Организационный дизайн - Краткое руководство

Организационный дизайн - это последовательный метод определения аспектов эффективности и обязательств в системе, чтобы их можно было изменить в соответствии с потребностями компании, такими как текущие цели и внедрение новых бизнес-изменений. Он сосредоточен на улучшении технической и межличностной стороны рабочего места. Внедрение эффективного организационного дизайна ведет к более эффективной организации, более целенаправленному персоналу и рабочему месту с большей производительностью за счет улучшения внутренних операций, межведомственных отношений, эффективности работы, - все это ведет к повышению производительности и удовлетворенности клиентов.

Во время реализации организационной структуры руководство может принудить к многочисленным стратегическим изменениям в соответствии со своей стратегией для достижения желаемых результатов. В этом процессе есть вероятность столкновения рабочих процессов и случайных компромиссов. Иногда возникают ситуации, когда руководство понимает, что им необходимоsacrifice smaller benefits для обеспечения большей выгоды в будущем.

По этим причинам изменения в организационном дизайне всегда не такие плавные, как хотелось бы руководству. Однако успешным компаниям удалось внедрить такие изменения с прицелом на общую картину и прозрачно донести свои стратегии до своих сотрудников, что помогло им внести перспективные изменения в свою структуру, не создавая негативной прессы или репутации для своих сотрудников. имена.

пример

Ярким примером может служить Belgian giant, DuPontкомпания решила выйти на международный рынок и диверсифицировать свой бизнес в 1921 году. Чтобы эти предприятия оставались прибыльными, они внесли изменения во многие фундаментальные структуры своего управления, тем самым привнеся в свою работу новую структуру, которая удерживала их на высоком уровне на протяжении всех последствия колебаний мировой экономики. Этот случай будет рассмотрен более подробно в тематическом исследовании.

Разработка изменений в любой организации - это поэтапный процесс, который включает в себя сосредоточение внимания на различных этапах планирования.

• На первом этапе люди формируют видение будущего своей компании. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.

• Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и того, какие изменения необходимо осуществить, чтобы эти цели были реализованы.

• За этим следует решающий этап, называемый Organizational Grouping во время которого руководство децентрализует своих сотрудников и делит их на отдельные группы, которые заботятся о разных отделах с достаточной автономией, чтобы принимать собственные решения, с четкой и своевременной коммуникацией со взаимосвязанными отделами.

Президент Джордж Буш однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, и тот предложил ему поехать одному в Кэмп-Дэвид на несколько дней и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш. сказал: «О, видение».

Это обнажило его неспособность кратко сформулировать важную политику. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.

Can you guess why?

Определение организационного дизайна

Дизайн организации - это структурная архитектура для организации, в соответствии с которой организация ведет свой бизнес. Он структурирует персонал и менеджмент в виде наиболее эффективных методов работы, с помощью которых они могут реализовать миссию своей компании.

Успешный и всесторонний процесс проектирования определяется целостным подходом, который он предусматривает для улучшения организации. Чтобы разработать такую ​​структуру, которая охватывала бы все жизненно важные области компании, руководство должно будет поставить цели, которые обеспечат следующее:

• Модель роста бизнеса
• Повышенная эффективность и прибыль
• Отличное обслуживание клиентов
• Улучшенное управление процессами
• Повышение производительности труда
• Снижение операционных расходов
• Повышение вовлеченности сотрудников

На основе этой структуры развертывается работа, формируются команды, распределяются обязанности и реализуются основные ценности. В результате производится высококачественная продукция, которая затем предлагается клиентам. Следование этой цепочке операций для каждого проекта гарантируетtrust, quality-assurance, time-efficiency и еще бизнес.

Однако, в отличие от того, что думают многие, здесь нет особого super-designэто подходит всем. Фактически, компании потеряли свое состояние и сами понесли серьезные убытки в погоне за неуловимой формулой, которая установит для них все в порядке. Они продолжали вносить неоднократные изменения в структуру своей организации, но в конечном итоге не улучшили свой бизнес.

