紛争管理

対立とは、ニーズ、利益、および目標の実際のまたは認識された違いに基づく、2つ以上の対立する当事者間の関係です。紛争は私たちの職業的、個人的、社会的生活の一部であり、変化のダイナミクスのためにしばしば必要とされます。

紛争管理は、以下の理由により困難です。

紛争の起源はしばしば複雑で多様です。複数の競合が同時に発生する可能性があります。
対立は動的（絶えず変化する）でインタラクティブな社会的プロセスであり、処理が困難です。

競合の原因は何ですか？

対立が対人的、対人的、組織間、共同体、または社会的であると見なされているかどうかに関係なく、5つの主要な対立の原因があります。

Relationship conflicts 強い否定的な感情、誤解、コミュニケーション不足、誤解、または否定的な行動の繰り返しの存在が原因で発生します。
Data conflicts 人々が時間の要求に応じて賢明で正しい意思決定を行うために必要な情報を欠いている場合、情報を異なる方法で解釈する場合、誤った情報を与えられている場合、またはどのデータが関連しているかについて意見が分かれている場合に発生します。
Interest conflicts 認識された、または実際の互換性のない要件をめぐる競争によって引き起こされます。
Structural conflicts 限られたリソースや権限などの人間関係の抑圧的なパターン、距離や近接性などの地理的制約、時間が少なすぎる、または時間が多すぎることが原因で発生します
Value conflicts認識された、または実際の互換性のない信念体系が原因で発生します。価値観の違いは深刻な論争を引き起こし、交渉だけでは解決できません。

紛争を管理するための共同手順

適切な対応を決定することは、紛争分析の非常に重要な結果です。競合を管理するためのいくつかの重要な属性について、以下で説明します。

Negotiation−対立する当事者間のグループディスカッションと意思決定プロセス。その目的は、紛争を終わらせる合意を解決することです。
Mediation −権限のある意思決定権が限られているか、まったくない調停人として知られる容認できる第三者が、紛争の主要当事者が紛争を解決するのを支援するプロセス。

Arbitration −当事者が問題となっている問題を相互に合意できる第三者に提出し、第三者が決定を下し、両当事者が協力する非公式のプロセス。
Adjudication −当局、裁判官、またはその他の役人が、社会の規範、方針、規則、規制、および価値観に基づいて、法律に準拠して決定を下すプロセス。

協調的な紛争管理では、すべての状況に適用できる単一の最善の方法はありません。紛争に対処するための最も適切で合法的な手段を決定することは、状況によって異なります。競合を解決する複数の方法を組み合わせて使用する必要があります。

協調的紛争管理のプロセスマップ

協調的紛争管理のプロセスマップには、3つの段階があります。

ステージ1-審議前フェーズ
ステージ2-契約への署名
ステージ3-審議後のフェーズ

ステージ1-審議前フェーズ

Step 1 − Analyze the conflict

正式な分析は、紛争に関する詳細情報を収集することから始まります。問題に関する情報は、直接観察、二次資料、個人インタビューの3つの情報源から収集されます。
分析は、新しい情報が導入されたとき、および人とその関係が変化したときに、プロセス全体で更新する必要があります。

Step 2 − Develop a conflict management strategy

誰が参加すべきかを決定します-参加者のカテゴリ、および最善の方法で関心を表すことができる個人。
交渉に関連する各個人が果たすことが期待される役割を定義します-参加者、開始者、招集者、技術リソースの専門家、オブザーバー、およびロジスティクスサポート担当者を含みます。

ステージ2-契約に署名する

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

当事者を教育する-当事者は、問題の背景と根本原因、問題、自分自身および他の当事者の利益を理解する必要があります。
会議の基本ルールを定義する-基本ルールは、交渉またはその他の紛争管理活動中にすべての当事者が従う必要のある行動のルールです。

