Orta Düzey Yöneticiler - Hızlı Kılavuz

Orta düzey yöneticiler, birden çok ekip ve üst yönetim arasındaki arayüzdür. Bir orta yönetici, üst düzey bir orta yöneticinin sorumluluklarına sahiptir, ancak yetki seviyelerine sahip değildir. İçinde bulunulması zor bir yer.

Bu eğitim boyunca, iyi bir orta menajerin neden önce iyi bir ekip lideri olması gerektiğini yavaş yavaş anlayacaksınız. Gerçek bir lider olmak için, kişinin becerilerini ilk aşamadan yönetimin temelleri üzerinde iyi bir hakimiyeti olana kadar geliştirmesi gerekir. Liderler, başkalarını motive etme ve diğerlerinde belirli hedefleri üstlenme iradesini artırma potansiyeline sahiptir.

İyi bir orta-yönetici, diğerlerinin içinde gömülü olan en iyi potansiyeli çıkarma yeteneğine sahip olmalıdır; aynı şey büyük bir lider için de geçerli. Zaman içinde ve uygun rehberlikle, ara yöneticiler sadece büyük bir liderin becerilerini değil, aynı zamanda diğer entelektüel özelliklerini de kullanacaklardır.

Bir Orta Yöneticinin Nitelikleri

İyi bir orta menajer aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır:

• Bir orta menajerin, üzerinde iyi bir komuta sahip olması esastır. basic principles of management.

• İletişim becerileri sadece takımlarını motive etmek için değil, aynı zamanda onları eğitmek, görevleri planlamak, kaynakları işe almak, yeni çalışanlara koçluk yapmak ve yaşlılara danışmanlık yapmak açısından da çok önemlidir.

• İyi bir orta düzey yöneticinin, başkalarının zihinlerine ilham veren ve astlarından, meslektaşlarından ve müşterilerinden ona saygı duyan temel etik değerleri yansıtması gerekir.

Orta düzey bir yöneticinin ve bir liderin ikili sorumluluklarını yerine getirmek çok zor olabilir. Sonuçta, aynı anda iki rolde çalışmayı içerir -

• Olarak team player, yönetim ekibiyle işbirliği yaparak.

• Olarak team leader, orta düzey yöneticilerin ekibinin becerilerini sürekli olarak keskinleştirmek ve uzun vadede verimliliği artırmak.

Bir orta menajer olarak hareket ederken, operasyonun kapsamı hakkında ekip arkadaşları arasında sürekli konuşmayı içeren bir projede ekip oyuncusu olmak önemlidir. Orta düzey bir yönetici, müşterinin operasyonlarının sorunsuz işlemesi için sorumluluk alabilmeleri için ekibe uygun eğitimin verilmesini sağlamalıdır.

Takımın Tanımı

Ekip, "ortak bir hedef veya hedefe ulaşmak için birlikte çalışan belirli becerilere sahip belirli bir grup insan" olarak tanımlanır. Bir ekibin üyeleri birbirlerinin yeteneklerine güvenmeli ve birbirlerine saygı duymalıdır.

Çok hassas bir çağdan beri, çoğumuz "takım" terimine çok aşina olabiliriz. Geçit törenleri sırasında okullarda evlere, oyun alanlarındaki takımlara, ailelerimiz içinde (yetişkinler, çocuklar) veya arkadaşlar arasında bölündük. Ara yöneticiler, seçimin niteliğine bakılmaksızın, bir takımın üyelerinin her zaman bazı ortak özellikleri ve özellikleri paylaştığını göreceklerdir.

Benzer şekilde, bir orta yönetici, ekibinin bireysel üyelerini incelemekten ve onları bir ekibin farklı üyeleri arasında iyi bir koordinasyon ve senkronizasyon elde etmesine yardımcı olacak bu tür iş profillerine yerleştirmekten sorumludur. Kaynakları mizaçlarına ve yeteneklerine göre bir araya getirmek, orta düzey bir yöneticinin en önemli işidir.

Ekiplerinin içinde çalıştığı sürece ve ekip arkadaşlarının kişilerarası etkileşim düzeylerine bağlı olarak, orta düzey bir yöneticinin iki ekibi yönetmesi gerekir:

• İlişki Ekibi
• İşlem Ekibi

İlişki Ekibi

İlişki Ekibi, bir organizasyonun düzgün işleyişinden sorumludur. Bu ekip, iyileştirmenin yenilikçi ve etkili yollarını bulmak için doğru programlamaya ve sürekli çabalara dayanmaktadır. Bir İlişki Ekibi belirli bir zaman çizelgesi içinde çalışmaz. Aslında hiç bitmeyen bir süreç olan organizasyonun sürekli iyileştirilmesi için uzun vadeli çalışan bir ekiptir.

İşlem Ekibi

İşlem Ekipleri, iyi tanımlanmış ve önceden belirlenmiş bir başlangıç ​​ve bitiş noktasına sahip projeler üzerinde çalışır. Bu projeler kolaylıkla tanımlanabilir ve net hedeflere sahip olabilir. Çalışmak için daha bütünsel bir yaklaşıma sahip bir İlişki Ekibinin aksine, bu ekiplerin tamamlandıktan sonra ekip üyelerinin dağılmasına neden olabilecek belirli bir projesi vardır. Bu takımlarla ilişkilendirilen zaman, doğası gereği genellikle kısa vadelidir.

