordine e assegnare responsabilità anche negli ambienti di lavoro più casuali. Viene stabilita una catena di comando in modo che tutti sappiano a chi devono riferire e quali responsabilità ci si aspetta al loro livello. Una catena di comando rafforza la responsabilità e l'affidabilità. Si basa sui due principi diUnity of command e Scalar Principle.

L'unità di comando stabilisce che un dipendente dovrebbe avere un solo manager o supervisore o autorità di segnalazione a cui è direttamente responsabile. Questo viene fatto per garantire che il dipendente non riceva richieste o priorità contrastanti da più supervisori contemporaneamente, mettendolo in una situazione confusa.

Tuttavia, esistono eccezioni alla catena di comando in circostanze speciali per attività specifiche, se necessario. Ma per la maggior parte le organizzazioni in larga misura dovrebbero aderire a questo principio per ottenere risultati efficaci.

Il principio scalare afferma che dovrebbe esistere una chiara linea di autorità dalla posizione di autorità ultima al vertice a ogni individuo nell'organizzazione, collegando tutti i manager a tutti i livelli. Si tratta di un concetto chiamato plancia di gruppo, utilizzando il quale un subordinato può contattare un superiore o un suo superiore in caso di emergenza, sfidando la gerarchia del controllo. Tuttavia, i superiori diretti devono essere informati sulla questione.

Delegazione

Un altro concetto importante strettamente correlato all'autorità è la delega. È la pratica di trasferire compiti e / o autorità legate al lavoro a dipendenti o subordinati. Senza delega, i manager fanno tutto il lavoro da soli e sottoutilizzano i loro lavoratori. La capacità di delegare è fondamentale per il successo manageriale.

Si dice che l'autorità sia delegata quando la discrezionalità è conferita a un subordinato da un superiore. La delega è il trasferimento verso il basso dell'autorità da un manager a un subordinato. Superiori o dirigenti non possono delegare autorità che non hanno, tuttavia, possono essere alti nella gerarchia organizzativa.

La delega come processo implica la definizione dei risultati attesi, l'assegnazione di compiti, la delega di autorità per l'adempimento di questi compiti e l'esazione di responsabilità per la loro realizzazione. La delega porta all'empowerment, poiché i dipendenti hanno la libertà di contribuire con idee e svolgere il proprio lavoro nel miglior modo possibile.

Span of Control

L'intervallo di controllo (noto anche come intervallo di gestione) si riferisce al numero di dipendenti che riferiscono a un manager. È il numero di relatori diretti di cui dispone un manager e dei cui risultati è responsabile.

L'ampiezza del controllo è fondamentale per comprendere il design organizzativo e le dinamiche di gruppo che operano all'interno di un'organizzazione. La durata del controllo può variare da un dipartimento all'altro all'interno della stessa organizzazione.

L'estensione può essere ampia o stretta. Esiste un'ampia gamma di controllo quando un manager ha un gran numero di dipendenti che riferiscono a lui. Una tale struttura fornisce una maggiore autonomia. Esiste un ristretto arco di controllo quando il numero di relatori diretti di cui dispone un manager è piccolo. Gli intervalli ristretti consentono ai manager di avere più tempo con i rapporti diretti e tendono a stimolare la crescita e il progresso professionale.

Un'organizzazione è un'unità sociale di individui progettata e gestita per raggiungere obiettivi collettivi. In quanto tali organizzazioni sono sistemi aperti fortemente influenzati dall'ambiente in cui operano. Ogni organizzazione ha la propria struttura di gestione tipica che definisce e governa le relazioni tra i vari dipendenti, i compiti che svolgono e i ruoli, le responsabilità e l'autorità forniti per svolgere diversi compiti.

Un'organizzazione ben strutturata raggiunge un coordinamento efficace, poiché la struttura delinea i canali di comunicazione formale e descrive come le azioni separate degli individui sono collegate tra loro.

La struttura organizzativa definisce il modo in cui i ruoli, il potere, l'autorità e le responsabilità vengono assegnati e governati e descrive il modo in cui le informazioni fluiscono tra i diversi livelli gerarchici di un'organizzazione.

