창의적인 문제 해결-빠른 가이드

창의성은 오늘날 비즈니스에서 중요한 요소이며 비즈니스에 대한 창의적인 통찰력이없는 관리자는 점점 더 유연 해지는 고객 기반의 여러 요구 사항을 처리 할 수 ​​없습니다. 이 튜토리얼에서는 일하는 전문가와 경영인의 상황 처리 능력 구축과 관련하여 창의적인 문제 해결의 가치와 중요성을 바탕으로 창의성과 집중의 의미를 이해합니다.

계속 진행하기 전에 먼저 "창의성"이라는 단어에 적절한 의미를 부여한 다음 "창의성"과 "혁신"의 차이점을 설명해야합니다.이 용어는 가장 많이 혼용되고 오해하기 쉽습니다.

창의성은 귀중한 선물입니다

창의성은 여러 관점에서 토론을 분석 할 수있는 몇 가지 중요한 기술을 개인 내부에 가져옵니다. 정보를 분해하고 다양한 방식으로 처리하는 능력을 배양하여 새로운 사실을 탐색하고 이해할 수 있도록합니다.

새로운 상황에 직면했을 때 대처할 수있는 방법을 찾을 수 있기 때문에 우리 모두는 창의력이 있어야합니다. 창의성은 상상력과 밀접한 관련이 있으며, 창의적 사고는 말로 표현하기 어려운 경우가 많습니다. 왜냐하면 그것은 주제에 대해 깊이 생각하고 그것에 대해 다른 측면을 제시하는 것을 포함하기 때문입니다.

창의적인 문제 해결이란 무엇입니까?

정의 creativity주제에 대한 새롭고 다른 관점을 제시하는 능력을 포함하는 여러 가지 요점이 있기 때문에 쉽지 않습니다. 여기에는 주제에 대한 지식을 분해하고 재구성하여 그 성격에 대한 새로운 통찰력을 얻습니다. 그러나 창의성의 정의는 개념이 많은 차원을 가지고 있기 때문에 복잡합니다.

창의성은 우리가 고려하고있는 상황을 더 잘 이해할 수 있도록 학습, 추론 및 논리를 구성하는 과정입니다. Maslow, the famous American Psychologist, 두 단계의 진화에서 창의성을 구상했습니다.

• 기본 및
• Secondary

그에 따르면 Primary Creativity는 모든 새로운 아이디어, 혁신 등의 배경이 된 이유였으며 Secondary Creativity는 본질적으로 더 많이 유도되고 다른 사람들의 행동과 기능을 관찰하고 함께 일함으로써 얻어졌습니다. 그는 또한 일차적 창의성은 아이들에게서 많이 발견되지만 같은 아이들은 성인이되었을 때이 창의력을 잃었다는 것을 관찰했습니다.

논리적 사고에는 a series of progressive steps. 우리가 얻은 새로운 지식은 우리가 이미 가지고있는 사실을 논리적으로 전달하는 것입니다. 그런 의미에서 그것은 정말로 "새로운"것이 아니라 생각의 결론에 가깝습니다. 바로 여기서 조직이 창의적인 문제 해결의 가치를 이해하기 시작했습니다.

기업이 어떤 새로운 방향으로 나아갈 수 있는지에 대한 경영진의 최고 수준에서 아이디어가 부족합니다. 즉, 2 차 창의력이 거의 고갈되었습니다. 이있다huge demand for original ideas. 비실용적 일 수 있지만 독특하고 독창적이어야합니다.

창의적 문제 해결 과정은 기존 문제에 대한 대안 적 통찰력을 생성하기 위해 복잡한 메모리 연관 도구 및 메커니즘을 사용합니다. 이것은 기존의 문제 해결 방법으로는 불가능합니다.

