동기 부여 기술-이론
동기 부여는 지금까지 가장 널리 연구 된 연구 중 하나이므로 널리 받아 들여지는 이론이 많이 있습니다. 이들 중 일부를 논의하고 이러한 이론을 통해 동기를 정의 해 봅시다.
Herzberg의 동기 부여 이론
Frederick Herzberg는 자신의 업무를 제대로 수행하기위한 동기 부여 수준을 결정하는 사람의 직장에는 많은 요소가 있다는 생각을 바탕으로 "동기 부여-위생 이론"이라는 이론을 만들었습니다. 그는 이러한 요소를 위생 요소로 분류했습니다.
그에 따르면 모든 작업장은 직원이 더 많이 일하도록 장려하거나 낙담함으로써 직원의 생산성에 영향을 미칠 수있는 능력이 있습니다. 그 사람이 작업 환경에 만족한다면 더 열심히 일할 의욕이 생겼을 것입니다. 반면에 근로 조건이 만족스럽지 않다면 자신의 일에 100 %를 기꺼이 바치지 않을 것입니다.
그의 이론을 정량화하기 위해 Herzberg는 업무를 수행하도록 요청받은 근무 조건의 종류와 직장에서의 느낌에 대해 많은 직원을 인터뷰했습니다. 그들의 반응을 바탕으로 그는 1959 년에 그의 관찰을“The Motivation to Work”.
Herzberg가 관찰 한 가장 흥미로운 점은 그가“위생 요인”이라고 부르는 이상적인 근무 조건의 부재가 직업 불만족의 가장 큰 원인 중 하나라는 점입니다. 그러나 이상적인 근무 조건을 가진 직원이 많았지 만 개선 의욕이 낮았습니다.
그는 직원들에게 이상적인 근무 조건을 제공하는 것만으로는 동기를 부여하는 데 충분하지 않지만 위생 요소를 제거하면 직원들 사이에서 많은 불만을 유발할 것이라고 생각했습니다.
이러한 위생 요소의 예로는 작업 환경의 원치 않는 변화, 매우 엄격한 로그인 구현, 로그 아웃 타이밍, 예상되는 급여 인상을받지 못하는 등이 있습니다.
Herzberg는 다음 요소가 직무 만족도의 가장 큰 이유라고 말했습니다.
- 규칙 및 정책
- Supervision
- 보스와의 방정식
- 일의 성격
- 경력 진행
- 동료와의 관계
- 개별 업적
- 노력과 재능에 대한 인식
- 근무 조건
- 직무 책임
- Salary
- 조직 성장
브룸의 기대 이론
Victor Vroom은 동기 부여의 원천으로 사람의 요구에서 행동의 결과로 초점을 이동시키는 이론을 제시했습니다. 이 이론에 따르면, 사람은 자신의 필요를 파악하고 행동을 취함으로써 동기를 이끌어내는 것이 아니라 바로 그러한 행동의 결과를 평가함으로써 동기를 이끌어냅니다.
그가 행동의 결과에 만족하고 그러한 공연이 자신의 요구를 해결하는 데 도움이 될 것이라고 확신했다면 그 사람은 그로부터 동기를 찾을 것이고 그의 모든 후속 행동은이 새로 찾은 동기의 결과가 될 것입니다.
그는 자신의 산출물이 원하는 결과를 가져 왔다는 초기 확신을 사람에게 주어야한다는 생각을 제안했습니다. 그래야이 확신을 추진력으로 사용하고 원하는 결과를 얻을 수있는 다른 행동을 진행할 수 있습니다.
브룸에 따르면, 사람은 자신이 취한 행동, 노력, 공연 결과 사이의 연관성을 볼 때만 동기 부여를받을 수 있습니다. 이 세 가지 요소에 따라 그는이 세 가지 변수를 정의했습니다.