Orta düzey bir yönetici, büyüklüklerine bakılmaksızın ekiplere toplu olarak liderlik ederek ve onlara rehberlik ederek sonuçlar sağlar. Bu gibi durumlarda, öncelikle ekiplerin hedeflerini ve kaynaklarını iyi anlamak çok önemlidir. Bir İlişki Ekibi veya bir İşlem Ekibi olsun, orta düzey bir yöneticinin işi, bireyleri performans ve üretkenliklerinde iyileşmeye yönlendirmektir.

Müşterilerin bakış açısından, orta düzey bir yöneticiyi iki takımın parçası olarak algılayabilirler. Orta düzey yöneticiler, yetenekleri kullanmak ve aynı zamanda operasyonları yönetmek konusunda ikili sorumluluk alır. Ayrıca üst makamlara rapor verirler ve ortama bağlı olarak çalışma modelinde değişiklikler önerirler.

Mesleki ve Kişisel Yaşam Dengesini Yönetmek

Uzun zamandır sayısız tartışma turunu davet eden ve araştırmacıların ve uzmanların çoğunun kafasını karıştıran bir soru şudur: "Bir yöneticinin yaşamında mükemmel profesyonel-kişisel denge fikri neye benzer?". İnsanlar, bir hafta içinde en fazla saat, hatta hafta sonları vb. Çalışan yöneticiler hakkında zihinsel bir imaja sahiptir ve doğruyu söylemek gerekirse, bu tür birçok yönetici mevcuttur. Bununla birlikte, işe daha fazla saat harcamak, bir yöneticiyi mutlaka üretken yapmaz.

Verimli bir yönetici, hayatını öncelikler dizisine bölerek ve en önemlilerinden başlayıp neredeyse göz ardı edilebilecek önceliklerle biten bir öncelik listesi çıkararak kişisel ve kişisel yaşamını nasıl dengeleyeceğini bilir. Genel olarak, bu öncelik listesi kronolojik bir sıraya göre düzenlenmiştir.

Yine tek bir öncelik listesi genellenemez ve tüm yöneticiler için farklı şartlar ve senaryolar altında çalıştıkları için sunulamaz. Mükemmel liderler hem kişisel yaşamlarına hem de kişisel yaşamlarına değer verirler. Bu nedenle, orta düzey yöneticiler profesyonel ve kişisel yaşam arasında tatlı bir denge noktası bulmalı ve buna alışmalıdır. Aynı zamanda, orta düzey yöneticiler, astlarının da kişisel ve mesleki yaşamları arasında aynı ikilemi yaşadıklarını her zaman akılda tutmalı ve bunu da kabul etmelidir.

Takımlar kendilerine ait benzersiz bir kimliğe sahip olma eğilimindedir ve ihtiyaca göre farklı boyutlarda farklılık gösterebilir. Bununla birlikte, en çeşitli takımlar bile tüm takımlar için genelleştirilebilecek bazı ortak faktörlere sahip olacaktır. Bu faktörler, çalışmak için çok farklı bir yaklaşıma sahip olmalarına rağmen birbirleriyle çalışmayı başaran ekiplerin arkasındaki itici güçlerdir. Orta düzey yöneticiler, sonuçların elde edilmesinde işyerini verimli bir şekilde kullanmak için bu benzer gerekçelerle gelişirler.

Bunu akılda tutarak, Dr. Bruce Tuckman, birlikte çalışmaya başladıklarında ekiplerin gelişim sürecini açıklayan bir teori geliştirdi. O bunaFour Stages of Team Development. 1970 yılında, tüm takımların bir görev üzerinde çalışmayı bir defada bitirmek zorunda kalacağını fark etti. Öyle olabilir ki, görev devam eder, ancak ekip parçalanarak yeni bir ekip oluşturur. Bunu akılda tutarak, daha sonra buna beşinci bir adım ekledi: "İyileştirme". Ona göre, takım geliştirmenin adımları:

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjourning

Şekillendirme

Bu aşama, ekip üyelerinin birbirleriyle tanışmalarını, uzmanlık alanlarını öğrenmelerini ve çalışma tarzlarına alışmalarını içerir. Burada ekip üyeleri hakkında paylaşılan bilgiler çoğunlukla kazanılan becerilere, üyelerin güçlü ve zayıf yönlerine odaklanmaktadır.

Fırtınalı

Beş aşama arasında en zor aşamalardan biridir. Takım arkadaşlarının Form Oluşturma Aşamasında birbirleriyle paylaştığı bilgileri kullanmak; geri bildirim, işyerinde veya işyerinin yakınında gerçek davranışlarına göre toplanır ve paylaşılır.

Normlama

Bu aşamada, bu aşamaya yolculuklarında çeşitli zorluklar ve hedeflerle halihazırda temizlenmiş olan ekiplerin tüm üyelerine benzersiz senaryolar verilecek ve zorlukların üstesinden gelmek için yeni stratejiler ve yeni yollar bulmaları gerekecek. Daha sonra zorlukların nasıl ve ne zaman karşılaşılıp çözüldüğü konusunda eksiksiz bir anket yapılır.