비즈니스 세계에서 new scenarios are created every day그들 각각은 그것을 다루는 새로운 방법이 필요합니다. 기존 규칙과 지침으로는 문제에 대한 완벽한 솔루션을 제공하는 데 충분하지 않기 때문입니다. 새로운 시나리오를 다루기 위해서는 문제 해결에 많은 혁신이 필요합니다. 지난 10 년 동안 창의적인 문제 해결에 대한 많은 연구가 진행되었으며 거의 ​​모든 조직에는 다음 큰 아이디어를 찾고있는 창의적인 팀이 있습니다. 이전에는 좋은 학업 배경과 경험만으로도 성공적인 경력을 쌓을 수있었습니다.

이제 후보자에게 가장 가치있는 자산은 창의적인 문제 해결이며 특히 리더십 프로필을 고려하는 경우 더욱 그렇습니다.

비즈니스 하우스는 이제 가능한 모든 갑작스러운 시나리오에 대해 완전한 비상 계획을 가질 수 없다는 것을 알고 있습니다. 새로운 우발 상황은 조직에서 일하는 사람들에게 불리한 근무 조건을 만들 수 있으므로 해결책을 제시 할 수있는 유능한 사람이 필요합니다. 문제에 대한 해결책을 찾는 것만이 아닙니다.

창의적인 사람은 더 나은 아이디어를 내고 자신의 계획에서 자신을 더 잘 돕는 사람을 선택할 수 있습니다. 그는 새로운 관점에서 사물을 볼 수 있고 다른 비전을 가지고 있으며 재능으로 사람들에게 영감을주는 데 더 능숙합니다. 관리자가 가장 많이 사용하는 기술은 다음과 같습니다.

• 현재 시간을 효율적으로 사용합니다.
• 잠재 고객의 필요와 욕구를 해결합니다.
• 고객을위한 제품의 매력을 향상시킵니다.
• 비용 절감 방법을 사용하여 작업 효율성을 높입니다.
• 직원의 집중력, 동기 부여 및 생산성을 향상시킵니다.
• 새롭고 수익성있는 벤처 및 비즈니스 기회를 식별합니다.

많은 관리자가 처음 5 개의 책임에 대한 요구 사항을 처리 할 수 ​​있지만 관리자가 기능을 수행하기가 너무 어렵게 만드는 마지막 지점입니다. 창조적 인 문제 해결 단계가 바로 여기에 있습니다. 창조적 인 관리자는 사람들이 서비스를 필요로하는 영역을 관찰 할 수 있습니다.

이러한 관찰을 통해 제품을 마케팅하는 혁신적인 방법을 찾고 고객이 결정을 내 리도록 동기를 부여 할 수 있습니다. 창의적인 문제 해결이 필요한 문제는 본질적으로 '개방형'입니다. 즉, 이러한 문제에는 하나 이상의 해결책이 있습니다. 오늘날 경영진은 네 가지 중요한 포인트에서 조직을 관리 할 수 ​​있도록 창의적인 문제 해결이 필요합니다.

계획

계획은 다음 목표로 구성됩니다.

• 조직의 임무 완결.

• 조직 목표 마무리.

• 경쟁 업체와 비교하여 조직의 행동과 전략을 측정합니다.

• 효과적인 SWOT (강점, 약점, 기회 및 위협) 분석 수행

정리

구성은 다음과 같은 포인터로 구성됩니다.

• 조직에서 역할과 책임을 결정합니다.

• 조직에서 다르지만 상호 보완적인 작업을 그룹화합니다.

• 다른 지정에 부여 할 권한 및 허가 수준을 결정합니다.

주요한

선행은 다음 목표로 구성됩니다.

• 직장에서의 생산성 향상.

• 사람들에게 더 나은 업무 수행을 위해 최고의 교육을 제공합니다.

• 좋은 경청자가되고 장애물에 대한 좋은 대안 접근법을 제공합니다.

통제

제어는 다음 포인터로 구성됩니다.

• 정책 및 기한과 같은 제어 도구를 결정합니다.

• 성능 표준 설정 및 주기적 성능 검토.

• 목표가 충족되고 표준이 달성되었는지 확인합니다.

다음 장에서는 창의적인 문제 해결이 필요한 다양한 조건에 대해 논의 할 것입니다.