- Expectancy
- Instrumentality
- Valence
기대치 정의
기대는 적절한 노력을 기울이면 제공 할 성능을 향상시킬 수 있다는 믿음입니다. 작업에 필요한 시간, 지출하는 돈, 작업에 필요한 기술, 작업을 수행 할 수있는 권한 및 허가와 같은 요인의 영향을받습니다.
직원을 관리하는 동안 스스로 할 수있는 일을 맡기는 것이 매우 중요합니다. 그 외에도 필요한 리소스와 결과물을 제공 할 현실적인 시간 프레임이 있는지 확인해야합니다.
도구 성 정의
Instrumentality는 좋은 성과가 더 나은 결과를 가져올 때 감사하고 보상을 받는다는 믿음을 정의합니다. 이것은 회사의 모든 직원에게 중요한 동기 부여 포인트 중 하나입니다. 그들은 그들이 잘 수행하면 결과가 좋을 것이라고 믿습니다. 그리고 결과가 좋으면 그들의 노력이 고려되어 보상을받을 것입니다.
이 신념은 보상을 받을지 여부를 결정할 수있는 주요 사람 (예 : 상사, 감독자)을 인식하고 보상을 받기 위해 달성해야하는 사항에 대한 명확한 표현과 누구를 결정하는 프로세스의 투명성에 영향을받습니다. 보상합니다.
도구 성을 실행하기 위해 감독자는 보상 시스템에 대한 완전한 이해가 필요하며, 어떤 상황에서 무엇을해야하는지 항상 인식 할 수 있도록 가능한 결과가 무엇인지 알아야합니다. 보상 시스템은 직원들이 자신의 노력으로 얻은 결과를 알 수 있도록 명확하게 그려 져야합니다.
목표를 숫자로 그리는 것은 어려운 작업에 대한 모호한 해석을 피하는 가장 좋은 방법입니다. 관리자는 탭, 플래그 및 화이트 보드를 사용하여 팀의 성과를 숫자 값으로 변환하여 성과의 명확성을 높입니다.
추측 할 것이 남아 있으면 안됩니다. 어떤 팀도 기대했던 보상을받지 못한 반면 다른 팀이이긴 이유를 궁금해하는 팀이 없어야합니다. 전체 과정에 투명성이 있어야합니다.
자기 동기 부여 vs 동기 부여 타인
자신에게 동기를 부여하는 사람과 다른 사람에게 동기를 부여하는 사람 사이에는 한 가지 중요한 차이점이 있습니다. 자신에게 동기를 부여 할 때 자신의 일과 책임에 집중하고 그 분야에서 자신을 향상 시키려고 할 가능성이 높다는 사실입니다.
즉, 자기 동기 부여로부터 혜택을받는 영역은 모두 귀하의 통제 범위 내에 있습니다. 당신은 당신의 직업에서 산출물의 질에 관해 지휘하는 유일한 사람입니다. 가족 생활에서도 마찬가지입니다. 그러나 다른 사람에게 동기를 부여하면 상황이 바뀝니다. 이 경우 동기 부여 기술을 다른 사람의 결과물에 대해 테스트해야합니다. 이와 같은 경우 팀의 각 개인과 관련된 위생 요소에 초점을 맞추는 것이 가장 좋습니다.
이는 연봉 인상, 특전, 복리 후생 등과 같은 동기 부여에 대한 자주 존중되고, 집단적이며 일반적인 아이디어를 추구하는 대신에, the focus should be more on 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해합니다.
급여 인상과 같은 것에서 더 많은 특전을 추가하고 더 많은 혜택을 제공하면 불만족을 막을 수 있지만 반드시 직업 만족도 또는 동기 부여 자체를 가져 오지는 않습니다. 사람들마다 동기 부여 영역이 다릅니다. 어떤 사람들은 때때로 상사와의 솔직한 토론에 감사 할 수도 있고, 다른 사람들은 자신의 일을 칭찬하고 인정 받기를 원할 수도 있습니다. 성공적인 관리자는 이러한 영역을 식별하고 사람들에게 계속 동기를 부여하는 사람입니다.