동기 부여 기술-퀵 가이드

동기 부여는 사람들의 행동과 행동의 가장 중요한 이유 중 하나입니다. 또한 누군가의 행동과 행동을 건설적인 방향으로 지시하는 데 사용될 수 있습니다. 과학자들은 동기 부여가 사람에게 주어진 이름이라고 주장했습니다.collection of instincts 그것은 우리 진화의 중요한 단계이며 우리가 생존하는 데 도움이되었습니다.

본능이란 무엇입니까?

인간의 본능은 동물과 새가 가지고있는 것과는 매우 다릅니다. 동물이나 새가 태어나 자마자 따라 가기 시작하는 매우 기본적인 지침입니다. 그러한 본능의 예로는 알에서 부화하자마자 바다를 향해 기어가는 거북이, 태어난 지 몇 분 안에 걷기 시작하는 아기 코끼리, 또는 흠뻑 젖 자마자 힘차게 몸을 흔드는 개 등이 있습니다.

이러한 유형의 본능을 “Imprint Instinct”. Konrad Lorenz는 거위가 알에서 부화하자마자 처음으로 움직이는 물체를 찾아 주위를 둘러보고이를 어머니로 취급하고 먹이를 먹일 수있는 사람임을 관찰했습니다.

이 관찰을 사용하여 아기 거위가이 흔적을 사용하여 어머니를 식별했음을 성공적으로 입증 할 수있었습니다. 그는 어미 오리가없는 동안 거위가 알에서 부화하기를 기다렸습니다. 그들이 주위를 둘러보기 시작했을 때 그는 그들 앞에서 움직이기 시작했습니다. 모든 거위는 그가가는 곳마다 그를 따라 가기 시작했습니다.

그러나 인간이 가진 본능은 다음과 같은 지시와 관련이 없습니다. 그들은 생존과 더 관련이 있습니다. 이 본능은Darwin’s Law of Natural Selection, 결국에는 적자 만이 살아남을 것이라고 말합니다. 이를 염두에두고 인간은 파트너에게서 긍정적 인 자질을 찾도록 고정되어 있으므로 자녀가 미래에 생존 할 수있는 충분한 자질을 갖게됩니다.

동기 부여는 지금까지 가장 널리 연구 된 연구 중 하나이므로 널리 받아 들여지는 이론이 많이 있습니다. 이들 중 일부를 논의하고 이러한 이론을 통해 동기를 정의 해 봅시다.

Herzberg의 동기 부여 이론

Frederick Herzberg는 자신의 업무를 제대로 수행하기위한 동기 부여 수준을 결정하는 사람의 직장에는 많은 요소가 있다는 생각을 바탕으로 "동기 부여-위생 이론"이라는 이론을 만들었습니다. 그는 이러한 요소를 위생 요소로 분류했습니다.

그에 따르면 모든 작업장은 직원이 더 많이 일하도록 장려하거나 낙담함으로써 직원의 생산성에 영향을 미칠 수있는 능력이 있습니다. 그 사람이 작업 환경에 만족한다면 더 열심히 일할 의욕이 생겼을 것입니다. 반면에 근로 조건이 만족스럽지 않다면 자신의 일에 100 %를 기꺼이 바치지 않을 것입니다.

그의 이론을 정량화하기 위해 Herzberg는 업무를 수행하도록 요청받은 근무 조건의 종류와 직장에서의 느낌에 대해 많은 직원을 인터뷰했습니다. 그들의 반응을 바탕으로 그는 1959 년에 그의 관찰을“The Motivation to Work”.

Herzberg가 관찰 한 가장 흥미로운 점은 그가“위생 요인”이라고 부르는 이상적인 근무 조건의 부재가 직업 불만족의 가장 큰 원인 중 하나라는 점입니다. 그러나 이상적인 근무 조건을 가진 직원이 많았지 만 개선 의욕이 낮았습니다.

그는 직원들에게 이상적인 근무 조건을 제공하는 것만으로는 동기를 부여하는 데 충분하지 않지만 위생 요소를 제거하면 직원들 사이에서 많은 불만을 유발할 것이라고 생각했습니다.

이러한 위생 요소의 예로는 작업 환경의 원치 않는 변화, 매우 엄격한 로그인 구현, 로그 아웃 타이밍, 예상되는 급여 인상을받지 못하는 등이 있습니다.

Herzberg는 다음 요소가 직무 만족도의 가장 큰 이유라고 말했습니다.

• 규칙 및 정책
• Supervision
• 보스와의 방정식
• 일의 성격
• 경력 진행
• 동료와의 관계
• 개별 업적
• 노력과 재능에 대한 인식
• 근무 조건
• 직무 책임
• Salary
• 조직 성장

브룸의 기대 이론

Victor Vroom은 동기 부여의 원천으로 사람의 요구에서 행동의 결과로 초점을 이동시키는 이론을 제시했습니다. 이 이론에 따르면, 사람은 자신의 필요를 파악하고 행동을 취함으로써 동기를 이끌어내는 것이 아니라 바로 그러한 행동의 결과를 평가함으로써 동기를 이끌어냅니다.

그가 행동의 결과에 만족하고 그러한 공연이 자신의 요구를 해결하는 데 도움이 될 것이라고 확신했다면 그 사람은 그로부터 동기를 찾을 것이고 그의 모든 후속 행동은이 새로 찾은 동기의 결과가 될 것입니다.

그는 자신의 산출물이 원하는 결과를 가져 왔다는 초기 확신을 사람에게 주어야한다는 생각을 제안했습니다. 그래야이 확신을 추진력으로 사용하고 원하는 결과를 얻을 수있는 다른 행동을 진행할 수 있습니다.

브룸에 따르면, 사람은 자신이 취한 행동, 노력, 공연 결과 사이의 연관성을 볼 때만 동기 부여를받을 수 있습니다. 이 세 가지 요소에 따라 그는이 세 가지 변수를 정의했습니다.

