やる気を起こさせるスキル-クイックガイド

動機付けは、人々の行動や行動の背後にある最も重要な理由の1つです。また、誰かの行動や行動を建設的な方向に向けるために使用することもできます。科学者たちは、動機はに与えられた名前であると主張していますcollection of instincts それは私たちの進化における重要なステップであり、私たちが生き残るのに役立ちました。

本能とは何ですか？

人間の本能は、動物や鳥が持っているものとは大きく異なります。動物や鳥が持っているものとは大きく異なります。動物や鳥は、生まれるとすぐに従い始める、非常に基本的な指示です。そのような本能の例としては、卵から孵化するとすぐに海に向かって這う亀、生まれてから数分以内に歩き始めようとする象の赤ちゃん、びしょ濡れになった直後に激しく揺れる犬などがあります。

このタイプの本能は、 “Imprint Instinct”。コンラート・ローレンツは、ガチョウが卵から孵化するとすぐに、見つけた最初の動く物体を探し始め、それを母親として扱い始めました。その後、母親は餌を頼りになります。

この観察結果を使用して、彼は赤ちゃんガチョウがこの痕跡を使用して母親を特定したことをうまく実証できました。彼は、母鴨がいない間、何羽かのガチョウが卵から孵化するのを待ちました。彼らが周りを見回し始めたとき、彼は彼らの前で動き始めました。その後、すべてのガチョウは彼がどこへ行っても彼を追いかけ始めました。

しかし、人間の本能は以下の指示とは関係ありません。彼らは生存ともっと関係があります。これらの本能は続きますDarwin’s Law of Natural Selection、それは適者生存だけが最終的に生き残ると言っています。これを念頭に置いて、人間はパートナーの前向きな資質を探すように固く結ばれているので、彼らの子孫は将来生き残るのに十分な資質を持っています。

モチベーションはこれまでで最も広く研究された研究の1つであるため、広く受け入れられている理論が数多くあります。これらのいくつかについて議論し、これらの理論を通して動機を定義しましょう。

ハーズバーグの動機づけ理論

フレデリック・ハーズバーグは、「モチベーション-衛生理論」として知られる理論を形成しました。これは、仕事を適切に行うためのモチベーションのレベルを決定する多くの要因が職場にあるという考えに基づいています。彼はこれらの要因を衛生要因としてラベル付けしました。

彼によると、すべての職場は、彼にさらに働くことを奨励するか、彼を落胆させることによって、従業員の生産性に影響を与える能力を持っています。職場環境に満足していれば、もっと頑張ろうというモチベーションがあります。一方、労働条件に不満があると、100％仕事に専念する気にはなりません。

彼の理論を定量化するために、ハーズバーグは多くの従業員に、彼らが仕事をするように求められている労働条件の種類と、彼らの仕事での気持ちについてインタビューしました。彼らの回答に基づいて、彼は1959年に彼の観察結果を「“The Motivation to Work”。

ハーズバーグが観察した最も興味深いことは、彼が「衛生要因」と呼んだ理想的な労働条件の欠如が、仕事の不満の最大の理由の1つであったことです。しかし、理想的な労働条件を持っている従業員は非常に多く、それでも彼らは改善する意欲が低かった。

従業員に理想的な労働条件を与えるだけではやる気を維持するのに十分ではないが、衛生要因を取り除くことは間違いなく従業員の間に多くの不満を引き起こすだろうと彼は推論した。

このような衛生要因の例としては、作業環境の望ましくない変更、ログインの非常に厳密な実装、ログアウトのタイミング、期待される昇給が得られないなどがあります。

ハーズバーグは、以下の要因が仕事の満足度の背後にある最大の理由であると述べました-

ルールとポリシー
Supervision
上司との方程式
仕事の性質
キャリアの進歩
同僚との関係
個人の業績
勤勉さと才能の認識
労働条件
業務責任
Salary
組織の成長

Vroomの期待理論

ヴィクトール・ヴルームは、彼の動機の源として、焦点を人のニーズから彼の行動の結果に移す理論を提起しました。この理論によれば、人は自分のニーズを満たすために行動を特定して実行することから動機を引き出すのではなく、それらの行動の結果を評価することによって動機を導き出します。