Gösteri

Bu aşamanın sonunda, farklı ekip üyeleri kişilerarası sorunlarını çözecek ve sonunda bir ekip olarak çalışmaya başlayacaktı. Bunu, sorumlu oldukları görevleri tamamlamaya topluca odaklanarak yapacaklar. Toplu hedeflerine ve zorluklarına ulaşmak için çeşitli stratejiler ve taktikler uygulamaya başlarlar.

Adjourning

Bu, bir takımın gelişiminin son ve son aşamasıdır. Burada ekipler sonuçlarını incelemeler için sunacak ve sonraki adımlarını yönetimin sağladığı geri bildirimlere göre planlayacaktır. Bir takım, başkalarıyla birlikte görev yapmaktan edindiği bilgileri uygulayarak bir sonraki adımını atabilir. Bu ekiplerin çıktıları, başkaları tarafından gelecekte yapılacak benzer çalışmalar için referans olarak kullanılır.

Orta düzey yöneticiler yukarıda belirtilen adımlara baktıklarında, bu beş adımın herhangi bir uzun vadeli veya kısa vadeli görevde çalışan her türlü ekibe toplu olarak uygulanabileceğini göreceklerdir. Bununla birlikte, harcanan zaman miktarı ve uygulanan çabanın yoğunluğu bir ekipten diğerine değişebilir.

Bir takım oluşturmanın arkasındaki temel fikir, genellikle bir süre içinde kaliteli teslimattır. Team Buildingiyi bir stratejik planlama sürecinin sonucudur. Belirli hedeflere ve hedeflere ulaşabilmek için uygun stratejik planlama ile bir ekip oluşturulmalıdır.

Takım Planlama

Ekip planlaması, ekip oluşturmanın en önemli adımlarından biridir ve bir ekibin, hedeflerinin ve ekip üyelerinin oluşturulmadan önce ilk değerlendirmesini içerir. Yeterli ekip planlaması olmadan, yetenekli ve iyi performans gösteren kişiler bile bir ekipte bir araya getirilemez ve kolektif ve karşılıklı olarak destekleyici bir şekilde performans göstermeleri beklenemez.

Takım Değerlendirmesi

Ekip değerlendirmesi, bir ekibin performansını analiz etme, her ekip üyesinin avantajlarını ve dezavantajlarını ve bu üyelerin bir araya getirildikten sonra kolektif ekip çalışmasına nasıl katkıda bulunduğunu belirleme görevini ifade eder. Aynı zamanda bir bireyin ekip çalışmasındaki katkısı hakkında bir fikir verir.

Görev beyanı

Ekip üyeleri için bir temel belirlemek amacıyla, orta düzey yöneticiler, orta düzey yönetim departmanı veya çalışma alanı için belirli bir görev bildirimi oluşturmalıdır. Herhangi bir ekibin misyonu, ekip üyelerini tek bir kuruluş olarak birbirine bağlayan ortak amacı belirlemeye ve kavramsallaştırmaya yardımcı olur.

Bu misyon beyanı, ekibin amacı ve hedeflerinden haberdar olmalarını sağlamak için genellikle ekip üyeleri arasında paylaşılır. Misyonsuz çalışan ekipler, zamanla değişimi benimseme konusunda dirençli, kendi merkezli olarak algılanır.

Tek Görev, Farklı Hedefler

İnsanlar arasında kafası karışmaya meyilli Mission ve Goal. Her ikisinin de aynı anlama sahip olduğunu düşünüyorlar, ancak bu özellikle bir takım durumunda her zaman doğru değildir. Örneğin, her ekip üyesine ulaşmaları gereken bireysel bir hedef verilir, böylece kolektif ekip misyonunun başarılması sağlanır.

Misyon, bir ekibin nihai hedefidir ve hedefler, nihai hedefe ulaşma yolculuğundaki kilometre taşlarıdır. Orta düzey yöneticiler, kolektif bir ekip görevini tamamlamak için ekibin her üyesi için çeşitli hedefler belirlemelidir. Düzgün bir şekilde belirlenmiş hedeflerle, ekip toplu olarak görevin tamamlanmasına doğru hareket etmelidir.

Sorumluluğun Erdemi

Her ekip üyesi, bir ekipteki çeşitli görev ve görevlerden sorumludur ve sorumludur. Ekip hedefine başarılı bir şekilde ulaşmak için ekip üyelerinin sorumluluklarını üstlenmeleri çok önemlidir.

Ekibi geliştirmek ve uzmanlıklarını ödünç almak için diğer departmanlardan üyelerle birlikte çalışmayı öğrenmeleri de aynı derecede önemlidir. Genel olarak, diğer işlevsel alanlardan çalışanlar, işlem ekiplerinde oldukça iyi çalışır.

İzlemenin Önemi

Belli bir zaman dilimi içinde çeşitli ekip üyelerinin ve tüm ekibin ilerlemesini izlemek, orta düzey yöneticilerin ekip hedeflerinin üretkenliğine ve verimliliğine erişmesine ve bunları analiz etmesine yardımcı olur.

Bu, ekip üyelerinin herhangi bir temerrüde düşenler olup olmadığını, verilen süre içinde hedefe kimlerin ulaşmadığını ve ekibin henüz hangi hedefleri başaramadığını bilmelerini sağlar. İlerleme raporları ve kontrol noktaları da bir sicil kaydına dahil edilmelidir.