• Expectancy
• Instrumentality
• Valence

기대치 정의

기대는 적절한 노력을 기울이면 제공 할 성능을 향상시킬 수 있다는 믿음입니다. 작업에 필요한 시간, 지출하는 돈, 작업에 필요한 기술, 작업을 수행 할 수있는 권한 및 허가와 같은 요인의 영향을받습니다.

직원을 관리하는 동안 스스로 할 수있는 일을 맡기는 것이 매우 중요합니다. 그 외에도 필요한 리소스와 결과물을 제공 할 현실적인 시간 프레임이 있는지 확인해야합니다.

도구 성 정의

Instrumentality는 좋은 성과가 더 나은 결과를 가져올 때 감사하고 보상을 받는다는 믿음을 정의합니다. 이것은 회사의 모든 직원에게 중요한 동기 부여 포인트 중 하나입니다. 그들은 그들이 잘 수행하면 결과가 좋을 것이라고 믿습니다. 그리고 결과가 좋으면 그들의 노력이 고려되어 보상을받을 것입니다.

이 신념은 보상을 받을지 여부를 결정할 수있는 주요 사람 (예 : 상사, 감독자)을 인식하고 보상을 받기 위해 달성해야하는 사항에 대한 명확한 표현과 누구를 결정하는 프로세스의 투명성에 영향을받습니다. 보상합니다.

도구 성을 실행하기 위해 감독자는 보상 시스템에 대한 완전한 이해가 필요하며, 어떤 상황에서 무엇을해야하는지 항상 인식 할 수 있도록 가능한 결과가 무엇인지 알아야합니다. 보상 시스템은 직원들이 자신의 노력으로 얻은 결과를 알 수 있도록 명확하게 그려 져야합니다.

목표를 숫자로 그리는 것은 어려운 작업에 대한 모호한 해석을 피하는 가장 좋은 방법입니다. 관리자는 탭, 플래그 및 화이트 보드를 사용하여 팀의 성과를 숫자 값으로 변환하여 성과의 명확성을 높입니다.

추측 할 것이 남아 있으면 안됩니다. 어떤 팀도 기대했던 보상을받지 못한 반면 다른 팀이이긴 이유를 궁금해하는 팀이 없어야합니다. 전체 과정에 투명성이 있어야합니다.

자기 동기 부여 vs 동기 부여 타인

자신에게 동기를 부여하는 사람과 다른 사람에게 동기를 부여하는 사람 사이에는 한 가지 중요한 차이점이 있습니다. 자신에게 동기를 부여 할 때 자신의 일과 책임에 집중하고 그 분야에서 자신을 향상 시키려고 할 가능성이 높다는 사실입니다.

즉, 자기 동기 부여로부터 혜택을받는 영역은 모두 귀하의 통제 범위 내에 있습니다. 당신은 당신의 직업에서 산출물의 질에 관해 지휘하는 유일한 사람입니다. 가족 생활에서도 마찬가지입니다. 그러나 다른 사람에게 동기를 부여하면 상황이 바뀝니다. 이 경우 동기 부여 기술을 다른 사람의 결과물에 대해 테스트해야합니다. 이와 같은 경우 팀의 각 개인과 관련된 위생 요소에 초점을 맞추는 것이 가장 좋습니다.

이는 연봉 인상, 특전, 복리 후생 등과 같은 동기 부여에 대한 자주 존중되고, 집단적이며 일반적인 아이디어를 추구하는 대신에, the focus should be more on 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해합니다.

급여 인상과 같은 것에서 더 많은 특전을 추가하고 더 많은 혜택을 제공하면 불만족을 막을 수 있지만 반드시 직업 만족도 또는 동기 부여 자체를 가져 오지는 않습니다. 사람들마다 동기 부여 영역이 다릅니다. 어떤 사람들은 때때로 상사와의 솔직한 토론에 감사 할 수도 있고, 다른 사람들은 자신의 일을 칭찬하고 인정 받기를 원할 수도 있습니다. 성공적인 관리자는 이러한 영역을 식별하고 사람들에게 계속 동기를 부여하는 사람입니다.

McClelland의 필요 기반 모델로 이동하기 전에 먼저 용어를 이해하겠습니다. Valence 그리고 그것이 동기 부여 이론에서 어떻게 중요한 역할을하는지.

원자가는 무엇입니까?

Valence개인에게 제공되는 보상의 가치입니다. 개별 직원이 작업이 끝날 때 제공되는 인센티브에 부여하는 중요성 또는 필요성입니다. 예를 들어, 한 매니저가 토요일에 주말에 초과 근무를한다면 팀 전체에게 멋진 시간당 보상을 제공합니다. 팀의 일부 사람들에게는 좋은 보상이 될 수 있지만 주말에 가족과 함께 집에서 좋은 시간을 보내는 것을 소중히 여기는 사람은 주말을 잃을 것이라는 전망에 감격하지 않을 것입니다.

다른 한편으로, 같은 팀의 직원이 재정적 조건으로 인해 추가 수입이 그에게 매우 좋은 인센티브가 될 수 있습니다. 그는 자신의 필요로 인해 추가 급여를 받고자 할 수 있습니다. 이 경우 동일한 팀의 두 사람이 동일한 제안에 대해 서로 다른 원자가를 갖는 것을 관찰 할 수 있습니다. 따라서 관리자는 팀의 모든 직원에게 높은 원자가 점수를주는 보상을 제공하는 데 현명해야합니다. 그렇지 않으면 전체 팀이 동기 부여에 실패 할 것입니다.

McClelland의 필요 기반 모델

Thematic Apperception Test (TAT)의 채점 체계를 공식화하는 것으로 유명했던 미국의 저명한 심리학자 David McClelland는 동기 부여가 개인의 필요에 기반을두고 있다고 그의 "Need Theory"에서 언급했습니다. 그에 따르면 우리 각자는 몇 가지 근본적인 필요가 있습니다.

