Xây dựng nhóm - Hướng dẫn nhanh

Bạn có thể đã từng là thành viên của nhiều đội ở các giai đoạn khác nhau trong cuộc đời. Trên thực tế, sẽ không quá dài nếu người ta đoán rằng bạn cũng là thành viên của nhiều đội cùng một lúc. Mặc dù nghe có vẻ không thể xảy ra, nhưng hãy cho phép tôi hướng dẫn bạn qua một tình huống quen thuộc trong quá khứ nơi bạn thức dậy với tư cách là một thành viên trong gia đình, đi bộ đến trường với tư cách là một cựu học sinh, vào lớp với tư cách là bạn cùng lớp, tham gia vào một trò chơi một đồng đội và cuối cùng làm việc trong một công ty với tư cách là một phần của nhóm.

Điều này có nghĩa là bạn hiểu cơ bản các nhóm hoạt động như thế nào và điều gì gắn kết chúng với nhau. Tài sản chung nhất sẽ là một điều kiện độc quyền sẽ gộp một số người vào một khung. Từ khi bạn nhập học cho đến khi bạn thành lập một đội chơi bóng chày trong Lớp Thể dục, bạn đã được lọc qua ít nhất ba điều kiện riêng, đó là:

Là một học sinh trong trường của bạn,
Là học sinh trong lớp của bạn và
Là thành viên của một đội.

Bạn cũng sẽ nhận ra rằng every team is formed with some purposetrong tâm trí và nơi có mục đích, rất có thể có mong muốn xuất sắc để thực hiện mục đích đó. Chính mong muốn này, cùng với động lực để thành công, là yếu tố khác biệt giữa những nhóm không làm việc thường xuyên với những nhóm làm việc tại nơi làm việc.

Để các nhóm đi đến quyết định đồng thuận, điều rất quan trọng là người quản lý phải tạo ra một môi trường nơi mọi người đều được lắng nghe ý kiến. Tuy nhiên, trong các kịch bản thực tế, rất khó để đạt được thành tích này vì những người năng nổ và quyết đoán có xu hướng được chú ý nhiều nhất.

Trong khi những người hiếu chiến làm gián đoạn cuộc thảo luận, những người quyết đoán vẫn bình tĩnh đưa ra quan điểm, đồng thời cho phép người khác phát biểu. Các thành viên trong nhóm ít thẳng thắn hơn thường có thể cảm thấy bị đe dọa giữa những người này khiến họ không nói được. Điều này dẫn đến các cuộc thảo luận phiến diện và đưa ra thông điệp không chính xác về quan điểm phổ biến là quan điểm của nhóm. Tuy nhiên, một đội phù hợp là một trong đó tiếng nói và ý tưởng của mỗi thành viên được đưa ra lời biện minh rõ ràng và tầm quan trọng. Điều này làm cho tất cả các thành viên trong nhóm cảm thấy như thể họ đã đóng góp cho sự nghiệp của nhóm.

Các nhóm không liên quan đến môi trường làm việc thường được thành lập xung quanh một tập hợp chung suy nghĩ, niềm tin và mục tiêu rõ ràng. Khi một người có suy nghĩ đối lập cố gắng trở thành một phần của một đội như vậy, anh ta sẽ sớm nhận ra rằng anh ta / cô ta không thuộc về đội đó, vì sẽ có xung đột về tính cách. Những thành viên này sẽ sớm rời nhóm. Tuy nhiên, động lực làm việc rất khác với các nhóm làm việc.

Ở nơi làm việc, người quản lý gần như là một tiêu chuẩn để có được những người có tính khí hoàn toàn khác nhau, một số trong số đó là -

Hệ thống niềm tin
Các yếu tố thúc đẩy
Quy tắc đạo đức
Các kiểu chức năng
Mục tiêu nghề nghiệp
Đặc điểm tính cách

Người ngoài có thể thấy rằng việc phát triển một nhóm từ những người khác nhau như vậy là một công thức dẫn đến thảm họa. Tuy nhiên, điều kỳ diệu làbest organizations in the world phát triển mạnh trên những người có đặc điểm càng xa nhau càng tốt, làm việc cùng nhau trong sự hài hòa và đồng bộ hoàn toàn.

Để hiểu cách thực hiện điều này, điều quan trọng là phải xác định được cốt lõi chung thúc đẩy một nhóm. Có ba loại đội có ba cách hoạt động rất khác nhau. Tùy thuộc vào phong cách làm việc của họ, người quản lý của họ vạch ra một chương trình chung cho tất cả các thành viên, sau đó được sử dụng như một yếu tố thúc đẩy từng thành viên trong các đội này.

Có ba loại đội như vậy -

Nhóm dự án đa ngành
Nhóm dự án đang tiến hành
Nhóm lập kế hoạch chiến lược

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận chi tiết về từng đội này.