Многие ошибаются Organization Design с участием Organizational Structure. В этой главе мы поймем разницу между ними.

Организационная структура

Организационная структура связана с отображением различных отделов организации и различных команд, работающих в каждом отделе, их иерархического порядка, их целей и задач. Он также иллюстрирует роли и обязанности, возложенные на разные обязанности.

Типичная иллюстрация организационной структуры выглядит следующим образом -

Организационный дизайн

С другой стороны, организационный дизайн связан с согласованием функций, процессов, стратегий, обязанностей и ролей для разных членов команды и отделов в контексте различных процессов и продуктов, производимых компанией.

Что такое организации?

Когда попросили представить Organizationлюди склонны представлять себе большое стеклянное здание в большом кампусе с ультрасовременным оборудованием, яркими коридорами и группами людей, работающих на разных этажах. Когда им говорят, что каждый из них работал в организации, независимо от того, заходили ли они в офис или нет за всю свою жизнь, в их глазах появляется удивление. Если вы тоже удивлены, значит, вы попали в хорошую компанию, потому что люди относятся к организациям с такими названиями, как UNO, World Bank.

Эта проблема возникает из-за фундаментального непонимания значения термина «Организация». Мы знаем, что организации состоят из людей, работающих в больших зданиях. Однако интересно подумать, являются ли сами здания частью организации, даже если она принадлежит компании.

Ответы на такие вопросы в значительной степени были получены от Джима Макнамара, который сказал, что организация в ее самом базовом определении может применяться и к отдельному человеку. По его словам, организация - это либо человек, либо группа людей с организованным подходом к достижению индивидуальной или коллективной цели с индивидуальным или коллективным вознаграждением в ожидании.

Миссия и видение

Миссия любой организации - определение и концептуализация общей цели, которая объединяет членов команды в одно предприятие. Это заявление о миссии часто делится между членами компании и заинтересованными сторонами, чтобы они знали о целях и задачах организации.

Однако есть разница между миссией и видением.

• Vision- Видение или Заявление о видении говорит о том, чего организация должна достичь через (n) лет. Это связано с попытками точно предсказать будущее бизнеса и подготовиться к нему. Он пытается установить ориентир, которого организация должна достичь за определенное количество лет. Компании без видения воспринимаются как эгоцентричные, которые сопротивляются изменениям с течением времени.

• Mission- Простыми словами, миссия или заявление о миссии объясняют, что организация делает в качестве своей основной функции. Заявление о видении говорит о том, чего организация должна достичь через (n) лет.

Например, многие компании, в первую очередь Nokia, столкнулись с банкротством из-за того, что были слишком зациклены на своем нынешнем успехе, чтобы разработать основу для будущего.

Бизнес стратегия

В то время как в заявлении о видении объясняется, куда компания должна двигаться через (n) лет, бизнес-стратегия направлена ​​на то, чтобы добиться этого. Стратегия не обязательно должна быть только долгосрочным планированием; он также может быть краткосрочным и представляет методы, с помощью которых реализуется видение компании.

Бизнес-стратегии определяют продукты и услуги, которые организация будет производить, выбор технологий, с помощью которых разрабатываются продукты и услуги, разработка этих продуктов, их ценообразование, маркетинг и распространение. Это также включает поиск конкурентных способов противостояния конкурирующим компаниям.

Организация и обеспечение ресурсами

После того, как организация разработает миссию и заявление о видении и завершит разработку стратегии их достижения, менеджеры начинают составлять структуру, делегировать обязанности и нанимать людей в качестве ценных ресурсов и обучать их достижению целей. HR берут на себя эти обязанности после принятия решения о расходах для компании (CTC) и других мотивационных стимулах производительности.

Исполнение

После того, как ресурсы будут набраны, они проходят интенсивное обучение работе с продуктами и услугами и принимаются на работу. Их деятельность подлежит периодическим неформальным проверкам, в ходе которых их руководитель выявляет проблемы в их стиле работы и направляет сотрудников, чтобы они могли решить эти проблемы.