있습니다 six stages of creative problem solving, 발산 및 수렴 사고 과정이 모두 사용됩니다. 이러한 단계는 데이터를 검색 한 다음 데이터 범위를 좁히는 데 필수적입니다.

수렴하는 동안 문제의 지점에 매우 가깝거나 추가 고려가 필요할만큼 가까운 데이터가 선택됩니다. 특정 관련 및 관련 항목을 개별적으로 히트라고하며 이러한 히트의 클러스터를 '핫스팟'이라고합니다.

객관적 발견 단계

이 단계는 문제를 나열하기 위해 다양한 사고를 사용합니다. 그런 다음 수렴을 사용하여 추가 논의를 위해 관련 영역을 식별합니다. '히트'와 '핫스팟'은 우선 순위, 문제의 중요성, 긴급 성 및 성격을 찾는 것으로 식별됩니다.

사실 발견 단계

다음은 실태 조사 단계로, 관련 정보를 수집하여 문제에 대한 이해도를 높입니다. 이것은 또한 새로운 아이디어를 생성하는 데 도움이됩니다. '히트'와 '핫스팟'은 문제를 새로운 시각으로 보는 데 도움이됩니다.

문제 발견 단계

이 단계에서는 이전 단계의 모든 '조회'가 가장 생산적인 문제 목록을 식별하는 데 사용됩니다.

아이디어 찾기 단계

이 단계에서 창의적인 문제 해결 팀은 잠재적 인 해결책을 찾습니다. 주로 다양한 활동은 아이디어 생성 보조 도구를 사용하여 많은 아이디어를 이끌어내는 데 사용됩니다.

솔루션 찾기 단계

구현 가능한 모든 아이디어가 필터링되고 실행 가능성이 확인됩니다.

수용 발견 단계

다음을 통해 솔루션을 성공적으로 구현하는 데 도움이되는 다양한 활동입니다.

• 가능한 장애물 및 극복 방법 나열
• 구현 및 비상 계획 개발
• 작업을위한 실행 계획 생성

많은 사람들이 전통적인 아이디어에 익숙해지고 이것은 종종 창의적인 문제 해결의 주요 장벽 중 하나입니다. 이러한 생각 때문에 사람과 조직은보다 혁신적이 되려고 할 때 다양한 함정에 빠지는 경향이 있습니다.

개인이 아이디어에 대해 브레인 스토밍하는 그룹 세션을 준비하면 개인으로서 실수 할 위험이 줄어들고 개인적인 편견도 줄어 듭니다. 사람들과 문제를 공유하거나 우리의 생각을 들려줌으로써 다른 사람들의 반응과 제안을 이해할 수있는 기회를 얻게 될 것입니다.

목표에 대한 합의가없는 경우 창의적인 문제 해결이 필요합니다. 제안 된 솔루션에 대한 의견 불일치는 이전에 직면하지 않은 경우 발생할 수 있습니다. 이로 인해 목표가 불확실 해지기 때문입니다.

항공 산업을 예로 들어 보겠습니다. 다양한 항공사가 전단지의 문제를 받아들이고 의식한 방식은 다른 모든 산업에 교훈입니다. 그들은 다른 조직들에게 창의성 문제에 접근하는 것의 가치를 가르쳤습니다. 그들은 자신의 생각과 문제에 접근하는 방식에서 더 창의적이되었습니다.

예 1

예를 들어, 에어 캐나다 경영진은 그들의 로고 (흰색 바탕에 빨간색 원 안에있는 밝은 빨간색 단풍잎)가 정부에 대한 감정을 아끼지 않는 Canadian Flyers와 함께 많은 얼음을 자르지 않는다는 것을 관찰했습니다. 그들을위한이 로고는 관료주의와 너무 많은 연관성을 지녔습니다.

에어 캐나다는 포괄적 인 연구에 자금을 지원했으며 설문 조사의 최종 결과는 캐나다인들이 자신에게 사랑받는 많은 가정 가치를 가지고 있다는 것입니다. 경영진은 로고에서 이러한 특성에 초점을 맞추고 정부 협회를 어둡게하기로 결정했습니다. 새 로고에서 그들은 상록수 꼬리가있는 흙빛 색조의 단풍잎을 디자인했습니다.