• Achievement
• Affiliation
• Authority

그의 요점을 입증하기 위해 McClelland는 그의 유명한 실험 인 "Fairway Throw"를 설정했습니다.이 실험에는 말뚝에 반지를 던지도록 요청받은 사람들이 참여했습니다. 반지가 페그를 통해 착륙하면 보상을 받아야했습니다.

사람들이 서 있어야 할 곳에 대한 지시가 없었습니다. 그룹의 일부 사람들이 멀리서 던지기, 페그로 직접 걷기, 링 떨어 뜨리기 등과 같은 군중을 즐겁게하는 활동을 시도한 것으로 나타났습니다.

일부는 참여하지 않았지만 다른 사람들에게 반지를 던지는 방법을 엄격하게 지시했습니다. 그들은 다른 사람들에게 전략을 제공하고 다른 사람들의 성공을 자신의 것으로 축하하고있었습니다.

McClelland의 관심을 가장 많이 끌었던 세 번째 범주의 사람들이있었습니다. 이 사람들은 술통과의 거리가 너무 적거나 너무 멀지 않도록 위치를 계속 변경했습니다. 그들은 승리에 관심이 있었지만 쉬운 승리에는 관심이 없었습니다.

도전이없는 시나리오에서 그들은 너무 쉽게 승리하지 않고 승리 기회를 현실적으로 유지하기 위해 스스로 도전을 만들고있었습니다.

McClelland에 따르면, 모든 개인은이 세 가지 요구 사항을 내부에 가지고 있지만 동등한 척도는 아닙니다. 어떤 사람들은 권위의 필요에 의해 동기를 부여 받고 어떤 사람들은 성취에 더 끌릴 수 있습니다. 많은 사람들이 권위와 소속감에 동기를 부여하여 강력한 사람들과 관계를 구축하지만 성취에 동기를 부여하는 사람들을 찾기는 드뭅니다.

Achievement− McClelland는 달성 할 필요성이 높고, 많은 노력을 기울이고, 목표를 달성하고, 삶의 발전을 원하는 사람들이 있음을 관찰했습니다. 그들은 또한 피드백을 계속 요청하고 그들의 노력이 인정되면 감사합니다. 그들은 무언가를 성취했다고 느끼기를 원합니다.

Affiliation− 제휴가 필요한 사람들은 항상 다른 사람들과 상호 작용하고 새롭고 영향력있는 사람들과 관계를 구축하기를 원할 것입니다. 그들은 좋아하고 신뢰할 수있는 사람이되어야한다고 느낍니다. 이 사람들은 자연스럽게 사람들의 네트워크를 형성하고 접촉을 통해 서로를 돕는 것을 기쁘게 생각합니다.

Power− 권력에 의해 동기를 부여받은 사람들은 권위자가되어야하고 중요한 결정을 내리고 행동에 영향을 미칠 수있는 힘이 있어야한다고 생각합니다. 그들은 리드하고 표를 만들 필요를 느낍니다. 대부분의 경우 그러한 사람들은 자신의 행동 뒤에 개인적인 의제를 가지고있는 것으로 밝혀졌습니다. 즉, 다른 사람의 행동으로부터 개인적인 명성, 인정 및 이름을 얻고 싶어합니다.

1943 년 아브라함 매슬로우는“인간 동기 부여 이론”이라는 논문을 발표했습니다. 이 논문에서 그는 사람들이 충족하고자하는 다양한 수준의 욕구를 가지고 있다고 제안했습니다. Maslow는 사람들이 가장 기본적인 요구에 더 많은 동기를 부여한다고 언급했습니다.

이러한 욕구가 서로 다른 수준으로 배치되었을 때 사람들은 그들이 충족하고자하는 5 가지 수준의 욕구를 가지고있는 것으로 나타났습니다. 가장 기본적인 욕구, 즉 가장 동기를 부여하는 욕구는이 피라미드 모델의 하단에 배치되었습니다.

레벨 1 – 생리적 필요

이러한 요구는 가장 즉각적인 요구 사항이므로 "기본 요구 사항"이라고도하기 때문에 가장 중요한 것으로 간주됩니다. 여기에는 음식, 의복, 피난처, 성행위 등이 포함됩니다. 이것들은 우리 몸이 기능을 유지하는 데 필요한 모든 것입니다. 최하위 또는 가장 중요한 요구는 생리적 요구입니다.

사람들이 직업을 찾는 가장 중요한 이유 중 하나는 이러한 기본적인 필수품을 충족하기 위해서입니다. 그러나 자신과 가족에게 이러한 기본적인 편의 만 제공 할 수있는 직업을 가진 사람은 동기 부여가 매우 어렵습니다.

최저 임금으로 일하는 사람들은 그들의 노력이 식탁에 음식을 제공하는 것 이상의 보상을 거두기에 충분하지 않다는 것을 깨닫기 때문에 동기를 부여하기가 어렵습니다. 이 사람들은 더 나은 성과를하려고 노력하는 것보다 자신의 직업을 유지하는 데 도움이되는 노력에만 더 관심이 있습니다.

레벨 2 – 안전 요구

사람이 자신의 기본 필수품이 모두 충족되었는지 확인하면 안전과 보안에 대해 생각할 것입니다. 그렇기 때문에 많은 보험 회사 또는 대출 제공 회사는 서비스를 받기 전에 사람들의 소득이 상당한 한도를 초과하는지 확인하기 위해 일반적으로 사람들의 소득을 확인합니다.

그들은 기본적인 필수품을 제공 할 수없는 사람이 미래의 보안이나 안전, 건강 문제로부터의 보호, 재정 문제 등에 관심이 없다는 것을 알고 있습니다. 그들이이 선을 위반하면 문제에 직면하게됩니다. 이것의 가장 큰 예는 대출금을 갚을 조건이 없었던 사람들에게 USled 은행이 서브 프라임 대출을하는 것입니다.