Nhóm dự án đa ngành

Trong các nhóm này, những người thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau tập hợp lại với nhau để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Các nhiệm vụ như vậy thường liên quan đến nhiều chức năng, vì vậy thường nhiều nhóm riêng lẻ làm việc trong một dự án được yêu cầu tập hợp lại thành một nhóm duy nhất để phối hợp tốt hơn. Vì một nhóm như vậy được thành lập vào những dịp đặc biệt, nó không có một cơ quan báo cáo, vì vậy người được giao trách nhiệm quản lý họ không có toàn quyền quản lý đối với nó.

Một ví dụ lý tưởng có thể là công việc của một người quản lý sự kiện; mọi nhóm tham gia sự kiện sẽ có một trưởng nhóm, có thể là phục vụ ăn uống, nhạc sĩ, người trang trí, v.v. Anh ta sẽ không có quyền quản lý đối với họ, nhưng anh ta sẽ điều phối hoạt động của họ.

Nhóm dự án đang tiến hành

Loại nhóm này bao gồm những người làm việc trong một quá trình trong một khoảng thời gian dài. Các thành viên trong nhóm đã quen thuộc với tất cả các tình huống và cũng đã có được kinh nghiệm và chuyên môn trong việc xử lý các vấn đề này.

Trong những trường hợp như vậy, công việc của người quản lý về cơ bản chỉ giới hạn trong việc cung cấp sự giám sát, ủy quyền các quy trình nhất định và cung cấp động lực và hỗ trợ nhóm. Anh ấy không cần phải lo lắng về hoạt động của đội, đơn giản vì các thành viên trong nhóm đã làm việc trong quá trình này từ lâu.

Nhóm lập kế hoạch chiến lược

Trong các dự án như vậy, các mục tiêu của nhóm liên tục thay đổi, tùy thuộc vào các tình huống và điều kiện mà họ đang làm việc. Các thành viên trong nhóm có quyền không báo cáo trực tiếp với người quản lý nhóm.

Trong các nhóm như vậy, các kịch bản và kết quả có thể được thảo luận chi tiết và tất cả các thành viên trong nhóm phải tham gia vào việc lập kế hoạch trước này. Các đội này làm việc trên nguyên tắc thu thập thông tin trước và thực hiện sau.

Đã có lúc một trưởng nhóm được chọn. Ngày nay, các trưởng nhóm được bầu chọn. Có một sự thay đổi đáng kể trong thái độ giữa cả hai cách tiếp cận. Trước đó, những người từng có thành tích tốt nhất, có thái độ cầu tiến và có khả năng lãnh đạo bẩm sinh sẽ tự động được ban quản lý đề bạt làm trưởng nhóm. Tuy nhiên, những người lãnh đạo trà ngày nay không do ban quản lý lựa chọn mà do chính các thành viên trong nhóm bầu ra.

Ngày nay, một người mà các thành viên còn lại của nhóm nhất trí hoặc theo đa số bầu chọn là người mà họ cảm thấy thoải mái nhất khi làm việc dưới quyền sẽ được bầu làm trưởng nhóm. Tóm lại, trọng tâm đã chuyển từindividual performance đến group dynamics và interpersonal skills.

Lý do đằng sau điều này là trong khi một người thể hiện tốt với tư cách là trưởng nhóm sẽ truyền cảm hứng cho những người còn lại trong nhóm cũng làm tốt, bản thân trưởng nhóm có thể quá ám ảnh về thành tích của nhóm để lo lắng cho chính các thành viên trong nhóm. Ngoài ra, do có thành tích tốt, bản thân anh ấy có thể không quen với thất bại, vì vậy khi mọi người trong đội của anh ấy không thực hiện, anh ấy sẽ lầm tưởng thất bại thực sự của họ là vô kỷ luật hoặc cố ý đi chệch hướng.

Mặt khác, một trưởng nhóm được bầu chọn sẽ chia sẻ một phương trình cá nhân với tất cả các đồng đội của mình, điều này giúp anh ta có cái nhìn sâu sắc về điểm mạnh và điểm yếu của họ. Khi đến thời điểm giao trách nhiệm, anh ta sẽ biết phải giao việc gì cho ai. Trưởng nhóm được chọn sẽ thay thế giao trách nhiệm theo ý thích bất chợt và sở thích của mình, và họcompel peopleđể mang lại kết quả tốt. Vì bản thân anh ấy là một người biểu diễn tốt, anh ấy cũng sẽ coi mọi công việc đều có thể làm được bởi những người khác, vì vậy mọi người sẽ tự nhiên do dự khi nói với anh ấy rằng họ không giỏi trong một lĩnh vực cụ thể.

Trong thế giới ngày nay, nếu một người muốn thành công với vai trò trưởng nhóm, thì anh ta cần tự hỏi mình một số câu hỏi cơ bản:

Nhóm của tôi muốn lãnh đạo nào và kiểu lãnh đạo nào sẽ truyền cảm hứng cho họ?
Tôi cần thực hiện những thay đổi gì trong thái độ, tính cách và cách cư xử để trở thành người đó?