La struttura che un'organizzazione progetta dipende molto dai suoi obiettivi e dalla strategia che adotta per raggiungerli.

Un organizational chartè la rappresentazione visiva di questa struttura verticale. È quindi molto importante per un'organizzazione prestare la massima cura durante la creazione della struttura organizzativa. La struttura dovrebbe determinare chiaramente le relazioni di rendicontazione e il flusso di autorità in quanto ciò supporterà una buona comunicazione, con conseguente flusso del processo di lavoro efficiente ed efficace.

Strutture organizzative comuni

Le direzioni devono considerare seriamente come desiderano strutturare l'organizzazione. Alcuni dei fattori critici che devono essere considerati sono:

• La dimensione dell'organizzazione
• Natura dell'attività
• Gli obiettivi e la strategia aziendale per raggiungerli
• L'ambiente dell'organizzazione

Struttura organizzativa funzionale

La struttura funzionale è il modello più comune trovato nella maggior parte delle organizzazioni. Le organizzazioni con tale struttura sono divise in gruppi più piccoli in base ad aree funzionali specializzate, come operazioni, finanza, marketing, risorse umane, IT, ecc.

Il top management team dell'organizzazione è composto da diversi capi funzionali (come il VP Operations, VP Sales / Marketing). La comunicazione avviene generalmente all'interno di ogni reparto funzionale e viene comunicata tra i reparti attraverso i capi reparto.

Questa struttura fornisce una maggiore efficienza operativa poiché i dipendenti sono raggruppati funzionalmente in base alle competenze e alle funzioni condivise svolte. Consente una maggiore specializzazione poiché ogni gruppo di specialisti può operare in modo indipendente.

Nonostante i vantaggi di cui sopra, ci sono alcuni problemi che sorgono con questa struttura. Quando diverse aree funzionali si trasformano in silos, si concentrano solo sulla loro area di responsabilità e non supportano altri reparti funzionali. Inoltre, la competenza è limitata a una singola area funzionale che consente un limitato ambito di apprendimento e crescita.

Struttura organizzativa del prodotto

Questa è un'altra struttura comunemente usata, in cui le organizzazioni sono organizzate per un tipo di prodotto specifico. Ogni categoria di prodotto è considerata un'unità separata e rientra nella struttura di reporting di un dirigente che sovrintende a tutto ciò che riguarda quella particolare linea di prodotti. Ad esempio, in un'attività di vendita al dettaglio la struttura sarebbe raggruppata in base alle linee di prodotti.

L'organizzazione strutturata per categoria di prodotto facilita l'autonomia creando processi completamente separati dalle altre linee di prodotto all'interno dell'organizzazione. Promuove la comprensione approfondita all'interno di una particolare area di prodotto e promuove anche l'innovazione. Consente una chiara focalizzazione con responsabilità per i risultati del programma.

Come con ogni modello, anche questo modello ha alcuni aspetti negativi come il requisito di forti competenze specializzate nel particolare prodotto. Potrebbe portare alla duplicazione funzionale e alla potenziale perdita di controllo; ogni gruppo di prodotti diventa di per sé un'unità eterogenea.

Struttura organizzativa geografica

Le organizzazioni che coprono un intervallo di regioni geografiche strutturano l'azienda in base alle regioni geografiche in cui operano. Questo si trova in genere nelle organizzazioni che vanno oltre un limite di città o stato e possono avere clienti in tutto il paese o in tutto il mondo.

Riunisce dipendenti di diverse specialità funzionali e consente la divisione geografica. L'organizzazione risponde in modo più rapido ed efficiente alle esigenze del mercato e concentra gli sforzi esclusivamente sugli obiettivi di ciascuna unità aziendale, aumentando i risultati.

Sebbene questa struttura aumenti l'efficienza all'interno di ciascuna unità aziendale, riduce l'efficienza complessiva dell'organizzazione, poiché le divisioni geografiche duplicano sia le attività che l'infrastruttura. Un'altra sfida principale con questo modello è che tende a richiedere molte risorse poiché è diffuso e porta anche alla duplicazione dei processi e degli sforzi.