여기서 안전은 재정적 안전이나 건강에 관한 것이 아닙니다. 직업 안전과 보안이기도합니다. 직원들은 직원들이 자주 해고되는 것을 보는 환경에서 쉽게 동기를 부여받지 못할 것입니다. 그들은 동기를 부여하는 것에 귀를 기울이는 것을 중요시하는 것에 비해 일자리를 구하는 것에 대해 더 걱정할 것입니다.

건강 안전이 보장되지 않는 많은 직업이 있습니다. 예를 들어, 군 복무중인 사람들은 언제든 치명적인 부상을 입을 수 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 이 경우, 그들은 적에 대한 분노, 희생이 가족을 집에서 안전하게 지키는 방법, 국가에서 훌륭한 봉사를 수행하는 방법, 수백만이 군대에 합류하고 싸우도록 고무하는 방법에 의해 동기를 부여받습니다. 국가를 안전하게 지키십시오.

일자리의 안전과 안정을 제공하기위한 지속적인 노력의 또 다른 결과는“내부 고발자 정책”입니다. 이 정책에서 규칙과 조건은 직원이 회사에서 발생하는 모든 잘못을보고 할 때 어떤 종류의 위협, 위험, 괴롭힘 및 괴롭힘에 노출되는 것을 두려워하지 않는 방식으로 작성됩니다. 다른 정책으로는 건강 보험, 병가, 회사 휴가, 복지 프로그램 등이 있습니다.

레벨 3 – 필요한 필요

사람이 기본적인 욕구를 돌보고 안정된 삶과 직업을 얻으면 개인과의 관계를 구축하려고 노력할 것입니다. 이 단계에서 사람들은 나가서 친목을 도모하고 자신의 삶에 동반자가 없는지 고민합니다.

이러한 요구는 본질적으로 감정적이며 우정, 사랑 및 보살핌으로 충족 될 수 있습니다. 그들은 소속감에 대한 욕구를 개발합니다. 즉, 자신이 일하는 장소에 속한다고 느끼기를 원합니다.

사무실에서 자신의 존재가 다른 사람에게 아무런 영향을 미치지 않는다고 느끼는 직원은 점차 고립되고 우울해집니다. 이것은 생산성에 영향을 미치고 사회적으로 어색하게 만듭니다. 많은 사람들은 경영진이나 동료에 의해 끊임없이 무시되기 때문에 자신의 사무실에 속하지 않은 것처럼 느낍니다.

관계의 욕구가 충족되지 않으면 사람들은 긴장하고 감정적으로 허약하고 우울하고 외로워지는 경향이 있습니다. 그들 중 일부는 결국 화를 내고 화를냅니다. 일부는 실제로 이러한 필요를 느끼기 위해 일부 낮은 욕구를 희생합니다.

사람들은 자신에게 사람들의 관심을 끌 수 있도록 날씬해 보이도록 스스로 먹일 필요성을 포기합니다. 이미 짐작 하셨겠지만, 그러한 관행 중 상당수는 장기적으로 장기적인 악영향을 초래할 수있는 중요한 필수품을 앞지르는 사람들로 끝납니다.

친구를 사귀고, 가족과 가까워지고, 관계를 맺고, 다른 클럽, 협회, 팀에 가입하고 다른 조직에 소속되는 것은 사람들을 정서적으로 안전하게 유지하는 여러 가지 방법입니다. 많은 회사가 사무실 문화에 대한 숙제를 많이하므로 모든 직원은 자신의 노력이 회사의 성공에 필수적이라고 생각합니다.

레벨 4 – 존중

"Esteem"은 자기 인식을 의미합니다. 그것은 다른 사람들의 눈에 보이는 자신의 이미지입니다. 존중은 다른 사람의 눈에 자신이 가지고 있다고 생각하는 이미지입니다. 존경심이 높은 사람은 사람들이 자신을 높이 평가한다고 생각합니다. 우리 자신의 기술을 인정하는 것은 우리의 존경심입니다. 예를 들어, 누군가가 자신이 재미 있고 즐겁고 상냥하다고 말하면 다른 사람들이 자신에 대해 똑같은 말을하는 것을 들었을 것입니다.

존중이 필요한 사람들은 사람들의 마음에 대한 인식을 향상 시키려고 노력할 것입니다. 그들은 종종 직장에서 성공하기를 원하고, 프리미엄 자동차 등과 같은 부와 지위 상징을 축적하는 데 관심이 있습니다. 그들은 가족 구성원의 업적에 자부심을 갖고 사회에서 존경받는 사람들과 어울릴 기회를 찾습니다. .

팀에 이런 사람들이있을 때 이름과 명성에 따라 더 많은 동기를 부여 받았다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 월급 인상이 그들에게 어시스턴트 프로젝트 매니저와 같은 명예 직함만큼 의미가 없었습니다.

이러한 유형의 사람들의 노력이 회사의 성과와 직접적으로 연결될 때 그들은 행복하고 동기 부여를 느낍니다. 그러나 그들의 노력이 인정되지 않고 그들의 노력이 인정받지 못하면 생산성이 떨어집니다.

레벨 5 – 자기 실현

자아 실현은 자신을 깨닫는 것입니다. 많은 사람들이 자신의 삶에서 기대되는 것이 무엇인지 궁금해하는 삶의 단계에 도달합니다. 그들은 자신의 운명을 성취하라고 말하는 음성을 듣습니다. 그런 사람들은 자신의 삶의 의미를 파악하고 실존 적 질문에 직면합니다.

일반적으로 그러한 사람들은 매슬로우 피라미드에서 다른 모든 수준을 달성 한 것으로 밝혀졌습니다. 그들은 자신의 삶에 필요한 모든 것을 제공했으며 이제 삶의 목적을 찾고 있다고 느낍니다.

은퇴 한 후 손자에게 모범적 인 조부모가되고 싶다고 느끼는 성공적인 경력 지향 전문가의 삶에서 종종 발견됩니다. 어떤 사람들은 지금이 직업을 바꾸고 예술을 추구해야 할 때라고 생각합니다.

