Uluslararası Pazarlama - EPRG Çerçevesi

Şirketin uluslararası pazarlama sürecine katılımına yönelik farklı tutumlara uluslararası pazarlama yönelimleri denir. EPRG çerçevesi Wind, Douglas ve Perlmutter tarafından tanıtıldı. Bu çerçeve, stratejik kararların nasıl alındığını ve genel merkez ile yan kuruluşları arasındaki ilişkinin nasıl şekillendiğini ele almaktadır.

Perlmutter'in EPRG çerçevesi, uluslararası operasyonların evriminde dört aşamadan oluşur. Bu aşamalar aşağıda tartışılmaktadır.

Etnosantrik Yönelim

Ana ülkedeki genel merkezin ve faaliyet gösteren şirketin uygulamaları ve politikaları, tüm yan kuruluşların uyması gereken varsayılan standart haline gelir. Bu tür firmalar ürünlerini faaliyet gösterdikleri diğer ülkelerin ihtiyaç ve isteklerine göre uyarlamazlar. Yurt içi ve yurt dışı pazarlar arasında ürün özelliklerinde, fiyat ve promosyon ölçülerinde herhangi bir değişiklik yoktur.

Bir şirketin üst düzey yönetim ekibinin genel tutumu, şirketin kendi ülkesinden vatandaşların, yan kuruluşlarında çalışan yerli olmayan çalışanlara kıyasla uluslararası faaliyetleri daha ileriye taşıma konusunda daha yetenekli olmasıdır. Yerli ülkede işleyen şirketin uygulamaları, faaliyetleri ve politikaları, tüm bağlı kuruluşların uyması gereken varsayılan standart haline gelir.

Bu zihniyetin faydası, demirleyen ülkelerdeki nitelikli yönetici eksikliğini, onları kendi ülkelerinden göç ettirerek aşmasıdır. Bu, bağlı bir şirket kültürü geliştirir ve temel yetkinliklerin daha kolay aktarılmasına yardımcı olur. Bu zihniyetin en büyük dezavantajı, kültürel açıdan dar görüşlülükle sonuçlanması ve bir firmada en iyi ve en parlak olanı teşvik etmemesidir.

Bölge Merkezli Oryantasyon

Bu yaklaşımda bir şirket, potansiyel tüketicilerin benzer ihtiyaçlarını karşılamak için bölgeler arasında ekonomik, kültürel veya politik benzerlikler bulur. Örneğin Pakistan, Hindistan ve Bangladeş gibi ülkeler birbirine çok benziyor. Güçlü bir bölgesel kimliğe sahiptirler.

Yermerkezli Yönlendirme

Jeosantrik yaklaşım, küresel pazarlamayı teşvik eder. Bu, üstünlüğü milliyetle eşitlemez. Ülke ne olursa olsun, şirket en iyi adamları aramaya çalışır ve sorunlar küresel ölçekte yasal ve politik sınırlar içinde çözülür. Böylelikle güçlü kültür ve gayri resmi yönetim kanalları oluşturarak insan kaynaklarının verimli kullanılmasını sağlamak.

Başlıca dezavantajlar, ulusal göç politikalarının uygulanmasına sınırlar koyması ve çok merkezciliğe kıyasla pahalıya mal olmasıdır. Son olarak, hem küresel entegrasyonu hem de yerel duyarlılığı dengelemeye çalışır.

Çok merkezli Yönlendirme

Bu yaklaşımda bir firma her ülkenin iç pazarına eşit önem verir. Katılan her ülke yalnızca ele alınır ve bireysel stratejiler uygulanır. Bu yaklaşım özellikle belirli mali, politik ve kültürel kısıtlamaları olan ülkeler için uygundur.

Bu algı, kültürel miyopi olasılığını azaltır ve genellikle etnosentrikliğe kıyasla daha ucuzdur. Bunun nedeni, merkezi politikaları sürdürmek için yetenekli yöneticileri göndermesine gerek olmamasıdır. Bu doğanın en büyük dezavantajı, hem yerel hem de yabancı uyruklular için kariyer hareketliliğini kısıtlayabilmesi, yabancı iştiraklerin merkezlerini ihmal edebilmesi ve aynı zamanda sinerji elde etme şansını azaltabilmesidir.