彼が行動の結果に満足し、そのようなパフォーマンスが彼のニーズに対処するのに役立つと確信した場合、その人はそれから動機を見つけ、その後のすべての行動はこの新たに発見された動機の結果になります。

彼は、自分の成果が望ましい結果をもたらしたという最初の自信を人に与える必要があるという考えを提案しました。そうすれば、彼はこの自信を推進力として使用し、望ましい結果をもたらす他の行動に進むことができます。

Vroomによると、人は自分がとった行動、自分が行った努力、そして自分のパフォーマンスの結果の間の関係を見たときにのみやる気を起こさせることができます。これらの3つの要因に応じて、彼はこれらの3つの変数を定義しました-

Expectancy
Instrumentality
Valence

期待値の定義

期待とは、十分な努力を払うことで、提供するパフォーマンスを向上させることができるという信念です。それは、仕事に必要な時間、費やされるお金、仕事に必要なスキル、そしてそれを行うための許可と許可を持っていることなどの要因の影響を受けます。

従業員を管理する際には、自分でできると確信できる仕事を与えることが非常に重要です。それに加えて、必要なリソースと、出力を提供するための現実的な時間枠があることを確認する必要があります。

手段の定義

手段は、それがより良い結果をもたらすとき、良いパフォーマンスが評価され、報われるという信念を定義します。これは、会社の全従業員にとっての大きな動機付けのポイントの1つです。彼らは、彼らがうまく行けば、結果は良いものになると信じています。そして、結果が良ければ、彼らの努力が考慮され、彼らはそれに対して報われるでしょう。

この信念は、報酬を受け取るために何を達成する必要があるかを明確に表現すること、この報酬を受け取るかどうかを決定できる主要人物（たとえば、上司、監督者）を認識すること、および誰を決定するプロセスの透明性に影響されます。報酬を与える。

手段を実践するために、監督者は報酬システムを完全に理解している必要があります。また、どのような状況で何をすべきかを常に認識しているように、起こりうる結果を知る必要があります。従業員が自分の努力が何を獲得したかを知ることができるように、報酬システムを明確に引き出す必要があります。

多くの場合、ハードワークのあいまいな解釈を回避するには、ターゲットを数字で描くことが最善の方法です。マネージャーは、タブ、フラグ、およびホワイトボードを使用して、チームの成果を数値に変換し、成果の明確さを高めます。

推測するものは何も残ってはいけません。他のチームがそれを獲得したのに対して、なぜ彼らが期待した報酬を受け取らなかったのか疑問に思うチームを残してはなりません。プロセス全体に透明性がなければなりません。

自己動機と他者のやる気を引き出す

自分をやる気にさせる人と他人をやる気にさせる人との間には重要な違いが1つあります。それは、自分をやる気にさせるときは、自分の仕事と責任に集中し、その分野で自分自身を向上させようとする可能性が高いという事実です。

言い換えれば、あなたの自己動機から利益を得る領域はすべてあなたのコントロールの範囲内にあります。あなたはあなたの仕事の出力の質に関して指揮を執っている唯一の人です。それはあなたの家族生活にも当てはまります。ただし、他の人をやる気にさせると状況は変わります。この場合、あなたのモチベーションスキルは他の人のアウトプットの質でテストされる必要があります。このような場合は、チーム内の各個人に関する衛生要因に焦点を当てることが最善です。

これは、よく考えられている、集合的で一般的な動機付けのアイデア、つまり給与の引き上げ、特典、福利厚生などを追求するのではなく、 the focus should be more on さまざまなものがさまざまな人々を動機付けるものを理解する。

給与の引き上げ、特典の追加、福利厚生の追加などでは、不満を抑えることができますが、それ自体が仕事の満足度やモチベーションをもたらすとは限りません。人が異なれば、モチベーションの領域も異なります。上司との率直な話し合いに時々感謝する人もいれば、自分の仕事を称賛して認めてもらいたい人もいます。成功したマネージャーは、これらの領域を特定し、それに向けて人々をやる気にさせ続けることに成功した彼です。