많은 성공적인 사업가들은 성공적이고 안정적인 경력을 포기하고 게임의 최상위에서 직업을 바 꾸었습니다. 변호사는 호텔리어가되었고, 은행가는 배우가되었으며, 배우는 조사 작가가되었습니다.

자아 실현을 추구하는 사람들은 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지 걱정할 때 무대를 넘었습니다. 그들은 또한 진정한 재미를 느끼는 활동에 참여합니다.

모든 직업이 모든 사람을 위해 자아 실현을 느낄 수있는 것은 아닙니다. 감독 자나 관리자를위한 트릭은 이것이 평생 동안하고 싶은 일이라고 느끼는 사람을 찾는 것입니다.

많은 사람들이 처음에는 자신의 직업에 대해 흥분하고 자신의 직업에서 행복하고 만족감을 느낍니다. 그러나 나이와 경험이 있으면 다른 활동에 대한 열망을 시작할 수 있습니다. 성공적인 관리자는 팀원을 활용하여 업무에 충실하고 만족감을 유지하는 방법을 알아야합니다. 이 직원들은 자신이 돌봐야 할 일에 있다고 믿기 전까지는 긍정적 인 방식으로 자아 실현에 대처할 것입니다.

동기는 사람의 행동 뒤에있는 원동력입니다. 작업에 대한 동기가 낮 으면 작업을 완료하는 데 시간이 더 오래 걸리고 결과물의 품질도 좋지 않을 수 있습니다. 반면에 직업에 대한 동기가 높으면 일을 즐길뿐만 아니라 결과에 대한 만족도를 얻을 수 있습니다. 일을 즐기는 사람들도 자신의 삶에서 가장 성취감을 느끼는 것으로 관찰되었습니다.

사람들은 종종 다른 사람들에게 동기를 부여하는 요인이 무엇인지 찾으려고 노력합니다. 직원이 자신의 일을하도록 동기를 부여 할 수 있다면 그는 자신의 노력에서 만족감과 승리를 얻을뿐만 아니라 회사는 높은 생산성과 좋은 결과를 얻을 수 있으며이 모든 것이 직원에게 보상을 받게 될 것입니다. 힘든 일. 사람들이 직장에서 동기를 부여 할 때 작업 환경에서 작용하는 많은 긍정적 인 힘이 있습니다. 자기 동기 부여가 된 사람들은 다른 사람들에게 동기를 부여하고 더 잘 일하도록 설득합니다. 이것은 작업 내부의 노력을 향상시키고 결과를 향상시킵니다.

성공적인 관리자는 항상 자신의 팀에 필요한 사항을 설명하고 개인의 재능에 따라 작업을 위임하기 위해 명확한 요점을 제시합니다. 이를 통해 전체 인력은 모두가 기계의 일부처럼 기능하는 응집력있는 단위처럼 느껴집니다.

Case Study

사례 연구 Procter & Gamble (P & G로 더 잘 알려져 있음)은 직원들에게 동기를 부여하는 기술을 습득했습니다. 이것이 그들이 80 개국 이상에서 수년 동안 성공적으로 운영해 온 이유입니다. 그들은 서로 다른 문화가 서로 다른 보상으로 동기를 부여 받는다는 것을 이해했습니다.

예를 들어, 스웨덴 인은 미국인의 보수 기반 보상 시스템을 높이 평가하지 않을 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 타임 오프에 대한 보상을 더 높이 평가하기 때문입니다. 마찬가지로 일본인은 열심히 일한 것에 대한 보상으로 직장에서 그룹 기반 인센티브와 평등을 유지합니다. 그들에게 그것은 동기를 부여하는 동기가 될 수 있습니다.

P & G는 사업장의 문화에 따라 보상과 인센티브 프로그램을 조정했으며, 그 결과 포춘의 "세계에서 가장 존경받는 기업"에 출연하게되었습니다.

개인 동기 부여 란 무엇입니까?

모든 인간은 더 나은 미래를 꿈꾸려는 타고난 욕망을 가지고 태어납니다. 이 꿈은 인생의 목표를 달성하려는 열망을 만듭니다. 우리는 삶에서 중요한 것을 성취했다는 것을 알아야 할 필요성을 느낍니다. 그것은 삶에서 우리의 행동 뒤에있는 가장 중요한 동기 중 하나입니다.

이 동기는 우리의 자신감을 향상시키고 우리가 일에 더 집중하게 만듭니다. 그것은 우리를 훈련시키고 우리가 달성 할 수있는 현실적인 목표를 설정하게합니다. 일단 우리가 스스로 설정 한 목표에 도달하면, 우리 자신에게 도전하고 더 높은 높이를 오르기 위해 더 열심히 일하게하는 것은 바로 이러한 동기입니다.

이것이 사람들이“노력의 성공은 달콤하다”고 말하는 이유입니다. 성과를 얻기 위해 노력한 덕분에 보상이 올 때 기분이 좋고, 그것을 즐기는 것도 기분이 좋다. 더 많이 성취할수록 우리는 더 자신감을 갖게됩니다. 차례로, 우리가 더 자신감을 가질수록 더 많은 것을 성취합니다.

우리가 목표를 달성하지 못할 때 완전히 반대가 발생합니다. 자신감이 떨어지고 사람들은 자신의 능력에 의문을 갖기 시작합니다. 많은 사람들이 자신이 속한 경력에서 탈퇴하고 자신의 잠재력보다 훨씬 낮은 일에 정착하게되어 행복하다고 느낍니다.

동기, 자신감, 성취 사이에는 매우 흥미로운 상관 관계가 있습니다. 더 높은 동기는 더 높은 신뢰로 이어지고 더 높은 신뢰는 더 높은 성취로 이어집니다. 그러나 목표가 너무 가파르면 목표를 달성하기가 매우 어려우며 신뢰도가 낮아집니다. 그렇기 때문에 교육 프로그램에서 쉽고 달성 가능한 목표로 훈련생을 시작하는 것이 일반적입니다.