Struttura organizzativa a matrice

Una struttura a matrice è organizzata per gestire più dimensioni. Fornisce livelli di reporting sia orizzontalmente che verticalmente e utilizza team interfunzionali per contribuire all'esperienza funzionale. In quanto tali, i dipendenti possono appartenere a un particolare gruppo funzionale ma possono contribuire a un team che supporta un altro programma.

Questo tipo di struttura riunisce dipendenti e manager di tutti i reparti per lavorare al raggiungimento di obiettivi organizzativi comuni. Porta a uno scambio e un flusso di informazioni efficienti poiché i dipartimenti lavorano a stretto contatto e comunicano tra loro frequentemente per risolvere i problemi.

Questa struttura promuove la motivazione tra i dipendenti e incoraggia uno stile di gestione democratico in cui vengono richiesti input dai membri del team prima che i manager prendano decisioni.

Tuttavia, la struttura a matrice spesso aumenta la complessità interna nelle organizzazioni. Poiché il reporting non è limitato a un singolo supervisore, i dipendenti tendono a confondersi su chi sia il loro supervisore diretto e su quale direzione seguire. Tale doppia autorità e comunicazione porta a lacune di comunicazione e divisione tra dipendenti e dirigenti.

L'organizzazione, come la pianificazione, deve essere un processo elaborato e applicato con cura. Questo processo implica la determinazione del lavoro necessario per raggiungere l'obiettivo, l'assegnazione di tali compiti agli individui e la disposizione di tali individui in un quadro decisionale (struttura organizzativa).

L'organigramma del processo

Di seguito è riportata una rappresentazione del diagramma del processo organizzativo.

Un processo organizzativo ben definito porta a una migliore comunicazione, trasparenza ed efficienza nell'organizzazione.

Una delle maggiori sfide affrontate dalle organizzazioni oggi è la volatilità dei mercati globali. La globalizzazione ha influenzato notevolmente il mercato e quindi ha opportunità di maggiore crescita e ricavi. Tuttavia, per servire un mercato così diversificato, le organizzazioni devono rispondere e comprendere le esigenze e le aspettative del mercato.

Le organizzazioni devono innovare e aggiornare costantemente i propri processi e le proprie efficienze operative per collaborare con i mercati in espansione. Le organizzazioni che rifiutano di cambiare o andare avanti sono costrette a uscire dal mercato o possono essere spazzate via da società lungimiranti.

È questo movimento o spostamento in un'organizzazione per migliorare le prestazioni dell'intera organizzazione o di una parte dell'organizzazione che viene definita Cambiamento Organizzativo.

Il cambiamento organizzativo è un processo in cui una grande azienda o un'organizzazione cambia i propri metodi o obiettivi di lavoro, al fine di svilupparsi e rispondere a nuove situazioni o mercati.

Perché le organizzazioni devono cambiare

Cambiamenti organizzativi sostanziali avvengono tipicamente quando le organizzazioni percepiscono la necessità di cambiare la strategia e la direzione generale per il successo, aggiunge o interrompe un segmento o pratica principale e / o desidera cambiare la natura stessa con cui opera.

Si verifica anche quando un'organizzazione si evolve durante i suoi cicli di vita e deve ristrutturarsi per crescere. Il cambiamento organizzativo è spesso una risposta ai cambiamenti nell'ambiente. Alcuni dei motivi che richiedono modifiche sono:

Dinamiche di mercato

Le mutevoli condizioni del mercato provocano cambiamenti inaspettati a cui le organizzazioni trovano difficile adattarsi. Per rimanere in attività e continuare a servire i clienti, le organizzazioni devono allinearsi a queste variazioni.