Обзор и оценка

После испытательного срока, в течение которого вновь назначенные сотрудники будут находиться под наблюдением под руководством руководства, они будут подвергаться периодической официальной проверке, в ходе которой их работа будет оцениваться, и будут передаваться отзывы.

Внешняя среда

В сегодняшнем мире глобализированного ведения бизнеса ни одна компания не может позволить себе работать в строгой разрозненной структуре. Каждая компания должна следить за своим рабочим процессом. Ему необходимо продолжать проводить обзоры и сканирование своей рабочей среды, чтобы увидеть, какие дальнейшие улучшения он может внести в свой персонал.

Некоторые из наиболее распространенных стратегий, по которым Organizational GroupingЭто поведение, функция, продукт, клиент, рынок и матрица. Людям назначаются команды, основанные на этих направлениях деятельности, и им даются инструкции и их цели, а менеджерам доверяется их успешное выполнение.

После делегирования работы различным отделам руководство затем определяет иерархию отчетности отделов и выбирает те, руководители которых будут напрямую отчитываться перед ними о прогрессе и проблемных областях. Все эти типы организаций представляют собой структуру организационного дизайна, в которой существует четкая иерархическая цепочка и поток коммуникации.

Некоторые из наиболее важных моделей дизайна приведены ниже -

• Функциональная модель организационного дизайна
• Модель географической организации
• Модель организационного дизайна, ориентированная на продукт
• Модель организационной структуры, ориентированной на рынок
• Матричная модель организационного дизайна

Давайте теперь подробно обсудим каждую из этих моделей дизайна и посмотрим, как они помогают организациям в их функционировании.

Функциональная модель организационного дизайна

Организации, реализующие функциональную модель организационной структуры, делят свою деятельность на разные области. Например, будут разные блоки для разных отделов, таких как маркетинг, финансы, продажи, юриспруденция, НИОКР, HR и т. Д. Эти отделы будут иметь свои собственные отдельные отделы и подотделы на уровне совета директоров. Это структурное устройство напоминает военную линию командования, где соблюдалась строгая пирамидальная иерархия и цепочка действий.

Размер и подразделения каждого отдела варьируются в зависимости от потребностей бизнеса. Например, если это юридическая фирма, их юридический отдел будет более густонаселенным и разделенным на подразделения по сравнению с их отделом исследований и разработок. Некоторые организации объединяют свой отдел продаж с отделом маркетинга, чтобы менеджеры могли работать синхронно и предлагать идеи, поддерживающие работу друг друга.

Функциональные организационные структуры лучше всего подходят для автономных рабочих единиц, таких как небольшая компания или группа внештатных сотрудников. Обратной стороной этой структуры является то, что из-за строгой иерархической структуры вопросы, как правило, переходят в компетенцию вертикального подчиненного, а не решаются путем взаимопонимания между двумя боковыми подразделениями.

Типичная функциональная организационная структура будет выглядеть так -

Модель географической организации

Пока организации оставались локализованными, считалось, что функциональный дизайн лучше всего подходит для ведения бизнеса. Однако, когда компании расширились и начали работать за пределами международных границ, возникла необходимость в глобализированной модели, которая учитывала бы все факторы, влияющие на географию, такие как местные фестивали, культуру, стиль общения, способ ведения бизнеса и т. Д.

пример

Босс - очень формальная, отстраненная и авторитетная фигура в России, в отличие от боссов «командных игроков», которые являются нормой в США. Для решения таких проблем многонациональные организации начали адаптироваться к географической организационной структуре.

Географическая организационная структура адаптирована для работы организации, которая имеет бизнес-представительства в разных странах и хочет понять местную культуру этого места, чтобы лучше понимать своих клиентов. В этой модели высшее руководство нанимает лиц, принимающих решения, для реализации планов с учетом местных особенностей. Однако существует потенциальная проблема с использованием этой организационной модели компанией, которая хочет иметь глобальную идентичность бренда и имеет сильные базовые ценности, которые она хочет применять во всех культурах. В таких ситуациях часто возникают трения между региональными офисами и головным офисом.