マクレランドのニーズベースのモデルに移る前に、まず用語を理解しましょう Valence そしてそれが動機づけ理論においてどのように重要な役割を果たすか。

ヴァランスとは何ですか？

Valence個人へのオファーの報酬の価値です。個々の従業員がタスクの最後に彼に提供されるインセンティブに置くことは重要または必要性です。たとえば、マネージャーは、土曜日の週末に残業する場合、チーム全体に1時間ごとの見事な報酬を提供します。チームの一部の人々にとって、それは素晴らしい報酬かもしれませんが、週末に家族と一緒に家で充実した時間を過ごすことを大切にする人は、週末を失う可能性に興奮することはありません。

一方、同じチームに従業員がいて、その財政状態が余分な収入を彼にとって非常に良いインセンティブにしている可能性があります。彼は彼の必要性のために追加料金のために行くように動機づけられるかもしれません。この場合、同じチームの2人が同じ命題に対して異なる価数を持つことがわかります。したがって、マネージャーは、チーム内のすべての従業員に高い価数ポイントを持つ報酬を提供することに賢明である必要があります。そうしないと、チーム全体の意欲が失われます。

マクレランドのニーズベースモデル

主題統覚検査（TAT）のスコアリングシステムを策定することで有名な著名なアメリカの心理学者であるDavid McClellandは、彼の「欲求理論」で、動機付けは個人のニーズに基づいていると述べました。彼によると、私たち一人一人にはいくつかの基本的なニーズがあります-

Achievement
Affiliation
Authority

彼の主張を実証するために、マクレランドは彼の有名な実験「フェアウェイスロー」を立ち上げました。これは、ペグの上にリングを投げるように頼まれた人々のグループを巻き込みました。リングがペグを介して着陸した場合、彼らは報酬を与えられることになっていた。

人々がどこに立つ必要があるかについての指示はありませんでした。グループの何人かの人々は、遠くから投げたり、ペグに直接歩いたり、リングを落としたりするなど、群衆を喜ばせる活動をしようとしたことが観察されました。

参加していない人もいましたが、リングを投げる方法を厳しく指示していました。彼らは他の人に戦略を提供し、他の人の成功を自分たちのものとして祝っていました。

マクレランドの注目を最も集めた人々の3番目のカテゴリーがありました。これらの人々は、樽からの距離が短すぎたり大きすぎたりしないように位置を変え続けました。彼らは勝つことに興味がありましたが、簡単な勝利には興味がありませんでした。

チャレンジがなかったシナリオでは、彼らは自分たちでチャレンジを作成していたので、簡単に勝利することはなく、勝利のチャンスを現実的に保つことができました。

マクレランドによると、すべての個人はそれらの中にこれらの3つのニーズを持っていますが、同等の尺度ではありません。権威の必要性に動機付けられている人もいれば、成果にもっと惹かれている人もいます。多くの人々は権威と所属によって動機付けられており、それは強力な人々との関係を構築していますが、達成によって動機付けられている人々を見つけることはめったにありません。

Achievement−マクレランドは、達成する必要性が高く、多くの目標を達成するために努力し、人生を前進させたいと考えている人々を観察しました。彼らはまたフィードバックを求め続け、彼らの努力が認められたときにそれを感謝します。彼らは自分たちが何かを成し遂げたと感じたいのです。

Affiliation−提携の必要がある人々は、常に他の人々と交流し、新しい影響力のある人々との関係を築きたいと思うでしょう。彼らは、好かれ、信頼できる人になる必要があると感じています。これらの人々は自然に人々のネットワークを形成し、彼らの連絡先を通じて互いに助け合うことに満足しています。

Power−権力に動機付けられている人々は、権威である必要性を感じ、重要な決定を下し、行動に影響を与える力を持っています。彼らはリードしてマークを付ける必要性を感じています。ほとんどの場合、そのような人々は彼らの行動の背後にいくつかの個人的な議題を持っていることがわかります、すなわち彼らは他の人の行動から個人の名声、認識、そして名前を得たいと思っています。

1943年、アブラハムマズローは、「人間の動機の理論」という論文を発表しました。この論文で、彼は人々が満たそうとしているさまざまなレベルのニーズを持っていることを提案しました。マズローは、人々は最も基本的なニーズにもっと動機付けられていると述べました。