Globalizzazione

La globalizzazione ha creato enormi opportunità e sfide globali per le organizzazioni. Il mercato si è quindi espanso attraverso le aree geografiche e le organizzazioni per avere successo devono servire i clienti in queste regioni. Mentre fanno questo, le organizzazioni trovano più conveniente e logico produrre beni e fornire servizi in alcuni paesi rispetto ad altri. La disponibilità di risorse locali, l'ambiente dei paesi in cui servono, la localizzazione di beni e servizi, ecc. Sono alcune delle ragioni di ciò. Per soddisfare il mercato globale, le organizzazioni devono comprendere l'ambiente globale e il comportamento del mercato e allineare le organizzazioni a queste nuove situazioni.

Sviluppo organizzativo

Man mano che le organizzazioni crescono e si sviluppano in termini di dimensioni, anche le politiche, le procedure e la struttura che ne costituisce il nucleo devono evolversi. I cambiamenti organizzativi possono comportare cambiamenti alla sua missione e obiettivi, strategia e direzione, struttura organizzativa e gerarchia, ecc. La regolazione della direzione interna e dell'ambiente di un'organizzazione richiede una notevole dedizione e una gestione attenta.

Reazione agli ambienti esterni

Le organizzazioni sono fortemente influenzate dagli ambienti che le circondano. Le pressioni esterne provengono da molte aree, inclusi clienti, concorrenza, regolamenti governativi in ​​evoluzione, azionisti, mercati finanziari e altri fattori nell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Divari di prestazioni

Le organizzazioni che hanno avuto problemi con i risultati sono spesso quelle che prendono in considerazione i cambiamenti. Le lacune nelle prestazioni possono essere identificate in diverse aree come la produzione, le vendite e il marketing, i servizi, ecc. Tali aziende devono condurre uno studio serio e identificare i fattori che causano le lacune e il cambiamento di conseguenza per avere successo.

Fusioni e acquisizioni

Fusioni e acquisizioni creano riorganizzazione in una serie di aree. Quando due organizzazioni si fondono, sono attesi cambiamenti significativi.

Il cambiamento organizzativo come abbiamo letto è un'iniziativa strategica che ha un impatto su quasi ogni aspetto delle sue operazioni e funzioni. I fattori che inducono i cambiamenti richiedono quasi sempre un'attenzione immediata. Le principali forze che guidano questo cambiamento nel business sono:

• Ambiente interno
• Ambiente esterno

L'ambiente interno

L'ambiente interno di un'organizzazione è costituito da fattori interni all'organizzazione sui quali può esercitare un discreto controllo. Alcuni dei fattori interni sono:

Employees- I dipendenti sono il capitale umano dell'organizzazione. Un'organizzazione senza una forza lavoro motivata e dedicata non sarà in grado di funzionare nonostante abbia i migliori prodotti e capitali. I dipendenti devono prendere l'iniziativa di cambiare il proprio posto di lavoro o modificare le mansioni lavorative per ottenere prestazioni più efficienti ed efficaci.

The Organizational Structure- La struttura organizzativa è ciò che governa e guida l'efficace operatività dell'azienda. Definisce e definisce l'autorità e la gerarchia dell'azienda. Tuttavia, nel tempo la struttura organizzativa necessita di una riorganizzazione per rispondere alle esigenze di un'entità in evoluzione e diventa una fonte interna di cambiamento organizzativo.

Organization Processes- I processi nell'organizzazione sono raccolte di attività che devono essere intraprese per produrre un output e che avranno un valore per i consumatori. Ci sono vari processi nell'organizzazione che devono essere costantemente aggiornati per continuare a servire il mercato come: produzione, distribuzione, logistica, tecnologia dell'informazione, ecc.

Oltre ai fattori di cui sopra come la missione e gli obiettivi dell'azienda, la cultura organizzativa e lo stile di leadership sono fattori tipicamente associati all'ambiente interno di un'organizzazione e possono avere un impatto considerevole sull'organizzazione.

L'ambiente esterno

L'ambiente esterno di un'organizzazione è l'insieme di fattori sui quali l'organizzazione non può esercitare il controllo. Sebbene questi fattori siano esterni all'organizzazione, hanno un'influenza significativa sulle sue operazioni, crescita e sostenibilità.