Типичная географическая организационная структура будет выглядеть так -

Модель организационного дизайна, ориентированная на продукт

В таких моделях сама организация строит свои продукты. Например, компания, производящая бытовые электроприборы, может разделить свою бизнес-модель на основные продукты, такие как вентиляторы, водяные насосы и т. Д. У каждого продукта будет свой собственный набор операций, сотрудников, предложений и т. Д.

Эта модель лучше всего работает в организациях, которые предоставляют возможности для предпринимательства людям с хорошими бизнес-идеями. Эти люди становятся менеджерами, и за ними закрепляется целое подразделение. В такой конкурентной среде, где разные продуктовые линейки управляются отдельными командами, занимающимися маркетингом, продвижением и продажами; соперничество обязательно будет развиваться. Это соперничество полезно для бизнеса. Однако, если не воспитывать его здоровым образом, это может привести к ожесточенному конфликту после определенного этапа.

Типичная организационная структура, ориентированная на продукт, будет выглядеть так:

Модель организационной структуры, ориентированной на рынок

В модели организации, ориентированной на рынок, компания фокусируется на удовлетворении потребностей клиентов, а не на производстве продуктов и создании для них рынка, что часто делает пищевая промышленность. Эти модели вращаются вокруг логистики обслуживания небольшого числа клиентов, которые могут дать им бизнес, который им нужен, чтобы быть прибыльными. В таких случаях очень часто можно найти целый завод, посвященный производству только одной линии продукции.

Несколько ярких примеров организаций, использующих эту модель, относятся к автомобильной промышленности. Такие компании, как BMW, Ferrari, Ducati и т. Д., Имеют свою нишевую клиентскую базу. Эти компании обслуживают только своих клиентов. Меньшее количество клиентов дает менеджерам по продажам хорошую возможность построить прочные деловые отношения со своими клиентами. Клиенты также ценят индивидуальный подход и улучшенное обслуживание клиентов.

Такие модели работают лучше всего, когда предоставляется гарантия высокого качества, а рост бизнеса больше зависит от навыков межличностного общения и построения отношений, а не от активной рекламы и продвижения по службе.

Типичная организационная структура, ориентированная на продукт, будет выглядеть так:

Матричная модель организационного дизайна

Матричные структуры используются, когда есть высокий спрос со стороны клиентов, а также фундаментальная потребность в обеспечении эффективности и бюрократии. Эта структура используется, когда реализуются проекты, в которых задействовано много людей, и клиенты хотят иметь одну организацию, которой они могут доверить успешную реализацию своего плана. Несколько таких секторов - строительство, архитектура, гражданское строительство и т. Д.

В этой модели сотрудник подчиняется двум начальникам одновременно: одному - непосредственному руководителю, а другому - руководителю процесса. Это приводит к конфликту ролей и проблемам, связанным с полномочиями. Если руководитель и менеджер в конечном итоге дают две противоречащие друг другу или противоположные инструкции, то сотрудник застревает между двумя полномочиями.

Типичная организационная структура Матрицы будет выглядеть так -

Заключение

Несмотря на эти разные организационные модели, компаниям не обязательно придерживаться одной организационной модели для всего своего бизнеса. Фактически, многие транснациональные компании внедряют модели организационной структуры, ориентированные на продукт, в одной стране, тогда как в другой стране действуют по матричной модели. Успешным компаниям удается найти возможности использования всех этих моделей в разных местах и ​​процессах.

Другими словами, любая компания должна принять организационный дизайн, который служил бы ее стратегической цели, а не наоборот. Например, если компания, производящая велосипеды, хочет расширить свой бизнес по производству спортивных товаров и одежды, то ресурсы, которые потребуются для этого, определенно повлияют на организационную структуру компании.

Если компания работала в структуре организационного дизайна, ориентированной на рынок, то теперь ей придется принять модель организационного дизайна, ориентированную на продукт. Если он планирует открыть оффшорные подразделения, то ему придется принять организационную бизнес-модель, ориентированную на географию, иначе они в конечном итоге будут продавать бейсбольные биты в Индии и Duke Balls в США.