Trong các nhóm như vậy, thông thường sẽ tìm thấy một người chịu trách nhiệm hoàn thành một nhiệm vụ đi đến gặp chuyên gia về nhiệm vụ đó trong nhóm của họ, người này có thể đã được giao một nhiệm vụ khác!

Định nghĩa về một nhóm tốt sẽ thay đổi tùy thuộc vào trách nhiệm của nhóm, quy trình làm việc của họ và quy mô nhóm. Các chuyên gia nói rằng một nhóm nên có từ năm đến chín thành viên trong nhóm; lý tưởng là sáu.

Một trong những người quan sát sớm nhất về ảnh hưởng của quy mô đội lên thành tích cá nhân của một đội là Maximilien Ringelmann, một giáo sư người Pháp về Kỹ thuật Nông nghiệp. Ông đề xuất một lý thuyết mang tên ông nhưRingelmann Effect trong đó nói rằng khi các cá nhân được yêu cầu làm việc theo nhóm, hiệu suất cá nhân giảm.

Ringelmann phát hiện ra hiện tượng này khi ông yêu cầu một vài người kéo mạnh một đầu của sợi dây, đầu kia của họ vượt qua ròng rọc và được gắn vào một cái cân có trọng lượng 500 pound đặt trên đó. Ông yêu cầu mỗi người cố gắng nâng chiếc cân lên đến độ cao tối đa mà mình có thể.

Mọi người tham gia đều nỗ lực hết mình, và Ringelmann ghi nhận kết quả của những nỗ lực đó. Sau đó, ông tính toán giá trị trung bình của tất cả các độ cao khác nhau mà những người này có thể nâng cái cân lên. Tiếp theo, anh ấy so sánh kết quả với nỗ lực tập thể của những người giống nhau, bây giờ đang giật dây trong một nhóm.

Anh ấy phát hiện ra rằng khi anh ấy yêu cầu nhiều người hơn kéo dây, mỗi cá nhân cho rằng những người khác sẽ nỗ lực cần thiết, vì vậy ngay cả khi số lượng người tham gia nhiều hơn, chiều cao mà họ nâng thang lên thấp hơn đáng kể sự mong đợi.

Về mặt số học, nếu chiều cao trung bình mà mỗi cá nhân nâng được cái cân lên là 2 mét, anh ta dự kiến toàn đội sẽ nâng cái cân lên ít nhất gấp ba lần, nhưng anh ta nhận thấy rằng nỗ lực của cả tập thể chỉ nâng cái cân lên 3,5. mét. Ringelmann gọi hiện tượng này làSocial Loafing.

Điều này có nghĩa là mọi người tin tưởng rằng ai đó hoặc người kia sẽ nỗ lực như mong muốn, điều này sẽ che dấu hiệu quả hoạt động kém hiệu quả của họ. Hiện tượng này phổ biến trong các nhóm, nơi mọi người đều đang làm một nhiệm vụ mà không thể xác định hoặc đo lường sự tham gia, nỗ lực hoặc đóng góp của một cá nhân trong nhóm.

Lý do đằng sau hiện tượng này được quan sát nhiều nhất ở các đội này là do tính chất công việc. Vì không có cách nào để tìm ra mức độ đóng góp của các cá nhân, nên cũng có rất ít cơ hội để thưởng cho các màn trình diễn của cá nhân, điều đó có nghĩa là mọi người thường ít có động lực để nỗ lực hết mình, vì nghĩ rằng họ có thể phụ thuộc vào nỗ lực của các thành viên trong nhóm. .

Tất cả những thử nghiệm này đều hướng tới triết lý làm việc đơn giản rằng các nhiệm vụ nhỏ nên được giao cho các nhóm nhỏ. Đó là lý do tại sao các công ty thường chỉ định các nhiệm vụ như vậy cho các nhóm có số lượng thành viên ít hơn, lý tưởng là sáu, để họ có thể kiểm tra mức độ tham gia và đóng góp của các cá nhân đối với nhiệm vụ, cũng như sự gắn kết và hợp tác mà họ chia sẻ với đồng nghiệp của mình .

Tuy nhiên, thực tế là một người quản lý hoặc trưởng nhóm làm việc trong thế giới thực có rất ít quyền kiểm soát quy mô nhóm, ngay cả khi anh ta biết bản chất của nhiệm vụ và quy mô nhóm lý tưởng cho nó. Đó là điều mà ban quản lý quyết định, sau khi phân tích khối lượng công việc và thời gian dự kiến hoàn thành.

Trong một nhóm dự án đa chức năng, quy mô của nhóm liên quan trực tiếp đến số lượng các chức năng khác nhau được cho là sẽ được thực hiện. Trong những tình huống như vậy, người quản lý cần tập trung nhiều hơn vào việc phát huy hết khả năng của nhóm lớn, thay vì lo lắng về việc kiểm soát chức năng.