Economic Factors- I fattori macroeconomici come l'ambiente politico e giuridico, il tasso di inflazione e disoccupazione, le politiche monetarie e fiscali del governo, ecc. Sono cause che hanno un'elevata influenza sulle aziende e richiedono cambiamenti nell'organizzazione. I manager devono monitorare attentamente questi indicatori per prendere le giuste decisioni per il cambiamento.

Socio-cultural Factors- Le condizioni locali e regionali influenzano notevolmente i valori, le abitudini, le norme, gli atteggiamenti e le caratteristiche demografiche delle persone nella società. Tutti questi fattori influenzano fortemente le operazioni aziendali o lo faranno in futuro.

Global Environment- La crescente globalizzazione dei mercati ha reso le organizzazioni sensibili ai cambiamenti. Qualsiasi cambiamento o crisi nel mercato globale colpisce ogni azienda e le misure correttive spesso non sono facili e immediatamente prese.

Technology- La tecnologia è diventata una parte intrinseca delle operazioni aziendali. Regola i processi in tutti gli aspetti come produzione, distribuzione, logistica, finanza, ecc. Le organizzazioni devono essere al passo con i progressi tecnologici in continua evoluzione per migliorare l'efficienza e rimanere competitive.

Quando le organizzazioni intraprendono iniziative per migliorare le prestazioni, cogliere opportunità o affrontare questioni chiave, spesso richiedono cambiamenti: modifiche ai processi, ruoli lavorativi, struttura organizzativa, tipi e uso della tecnologia.

Change Management

• È la disciplina che guida, prepara e prepara le organizzazioni ad adottare con successo il cambiamento al fine di guidare il successo organizzativo.

• Fornisce un approccio strutturato per supportare i dipendenti nel passaggio dal loro stato attuale a uno stato futuro desiderabile e progressivo.

Pianificazione del cambiamento organizzativo

Il cambiamento organizzativo spesso, se non sempre, è un indicatore di potenziali problemi o problemi con l'organizzazione. In alcuni casi, tuttavia, si verificano cambiamenti volontari in organizzazioni lungimiranti che riconoscono in modo proattivo potenziali opportunità o situazioni.

In ogni caso, il cambiamento è un passaggio dall'attuale stato di comfort per qualsiasi organizzazione e deve essere ben pianificato in modo da non squilibrare l'ambiente attuale. I passaggi chiave nel processo di implementazione di un cambiamento organizzativo pianificato sono illustrati nella figura seguente.

Le organizzazioni devono intraprendere uno studio approfondito per comprendere i processi e le procedure esistenti e identificare gli ostacoli. Ogni area problematica deve essere valutata e devono essere valutati i cambiamenti necessari per il miglioramento.

Il passo successivo è determinare lo stato futuro desiderato in cui la direzione desidera che si trovi l'organizzazione. Questo dovrà essere comunicato a tutti gli interessati e progettare i mezzi per una transizione graduale.

Il piano di transizione, una volta finalizzato, deve essere attuato in modo ordinato. Occorre fare dei piani e allocare le risorse. La responsabilità deve essere assegnata a una persona chiave nell'organizzazione che si faccia carico del processo di cambiamento. È essenziale che il top management sia coinvolto nell'intero processo per dirigere e governare il processo.

Resistenza ai cambiamenti

Il cambiamento organizzativo a volte è inevitabile. È un processo complesso che interessa l'intera organizzazione. Non tutti i dipendenti e i reparti accolgono con favore le modifiche all'ambiente e ai processi esistenti. È normale reazione umana difendere lo status quo se la sicurezza o lo status sono minacciati.

Infatti, il cambiamento organizzativo può generare scetticismo e resistenza nei dipendenti, rendendo a volte difficile o impossibile implementare miglioramenti organizzativi. Ciò rende ancora più critico il ruolo del management, impegnarsi a supportare i dipendenti durante e anche dopo il processo di trasformazione.