Esnek Olmak

Bir ekibin kalıcı bir ekip liderine sahip olması gerekli değildir. Bu rolü oynayan kişi, belirli hedefleri gerçekleştirme ihtiyacına göre değişebilir. Orta düzey yöneticiler kariyerleri boyunca ilerlerken, kesinlikle bir liderin sorumluluklarını devralmaları ve üstlenmeleri gereken bir zaman gelecek.

Değişimin öngörülemez ve kaçınılmaz doğası nedeniyle orta düzey yöneticiler her zaman tüm olasılıkları değerlendirir ve çeşitli acil durum planları yapar. Son teslim tarihlerine ve diğer faktörlere sıkı sıkıya bağlı kalmanın yalnızca hedefin durgunluğuyla sonuçlanacağını anlarlar.

Bunun nedeni, her zaman dış varlıklarla ortaklık fikrine açıktırlar. Bu, ekibi görevlerini gerçekleştirmeye doğru götürür. Bu ancak ekip iç planlama sürecinin tanımlanmasıyla tamamlandığında gerçekleşebilir. İşte olduğu gibi, ekip üyelerinizle işbirliği yapmak zorunludur. Bu şekilde uzun vadeli ortaklıklar kurulur.

Orta düzey bir yönetici, birden fazla takımın sorumluluklarını yerine getirir. Aşağıdaki yaratıcı stratejiler benimsenerek ortak hedeflere ulaşılabilir:Teaming the Teams, birden fazla takımdan takım üyelerinin yeni bir takıma yerleştirildiği ve birbirleriyle çalışması istendiği yer.

Yöneticilerin eski ekiplerinin gelişimi sırasında uyguladıkları temel kavramlar, bu yeni, işbirliğine dayalı ekipleri oluştururken eşit derecede etkili olacaktır. Bu tür harici ekiplerin oluşturulması, özellikle her ekibin tek tip kalitede bir çıktı vermesi gereken süreçlerde, çoğunlukla müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için yapılır. Bu süreçler, eşit uzmanlık dağılımını gerektirir, bu nedenle bir ekibin bir alanda iki uzmanı varsa, bunlardan biri bu tür uzmanların bulunmadığı başka bir ekibe yerleştirilecektir.

Takım üyelerinin bu taktiksel yeniden düzenlemesine Team Handshake. Bu akıllı adım, şirketi yalnızca ek kaynaklar kiralamaktan kurtarmaz, aynı zamanda farklı ekip üyelerinin kişilerarası becerilerine de katkıda bulunur ve sonuçta bu ekibin başarısına yol açar.

Orta düzey yöneticilerin el sıkışma ekiplerini seçmeden önce dikkate almaları gereken birkaç faktör -

• İklim işinin politik iklimi.
• İlişki Ekibi için en iyi kişileri belirlemek.
• İşlem Ekibi için en iyi kişileri belirleme.
• Ekip üyeleri için herhangi bir yedek veya yedek olup olmadığı.
• Kuruluşun derinliği ve orta düzey yöneticilerin erişebildiği düzey.
• İlgili konularda belirli dahili müşteri tartışmalarına erişip erişemeyecekleri.

Müşterinin politik ortamı oluşturulduğunda, orta düzey yöneticiler bundan sonra sırasıyla ilişkisel ve işlem ekiplerini oluşturmalıdır. İşlem ekiplerinin projenin fiili başlangıcından önce oluşturulamayacağını her zaman akılda tutmaları gerekir.

Bunun nedeni, işlem ekiplerinin herhangi bir önleyici tedbir alma yetkisine sahip olmamasıdır. Yalnızca mevcut sorunları çözebilirler ve gelecekteki sorunların kapsamını azaltabilirler, bu da proje başlamadan sorunları belirlemeye başlayamayacakları anlamına gelir.

Bir Şirketin Temel Sektörlerini Belirleme

Ekip üyelerini beyan etmenin ilk adımlarından biri, hedefi ilgili tüm departmanlarla tartışmaktır. Bir ekip ve müşterileri arasındaki ilişkinin gücü, müşterinin endişesine göre projenin uyumlaştırılmasıyla el ele gider.

Aşağıdakiler, orta düzey yöneticilerin bir projenin uygulanması sırasında işbirliği yapmaya çalışabilecekleri, şirket içindeki temel sektörlerden bazılarıdır.

Satış Departmanı	Kurumsal Yöneticiler
Pazarlama Bölümü	Operasyon Departmanı
Satın alma departmanı	Bilişim departmanı
Hukuk Danışmanları	Müşteri Hizmetleri Departmanı
Mali Danışmanlar	Araştırma ve Geliştirme Departmanı
Mühendislik Departmanı	Kurumsal Yöneticiler

Çapraz işlevli ekiplerin oluşturulması sırasında, orta düzey yöneticiler, bir kurmanın yanlış adımından başlamamak için çok dikkatli olmalıdır. mid-level manager versus team approach. Bu senaryoda, orta düzey bir yönetici, tüm iletişim sürecinin merkezi olarak hareket eder ve başarısızlığı farklı ekipler için önemli iletişim geçişlerini bloke eder. Bu merkezi iletişim sürecinin bir sonucu olarak departmanlar arası engeller ortaya çıkabilir ve bu, herhangi bir ekip için çok kötü bir belirti olabilir.