Trong một số đội, các thành viên sẽ là nguồn lực có chuyên môn và kinh nghiệm cao, đến mức chỉ có thể trả lời cho cấp quản lý cao hơn. Nhiều đến mức ngay cả hệ thống khen thưởng của họ cũng sẽ được quyết định bởi cấp quản lý cao hơn chứ không phải người quản lý nhóm. Một người quản lý nhóm ở đây cần phải hoàn thành nhiệm vụ là người điều phối và là người giữ cho tất cả các quy trình song song hoạt động trơn tru.

Nhiều tình huống tương tự như vậy có thể xuất hiện trong một kịch bản làm việc đa dạng, vì vậy người quản lý nhóm cần nhận ra rằng anh ta càng sớm ngừng cố gắng xây dựng một nhóm lý tưởng và bắt đầu áp dụng các nguyên tắc xây dựng nhóm cơ bản cho đội mà anh ta có thì càng tốt là cho hiệu suất của nhóm của mình.

Dưới đây là một số bước xây dựng nhóm cơ bản:

Xác định tiêu chí thành công và khen thưởng nó
Xác định nguyên tắc nhóm
Đánh giá cao tất cả các đóng góp
Dẫn đầu bằng ví dụ

Các bước xây dựng nhóm này chắc chắn sẽ giúp giảm bớt mọi tình huống trong các tình huống làm việc đa dạng.

Khi một người quản lý đứng trước nhóm của mình và nói rằng anh ta muốn họ thành công, trước tiên anh ta cần nói với họ rằng anh ta hiểu “thành công” là gì. Nếu không có định nghĩa rõ ràng về ý nghĩa của thành công đối với người quản lý nhóm, các thành viên trong nhóm có thể dễ dàng cảm thấy hài lòng với kết quả đầu ra của họ, ngay cả khi đó là một kết quả kém theo tiêu chuẩn của người quản lý.

Vì những lý do này, người quản lý cần xác định rõ ràng và truyền đạt các mục tiêu của nhóm. Điều này cho phép tất cả các thành viên trong nhóm có được ý tưởng thực tế, có thể định lượng và đo lường được về mục tiêu, bất kể bộ kỹ năng cá nhân và mức độ kinh nghiệm của họ.

Người quản lý cần kiểm tra xem nhóm có đáp ứng các mức độ thành công này hàng tuần hay không, bằng cách theo dõi và xem xét hoạt động của nhóm hàng tuần và chia sẻ phản hồi. Tuy nhiên, với một số đội khác, giống như đội chiến lược, các mục tiêu không phải lúc nào cũng cố định, được xác định rõ ràng và có thể đo lường được.

Trong những trường hợp như vậy, các thành viên trong nhóm thường mất tinh thần và chán nản. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý cũng cố gắng và đặt ra các mục tiêu cao không thực tế cho nhóm của họ, biết rõ rằng các mục tiêu đó là không thể đạt được, chỉ vì lý do muốn nhóm của họ nỗ lực tối đa.

Thí dụ

Chúng ta hãy lấy ví dụ về một nhóm làm việc về việc cung cấp dịch vụ khách hàng trên thẻ tín dụng cho khách hàng của họ. Bây giờ, giờ cao điểm của cuộc gọi thường là từ 9 giờ sáng đến 11 giờ, và sau đó lại từ 3 giờ chiều đến 5 giờ.

Trong những giờ này, số lượng cuộc gọi cao đến mức ngay cả khi các nhân viên bắt đầu kết thúc cuộc gọi nhanh nhất có thể, một số khách hàng vẫn có thể xếp hàng chờ họ có cơ hội nói chuyện với giám đốc điều hành khách hàng ngay cả sau vài phút.

Giải pháp lý tưởng trong tình huống như vậy là tăng gấp đôi lực lượng lao động. Tuy nhiên, hậu cần sẽ không đồng ý và giải pháp có thể không được ban quản lý, những người rõ ràng sẽ cảnh giác với các khoản chi phí ban đầu khổng lồ.

Người quản lý có thể huấn luyện đồng đội của họ để làm việc hiệu quả nhất có thể và xác định các vấn đề của khách hàng trong vài giây đầu tiên, để họ có thể đưa ra giải pháp nhanh hơn. Tuy nhiên, sự thật là khoảng 30% các cuộc gọi liên quan đến thẻ tín dụng này đến bộ phận chăm sóc khách hàng là để thanh toán, mà các nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ không biết cách xử lý. Để xác định các vấn đề, nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ phải liên hệ với chính ngân hàng và lấy xác nhận vào hồ sơ của họ.