Чтобы разработать отлаженную и эффективную организационную структуру, менеджеры должны учитывать множество факторов. Они должны учитывать не только клиентов и бизнес, но и реализацию. Самый важный фактор - это видение компании. В зависимости от того, чего хочет достичь компания, менеджеры будут определять цели, которых сотрудники будут придерживаться во время работы.

Такое сочетание стратегии и реализации имеет решающее значение для обеспечения успеха и роста бизнеса компаний в долгосрочной перспективе. Организационную стратегию можно определить как «Формулировку видения». При разработке этих стратегий компании учитывают конкурентные позиции, которые они занимают.

Давайте взглянем на тематическое исследование, которое называется «Перфекционизм Ларри Уэллса». Ларри Уэллс, успешный бизнесмен и хороший переговорщик, приобрел крупного предприятия розничной торговли, увидев в нем хороший деловой потенциал. Благодаря своим отличным хозяйствующим навыки и напряженная работы он мог использовать весь свой опыт ведения бизнеса и начать прибыльное предприятие. Когда бизнес рос, он нанимал все больше и больше сотрудников, чтобы соответствовать требованиям на рабочем месте. Однако он руководил операциями строго конфиденциально.

Будучи менеджером компании и владельцем бизнеса, он держал сделки и цифры близко к груди. Его нерешительность в том, чтобы поделиться подробностями о бизнесе, распространялась на всех менеджеров, даже на директоров компании. Несмотря на просьбы сотрудников доверить им решения и детали, он не стал разглашать детали, которые, по его мнению, должен был быть известен только ему. Из-за недостаточной автономии менеджеров разных отделов было много областей, по которым они не могли принимать своевременные решения, и им приходилось ждать, пока Ларри уделит им внимание.

По мере расширения бизнеса из-за этого процесса работы Ларри вскоре стал отставать от всех своих конкурентов. Все важные решения были отложены до тех пор, пока он не освободил для этого время. Этот метод самодельного дергания за ниточки обеспечивал высокое качество результатов на начальных этапах, однако личное решение каждой ситуации было катастрофическим для тайм-менеджмента.

Клиенты, которые вложили больше бизнеса в компанию Ларри, впечатленные качеством продукции в первые годы работы компании, начали искать более быстрых и эффективных поставщиков услуг. В конце концов компания Ларри была продана другой крупной организации, так и не реализовав весь свой потенциал в первые годы своего существования.

Подводные камни модели бизнеса на микроуправлении

Микроуправление ресурсами часто является самой распространенной ловушкой, в которую попадают начинающие менеджеры. Поскольку проект новый, а опыт управления также начался впервые, новый менеджер чувствует необходимость произвести впечатление на своих старших отличными результатами, чтобы он мог оправдать решение руководства о его продвижении. Такой подход может показаться приемлемым для начала, когда менеджер пытается получить непосредственное представление о процессе и пытается понять его функционирование. Однако, когда работа начинает расширяться и требуются дополнительные усилия для поддержания эффективности, компания будет нанимать больше ресурсов, чтобы удовлетворить спрос.

Если в течение этого времени менеджер не откажется от своего характера микроуправления, он будет держать всю команду наготове для принятия окончательных важных решений и шагов. Он будет останавливать все другие процессы и отделы, проверяя прогресс в одном отделе, что будет стоить всей команде много времени.

На этом этапе менеджеру необходимо прекратить микроменеджмент и предоставить свободу действий и автономию своей команде и доверить им разработку способов решения любых ситуаций, которые могут возникнуть в его отсутствие.

В этой главе мы рассмотрим пример одного из крупнейших производителей колы в мире, Coca Cola, чтобы понять важность организационного дизайна.

Как Coca Cola выдохлась на фоне глобализации

Печально известный пример крупной корпорации, столкнувшейся с катастрофическими последствиями частых изменений в своей организационной структуре, - это Coca Cola. Много лет назад, когда глобализация казалась незаменимой бизнес-стратегией, тогдашний генеральный директор Coca Cola, покойный Роберто Гойзуэта официально заявил, что больше нет разграничения между глобальным и локальным, начав свой слоган:Think Global, Act Global.