예 2

British Airways는 창의적인 문제 해결로 비슷한 일을했습니다. Colin Marshall은 1980 년대에 직원들이 더 나은 대우를받을 때까지 고객을 더 나은 방식으로 대하지 않을 것이라는 개념을 내놓았습니다. 이를 염두에두고 Marshall은 직원들이 다른 사람과의 관계에 대해 교육하는 세미나를 마련했습니다.

이는 직원들의 사기를 크게 높이고 승객 대기 구역에 TV 카메라를 설치하는 창의적인 아이디어를 불러 일으켜 착륙 즉시 불만을 제기 할 수 있도록했습니다. 이러한 불만은 전체 직원의 유니폼 변경, 항공기 외관 개선 (내부 및 외부 모두), 새로운 승객 라운지 및 항공사의 프로모션 기능에 대한 책임이 있습니다.

패러다임은 collection of rules and guidelines경계 내에서 성공을 이룰 수 있도록 도와줍니다. 이러한 경계는 해당 시스템 내에서 성공과 실패의 정의를 염두에두고 그려집니다. 패러다임 전환은 규정 된 구조에서 완전히 벗어나는 것이며 지속적이거나 선형적인 개선과는 다릅니다.

패러다임을 고수하면서 순간적인 성공을 거둘 수있을뿐만 아니라 사람들이 가능한 비즈니스 기회 나 비즈니스에 대한 위협을 간과하게 만들 수도 있습니다. 두 라이벌은 동일한 기회 나 위협을 두 가지 고유 한 방식으로 분석 할 수 있으며 가장 잘 대응하는 라이벌이 더 나은 이점을 얻을 수 있습니다.

따라서 패러다임 전환은 비즈니스에서 가장 좋은 일 중 하나이며 권장되어야합니다. 창의적 문제 해결은 일반적으로 문제 해결의 전통적인 방법과 접근 방식을 통해 이끌어 내지 못하는 다른 생각을 가져 오는 책임이 있음을 여기서 주목하는 것이 중요합니다.

사례 연구 : 증기 구동에서 가솔린 구동 자동차로

스팀 카는 처음에는 플롭 발명으로 간주되었습니다. 그것은 너무 번거롭고 그것을 제어하는 ​​데 많은 어려움을 예상했습니다. 최초의 석탄 동력 엔진 또는 최초의 가솔린 ​​증기 동력 엔진도 공공 고속도로에서 소음이 너무 많이 발생하여 경찰이 추가 사용을 금지했기 때문에 성공으로 간주되지 않았습니다.

그것은 Edward Butler 2 기통 모터, 기화기 및 1884 년 발전기에 의해 생성 된 점화 플러그를 통해 점화되는 가솔린 구동 세발 자전거의 "미래 모델"이라고 많은 사람들이 말하는 것을 제작했습니다. Red Flags Laws 날, 그러한 차량을 운전할 때 속도가 도로에서 시속 4 마일에서, 건설 지역에서 시속 2 마일에서 증가하면 심각한 결과를 초래할 수 있습니다.

"위험 신호"라는 이름은 그러한 형태의 통근을 사용하여 통과 된 엄격한 법률에서 유래했습니다. 이러한 차량의 소유자는 차량 앞을 걸어가는 다른 사람을 고용하여 위험 신호를 들고 다가오는 차량에 대해 사람들에게 경고해야합니다. 이전 법률이 그러한 발명품에 대해 사형을 선고했기 때문에 이러한 자동차의 소유자에게는 여전히 괜찮습니다.

이 신사들이 끔찍한 결과에도 불구하고 꿈을 추구하고 발명품을 완성하게 한 것은 창의적인 문제 해결이었습니다. 이 창조적 인 사상가가 (21)의 현대 생활의 아버지로 적립 할 수 ^번째 세기.