Đây chắc chắn là một thủ tục hai lớp, dài dòng ngay cả khi nhóm tại ngân hàng phản ứng nhanh. Hầu hết khách hàng thích rằng đại lý cung cấp cho họ một cuộc gọi lại trong các tình huống như vậy, có nghĩa là không có giải pháp nào được cung cấp cho những khách hàng này trên chính cuộc gọi của họ.

Bây giờ, hãy tưởng tượng một người quản lý bước vào văn phòng và đề cập đến vấn đề một cách rõ ràng và rõ ràng rằng anh ta muốn giải quyết vấn đề 95% trong cuộc gọi đầu tiên. Bạn gần như có thể tưởng tượng được những cảm xúc lẫn lộn của sự bất mãn, hoang mang và thất vọng sẽ hiện ra trong mắt các nhân viên trong thông báo này. Nhóm sẽ không kết nối được với tầm nhìn của người quản lý và không cảm thấy phù hợp với nó. Đây là một vấn đề tiêu chuẩn trong quản lý từ trên xuống, nơi những người ngồi ở trên cùng không có ý tưởng về thực tế cơ bản hàng ngày của công việc và đưa ra các chính sách không phản ánh bức tranh thực tế của thị trường.

Nhiều khi kỳ vọng được đặt ra bởi những người không có ý tưởng về thực tế cơ bản, điều này làm cho định nghĩa của họ về tiêu chí thành công trở thành một định nghĩa không thực tế đối với nhóm của anh ta. Đôi khi, không phải người quản lý không có bất kỳ ý tưởng nào về thực tế làm việc, mà là người rõ ràng đã làm việc trong một thời đại khác, người tạo ra một vấn đề.

Một người từng bán 6 xe Ford mỗi tuần vào những năm 90 không thể ngờ rằng ngay cả những người giỏi nhất trong đội của mình cũng làm được như vậy ngày hôm nay, đơn giản vì có nhiều đối thủ trên thị trường cung cấp dịch vụ cạnh tranh và có mức giá hấp dẫn ngang nhau.

Người quản lý thường có khả năng và quyền hạn để khen thưởng các thành viên trong nhóm có thành tích cao trong nhóm của mình, nếu anh ta chịu trách nhiệm trực tiếp về nhóm của mình. Tuy nhiên, những phần thưởng này có thể có một số hạn chế hoặc có thể được coi là mang lại sự hài lòng hạn chế trong nhóm.

Lý do đằng sau điều này là khả năng trao những phần thưởng thực sự thúc đẩy và có ảnh hưởng nằm ở cấp quản lý cao hơn. Những phần thưởng này bao gồm tăng lương, đặc quyền tiền tệ, v.v. Quyết định trao những phần thưởng này nằm ở ban giám đốc và chúng phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, nhiều khi, một người quản lý sẽ có một số đồng đội liên kết với nhóm của anh ta về các nghĩa vụ tự do hoặc hợp đồng. Ngay cả khi những người này không phải là thành viên của tổ chức, buổi biểu diễn của họ sẽ do người quản lý chịu trách nhiệm duy nhất.

Những người này có thể được thúc đẩy thông qua các phần thưởng phi tiền tệ, chẳng hạn như lời hứa đảm bảo nhiều công việc hơn cho họ từ tổ chức của bạn nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại. Những người này phải trả giá trị rất lớn khi đảm bảo có thêm công việc và việc làm, vì vậy, ngay cả khi họ không nhận được bất kỳ khoản tiền tăng nào, họ vẫn có động lực để làm việc, để họ có thể được giới thiệu cho những công việc khác như vậy.

Mọi thứ nói và làm, sự thật là trong các tổ chức lớn, sự phức tạp và đa dạng của các quy trình hoạt động và làm việc của họ khiến việc khen thưởng thỏa đáng cho toàn bộ nhóm là điều khó khăn.

Vì vậy, trong những tình huống mà người quản lý đang cố gắng đưa ra một phần thưởng phù hợp cho đội, trước tiên anh ta cần ghi lại những đóng góp và nỗ lực của đội mình. Tùy thuộc vào sự tham gia của họ trong nhóm, các thành viên khác nhau trong nhóm có thể được khen thưởng bằng cách -

Đặc biệt nhắc đến tên của họ trong báo cáo kết quả hoạt động của ban quản lý để ca ngợi những nỗ lực của họ.
Liệt kê thành tích của nhóm trong các cuộc họp, để làm cho đồng đội nhận thấy nỗ lực của họ được ghi nhận.
Yêu cầu một thành viên từ hội đồng quản trị hoặc quản lý cấp trên khen ngợi thành tích của nhóm.
Tổ chức hội chợ nhóm, bữa tối hoặc đi chơi cho các thành viên trong nhóm để kỷ niệm thành công của họ.

Điều quan trọng cần lưu ý là số tiền chi tiêu cho những món ăn như vậy ít quan trọng hơn nhiều so với việc nâng cao tinh thần mà mọi người trong nhóm sẽ nhận được khi thấy rằng nỗ lực của họ đang được đền đáp.