Gestire la resistenza al cambiamento è una sfida. Alcuni motivi per cui si resiste al cambiamento nelle organizzazioni sono:

Impatto del cambiamento

I dipendenti resistono al cambiamento se non è favorevole a loro. Tendono ad essere più accoglienti nei confronti dei cambiamenti a loro favorevoli e a dar loro potere. La resistenza si verifica anche quando il cambiamento viene imposto alle persone senza dare loro un adeguato avvertimento e senza aiutarle nel processo di comprensione di cosa comporterà il cambiamento e come avrà un impatto sul loro lavoro / lavoro.

Interesse personale prima del benessere organizzativo

Alcuni dipendenti resistono ai cambiamenti quando si tratta di interessi e programmi personali. Temono che il cambiamento ritarderà o ostacolerà l'adempimento della loro agenda nascosta.

Tratto di personalità

Alcuni sono intrinsecamente più resistenti a qualsiasi tipo di cambiamento rispetto ad altri. I dipendenti che hanno un approccio positivo e ottimista sono più disposti ad accettare i cambiamenti rispetto ai dipendenti che hanno un approccio negativo.

Incertezza

Il cambiamento spesso porta sentimenti di incertezza poiché il risultato finale è solitamente sconosciuto. L'ambiente dopo la trasformazione potrebbe cambiare in meglio o talvolta peggio di quanto non fosse prima. Questa mancanza di chiarezza crea insicurezza nei dipendenti poiché porta a un senso di perdita di controllo.

Paura di sbagliare

I cambiamenti nei processi di lavoro possono creare incertezza sulle loro capacità nei dipendenti poiché temono di non essere in grado di adattarsi ai nuovi requisiti. Pertanto, i dipendenti che sono fiduciosi delle proprie capacità e prestazioni sono più propensi ad accogliere il cambiamento proposto rispetto a quelli che hanno una fiducia inferiore.

Paura di perdere il lavoro

Un altro fattore importante che induce i dipendenti a resistere al cambiamento è la paura che possano perdere il lavoro nell'organizzazione una volta che la trasformazione è stata influenzata. Questo di solito accade nelle organizzazioni che intraprendono ristrutturazioni o ridimensionamenti come causa principale del cambiamento.

Superare la resistenza al cambiamento

L'implementazione del cambiamento è sempre difficile per le organizzazioni. Ma la transizione può essere agevolata se la direzione la attraversa con empatia e compassione dopo un'analisi, una pianificazione e una strategia approfondite.

Il top management deve comprendere appieno come funziona il cambiamento per guidare con successo le proprie organizzazioni nel futuro. L'introduzione e la gestione del cambiamento stanno emergendo come due degli elementi più critici della leadership per il futuro.

Affrontare le preoccupazioni dei dipendenti

Un management veramente preoccupato per i propri dipendenti affronterà e affronterà prima le preoccupazioni dei dipendenti, dando loro fiducia e assicurando che il cambiamento porterà risultati positivi e poi si concentrerà sui vantaggi organizzativi.

Comunicazione effettiva

Un buon leader è anche un comunicatore efficace. In qualità di agente del cambiamento, il leader piuttosto che comunicare con i dipendenti ciò che hanno da guadagnare dal cambiamento, può avere un impatto maggiore dicendo loro cosa rischiano di perdere se non accettano il cambiamento.

Creare un'atmosfera di fiducia

Esercizi come il team building, il rafforzamento della fiducia e la comunicazione aperta e onesta con i dipendenti prima dell'introduzione del cambiamento contribuiranno a creare un'atmosfera di fiducia. Se i dipendenti sono coinvolti nel processo di cambiamento e vengono ricercati i loro input, li aiuterà ad accettare i cambiamenti implementati senza paura.

Modifiche ai collegamenti alle preoccupazioni dei dipendenti

La percezione del cambiamento da parte dei dipendenti può essere resa positiva e accogliente associando la necessità di cambiamento ad altre questioni di cui sono preoccupati, come questioni di salute, sicurezza del lavoro e migliore atmosfera lavorativa.

L'evoluzione delle multinazionali ha le sue radici nell'origine del commercio all'interno e tra varie comunità culturali nelle regioni. Segnato dalla difficoltà delle transazioni tra regioni, il commercio è sempre stato influenzato dalla distribuzione diseguale e varia delle risorse tra le aree geografiche. È questa distribuzione ineguale che ha portato i trader a percorrere lunghe distanze e a correre rischi insoliti nella speranza di guadagni.