지능과 창의적 문제 해결을 연결하기위한 노력은 여러 번 이루어졌지만 수년간의 연구 끝에 심리학자들은 창의성이 지능과 다르다는 결론을 내 렸습니다. 누군가는 지능보다 훨씬 더 창의적 일 수 있으며, 다른 매개 변수에 영향을주지 않고 그 반대도 가능합니다.

생산적 사고의 목표는 다른 접근 방식을 만들고 가장 명확하지 않거나 가능성이 낮은 접근 방식을 고려하는 것입니다. 창의적인 문제 해결은 문제에 대한 유망한 해결책이 발견 된 경우에도 다른 접근 방식을 계속 찾고자하는 의지를 만듭니다.

이러한 문제 해결 방법은 과거 경험에 의존하여 성공하기 때문에 경직된 사고는 문제 해결에 무능력을 가져 오는 경향이 있습니다. 따라서 이러한 문제 해결 방법을 생식 적 사고라고합니다.

매우 생산적인 창의적 사고가가 풍부하고 다양하며 다양한 아이디어를 만드는 주된 이유는 아무도 고려하지 않았을 새로운 관점을 찾고 있기 때문입니다. 따라서 창의적인 문제 해결의 첫 번째 단계는 문제를 여러 가지 독특한 방식으로 다시 시각화하는 것입니다. 문제를 보는 처음 몇 가지 방법은 고유 한 해결책을 찾기에는 너무 번식적일 수 있습니다.

구조 조정의 각기 다른 계층으로 문제에 대한 이해가 향상되어 사상가가 문제의 근원에 도달하게됩니다. 이 시점에서 창의적인 사상가는 과거 경험에서 비롯된 모든 생식 적 사고 단계를 포기하고 문제를 다시 개념화합니다. 창의적 사고가의 또 다른 주목할만한 능력은 양가 적 의견과 양립 할 수없는 주제 사이에서 작동 할 수 있다는 것입니다.

예

최초의 조명 시스템 인 전구에 대한 Edison의 첫 번째 발명은 병렬 회로의 배선과 전구의 고 저항 필라멘트를 결합하는 것입니다. 병렬 회로와 저항선을 사용한다는 생각은 그 당시의 전통적인 사상가들에게 오지 않았던 두 개의 반대 생각 이었지만 Edison은 두 가지 비 호환 사물 사이의 연결을 볼 수있었습니다.

창의적인 사람들은 자신이 얼마나 창의적인지 알지 못합니다. 다른 사람들이 발견하고 활용하는 것입니다. 구경꾼은 이러한 사람들이 생활하는 방식에서 창의적인 사람을 식별 할 수 있습니다.

창의적인 행동을 보이는 사람들은 독특한 자질을 가지고 있으며, 그중 일부는 아래에 나열되어 있습니다.

• 도전 현황
• 가정 피하기
• 당연히 호기심이 많다
• 항상 모든 가능성을 탐구하십시오
• 생생한 상상력
• 미래를 생각하십시오
• 궁극적 인 아이디어를 믿지 마십시오
• 불가능하다고 생각하지 마십시오
• 위험을 감수하는 것처럼
• 변화하는 상황에 적응할 수 있음
• 겉보기에 이질적인 사건을 연결할 수 있음
• 시각적 사상가
• 패턴 식별 가능
• 첫 번째 '올바른 아이디어'를 넘어서

창의적인 문제 해결 능력 습득

연구에 따르면 창의적인 문제 해결은 타고난 타고난 특성이 아니라 다른 사람들에게 가르 칠 수 있다는 것이 입증되었습니다. 사람들은 아래에 언급 된 창의성의 몇 가지 기본 원칙을 따르기 시작하면 더 창의적인 방식으로 생각하도록 만들 수 있습니다.

유창

계속해서 창의적인 아이디어를 떠올리는 능력. 이것은 참가자가 칫솔, 지우개, 펜 등과 같은 일상적인 물건을 사용하는 다양한 방법을 제공하도록 장려하는 창의적인 문제 해결 세션을 구성하여 개발되었습니다.이 작업이 끝나면 동일한 접근 방식을 작업 관련 작업에 사용할 수 있습니다. 테마.