Một người quản lý cần nhận ra rằng các thành viên trong nhóm mà anh ta đang quản lý đã coi anh ta là một trong số họ cho đến gần đây. Để có được sự tôn trọng trong tâm trí họ, anh ấy cần phảilead by example và thể hiện năng lực của mình để thuyết phục họ rằng anh ta là một nhà quản lý giỏi.

Một phương pháp rất hiệu quả để phá vỡ “He vs. Us” thái độ mà nhóm thường nuôi dưỡng nhất đối với người quản lý nhóm là bằng cách giao không chính thức cho họ một số quyền kiểm soát công việc và chức năng của họ, ngay cả khi các thành viên trong nhóm không có bất kỳ quyền tự chủ nào trong số này như nhiệm vụ hoặc trách nhiệm của họ.

Đôi khi, các thành viên trong nhóm sẽ có nhiều kiến thức và kinh nghiệm kỹ thuật hơn chính người quản lý, tuy nhiên, điều đó không ngăn cản người quản lý khẳng định bản thân, vì công việc của anh ta liên quan nhiều hơn đến việc áp dụng các kỹ năng mềm và phối hợp. Một người có thể có được các kỹ năng kỹ thuật, tuy nhiên, không có kiến thức chuyên môn kỹ thuật nào có thể thay thế được kỹ năng lãnh đạo.

Đôi khi có thể khiến bạn bực bội khi thấy mọi người không hoạt động đúng với tiềm năng của họ. Tuy nhiên, một người quản lý nên chống lại sự cám dỗ mạnh mẽ của việc bày tỏ sự thất vọng của mình, bằng lời nói hoặc thông qua ngôn ngữ cơ thể của mình với các thành viên trong nhóm.

Đôi khi, cảm thấy khó chịu trong những tình huống bất lợi là hoàn toàn chính đáng; tuy nhiên, người quản lý nên thực hành không bộc lộ cảm xúc của mình trước mặt nhóm của mình, điều này sẽ ảnh hưởng đến nhóm của anh ta cũng tuân theo và cư xử chuyên nghiệp.

Thách thức lớn nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào là giữ cho nhóm của mình luôn có động lực, đặc biệt nếu đó là một nhóm làm việc trong một quá trình liên tục. Lý do khiến những đội như vậy nhanh chóng bị sa thải cũng là do không có bất kỳ cơ hội nghề nghiệp nào, công việc đơn điệu và lương cố định.

Một số người quản lý yêu cầu ban lãnh đạo của họ chia tiền thưởng hàng năm được trao cho nhóm thành nhiều phần, như tiền thưởng hàng quý. Việc khuyến khích, công nhận và khen ngợi thường xuyên cũng giúp tạo động lực cho các đội như vậy.

Một số tổ chức sử dụng từ Teamđể mô tả một nhóm người làm việc trên một nhiệm vụ duy nhất. Ví dụ: một nhóm bán hàng có thể bao gồm nhiều nhân viên bán hàng đã được giao một nhiệm vụ tương tự là hoàn thành công việc bán hàng. Tuy nhiên, bản thân các nhân viên bán hàng có thể hiếm khi tương tác với nhau như một nhóm vì công việc của họ phần lớn có thể được thực hiện độc lập và họ làm việc ở các lãnh thổ khác nhau.

Những người như vậy có thể hoạt động độc lập với nhau, nhưng ban quản lý vẫn muốn đặt tất cả họ dưới quyền Sales Team, vì nó làm cho nhiệm vụ của họ dễ dàng hơn khi chia sẻ thông tin và thu thập phản hồi. Khi họ gửi một bưu phẩm hàng loạt nói rằng "Có một cuộc họp lúc 4 giờ với Nhóm bán hàng", họ mong đợi tất cả các nhân viên bán hàng tập trung trong phòng họp, chứ không phải mọi người trong tài khoản.

Ngược lại, một nhóm thực sự có một nhóm người làm việc hiệp lực với nhau vì một mục tiêu chung. Trong các nhóm như vậy, toàn bộ nhóm là tập hợp những người bổ sung cho nhau, nơi các kỹ năng còn thiếu của một người sẽ được lấp đầy bởi kiến thức chuyên môn của người khác trong cùng một lĩnh vực. Họ là một khối gắn kết và hiếm khi có thể mang lại chất lượng như nhau khi làm việc với tư cách cá nhân.

Ngoài phong cách làm việc và sự phụ thuộc lẫn nhau của các đồng đội, còn có những điểm khác biệt giữa nhóm trùng tên và nhóm thực, chẳng hạn như -

Đội tên bánh
Đội thật

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận chi tiết về sự khác biệt của hai đội này.