Gli ultimi decenni hanno assistito al modo in cui i confini globali si sono ridotti e le comunicazioni e la tecnologia hanno colmato il divario. I progressi della tecnologia hanno portato allo sviluppo di nuovi prodotti, processi e forme di business che hanno cambiato le dinamiche dell'ambiente economico in tutto il mondo.

Le economie hanno iniziato a cambiare per accogliere questi sviluppi progressivi. Le organizzazioni per sfruttare le crescenti opportunità a livello globale hanno iniziato a cambiare ed espandersi. Ciò ha dato origine a multinazionali.

Cosa sono le MNC?

Le multinazionali sono imprese in cerca di profitto con potere internazionale, capitale, manodopera e pratiche di ricerca di risorse. Possiamo dire che un'organizzazione che svolge la propria attività in due o più paesi è una multinazionale. Queste società operano in tutto il mondo tramite proprie filiali e filiali o tramite agenti che le rappresentano.

Tutte le attività aziendali sono gestite e controllate dalla sede centrale dell'organizzazione, che di solito è situata nel paese di origine dell'azienda.

Il capitale azionario delle società controllate o filiali in vari paesi è conferito sia dalla società ospitante che dalla società madre. Tuttavia, la gestione e il controllo delle filiali è governato e controllato dalla capogruppo.

Poiché queste organizzazioni coordinano la produzione e la distribuzione su scala globale, diventano di dimensioni enormi e detengono un potere enorme, sia economicamente che politicamente.

Nascono imprese multinazionali -

• Perché il capitale come risorsa è mobile e può essere utilizzato in diverse aree geografiche.

• Il crescente mercato globale ha creato un enorme consumismo.

• La cooperazione reciproca tra nazioni amiche e lo sviluppo di nuove tecnologie ha facilitato la produzione di massa.

• In molti paesi sono disponibili manodopera e competenze a basso costo.

• La disponibilità delle materie prime è distribuita geograficamente.

I manager che lavorano in multinazionali sono tenuti a comprendere e ad operare in un ambiente internazionale multiculturale. Di conseguenza, sono tenuti a monitorare costantemente gli ambienti politici, legali, socioculturali, economici e tecnologici nei mercati internazionali.

Tipi di società multinazionali

Alcune delle forme comuni di società multinazionali sono:

Operazioni in franchising

In questa forma, una multinazionale conferisce alle imprese in paesi stranieri il diritto legale di utilizzare il proprio modello di business e il proprio marchio secondo i termini e le condizioni del contratto di franchising, che possono essere rivisti e rinnovati periodicamente. Le aziende che ottengono il diritto o la licenza pagano royalty o canoni alle multinazionali.

Filiali e controllate

In questo tipo di sistema, la multinazionale apre le proprie filiali in diversi paesi, che operano sotto il diretto controllo e supervisione della sede della società. A volte, una multinazionale può stabilire filiali in paesi stranieri. Queste società controllate possono essere interamente possedute dalla multinazionale (società madre) o parzialmente possedute, se i paesi ospitanti possiedono il capitale sociale. Le società controllate seguono le linee guida della capogruppo.

Joint venture

Una multinazionale stabilisce la propria società in un paese straniero in collaborazione con le aziende locali o le società della società ospitante. La proprietà e il controllo dell'attività è condivisa da società multinazionali ed estere, dove le politiche di governo sono quelle della società multinazionale e la gestione quotidiana è lasciata alla società locale.

Negli ultimi dieci anni, la struttura e l'ambiente aziendale hanno subito enormi cambiamenti. A causa dell'intensificarsi della globalizzazione, le organizzazioni internazionali si trovano ad affrontare una concorrenza e pressioni senza precedenti.

Le organizzazioni e le rispettive direzioni devono capire che operare nel mercato globale moltiplica le variabili e le interdipendenze da considerare nel prendere decisioni. Le dinamiche globali volatili rendono le decisioni ei piani di oggi superati entro il prossimo mese.