적응성

단일 아이디어의 변형이 아닌 다른 아이디어를내는 능력. 참가자에게 시나리오를 제시하고 합의에 도달하면 새로운 조건을 계속 추가함으로써 참가자의 유연성을 향상시킬 수 있습니다. 사람들은 변화하는 상황에 대해 다른 해결책을 찾아야하기 때문에 사람들이 생각의 직전에있게 될 것입니다.

동화

아이디어에 대한 자세한 관점이나 관점을 제공하는 능력. 이벤트 나 취미에 대해 자세히 설명하도록 요청하여 후보자의 정교함을 향상시킬 수 있습니다. 그들이 이미 말한 것에 더 이상 아무것도 추가 할 수 없다고 말할 때까지 계속해서 그들에게 더 자세한 내용을 요구하고 이끌어주십시오. 기억할 수 있도록 이벤트 나 취미에 대한 추가 정보를 제공하고 추가 할 새로운 것이 있는지 확인하십시오.

독창성

독특하고 독창적 인 아이디어 또는 기존 아이디어의 개선 사항에 대해 생각할 수있는 능력. 독창성은 질문에 대한 선착순으로 학습 할 수 있습니다.

예를 들어, "요리에 감자를 사용하는 방법"이라는 질문이 나 오자마자 요청을 받으면 촉진자는 즉시 질문을 시작하고 6 개의 고유 한 답변 만 수락 될 것이라고 계속 말해야합니다.

성공적인 문제 해결

상상력이 관련된 모든 프로세스와 마찬가지로 창의적인 문제 해결도 두 가지 유형의 주요 장애물에 직면 해 있습니다. Individual 과 Organizational. 많은 조직은 학습 경험을 위해 과거를 보면서 미래에 대한 비전을 개발합니다. 이러한 접근 방식으로 인해 그들은 이미 직면 한 상황과 시나리오에 대한 계획을 세웁니다. 이미 기대의 힘을 잃었 기 때문에 내일의 도전에 대비할 필요는 없습니다.

이거 blocking of ideas창의적인 문제 해결의 성장을 방해합니다. 창의적인 문제 해결 과정을 초기 환경 없이는 실행하기 어렵게 만드는 것은 이러한 블록의 존재입니다.

성공적인 문제 해결은 다음과 같습니다 three steps of creative problem solving −

작업 환경 인식

창의적인 문제 해결의 첫 번째 단계는 문제를 둘러싼 사건을인지 한 다음 사건을 해석하고 개인이 참여해야하는 과제의 성격을 이해하는 것입니다.

문제에 대한 공감

이 단계에서 사람들은 목표에 대해 구체적이어야합니다. 그들은 목표와 관련하여해야 할 일과 목표 달성을 촉진하는 조치를 확정해야합니다. 조기 결론에 도달하지 않고 문제의 근원에 대한 투명한 접근 방식이 필요합니다.

사용 가능한 정보 처리

실제 창의적인 문제 해결이 문제 해결에 사용되기 때문에 이것이 가장 중요한 단계입니다. 문제 해결사의 정보 처리 스타일과 함께 사용 가능한 정보는 여기서 매우 중요합니다.

문제 해결에 대한 창의적인 접근 방식은 개인적인 피드백과 상담에 초점을 맞춘 교육 응용 프로그램의 설계로 이어졌습니다. 가치 창출과 관련하여 창의적인 문제 해결 기법을 통해 많은 전략적 블록을 해결할 수 있습니다. 그러나 가치는 더 어려운 문제이지만 개인의 개인적인 가치에 대한 인식을 만드는 것은 약간의 휴식을 제공합니다.

창의성에 대한 정신적 차단은 strategic, value oriented, perceptual 과 self- confidence관련 블록. 진정한 아이디어는 아이디어 생성 과정을 촉진하는 것이어야합니다. 이러한 기술로 인해 새로운 아이디어와 통찰력이 형성됩니다. 자유로운 사고의 기술은 우리의 기억에 저장된 지식을 불러 일으키고, 구성하고, 재구성하는 선도적 인 감정으로 사용됩니다.