감독자가 팀 동료에게 동기를 부여 할 때 팀 동료가 찾는 동기에는 두 가지 유형이 있음을 알아야합니다. 하나는 감독자가 잘못된 행동에 참여하도록 동기를 부여하는지 또는 달성 할 수없는 목표를 달성하도록 동기를 부여하는지 여부를 확인합니다.

그러나 그들이 할 두 번째 관찰은 감독자 자신이 목표물에 대해 충분히 동기를 부여받은 경우입니다. 감독자가 이러한 목표를 달성 할 수 있다고 확신하지 못하는 것 같으면 아무리 노력해도 그의 말은 공허하게 들릴 것입니다.

그렇기 때문에 다른 사람에게 동기를 부여하는 것만 큼 자기 동기를 부여하는 것이 중요합니다. 자신의 이익과 노력의 결과에 대해 생각하지 않고 동기를 부여하려는 사람은 단명 할 뿐이다.

성공적인 관리자는 한때 회사에서 일하도록 선발 된 팀의 직원들에게 "불복종, 비협조적"등의 태그가 붙어 있음을 알고 있습니다. 즉, 그 사람은 재능이 부족하지 않았으며 일에 대한 부정적인 태도도 없었습니다. 회사의 무언가가 그를 바꾸었을 것입니다. 작업 환경 일 수도 있고 그를 무시한 동료 일 수도 있고 다른 많은 문제 일 수도 있습니다.

눈앞에 실제 그림이 없으면 곧 근무 조건에 실망 할 수 있습니다. 그렇다고 그 안에있는 재능이 죽었다는 의미는 아닙니다. 그 재능을 끌어 내고 그러한 직원들에게 활력을 불어 넣기 위해 필요한 것은 그들의 문제를 이해하려고 노력하는 것입니다.

대부분의 경우 빈약 한 태도와 업무에 대한 우연한 접근 방식은 일부 경영진이 생성 한 정책에서 비정상적인 행동 일 수 있습니다. 다른 경우에는 부적절한 보상 정책 또는 열악한 업무 문화 일 수 있습니다.

좋은 동기 부여자는 팀의 최고 최고를 훑어보고 그들과 함께 일하고 나머지는 무시하는 사람이 아닙니다. 최고의 자원 관리자는 재능을 가진 사람들이 기술을 낭비하는 것을 허용하지 않습니다. 그들은 결국 모든 사람에게 가장 좋은 것이 무엇인지 알 수 있도록 분노의 원인을 알고 싶어합니다.

많은 경우, 저조한 성과는 솔직한 토론을 자주하지 않고, 노력을 인정하지 않고, 정당한 크레딧을주지 않고, 모범을 보이는 결과 일 수 있습니다. 좋은 동기 부여자는 자신의 잠재력에 도달하기 위해 동기를 부여하는 사람의 신뢰를 얻는 것이 중요하다는 것을 이해합니다.

직원의 삶에 동기 부여가없는 데에는 여러 가지 이유가있을 수 있습니다. 전문가들은 그들 중 가장 중요한 것은 다음과 같다고 말합니다.

• Lack of Required Capability− 감축과 경기 침체의시기에 많은 지망자들은 어떤 일자리를 제공하든 받아들이고, 그 결과 그들은 일할 관심이 없었거나 재능이 없었던 분야에서 일하게됩니다. 그러한 경우 직원이 필요한 직무에 대한 전문 교육을받지 않는 한 더 이상의 동기 부여는 불가능합니다. 이러한 상황에서 근무 시간 이후의 교육 프로그램을 마련 할 수 있습니다.

• No Challenges in the Job− 많은 좋은 후보자들은 회사에서 처음 몇 년을 보낸 후 지루함을 느낍니다. 그들은 자신의 기술이 사용되지 않고 있고 재능이 기회를 얻지 못하고 있다고 느끼기 때문입니다. 다재다능한 사람들은 같은 직장에서 일하는 데 좌절감을 느끼고 이러한 지루함은 태도가 좋지 않고 동기 부여가 낮아질 수 있습니다.

이러한 상황을 개선하기 위해 이러한 직원은 신입 입회자를 교육하고,위원회에 참여시키고, 다른 팀 프로젝트에서 제안을받는 것과 같은 다른 과외 활동을 맡을 수 있습니다. 이것은 그들에게 관심을 유지하고 직업에 대한 동기를 부여 할 것입니다.

노력은 감사하지 않습니다

이 세상의 어떤 직원도 자신의 노력을 무시하거나 당연하게 여기는 것을 좋아하지 않습니다. 모든 사람은 그의 노력이 회사의 결과에 어느 정도 영향을 미치기를 원합니다. 한 사람이 자신의 일이 회사의 성공에 기여하지 않는다고 느끼게되면 그는 열심히 일하려는 의지를 잃고 결과적으로 그의 생산성이 저하되기 시작합니다.

이것은 다른 사람이 칭찬을 받거나 승진했을 때 다른 사람을 질투하게 만든다. 동료의 직업적 성공에 만족하는 대신 불만을 품은 직원은 결국 그들을 분개하게됩니다.

사람들이 회사에서 가치 있고 필요하다고 느끼도록하는 것은 관리자의 책임입니다. 그들은 피드백을 공유하는 데 적극적이어야하며, 그가 올바른 방향으로 가고 있고, 더 나은 결과를 위해 접근 방식에서 어떤 변화를해야하는지 알려야합니다.

비우호적 인 직장

대부분의 직원들은 동료들과 잘 지내지 못하지만, 그들 중 일부는 의사 소통 능력이 부족하거나 내성적 인 성격으로 인해 모두에게 정말로 무시 당할 수 있습니다. 관리자는 팀의 목표가 일을 일관된 단위로 수행하는 것이며, 서로 다른 방식으로 일하는 것은 불가능하다고 팀에게 설명해야합니다.

