Supervisão de funcionários - estudos de caso

Um gerente eficaz caminha por uma linha tênue ao microgerenciar a iniciativa de seus funcionários e dar-lhe criatividade suficiente. Se os funcionários não acharem seu estilo de trabalho interessante, isso reduzirá a produtividade de sua equipe. Por outro lado, se você der muita liberdade ao seu pessoal, não será capaz de manter um controle adequado sobre quais metas foram cumpridas. Os dois estudos de caso a seguir explicam efetivamente os seguintes pontos -

Estudo de Caso 1

Uma equipe de consultores de gestão foi contratada por um banco para limpar um departamento de contabilidade. O pessoal do banco tentou cortar custos tanto quanto possível usando automação inferior, procedimentos desleixados, controles mínimos e salários mesquinhos que atraíram apenas pessoal de baixa qualidade.

Um dos novos contadores descobriu que um ex-funcionário vinha forjando relatórios e calculando números por meses e essa ação dele não foi detectada pelo gerente.

Quando uma investigação interna foi lançada, verificou-se que o gerente costumava agir de maneira muito “direta” e deixava os membros da equipe entregues ao trabalho completamente. Seu estilo de trabalho foi amplamente influenciado pelo enorme tamanho de sua equipe, que não lhe permitiu tempo ou ferramentas para microgerenciar e coordenar com cada um dos membros de sua equipe. Essa situação foi criada porque a gerência desnecessariamente acumulou muito trabalho sobre o gerente para economizar custos.

O banco levou meses de horas extras e auditorias para limpar a bagunça. No final, o banco teve de desembolsar milhões para seus depositantes para compensar as falhas em seus registros de conta e essas somas superaram em muito as pequenas economias que eles conseguiram fazer cortando cantos de forma tão flagrante.

Tudo dito e feito, o gerente foi considerado um bode expiatório conveniente e foi demitido. Alguns anos depois, o banco fechou.

Estudo de Caso 2

Um novo controlador departamental tinha responsabilidades nominais de orçamento e relatórios de despesas. No entanto, surgiu uma oportunidade e ele teve a chance de lidar com tarefas de valor agregado, como estratégia departamental e pesquisa de mercado. O novo controlador não tinha experiência nem interesse nessas tarefas, então passou a delegar todas as responsabilidades aos seus subordinados.

Os subordinados não tiveram que enfrentar nenhuma dúvida ou não tiveram que responder por suas ações, pois o controlador era muito ignorante para começar a fazer perguntas no processo. Depositando toda a fé nos subordinados, o controlador começou a desfrutar de sua nova autoridade. Ele promoveu e recomendou livremente essas pessoas, pois elas estavam dispostas a fazer todo o trabalho duro, deixando muito pouco com que o controlador se preocupasse.

Tudo estava bem até que os subordinados concluíssem as tarefas em questão sem problemas aparentes e o controlador tivesse muito o que fazer, então ele nunca se preocupou em aprofundar exatamente como o funcionário fazia o que fazia. Este foi um grande erro. Por um lado, isso expunha o controlador a uma crise potencial se o funcionário-chave adoecesse e tivesse que ficar desempregado por um longo período, ou se ele pedisse demissão de repente.

Essas crises nunca aconteceram, mas o controlador fez uma descoberta chocante depois que o funcionário mudou para outro cargo na empresa. Por causa da redução de pessoal, o controlador teve que dividir as tarefas do funcionário que partiu com um de seus funcionários restantes.

Logo ficou claro que essas tarefas exigiam apenas uma fração do tempo que o funcionário falecido levara o controlador a acreditar que era necessário durante seus 16 meses de mandato no grupo. A essa altura, já era tarde demais para o controlador retomar as principais avaliações de desempenho que havia feito ao funcionário que havia partido e que o levaram à promoção. Para o controlador, essa foi uma lição aprendida da maneira mais difícil para supervisionar os funcionários de forma adequada.