개인이 아이디어에 대해 브레인 스토밍하는 그룹 세션을 준비하면 개인으로서 실수 할 위험이 줄어 듭니다. 이 세션은 개인적인 편견을 줄이는데도 도움이됩니다. 사람들과 문제를 공유하거나 아이디어를 전달함으로써 사람들의 반응과 제안을 이해할 수있는 기회를 얻게 될 것입니다.

감각 게이팅

Sensory Gating뇌가 자극에 적응하기 위해 사용하는 과정입니다. 우리의 뇌는 산만 한 자극과 성능을 걸러 내기 위해 직접 연결되어 있습니다. 스트레스, 불안, 우울증과 같은 부정적인 감정은 뇌의 화학 작용을 바꾸고 감각 게이팅의 효과를 제한 할 수 있습니다. 따라서 이러한 불균형을 방지하기 위해Re-Gating 중요하다.

창의성은 마음대로 명령 할 수있는 실체가 아닙니다. 그것은 매우 환경에 의존적이며 적절한 자극과 적절한 동료와 함께 만 소환 될 수 있습니다. 따라서 요구 사항에 따라 창의성이 소환 될 수 있다는 신화는 가짜입니다. 그것은 경영진의 적절한 그루밍과 격려에 달려 있어야합니다.

전략적 블록

통찰력을 얻지 못하거나 구현할 수없는 아이디어를 생각할 수없는 것은 차단 된 사고를 가리 킵니다. 종종 사람들은 자신이 블록 안에 있다는 것을 인정합니다. 그러나이 블록은 무의식적 인 블록입니다. 창의력 장애가있는 사람들은 일반적으로 자신의 일과 삶에 대해 부정적인 사고 방식과 접근 방식을 갖는 것으로 나타났습니다.

가치 블록

창의적인 문제 해결을위한 가장 큰 도전은 사람들이 오래된 비즈니스 방식을 가치로 착각하는 경향이있을 때 발생합니다. 종종 창의적인 문제 해결 교육 프로그램은 항상 특정한 방식으로 일을 해왔다고 주장하는 중간 관리자의 반대에 직면합니다.

결과를 제공 한 이러한 방법은 신뢰할 수있는 방법이므로 이러한 방법에서 벗어나면 안된다고 생각합니다. 이 사람들은 변화를 두려워하고 위험을 감수하고 싶지 않습니다. 당연히 그들은 미래에 새로운 시나리오에 직면 할 때 문제를 해결할 것입니다.

자신감 차단

때때로, 자신의 능력에 대한 낮은 수준의 자신감은 사람들의 마음에 두려움을 불러 일으키고 어떤 형태의 변화와 창조적 인 문제 해결에 주저하게 만듭니다. 상자에서 결정을 내리는 것을 꺼리는 것은 실패를 두려워하거나 웃기 때문입니다.

혁신적인 아이디어의 장벽

많은 사람들이 전통적인 아이디어에 익숙해지고 이것은 종종 창의적인 문제 해결의 주요 장벽 중 하나입니다. 이러한 생각 때문에 사람과 조직은보다 혁신적이 되려고 할 때 다양한 함정에 빠지는 경향이 있습니다. 사람들이 전통적인 방법을 사용하여 모든 문제를 해결하려고 할 때 직면하는 가장 일반적인 문제 중 일부는 다음과 같습니다.

• 그들은 비 문제점에 집중합니다.
• 하나의 아이디어를 너무 빨리 마무리하십시오.
• 종종 반쯤 구운 아이디어를 마무리합니다.
• 그들은 경영진에게 자신의 생각을 인상 할 수 없습니다.
• 그들은 기존의 방법을 바꾸거나 도전하는 것을 두려워합니다.

다른 주요 블록 중 일부는 아래에 설명되어 있습니다.