Đội tên bánh

Chỉ người quản lý mới có thẩm quyền thiết lập mục tiêu.
Người quản lý phân công công việc cho từng thành viên trong nhóm.
Các thành viên trong nhóm chỉ có thể trả lời cho màn trình diễn của chính họ.
Các cuộc họp được tổ chức trên cơ sở 1-1 giữa người quản lý và thành viên trong nhóm.

Đội thật

Nhóm có thể đặt mục tiêu nội bộ
Toàn đội chịu trách nhiệm về công việc cuối cùng
Người quản lý giao nhiệm vụ cho cả nhóm chứ không phải riêng lẻ
Phản hồi chủ yếu được tổ chức trên cơ sở một-nhiều giữa các thành viên trong nhóm

Ngoài những khác biệt này, còn có một khác biệt rất quan trọng giữa phong cách hoạt động của hai đội này: đó là xung đột.

Trong các nhóm trùng tên, có rất ít cơ hội xung đột vì mọi người làm việc độc lập, báo cáo trực tiếp với người quản lý trên cơ sở một người và làm việc trên các lãnh thổ riêng biệt. Cho đến khi điều này xảy ra, không có lý do gì cho bất kỳ xung đột nội bộ nào.
Mặt khác, xung đột thường xuyên xảy ra giữa các thành viên trong một nhóm thực sự, chủ yếu là vì mọi người biểu diễn sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu suất của những người khác. Hầu hết xung đột xuất phát từ các cách tiếp cận và ý tưởng khác nhau và việc tìm ra một cách tiếp cận sẽ hiệu quả cho toàn bộ nhóm. May mắn thay, những xung đột như vậy được giải quyết trong một số thời điểm và được ban quản lý coi là bình thường, thậm chí là lành mạnh.

Tùy thuộc vào loại nhóm mà bạn đang giám sát, bạn cần phải linh hoạt với các phương pháp và kỹ năng quản lý của mình. Ví dụ: nếu bạn đang giám sát hoạt động của một nhóm thực, thì bạn cần phải làm việc chặt chẽ với họ và thu thập báo cáo hàng ngày hoặc hàng tuần về tiến độ của họ với tư cách là một nhóm.

Tuy nhiên, điều tương tự không thể được thực hiện trong trường hợp một nhóm trùng tên, nơi các cuộc họp nhóm không cần sự tham dự đầy đủ của tất cả các thành viên. Các buổi biểu diễn cũng chủ yếu có phạm vi cá nhân, vì vậy không cần thiết phải yêu cầu tất cả họ tham gia một cuộc họp về biểu diễn.

Yếu tố lớn nhất trong việc xây dựng nhóm suôn sẻ đối với một người quản lý là người quản lý tôn trọng thời gian của nhóm mình đến mức nào. Trong thời gian có hạn, anh ta phải tương tác với nhóm của mình, anh ta cần thông báo cho họ về tiến trình của họ, chia sẻ phản hồi của họ về hiệu suất, xác định các lĩnh vực cần cải tiến và chia sẻ chi tiết về dự án và cập nhật với họ.

Điều cần thiết là phải tìm ra mức độ quản lý mà nhóm của bạn cần và mức độ họ cảm thấy thoải mái khi vận hành theo khả năng của mình. Một nhà quản lý không can thiệp, người làm việc âm thầm trong nền, điều phối các lực lượng công việc khác nhau và theo kịp thời hạn là tài sản quý giá trong bất kỳ tổ chức nào.

Cách hướng dẫn mọi người hiệu quả nhất là hướng dẫn họ rõ ràng và hỗ trợ kịp thời. Phương pháp khác là quy định các chính sách nghỉ lễ và ốm đau của tổ chức. Các chính sách này, cùng với các cuộc họp nhóm, phụ thuộc rất nhiều vào kỹ thuật quản lý thời gian. Đảm bảo rằng thời gian tối thiểu được dành cho các quy trình tốn thời gian này đảm bảo rằng nhóm có được thời gian tối đa có thể để hoàn thành công việc.

Hầu hết các nhà quản lý thành công chia nhóm của họ thành các nhóm phụ khi có cuộc họp hoặc chia sẻ phản hồi, đơn giản bởi vì việc thảo luận về một lĩnh vực quan tâm liên quan đến một phần của nhóm không yêu cầu sự hiện diện của toàn bộ nhóm. Điều này giúp cả nhóm tiết kiệm rất nhiều thời gian và cũng sẽ ngăn chặn bất kỳ sự thất vọng nào mà mọi người có thể cảm thấy khi thấy thời gian của họ bị lãng phí, khi họ có thể sử dụng nó hiệu quả hơn.

Các nhóm nhỏ như vậy không chỉ giữ cho cuộc thảo luận tập trung mà còn giúp cho việc trao đổi thông tin nhanh hơn và cụ thể hơn. Hơn nữa, các công cụ giao tiếp đại chúng như email hiện có thể được sử dụng để cung cấp thông tin cho mọi người, điều này làm giảm nhu cầu tổ chức các cuộc họp nhóm lớn như vậy. Tuy nhiên, điều này không nên được sử dụng như một cái cớ để không xác định từng thành viên trong nhóm mang lại hiệu suất chất lượng cao.