Takım tanımına uyan orta kademe yöneticiler de bireysel olarak veya takımın bir parçası olarak aynı miktarda çaba ile katkıda bulunurlar. Bunu söyledikten sonra, orta düzey yöneticiler için kendilerini bir uzman olarak düşünmeleri hala kötü bir fikirdir.centrepiece of their team. Bunun yerine, orta düzey yöneticiler, ek yetkiye sahip, ancak diğerlerinden ekstra ayrıcalıklara sahip olmayan ve ekipteki herkesle aynı hedeflere sahip olan ekibin sıradan bir üyesi olma yaklaşımına sahip olmalıdır.

Çapraz Fonksiyonlu Takımlardan Takım Oyuncularının Seçilmesi

Çapraz işlevli bir ekip, farklı departmanlardan önemli oyunculardan oluşur ve bunlar mutlaka üst yönetimden gelmeyebilir, bunun yerine yanal olarak ilişkili bir departmandan gelir. Bu tür bir ekip oluşturmanın arkasındaki temel amaç, çeşitli alanlarda uzmanlık gerektirebilecek sorunların çözümü üzerinde yakın çalışmaktır. Çapraz işlevli bir ekipteki ekip üyelerinin şunlar olması gerekir -

• Bölümleriyle ilgili bilgileri temsil edebilir.
• Bir işlem ekibinde çalışmaya veya liderlik etmeye istekli.
• Çözüm odaklı olmalılar.

Üyelerin seçiminden sonra, tüm ekibin toplu olarak hedefe ulaşması için hepsine uzmanlık alanlarına göre ilgili görevler verilir. Ekip oyuncularının ekip üyeleri ile işlevsel alanları ve sorumlulukları tartışmaları da önemlidir.

Ayrıca, belirli bir ekip üyesine belirli bir görev atamak, o belirli ekip üyesinin ekip için özel, alakalı ve önemli hissetmesini sağlar. Ekip içindeki önemini anlayan ekip üyesi sayısının artmasıyla birlikte üyeler içindeki motivasyon da artar.

Müşterinin Ekibini Etkilemek

Orta düzey bir yönetici, ekibi ile müşterinin ekibi arasında her zaman ortak bir payda bulmaya çalışır. Bu, müşterinin ekibi üzerinde bir etkiye sahip olmanın en iyi yoludur. Bunun çoğu genellikle planlama aşamasında yapılır. Müşterilerin uzun süre bir ortaklık ile ilgilenmeleri için iki ekip arasında ortak olan şeylerin önemini iletmek çok önemlidir.

Gerçek bir yönetici her zaman samimiyetin ürettiği güçleri sergiler. Diğer lider türleri aşağıdaki gibi uğursuz yöntemleri kullanabilir:blackmailing, intimidating, power abusevb. ve daha hızlı sonuçlar alır, ancak bu sonuçların uzun vadeli bir dayanıklılığı yoktur. Bu yöneticilerin astları arasında güven yaratmamasının ve ekip üyeleri tarafından her zaman beğenilmemesinin nedeni budur. Oldukça işlevsel birimlerin yöneticisi olmak kolay değildir, ancak birinin bunu manipülatif taktikler kullanmadan yapmasını sağlamak bir sanattır.

Orta Kademe Yönetici Türleri

En başarılı yöneticilerden ve orta düzey yöneticilerden bazılarında yaygın olarak bulunan ve onlara aynı meslekteki ve iş profilindeki meslektaşlarına göre rekabet avantajı sağlayan bazı önemli özellikler ve özellikler vardır.

Önemli özelliklerine göre aşağıdaki orta düzey yönetici türlerine sahip olabiliriz:

• Vizyoner Bir Orta Seviye Yönetici
• Strateji ve Planlama Yeteneklerine Sahip Yöneticiler
• İyi Mentor olan Orta Seviye Yöneticiler
• Dürüst Orta Seviye Yöneticiler
• İletişimsel ve Düşünceli Bir Yönetici
• Mesleki ve Kişisel Yaşam Dengesini Yönetmek
• Yenilikçi Düşünür Yöneticiler
• Kazan / Kazan Zihniyetine Bağlı Orta Seviye Yöneticiler

Şimdi yukarıda bahsedilen özelliklerin her birini ayrıntılı olarak tartışalım ve anlayalım.

Vizyoner Bir Orta Seviye Yönetici

İyi yöneticiler geleceği görselleştirme ve çeşitli olasılıkları tahmin etme yeteneğine sahiptir. Kendilerinin çok ötesinde olasılıkları görmek için kendilerini eğitiyorlar. İleri görüşlülüklerinden dolayı ekipleri birleşmiş ve yetenekleri maksimize edilmiştir.

Bu tür liderler, farklı koşullarda ne yapmaları gerektiğini her zaman önceden bilirler. Bu, nadiren yanlış korumaya yakalanmalarının ve bir dava hakkında neredeyse hiçbir zaman habersiz olmalarının nedeni budur. Bu tür yöneticilerin gözetiminde çalışan ekip arkadaşları, yöneticilerinin güvence altına aldığı bir güvenlik duygusundan yararlanırlar.