これらのニーズがさまざまなレベルに置かれたとき、人々は彼らが満たそうとしている5つのレベルのニーズを持っていることがわかりました。最も基本的なニーズ、つまり最もやる気を起こさせるニーズは、このピラミッドモデルの下部に配置されました。

レベル1-生理学的ニーズ

これらのニーズは最も差し迫ったニーズであり、したがって「基本的なニーズ」としても知られているため、最も重要であると考えられています。それらには、食物、衣類、避難所、性的活動などが含まれます。これらはすべて、私たちの体が機能し続けるために必要なものです。一番下の、または最も重要なニーズは、生理学的ニーズです。

人々が仕事を探す最も重要な理由の1つは、これらの基本的な必需品を満たすことです。しかし、これらの基本的なアメニティを自分自身と家族にしか提供できない仕事をしている人は、やる気を引き出すのが非常に困難です。

最低賃金に取り組んでいる人々は、彼らの努力が食卓に食べ物を提供することを超えた報酬を得るのに決して十分ではないことを理解しているので、やる気を起こさせるのは難しいです。これらの人々は、より良いパフォーマンスを試みて投入するよりも、仕事を続けるのに役立つ努力だけを投入することに関心があります。

レベル2–安全性のニーズ

基本的な必需品がすべて満たされていることを確認したら、安全とセキュリティについて考えます。そのため、多くの保険会社やローン提供会社は、一般的に、サービスを受ける前に、人々の収入をチェックして、かなりの限度を超えているかどうかを確認します。

基本的な必需品を提供できない人は、将来の安全や安全、健康問題からの保護、経済的問題などに関心がないことを彼らは知っています。彼らがこの線を破ると、彼らは問題に直面します。この最大の例は、米国主導の銀行による、ローンを返済する状態になかった人々へのサブプライムローンです。

ここでの安全は、経済的な安全や健康だけではありません。それはまた、仕事の安全とセキュリティでもあります。従業員が頻繁に解雇されるのを目にする環境では、従業員は簡単にやる気になりません。彼らは、やる気を起こさせるものを聞くことを重要視するよりも、自分の仕事を救うことについてもっと心配するでしょう。

健康の安全が保証されていない仕事はたくさんあります。たとえば、兵役の人々は、いつでも致命的な怪我に直面する可能性があることをよく知っています。これらの場合、彼らは敵に対する怒り、犠牲が家族を家に安全に戻す方法、国に素晴らしい奉仕をしている方法、そして何百万人もの人々に力を合わせて戦うように促している方法に動機付けられています彼らの国を安全に保ちなさい。

仕事の安全と安定を提供するための絶え間ない努力のもう一つの成果は、「内部告発者の方針」です。この方針では、従業員が会社で起こった不正行為を報告するときに、あらゆる種類の脅威、危険、いじめ、および嫌がらせにさらされることを恐れないように、規則と条件が起草されています。他のそのような方針には、健康保険、病気休暇、会社休暇、福祉プログラムなどが含まれます。

レベル3–所属するニーズ

基本的なニーズの処理が完了し、安全な生活と仕事が得られたら、彼は個人との関係を確立しようとします。これらの段階で、人々は外に出て社交をしたいと思うでしょう、そして彼らの生活の中に仲間がいないことについて熟考するでしょう。

これらのニーズは本質的に感情的なものであり、友情、愛、そしてケアによって満たすことができます。彼らは帰属意識の必要性を発達させます、すなわち彼らは彼らが働いている場所に属していると感じたいのです。

オフィスにいることが他の人に影響を与えないと感じている従業員は、徐々に孤立し、落ち込んでいると感じていることが観察されています。これは彼らの生産性に影響を及ぼし、彼らを社会的に厄介にします。多くの人は、経営陣や同僚から常に無視されているため、自分のオフィスに所属していないように感じます。

人間関係のニーズが満たされない場合、人々は神経質になり、感情的にもろくなり、落ち込んで孤独になる傾向があります。それらのいくつかは、最終的には不愉快になり、気性が悪くなります。実際には、この必要性を感じるために、より低い必要性を犠牲にする人もいます。