관리 통제

관리 통제는 창의성을 압도하는 경향이 있습니다. 창의적인 사상가는 가능한 한 많은 자율적 인 작업 스타일과 자유를 제공 받아야합니다.

단기적 사고

단기 이익 정책을 마무리하는 대신 창의적인 문제 해결을 사용하여 회사의 장기적인 해결책과 이점을 찾아야합니다.

분석 마비

아이디어에 대한 끊임없는 분석과 다듬기 때문에 창의력은 그 과정에서 손실됩니다.

엄격한 계층 적 커뮤니케이션

엄격한 명령 줄은 창의적인 사람들에게 적합한 의사 소통 방식이 아닙니다. 아이디어를 발견하면 그 가능성을 알고 싶어합니다. 큰 보상을 찾는 경향은 억제되어야합니다.

시장 대 기술 중심 제품 계획

많은 사람들이 시장 조사를 지나치게 중요시하는 경향이 있습니다. 아이디어는 마케팅 지향에 더 초점을 맞추는 것이지만 R & D에서 나오고 결코 시작되지 않는 좋은 아이디어를 희생해서는 안됩니다.

적은 리소스로 더 많은 것을 달성해야한다는 압박감

R & D 부서는 종종 비용 절감 방법으로 표시됩니다. 그들은 가능한 한 많이 저축하기를 좋아하여 경영진에게 덜 요청할 수 있습니다. 그러나 이상적인 창의적 환경은 가능한 한 적은 리소스로 더 나은 성과를 내야한다는 압박으로부터 자유로 워야합니다.

사례 연구 : 스위스 시계가 시장을 잃은 방법

Elgin 시계 회사는 종종 시장 근시를 치료하지 않은 회사의 예로 사용됩니다. 그들은 시계 제조 사업에서 가장 유명한 이름 중 하나에서 영원히 가게를 닫는 길에 떨어졌습니다. 이 회사는 시장의 변화하는 수요를 거부하고 가장 널리 알려진 제품인 수명이 뛰어난 회중 시계로 인해 고객을 잃을 위험에 처했습니다.

영국의 시계 제작자는 18 세기와 19 세기 초반 시계 제작의 선구자였습니다. 그들은 모든 최신 기술 혁신을 담당했습니다. 그러나 그들의 가장 큰 문제는 그들이 시대와 함께 움직이지 않았기 때문에 고객의 요구를 더 잘 이해하는 다른 주요 스위스 및 미국 시계 제조업체와의 경쟁에서 벗어났습니다.

오늘날 우리에게는 시장에서 살아 남기 위해 기업이 변화하는 고객의 욕구와 요구를 충족시키기 위해 전략을 조정해야한다는 것이 다소 분명해 보일 수 있습니다. 그러나 시계 산업에는 몇 가지 단점이 있으며 항상 예상대로 반응하는 것은 아닙니다. 예상치 못한 일이 항상 완전한 실패를 초래하는 것도 아닙니다.

20 년 고급 시계 태엽의 움직임, 우아한 디자인과 품질로 스위스 시계 산업 지배 세계 시장 ^일 세기. 그때까지 시계의 가치는 정확성과 시간 유지에 달려있었습니다. 스위스 당국이 발행 한 '공식 인증 크로노 미터 (Officially Certified Chronometer)'인증서와 함께 제공되던 고품질 스위스 시계는 평범한 사람의 손이 닿지 않는 가격에 가격을 책정했습니다. 정확성 외에도 셀프 와인딩 무브먼트, 우아한 디자인, 골드 메탈 케이스 및 기타 매력을 더하는 데 사용되는 기능과 같은 기능이 있습니다.

그러나 과학적 돌파구가 생겨 쿼츠 무브먼트 기술이 발견되었습니다. 이를 사용하여 모든 시계 제조업체가 정확한 시계를 대량 생산할 수있었습니다. 이 기술은 스위스에서 발명되었지만 자체 시장의 붕괴를 두려워하여 구현하지 않았습니다. 그러나 다른 회사들이 천천히 따라 잡았고 스위스 시계 시장은 결국 시장 점유율의 25 %를 잃었습니다.