Koşullar ne olursa olsun, yöneticilerinin her zaman bununla ilgilenmek için orada olmasından güven duyarlar. Bu tür bir liderlik, ekipteki üyelere hedeflerine ulaşmak veya sorumluluklarını yerine getirmek için ilham verir ve motive eder.

Strateji Oluşturan Yöneticiler

Görselleştirme ile hayal kurma arasındaki fark, görselleştirmenin uygulanabilir bir plana yol açmasıdır. Görselleştiren insanlar vizyonlarını gerçeğe dönüştürmek için çalışmaya başlar. Bununla birlikte, hayalperestler aslında hiçbir şey yapmadan daha iyi zamanlar hakkında hayal kurmaya devam ediyorlar.

İyi liderler, konu planlama olduğunda her zaman bir adım önceden düşünürler. Ekibin güçlendirilmesi için yapılabilecek sonuçları, ödülleri ve değişiklikleri her zaman dikkate alırlar. Yeni önerilen stratejilere karşı alıcı olmakla birlikte şüphecidirler ve yalnızca sağlam bir açıklama onları stratejiler hakkında ikna eder.

Uygulamasız her strateji boşuna gider. Liderler bir strateji geliştirmeyi severler, içsel bir aciliyet duygusuna sahiptirler ve kendilerine fırsatlar sunulduğunda kendiliğinden hareket ederler. Planlarının eleştiriye maruz kalmasına rağmen, iyi liderler her zaman plana sadık kalacak kadar sabırlı olurlar. Bu, kendilerine ve ekiplerinin yeteneklerine olan güvenlerinin bir sonucudur.

Orta düzey yöneticiler, ekiplerinin büyümesi için stratejik planlamadan sorumludur, bu nedenle bu yöneticiler bazı engellerle karşılaştığında, her zaman kendilerini halletmenin bir yolunu bilirler.

İyi Mentor olan Orta Seviye Yöneticiler

Bir orta menajer sadece takımını yönetmekle kalmaz; ayrıca ekip üyelerine koçluk ve rehberlik yapar. Orta düzey yöneticiler, tıpkı başarılı ve ilham verici liderler gibi, ekip üyelerini her zaman motive eder ve cesaretlendirir. İşe yönelik tutumlarından dolayı ekipleri birbirlerine sadakat ve güven duygusu geliştirir.

Liderler, ekiplerinde başkalarının sahip olduğu potansiyele güvenir ve inanır. Aslında birçok lider, kendi görüşlerini ve inançlarını ekiplerine dayatmak yerine, ekip üyelerine hedeflerini kendi yöntemleriyle gerçekleştirmeleri için yeterli fırsat verecek kadar esnektir.

Gerçek bir lider, tüm kredileri ve övgüleri kendisi için almaktansa, başarılarından dolayı ekibine övgü verecek kadar alçakgönüllüdür. Bir takım yöneticisi takımla ne kadar çok ilgilenirse, üyeler tarafından o kadar çok takdir edildiğini anlıyor.

Orta düzey yöneticiler, bir mentorun rolünün her zaman bir liderin sorumluluklarıyla derinlemesine entegre olduğunu akıllarında tutmalıdır. Orta düzey yöneticiler için motivasyon sağlayıcıların ve mentorların yerine geçme ve ekipleri için güven verici bir güç olma zamanıdır.

Dürüst Orta Seviye Yöneticiler

Etik liderliğin temeli dürüstlüğe dayanır. Yönetici dürüstse, ekiplerinin üyeleri dürüstlüğü ve doğruluğu ondan miras alacaklardır. Bir liderin dürüstlüğü, içsel gücü ve bütünlüğü için semboliktir. Bazı insanlar, asırlık "Dürüstlük en iyi politikadır" diyerek alay ediyorlar, ancak dürüstlüğün olmaması, özellikle bu kişi çalışan bir profesyonel ise, bir kişinin karakterinde ciddi bir kusurdur.

Sahtekârlık, güvensiz bir kişinin kalkanıdır. Bu tür insanlar asla liderlik edemez, çünkü dürüst olmak gerekirse eylemlerinin sorumluluğunu getirir. Doğruyu söylemek, dürüst olmanın sadece bir parçasıdır; aynı zamanda yolsuzluğa kapılmamak, açık sözlü olmakla ve bağlılık ve dakiklik konusunda titiz olmakla ilgilidir. Tek bir dürüst olmayan adım veya yanlış bir açıklama bile personelin güvenini sonsuza kadar kaybetmeye neden olabilir.

Dürüstlük ayrıca herhangi bir manipülasyon, önyargı veya yalan beyanda bulunmadan ekiple bilgi paylaşımını ifade eder. Ayrıca, bilgi doğru şekilde paylaşılmazsa, ekip üyeleri motivasyonlarını yitirebilir ve liderin liderliğini sorgulayabilir.

İletişimsel ve Düşünceli Bir Yönetici

Yöneticiler vizyonlarını, geleceğe yönelik planlarını ve ekipten beklentilerini açıkça ifade ederek önderlik ederlerse, bir ekip orta kademe yöneticilerle düşüncelerini paylaşmaya daha açık olacaktır. Takım arkadaşlarının takımlarını etkileyebilecek bir şeyi bilmesi gerektiğini düşünürlerse, herhangi bir bilgiyi gizlemeye çalışmadan bunu iletmelidirler.