이러한 팀 토론 외에도 팀의 의사 소통을 건강하게 유지하기 위해 팀 소풍, 모임 등을 준비하는 것도 중요합니다. 소규모 팀을 구성하고 작업을 위임하는 것도 도움이 될 것입니다.

개인적인 문제

인생은 불확실성으로 가득 차 있으며 어떤 사건에서 일어날 수있는 상황에 대해 진정으로 자신을 준비 할 수 없습니다. 종종 상황이 너무 힘들어서 개인 생활과 직업 생활에 모두 잠식됩니다.

이러한 민감한 문제를 해결하기 위해 많은 회사에서 직원 지원을 제공하는 상담 가이드를 보유하고 있습니다. 이러한 문제에 대한 좋은 소식은 종종 일시적이며 약간의 이해가 없으며 공감 및 솔직한 대화가 곧바로 설정되지 않는다는 것입니다.

그들은 태도를 발전 시켰습니다

사람들은 일을 잘하지 않거나 지나치게 잘할 때 일에 대해 부정적인 태도를 갖게됩니다. 전자의 경우, 부정적인 태도는 작업 환경에 영향을 미치고 나머지 직원들에게도 부정적인 경향을 가져 오는 점에서 더 해 롭습니다.

후자의 경우는 부정적인 직장 환경을 조성하는 데 책임이 없을 수도 있지만 개인을 고립시키고 과신하게 만듭니다. 자신보다 훨씬 더 나은 방식으로 모든 것을 아는 것처럼 행동하는 사람과 상호 작용하는 것을 좋아하는 사람은 없습니다.

이전의 경우 항상 그들과 솔직한 대화를 나누고 그가 자신의 직업에 대해 비관적 인 접근 방식을 개발하게 만드는 이유를 확인하는 것이 좋습니다. 과신 한 태도를 가진 사람들에 관한 한, 그들을 다루는 가장 좋은 방법은 그들에게 그들의 지식과 능력을 시험 할 수있는 도전적인 과제를주는 것입니다.

성과 관리를 통해 다른 사람에게 동기를 부여하는 것은 많은 자질을 한 단어로 설명하는 데 사용되는 포괄적 인 용어입니다. 훌륭한 성과 관리자가되기 위해서는 의사 소통을 잘하고, 앞장서 서 이끌고, 롤모델이되는 법을 알아야하며, 협업의 가치도 알아야합니다.

성과 관리자의 임무는 팀의 모든 구성원의 성과를 관리하는 것입니다. 많은 사람들은 성과 관리가 자신의 업무를 수행하는 사람들을 감독하는 것이라고 생각하지만 그 이상입니다. 다른 사람과 다른 팀 간의 시너지 효과를 창출하고 이러한 상호 작용이 더 나은 결과를 가져 오는지 확인하는 것입니다.

일부는 성과 관리를 수행하기가 지루한 작업이라고 생각합니다. 특히 작업이 균등하게 분배되고 공유되는 공연자 팀에서 개별 공연을 평가하는 것이 어렵 기 때문입니다. 그러나 제대로 수행되면 성과 관리는 동기 부여와 학습의 원천이됩니다.

위임은 전문 경영 세계에서 가장 중요하지만 가장 오해를받는 단어 중 하나입니다. 사람들은 자신의 업무량과 책임을 다른 사람에게 옮기는 데 위임을 착각하는 경향이 있습니다. 그러나 진실은 위임은 팀의 여러 사람에게 역할을 능숙하게 할당하여 결국 최선을 다할 수 있도록하는 기술입니다.

회사는 위임 없이는 기능 할 수 없습니다.

한 개인이 팀을 구성 할 수 없습니다. 모든 관리자는 자신의 업무를 도울 수있는 사람이 필요합니다. 실제 관리자는 작업을 관리하지 않고 자원을 제대로 관리하는 사람이라고 종종합니다. 매니저가 모든 일을 스스로해야한다면, 애초에 팀을 구성해야하는 이유는 무엇일까요?

위임은 시간 관리 및 리소스 관리에 따라 다릅니다. 관리자는 팀이 예정된 시간 프레임에 따라 작업을 완료하기 위해 작업하는 동안 향후 할당에 대해 생각할 수 있도록 책임을 올바르게 위임하는 방법을 알아야합니다.

위임은 신뢰 구축을위한 도구로도 사용할 수 있습니다. 어떤 사람에게 직무 책임을 위임하면 그 사람이 결과에 대해 신뢰할 수있는 사람임을 알게됩니다. 이 사람들은 그 신뢰를 소중히 여기고 관리자가 중요한 일을 신뢰하고 있다는 사실에서 동기를 얻습니다.

이 외에도,이 사람들은 새로운 기술을 배우고 자신의 행동에 대한 책임감을 배울 수 있습니다. 그들은 새로운 수준의 관리에 더 많이 노출되고 새로운 책임을 맡는 데이 경험을 사용합니다.

그러나 이것이 업무를 위임 한 사람이 직면 할 책임이있을 때 편리하게 책임을 물려 줄 것이라는 의미는 아닙니다. 위임은 미세 관리없이 전체 프로세스를 뒤에서 관리하는 행위입니다.

목표가 구체적 일 때 달성 할 것으로 기대하는 것이 무엇인지 명확하게 식별 한 것입니다. 달성하고 싶은 것을 구체적으로 말할 수 없다면, 어떻게 자신이나 부하 직원이 달성 할 수있을 것이라고 기대할 수 있습니까? 구체적인 목표는 이러한 모든 질문에 답할 것입니다.

업무를 위임 할 때

많은 사람들이 위임하는 것을 좋아하지 않습니다. 그 이유는 그들이 모든 책임을 다한다면 작업이 훨씬 더 나은 품질을 가질 것이라고 느끼기 때문일 수 있습니다. 그들 중 일부는 먼저 누군가가 일을 끝내고 그 일에 대해 훈련시키는 것에 비해 스스로 일을하는 것이 시간이 덜 걸린다고 생각합니다.