Это привело к беспрецедентной степени глобализации и стандартизации в бизнес-деятельности компании. Через пару лет Coca Cola получала гораздо большую долю своих доходов в офшорных зонах. В течение этих лет считалось, что Coca Cola, наконец, нашла самую волшебную формулу успеха. Однако этот успех был недолгим, и из-за азиатского кризиса в начале 1999 года Coca Cola потеряла более 70 миллиардов долларов.

Следующим в очереди стал генеральный директор Дуглас Дафт, который предпринял агрессивный сдвиг в противоположном направлении. Его мантра была -Think Local, Drink Local. Однако эта перетасовка и реструктуризация организационной модели работы также потерпели неудачу, поскольку люди вошли в устоявшийся стиль работы. Это изменение стратегии привело к еще большему ухудшению продаж и положило начало периоду, в течение которого Coca Cola получала одни из худших доходов со времен открытия магазина. Одна из главных причин этого глобального краха заключалась в том, что частые изменения в рабочей структуре затронули линию связи и иерархию работы. Сотрудники не могли отслеживать различные обязанности, которые им давали после каждого изменения, и это мешало их общей производительности. Это приводит к замешательству, цинизму и неуверенности в работе в умах сотрудников.

Что говорят эксперты?

Изучив стратегические карты сотен и тысяч организаций, эксперты теперь подтверждают, что нет ни одной организации, которая могла бы утверждать, что внедряет идеальную структуру для всех своих операций. Короче говоря,Ideal Organizational Design Model это миф.

Организации, ставшие намного мудрее после своего ужасного прошлого опыта, перестали стремиться к идеальному дизайну и вместо этого начали focusing on a work-plan это помогает им слаженно управлять крупной организацией, избегая при этом больших конфликтов между ее многочисленными отделами.

Теперь менеджеры верят в то, что членам своей команды необходимо четко обозначать цели дизайна, что обеспечивает другой подход к управлению ресурсами и реализации бизнес-стратегий. Это сводит к минимуму двусмысленность работы и повышает сосредоточенность на работе. Теперь они осознали, что бесполезно пытаться разработать структуру, которая использует сходства между разными странами. Теперь они больше сосредотачиваются на максимальном увеличении своей продукции, изменяя свою бизнес-модель и стиль управления, чтобы учесть различия между странами.

Иногда лучший способ для менеджера определить идеальную модель организационного проектирования для своего процесса - это определить стратегии, которые он использует, чтобы гарантировать, что члены его команды достигают своих целей.

Следующая таблица предназначена для определения различных компонентов организации, которые принимаются во внимание при разработке организационной модели, которая лучше всего подходит для компании.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

а. Семейный бизнес

б. Многонациональная организация

c. Мультинациональная компания

d. В вашей собственной компании

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Журналистика / СМИ b. Транспорт и Туризм

c. строительство d. Фармацевтическая

e. Производство автомобилей f. IT сектор

g. Еда и напитки h. Банковское дело и финансы

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• Здесь продаются готовые изделия.
• Здесь производится ремонт неисправной продукции.
• Главный офис организации.
• Здесь хранятся товары.
• Здесь делают хорошее.
• Отсюда товары отправляются покупателям.
• Здесь люди звонят по продажам.
• Компания, частично принадлежащая другой компании

Сторона матча - A	Сторона матча - B
a. Завод / Завод
b. Сервисный центр
c. Главный офис
d. Центр распространения
e. ветви
f. Дочернее предприятие
g. Склад
h. Колл-центр

4. Complete the following sentences with words given below:

а. Прибыль, которую компания получила за фиксированный период от продаж, называется _______.