Önemli ve acil konular ifade edilmezse, belirsizlik ekip üyelerinin kafasında korku yaratacak ve bu da orta düzey yöneticiler için işleri daha kötü ve zor hale getirecektir. Bu nedenle, orta düzey yöneticiler, kendileriyle ekipler arasında yakın bir güven bağı oluşturabilmeli ve bu da ekiplerin daha verimli olmasına yardımcı olacaktır.

Yenilikçi Düşünür Yöneticiler

Yenilikçi düşünen orta kademe yöneticiler her zaman daha yeni ve yenilikçi yollar benimsemeyi düşünür ve ekip üyelerini aynı yolu izlemeleri için motive eder.

İyi hesaplanmış risklerin birçok kez çok fazla üretkenlik ve ilerleme getirdiğini biliyorlar. Bu nedenle, bu tür orta düzey yöneticiler, personellerinden gelen yeni fikirlere açıktır ve yeni fikirler almak için her zaman rakiplerinin izlediği eğilimleri inceler.

Günümüzde birçok şirkette izlenen yaratıcılığa biraz farklı bir yaklaşım, yalnızca yeni fikirleri teşvik etmek değil, aynı zamanda anlaşmazlıkları ve şüpheciliği teşvik etmektir. Kendine güvenen bir lider, ekip üyeleri arasındaki fikir farklılıklarını her zaman sportif bir şekilde kabul eder.

Orta düzey yöneticiler, yüksek performans yeteneklerine sahip üyelerden oluşan bir ekip oluşturmalıdır. Kendine güvenen bir orta menajer, takım arkadaşlarına kararlarını sorgulamaları ve içlerindeki hataları bulmaları için meydan okumalıdır.

Kazan / Kazan Zihniyetine Bağlı Orta Seviye Yöneticiler

Geriye doğru bakmak, geriye bakmakla aynı şey değildir. Geriye bakan kişi, geçmiş başarısızlıklarını incelemeye ve onlardan öğrenmeye çalışan kişidir. Tersine, geriye bakan kişi, kendi adımlarından her zaman emin olmayan ve kendine güvenmeyen kişidir. Bir karar alırlar ve hemen pişman olurlar ya da emin olmadıkları için geri dönmek isterler.

Liderler sürekli olarak kazanmaya odaklandıkları için asla geriye bakmazlar. Liderler, başarısızlıklarının suçunu üstlenecek birini aramakla zamanlarını boşa harcamazlar. Kararlarının sorumluluğunu alırlar ve cepheden önderlik ederler. Mükemmellik ve kalite, liderlerin sahip olduğu iki temel özelliktir. İyi liderler insanları baskı altına almayı, fikirlerini susturmayı veya onları sindirmeyi asla dört gözle beklemiyorlar. Aksine her zaman insanları motive edip cesaretlendirir, üretkenliklerinin artması için becerilerini geliştirmeye çalışırlar.

İyi bir lider, takipçilerini her zaman emirlerine uymaları için yöneten değil, aynı zamanda ekibinin üyelerinin şüphelerini ve endişelerini açıkça paylaşmalarına izin veren kişidir. Takipçilerine her zaman önerilerini ve kararlarını sorgulama fırsatı verirler. İyi liderler ilk başta astlarına meydan okur, ancak eylem planına ikna olduktan sonra, her zaman astlarının kararlarına güvenirler. İnsanların zihinsel ve duygusal durumlarını görme ve kendi ekiplerinin üyeleri içindeki yetenekleri ve eksiklikleri belirleme yeteneğine sahiptirler. İyi liderler, yeteneklerini ve pozitif enerjilerini kullanarak uyumlu yetkinlikleri çekecek kadar yeteneklidir. Takımları olumlu özelliklerinden ilham alır ve bundan motive olurlar ve bu genellikle zor durumlarda yardımcı olur.

Orta düzey yöneticilerden bir takımın nasıl geliştirileceğine dair net bir anlayışa sahip olmaları beklendiğinden, üst düzey yöneticilerin içlerinde verimli liderlik niteliklerini geliştirmesi çok önemlidir, bu da orta düzey yöneticilerin takımlarına büyük bir lider olarak rehberlik etmesini sağlayacaktır. .

Kimse Doğuştan Lider değildir

Genellikle liderler hakkında birçok tartışma ve tartışma yapılır. Ancak kişi sadece liderlik nitelikleriyle doğmaz; o kadar kolay değil. Arada sırada, bazı insanlar koşullardan büyük ölçüde etkilenir ve çok erken yaşta büyüyüp bir lider haline gelirler, ancak bu çok nadir görülen bir durumdur. Bir liderin doğal özellikleriyle doğan çok az insan vardır, ancak bu yetenek geliştirilmez ve geliştirilmezse, bu yetenek eninde sonunda azalacaktır. Lider olabilmek için kişinin beceri ve deneyimle dövülmesi ve keskinleştirilmesi gerekir. Bir organizasyonda olduğu gibi bir ailede de aynıdır.