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

当事者は、計画段階で起草された基本ルールとプロトコルを採用する必要があります。
ルールは要件に応じて追加または変更できますが、変更を採用する前に、グループ全体で変更を承認する必要があります。

Step 5 − Explore the issues and interests

締約国は互いに教育し合う-彼らは問題についての彼らの認識を説明し、問題を特定して議論し、彼らの懸念を説明し、そして彼らの仮定を列挙する。
関心を特定して共有する-立場を主張するのではなく、参加者の立場の根底にある理由、要件、懸念、および動機。

Step 6 − Specify the information needs

問題と関心についての詳細情報を説明します。
利用可能な情報と不足している追加の必要な情報を特定します。
技術的な質問への回答を生成する方法、または技術的な問題についてコンセンサスがない場合に実行するアクティビティまたはプロセスについて相互に合意する。

Step 7 − Prioritize the issues

問題を順番に並べます。たとえば、高優先度、中優先度、低優先度、未決定のラベルを付けます。
手続き的または心理的な合意から始めることは良い戦略です。

Step 8 − Generate options

交渉担当者は、問題ごとに複数のオプションを作成することがサポートされています。これは、適切な解決策を探すには、幅広い議論と枠の外での思考が必要だからです。
パーティAがパーティBが拒否するオプションを提案することは非常に一般的であるため、複数のオプションもお勧めします。
この段階での目標は、可能な限り幅広い選択肢を生み出すことです。

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

このステップでは、当事者は、共同で生成された各選択肢によって自分たちの利益がどの程度満たされるかを評価する必要があります。
客観的な基準を使用すると、すべてのグループにとって最も満足できる選択肢を決定するプロセスが容易になります。
また、意思決定のための公正で独立した基準があることを保証します。

Step 10 − Evaluate the options

当事者に彼らのBATNAを注意深く見るように勧めます（すなわち、交渉された合意の最良の代替案）。
各当事者は、提案された合意の有無にかかわらず、それがより良いかどうかを判断する必要があります。

Step 11 − Reach an agreement

合意を得るにはいくつかの方法があります-

Agreements in principle−すべての当事者が同意できる一般原則と規則から始めます。次に、これらの原則をどのように実施して平和的に合意に導くことができるかを明確にすることに取り組みます。
First agreement in principle −企業と地域社会は、企業がより多くの地元の人々を雇用すべきであることに原則的に同意している。
Second agreement in principle −企業と地域社会は、雇用された人々が要求される特定の資格またはスキルを持っているべきであることに原則的に同意します。
Third agreement in principle −企業と地域社会は、雇用されている人々が持たなければならない特定の資格とスキルのリストを作成することに原則的に同意します。

Step 12 − Develop a written agreement

ドラフトを構成員に提示する-紛争の当事者は、同意するオプションを確認し、構成員からのサポートを得る時間を必要とします。
交渉における最大の落とし穴の1つは、当事者の交渉担当者が合意に達する際の権限を超えた場合に発生します。

ステージ3-審議後のフェーズ

Step 13 − Approve the agreement

より大きな構成員との合意を確認する-合意が掲載されたら、交渉当事者は、より広い構成員へのその受容性を確認したいと思うかもしれません。
合意を公表する-相互協議の最後のポイントは、利害関係者が合意を公表したい範囲です。

Step 14 − Implement the agreement

結果の監視-監視システムは、すべての関係者が懸念や提案を指示できる中心点を促進します。
どのアクションが契約の違反を構成するか、およびそれらをどのように処理するかを決定します-監視委員会は、責任を負い、違反の命名と違反当事者との違反の理由の調査を説明する必要があります。

協調的な紛争管理は、すべての参加者にとっての学習プロセスです。意思決定に影響を与え、違いを管理し、将来の互いの利益に対するより良い理解とより大きな敬意を育む方法についての新しい洞察を提供します。このため、協調的な紛争管理プロセスにより、紛争状況を処理する能力が向上し、紛争が発生した状況での責任感が強化される可能性があります。