б. Чистая прибыль компании после вычета затрат называется ______.

c. Сотрудники компании, работающей в определенной стране, которая называется _______

d. Доля компании в продажах на данном рынке _______

е. Денежная стоимость акции компании _______

Words: Цена акций, рабочая сила, прибыль, оборот, доля рынка

5. What do the following departments do?

• Отдел кадров:

• Отдел исследований и разработок:

• Отдел обслуживания клиентов:

• Отдел продаж и маркетинга:

• Отдел логистики:

• Административный отдел:

• Юридическое управление:

• Финансовый отдел:

• Отдел производства:

• Отдел по связям с общественностью:

• Информационные технологии:

Загрузите лист «Попробуйте сами».

В этой главе мы проведем тематическое исследование, которое называется - How DuPont’s Organizational Design Worked?

Основанная в 1802 году, DuPont начинала как компания по производству химической продукции и стала одной из ведущих компаний по производству пороха для армии США во время Первой мировой войны. К началу 19 в ^го века, DuPont понял , что в отличие от большинства других компаний того времени, их компания по - прежнему работает на семейный бизнес - модели. Однако, как и многие их конкуренты, они также понимали, что выросли за пределы способности управлять одной семьей.

В это время они решили выйти из компании по производству химической продукции и начали приобретать новые предприятия. Три кузена DuPont отказались от своей модели семейного бизнеса и начали управлять проектами. Они начали отвлекать весь бизнес компании от работы на рынке взрывчатых веществ, чтобы сделать себе имя в качестве нового поставщика потребительских и технологических услуг.

Вместо пороха они хотели заняться производством других химических продуктов, таких как ...

• Paints
• Красители и
• Искусственные ткани

Поскольку это был довольно резкий сдвиг на деловых рынках, DuPont необходимо было следить за тем, чтобы их операции оставались прибыльными. Чтобы удовлетворить эту потребность, они провели фундаментальную организационную реструктуризацию. Эта реструктуризация заключалась в том, чтобы чрезвычайно централизованная рабочая модель DuPont становилась все более децентрализованной и автономной в ее функционировании и принятии решений.

Они полностью заменили иерархическую модель с тяжелым верхом, где лишь немногие были уполномочены принимать решения, и организовали ее по модели линейных и штатных сотрудников, где имелся руководитель с достаточными полномочиями для принятия решений и выполнения работы. Были определены основные функциональные подразделения.

Было несколько отделов, которым тогда были выделены отдельные -

• Лица, принимающие решения
• Managers
• Команды продаж
• Крылья исследований и разработок и
• Команды поддержки

Эта управленческая структура была довольно новой и непроверенной в то время, и неудивительно, что организации пришлось претерпеть серьезные изменения в процессе мышления о том, как ведется бизнес. Однако, обладая такой сбалансированной и хорошо управляемой структурой, эта организация смогла противостоять десятилетиям кризисов, таких как Великая депрессия, Вторая мировая война и другие, до тех пор, пока экономика не развернулась благоприятно, что привело к процветанию 1950-х годов.

DuPont удалось достичь всех возможных успехов благодаря четкому видению, своевременному принятию решений и эффективному распределению ресурсов. Это упорный труд и настойчивость, особенно благодаря успеху нейлона. Другие компании, которые все скептически относились к этому децентрализованному подходу, теперь торопились адаптироваться к этой новой организационной модели.

Заключение

Внедрение подходящих структур организационного дизайна помогло компаниям преодолеть барьеры культур и национальностей, что помогает им вести дела с людьми по всему миру и получать глобальных клиентов.

В сегодняшнем конкурентном мире, где компании постоянно стремятся работать лучше с каждым кварталом, понимание идеальной организационной структуры для конкретной стратегии работы является наиболее фундаментальным требованием для любой компании.

Несколько других факторов, которые также влияют на решения компании, перечислены как PESTLE, что является аббревиатурой от -

• Политические факторы
• Экономические факторы
• Социальные факторы
• Технологические факторы
• Юридические факторы
• Факторы окружающей среды

Организация может решить вести свой бизнес функционально или использовать подход, ориентированный на продукт. Однако до тех пор, пока у него есть четкое заявление о миссии, менеджеры должны попытаться создать структуру, в которой возможен четкий поток коммуникации. Дизайн организаций выполняет эту функцию в глобальном масштабе.