프로젝트 책임자로서 가지고있는 품질과 권위에 대한 통제력을 잃을 까봐 두려워하는 사람들이 여전히 있습니다. 사람들이 작업이나 프로젝트를 위임하지 않기로 결정하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다.

이러한 문제의 대부분은 팀이 온전한 경우에도 사람들이 스스로 과로하게 만듭니다. 그러한 팀의 팀원은 자신이하는 일이 너무 쉽다고 생각하면서 자신의 일에 대한 태도를 쉽게 개발합니다.

위임이 작동하는 경우

모든 프로젝트를 위임 할 수있는 것은 아닙니다. 이를 수행하기 전에 관리자는 팀 구성원이 프로젝트에 필요한 기술을 보유하고 있는지 확인해야합니다. 그렇지 않다면 이러한 기술에 대한 지식을 습득하고 실습에 투입하는 데 얼마나 많은 시간이 필요합니다. 또한,이 교육이 직업 생활의 나중 단계에서 관련성을 갖게 될 유사한 프로젝트가 앞으로 나올지 여부.

위임이 작동하지 않는 경우

관리자가 작업 시간에 대해 보상하거나 보상을 제공 할 여유가 없다면 처음으로 그런 종류의 프로젝트를 작업하는 팀원에게 작업을 할당 할 필요가 없습니다.

또한 마감일이 매우 촉박하고 첫 번째 시도에서 바로 작업을 수행해야하는 경우 경험이없는 팀 동료에게 작업을 위임 할 수 있습니다. 오류의 결과는 그러한 위험을 감수하기에는 너무 높을 수 있습니다.

때로는 최고 품질의 작업 만 제공 할 수 있으므로 숙련 된 전문가가 작업을 수행해야합니다. 이러한 경우에도 초보자에게 위임하는 것보다 직접 작업을 수행하는 것이 좋습니다.

다음 워크 시트는 인생에서 동기 부여의 원천을 찾을 수 있도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지 알아 내기 위해 고안되었습니다. 이것은 사람들이 인생에서 중요한 것에 집중하는 데 도움이 될뿐만 아니라 직면 한 어려움과 극복하기 위해 취해야 할 조치를 인식하게합니다.

선택 사항을 사용하여 작성해야하는 진술이 포함 된 설문지 목록입니다. 설문지 끝에 a, b 또는 c의 총 수를 집계해야합니다. 가장 많은 수의 옵션은 당신이 동기 부여가되는 사람의 유형에 대한 정확한 아이디어를 제공합니다.

• I feel proud after…

• 일을 처리합니다.

• 사람들을 돕는 것.

• 문제를 생각하고 해결합니다.

• I contemplate/think about…

• 다음에 일어날 일.

• 사회와 그 안에있는 사람들.

• 아이디어와 생각.

• I relax by…

• 즐거운 활동에 참여하십시오.

• 친구와 이야기하기.

• 새로운 취미 배우기.

• My way of functioning…

• 일정에 따라 정확히

• 다른 사람이 나와 함께 일할 때.

• 나를 위해 일하는 것처럼 느껴질 때.

• While browsing internet, I like to…

• 특정 주제를 검색합니다.

• 채팅, 메시징 및 이메일 전송에 시간을 보내십시오.

• 지금 나에게 호소하는 것을 찾아보고 방황하십시오.

• According to me, assignments should be…

• 정시에 마감되었습니다.

• 그룹으로 작업했습니다.

• 작업하는 사람들에게 의미가 있습니다.

• When I was in school, I used to …

• 강사에게 많은 질문을하십시오.

• 많은 친구를 사귀십시오.

• 많은 주제를 읽는 데 시간을 보내십시오.

• Maintaining schedules…

• 자신을 정리하는 데 도움이됩니다.

• 다른 사람들과 적절하게 조정하도록 도와주세요.

• 앞으로의 과제에 계속 집중하십시오.

• I like to be thought of as…

• 체계적이고, 분류되어 있으며, 시간을 잘 지키고 있습니다.

• 친절하고 친절하며 사려 깊습니다.

• 똑똑하고 호기심 많은 관찰자.

• While partaking in a task…

• 나는 일을 끝낸다.

• 나는 다른 사람들의 도움을 받아 팀으로 일하는 것을 좋아합니다.

• 저는 처음부터 끝까지 일하고 계속 배우고 싶습니다.

Outcome

• Highest tally of a’s− 목표 지향적 − 직접적이고 분명한 방식으로 작업을 완료하는 것을 좋아합니다. 작업과 관련하여 문제가 발생하면 상호 작용할 수있는 사람을 찾고 도움을 받기 위해 질문을 할 가능성이 더 큽니다.

• Highest tally of b’s− 관계 지향 − 주로 사회적 접촉에 관심이 있습니다. 학습은 사람들과 상호 작용하는 방법입니다. 혼자 일하거나 혼자서 일에 집중하는 것은 차 한잔이 아닙니다. 당신을 위해 회사가 없으면 동기를 부여하기가 어렵습니다.

• Highest tally of c’s− 학습 지향 − 새로운 것을 배우는 데 관심이 있습니다. 당신은 새로운 것을 배우기 위해 다른 작업을 시도하는 데 관심이 있습니다. 학습 과정보다 완료하는 데 시간이 더 오래 걸리면 좌절감을 느낍니다. 그런 사람들은 전체 사용 설명서를 읽은 후에도 텔레비전을 설정할 수 없다면 싫어합니다.

가장 높은 집계 단위는 기본 동기 부여 스타일입니다. 그러나 두 번째로 높은 단위는 이차적 인 동기 부여 스타일입니다. 목표 지향적 인 사람이 동기를 찾는다면 스스로 일을하려고 노력하지만, 그의 2 차적인 동기가 학습 지향적이라면 먼저 그 일에 대해 읽고 배우고 싶어 할 것입니다. 그런 다음 작업을 시작하십시오.