La necessità per le aziende in questo ambiente sono dirigenti e manager globali che, a parte analisi, competenze e approfondimenti tecnici, siano in grado di essere efficaci in contesti così diversi e dinamici.

Pertanto, i manager internazionali sono tenuti a operare nel contesto globale con forza lavoro in evoluzione mentre si occupano di regole e regolamenti sconosciuti che sono soggetti a cambiamenti senza precedenti. Lo sviluppo del commercio transnazionale ha portato a standard globali più elevati di produttività e qualità. Ciò ha cambiato le linee guida della guida e della gestione delle imprese a livello internazionale, rendendolo molto più complesso e stimolante.

Sfide affrontate dai manager internazionali

I manager internazionali sono costantemente confrontati a molteplici sfide, che devono essere adeguatamente comprese e affrontate. Alcune delle sfide sono:

• Condurre affari secondo le legislazioni locali in diversi paesi, lingue e valute, per servire i mercati locali nel rispetto degli standard aziendali globali.

• Rischi specifici della località come economie e governi instabili, problemi di sicurezza e disponibilità di manodopera.

• Lavorare e trattare con dipendenti di diverse nazionalità e culture, il che richiede molta comprensione.

• I mercati globali sempre volatili, le sue infrastrutture e le disparità tecnologiche tra i paesi.

Superare le sfide globali

Le organizzazioni devono comprendere queste sfide e lavorare sui modi per superarle se vogliono condurre affari di successo a livello globale. La necessità di sviluppare competenze che consentano a loro e ai loro manager di gestire e guidare efficacemente aziende internazionali.

Competenze globali

Le multinazionali dovrebbero sviluppare competenze globali sulla base di fattori come il tipo di presenza globale che l'azienda desidera, il numero e il tipo di lavori internazionali o globali che richiede, ecc.

Competenze aziendali

Le competenze aziendali implicano lo sviluppo della conoscenza aziendale e la comprensione dell'ambiente aziendale globale.

• Comprensione del modo in cui l'azienda si inserisce nel mercato globale, comprese strategie e prodotti aziendali e le risorse organizzative per perseguire le opportunità del mercato globale.

• Comprensione delle questioni commerciali internazionali, eventi sociali, politici ed economici globali.

• Bilanciamento delle questioni globali rispetto a quelle di localizzazione.

• Creazione di sistemi di apprendimento per la gestione focalizzati sulla gestione e la guida di organizzazioni globali.

• Pianificazione strategica efficace e analisi delle tendenze globali per gestire l'incertezza.

• Sviluppare politiche e procedure flessibili adattabili alle mutevoli situazioni.

• Prepara manager competenti a livello globale attraverso programmi di leadership e sviluppo globali.

• Capacità di cambiare la leadership e gli stili di gestione e l'approccio basato su situazioni globali.

Competenze personali

Le competenze personali sono abilità cognitive e affettive che consentono ai manager di operare nell'ambiente globale.

Learning - Un tratto importante che consente ai manager di conoscere l'ambiente di lavoro, l'organizzazione, l'ambiente esterno e il modo in cui questi elementi interagiscono.

Global attitude- Condivisione di informazioni, conoscenze ed esperienze oltre i confini nazionali, funzionali e aziendali e il bilanciamento delle priorità aziendali e funzionali che emergono nel processo di globalizzazione. Include anche la flessibilità per cambiare lo stile di leadership e l'approccio basato sui modelli di comportamento socio-culturale.

Intercultural competency - Conoscenza della cultura, della lingua, degli standard culturali e delle abilità comportamentali come l'ottimismo, l'empatia, il calore umano e la capacità di gestire l'ansia e l'incertezza.

Ogni organizzazione internazionale deve quindi considerare attentamente la propria visione e strategia a lungo termine in modo adeguato e sviluppare le proprie competenze. Le multinazionali di successo sono quelle che sono state in grado di rompere le barriere transfrontaliere, culturali e socio-economiche, allineandosi e localizzandosi ai paesi in cui operano.