Yönetim, 'doğuştan liderin' bir efsane olduğunu anlamaya başlamalı ve bunu söylediklerinde, orta düzey yöneticiler de liderlik performansının güven, beceri seti ve öz saygı tarafından belirlendiğine inanmaya başlayacaklardır. Hayatlarında hedeflere ulaşmak isteyen ve zayıflıklarını azaltma yeteneğine sahip olanlar, gerçek bir lider olma konusunda muazzam bir potansiyele sahiptir.

Ve dediği gibi - "Sıkı çalışma her zaman yeteneği yener". Benzer şekilde, bol miktarda dünyevi deneyime sahip, dünyaca tanınmış bir lider, her zaman yetenekli bir liderden daha iyidir, çünkü küresel liderler, tutarlı bir şekilde büyüme ve hiyerarşide bir sonraki seviyeye çıkma potansiyeline ve yeteneğine sahiptir.

Güç Kategorileri

Bir lider genellikle bu üç güç kategorisini sergileyebilir:

• Gözdağı Odaklı Güç
• Kazanmaya Yönelik Güç
• Samimiyet Odaklı Güç

Gözdağı Odaklı Güç

Ekipleri üzerinde tam kontrol sahibi olmak isteyen liderler, genellikle gözdağı odaklı bir güç kullanırlar. Astları, liderlerini takip etmezlerse büyüme fırsatlarını kaybedebilecekleri her zaman güvensizlik bulutunun altında yaşarlar.

Manipülatif yöneticilerin kullandığı en yaygın korku üreten taktiklerden biri, ekip üyelerini ekip içinde kaybedilen bir aidiyet duygusuna maruz bırakmaktır. Bu nedenle, 'liderlerine itaat etmemenin' sonuçları ekip üyelerini korkutuyor.

Ekip üyeleri, kariyerlerine feci bir tepki gelmesinden korkan yaşlılarla görüşlerini paylaşmaktan korkuyor.

Kazanmaya Yönelik Güç

Kazanım odaklı güç uygulayan liderler, ekip üzerinde kontrol elde etmekle de ilgilenirler. Ancak, bunu başarmak için çok daha incelikli yöntemler kullanırlar. “Sırtımı kaşıyıyorsun; Senin ”takım arkadaşlarıyla iyi geçinme felsefesini çiziyorum.

Bu demektir ki, ekip üyeleri yöneticileri için oldukça önemli bir şey yaparsa, o zaman yöneticiler de sıkı çalışmalarını ve çabalarını dikkate alacaklar ve karşılığında onlar için bir şeyler yapacaklardır. Kısacası, profesyonel bir ortamda da olsa, aynı eski “iyilik alışverişi”.

Tıpkı korku üreten bir lider gibi, bu tür liderler ekip üyelerinden elde edilen bilgileri birbirlerine karşı kullanır ve çalışanların duygusal istekleri, kariyer gelişimleri, yüksek statüleri vb. Gibi belirli alanlardan yararlanarak onlara yapabilecekleri şeyleri yaptırmalarını sağlar önceden atanmış veya yapmama talimatı verilmiş.

Samimiyet Odaklı Güç

Bunlar, güçlerini insanlarla samimi ilişkileriyle üreten ve liyakati göz önünde bulundurarak kararlar alan liderlerdir. İnsanlarla arka planda çalışan diğer yönetici türlerinin aksine, kararları nesnel ve şeffaf verilere dayandığından, samimi yöneticiler bir ekibin çoğu üyesi tarafından beğenilir ve saygı görür.

Bu liderler, ekip arkadaşlarına işlerine bağlı kalmaları için ilham verir. Liderliğin açık ve net doğası ve hedefe ulaşmaya yönelik net bir vizyonu nedeniyle, çalışanları manipüle eden ve astlarının önyargılı performans incelemelerini uygulayan diğer güç uygulama tarzlarına sahip yöneticilerin aksine, ekip arkadaşlarından çok fazla üretkenlik alırlar.

Samimiyet odaklı liderler, birlikte çalıştıkları insanlarla uzun vadeli bir bağ kurmada başarılıdır ve ekiplerinin güvenini daha hızlı kazanır. Bu liderler, hizmete odaklanmış güvenilirdir ve sadece ekiplerindeki ekipteki üyelerden değil, aynı zamanda diğer ekiplerdeki kişilerden de büyük bir saygı görürler.

Sonuç

Bu eğiticide, iyi bir orta düzey yöneticinin iyi bir ekip lideri olması gerektiğini açıkladık. İyi orta düzey yöneticiler, bir hedefe ulaştıktan sonra, ulaşabilecekleri daha büyük bir hedef şeklinde daha fazla bir şey olup olmadığını sorarlar.

Orta düzey yöneticiler, bir engeli aştıklarında bir hedefe ulaşmaya bir adım daha yakın olduklarını hissederler. Herhangi bir engeli veya engeli yeni bilgi edinme yollarında bir meydan okuma olarak algılarlar ve daha sonra bunu sonunda hedeflerine ulaşmak için kullanırlar. Ne zaman bir engel ortaya çıksa, orta düzey yöneticiler bir çıkış yolu bulmak için yaratıcılıklarını, uyarlanabilirliklerini ve hayal güçlerini kullanma eğilimindedir.