Những người làm việc trong nhóm hoạt động tốt để nỗ lực của họ dẫn đến khả năng hiển thị cao hơn trong số các đồng nghiệp của họ, do đó, tăng cơ hội phát triển sự nghiệp của họ. Điều rất quan trọng là phải đề cập đến những thành viên cá nhân trong một đội, vì nó là một yếu tố thúc đẩy lớn đối với họ và cả phần còn lại của đội.

Hoạt động sau đây thúc đẩy xây dựng nhóm và được nhiều nhà quản lý sử dụng để thiết lập mối quan hệ giao tiếp bền chặt giữa các thành viên trong nhóm, những người mới làm quen với nhau, như trong trường hợp của một nhóm mới. Hoạt động này cũng giúp họ có được các kỹ năng giải quyết vấn đề như một nhóm. Các thành viên trong nhóm được thực hiện để phân tích thông tin, đàm phán các điều kiện và hợp tác. Người quản lý sẽ cần đặt một phòng lớn, không có đồ đạc để làm việc này.

Những người tham gia được đưa ra một kịch bản, phổ biến nhất là sự cố đắm tàu. Các thành viên của đội được yêu cầu giả vờ rằng họ đều là thủy thủ và họ đã bị đắm tàu. Họ chỉ có một chiếc xuồng cứu sinh, trong đó mỗi người hiện đang ngồi sau khi được cứu khỏi con tàu chìm.

Nhóm nghiên cứu đã trục vớt một vài vật dụng ngẫu nhiên từ con tàu ngay trước khi con tàu bị chìm. Các thành viên trong nhóm bây giờ phải sắp xếp các mục này theo thứ tự quan trọng tăng dần. Các thành viên phải đồng ý rằng vật phẩm nào là quan trọng nhất cho sự sống còn của họ.

Danh sách các mục được trục vớt được đưa ra trong bảng tính sau ở cột đầu tiên. Cột thứ hai là nơi các đồng đội phải điền thứ tự ưu tiên của riêng họ. Trong cột thứ ba, họ phải có được thứ hạng của đội. Đây là lúc họ cần thảo luận với nhóm của mình và sắp xếp các đối tượng theo thứ tự ưu tiên.

Người quản lý nên cho họ nhiều thời gian để động não và xung đột các ý tưởng để đi đến danh sách ưu tiên cuối cùng. Điều này sẽ cung cấp cho nhóm nhiều thời gian để phản bác lý do bằng lý trí và sẽ cung cấp cho người quản lý một ý tưởng sâu sắc về các quan điểm khác nhau của việc giải quyết vấn đề.

Đối tượng được trục vớt	Vòng 1	Vòng 2
Đối tượng được trục vớt	Xếp hạng của bạn	Xếp hạng của Đội
Màn chống muỗi
Hộp đựng nhiên liệu
Chai nước
Dao cạo râu
La bàn
Thức ăn khẩn cấp
Bản đồ biển
Đệm nổi
Dây thừng
Đồng hồ đeo tay
Chăn chống thấm
Cần câu
Harpoon
Chai rượu Rum

Trong một số trường hợp, nhóm có thể có một thành viên năng nổ, người sẽ cố gắng và nhỏ hóa tất cả các mặt hàng và đẩy chúng xuống thứ tự. Trong trường hợp đó, người quản lý có thể cung cấp cho những người còn lại trong nhóm một lập luận phản bác, mà họ có thể sử dụng để chống lại anh ta. Dưới đây là danh sách các đối số phản đối như vậy:

Đối tượng được trục vớt	Đối số phản chức năng
Màn chống muỗi	Cần thiết để ngăn côn trùng cắn và truyền bệnh
Hộp đựng nhiên liệu	Cần thiết để hình thành tín hiệu báo cháy
Chai nước	Cần thiết để trữ nước
Que diêm	Cần thiết để đốt cháy nhiên liệu
La bàn	Cần thiết để xác định hướng
Thức ăn khẩn cấp	Cần thiết để duy trì năng lượng
Bản đồ biển	Cần thiết để tìm khu đất gần nhất
Đệm nổi	Cần thiết để giữ một người rơi trên tàu do tai nạn nổi
Dây thừng	Cần thiết để buộc đệm nổi làm troll sau thuyền
Đồng hồ đeo tay	Cần thiết để theo dõi thời gian
Chăn chống thấm	Có thể được sử dụng để thu thập nước mưa, hoặc bảo vệ chống lại mưa
Cần câu	Cần thiết để bắt cá và cho ăn
Harpoon	Cần thiết để ngăn chặn các cuộc tấn công từ các sinh vật biển săn mồi.
Chai rượu Rum	Cần thiết như chất khử trùng trên vết thương