人々は、自分自身に向けて人々の注意を引くことができるように、スリムに見えるように自分自身を養う必要性を放棄します。すでにお察しのとおり、そのような慣行の多くは、長期的には長期的な悪影響を引き起こす可能性のある重要な必需品を先取りする人々に行き着きます。

友達を作ること、家族と親密になること、人間関係にあること、さまざまなクラブ、協会、チームに所属すること、さまざまな組織に所属することは、人々を感情的に安全に保つための複数の方法です。多くの企業はオフィス文化について多くの宿題をしているので、すべての従業員は自分たちの努力が会社の成功に不可欠であると感じています。

レベル4–自尊心

「Esteem」は自己認識を意味します。それは他人の目に見える自己のイメージです。Esteemは、人が他の人の目に持っていると思うイメージです。尊敬の高い人は、人々が彼を高く評価していると思います。それは私たち自身のスキルの認識を私たちに与える私たちの尊敬です。たとえば、誰かが彼が面白くて、面白くて、愛想が良いと言うとき、彼は他の人が彼について同じことを言うのを聞いたに違いありません。

尊敬の必要がある人々は、人々の心の中で彼らの認識を改善しようとします。彼らは仕事で成功を収めたいと思うことが多く、プレミアムカーなどの富やステータスシンボルを蓄積することに興味があります。彼らは家族の業績に誇りを持ち、社会で尊敬されている人々と交流する機会を求めています。

チームにこのような人々がいる場合、彼らは名前と名声によってより動機付けられていることに注意することが重要です。給与の大幅な引き上げは、アシスタントプロジェクトマネージャーのような名誉称号ほど彼らにとって意味がありませんでした。

このような人々の努力が会社の業績に直接マッピングされると、彼らは幸せでやる気を感じます。しかし、彼らの努力が認められず、彼らの努力が評価されない場合、彼らの生産性は低下します。

レベル5–自己実現

自己実現とは、自分自身の実現です。多くの人は、自分の人生の中で自分に何が期待されているのか疑問に思う段階に達します。彼らは彼らに彼らの運命を果たすように告げる声を聞きます。そのような人々は自分たちの生活の意味を理解しようとし、実存的な問題に直面します。

一般的に、そのような人々はマズローピラミッドで他のすべてのレベルを達成していることがわかります。彼らは自分たちの生活の中で持っていたすべてのニーズを満たしていると感じており、今は自分たちの生活の目的を探しています。

それは、引退した後、孫の祖父母のモデルになりたいと感じている、成功したキャリア志向の専門家の生活によく見られます。今こそ職業を変えて芸術的な追求をするべき時だと感じる人もいます。

多くの成功したビジネスマンは、成功した安定したキャリアを放棄し、ゲームのトップで職業を変えました。弁護士はホテル経営者になり、銀行家は俳優になり、俳優は調査報道作家になりました。

自己実現を求める人々は、他の人々が自分についてどう思っているかを心配していた時代を超えました。彼らはまた、彼らが本当に楽しいことをしていると思う活動に参加します。

すべての仕事がすべての人にとって自己実現を感じさせることができるわけではありません。スーパーバイザーまたはマネージャーにとってのここでの秘訣は、これが彼の生涯にわたってやりたい仕事だと感じている人を見つけることです。

多くの人は最初は自分の職業に興奮していて、仕事に満足して満足しています。しかし、年齢と経験があれば、他の活動に憧れ始めるかもしれません。成功するマネージャーは、チームメンバーが自分の仕事に固執し、充実感を維持できるように、チームメンバーを活用する方法を知っている必要があります。これらの従業員は、自分が世話をしなければならない仕事をしていると信じるまで、自己実現に前向きに取り組んでいきます。

モチベーションは、人の行動の背後にある原動力です。仕事へのモチベーションが低いと、仕事を完了するのに時間がかかり、出力の品質もあまり良くないかもしれません。逆に、仕事へのモチベーションが高いと、仕事を楽しむだけでなく、結果に満足することもできます。仕事を楽しんでいる人も、人生で最も充実していると感じることが観察されています。

人々はしばしば他人をやる気にさせる要因が何であるかを見つけようとします。従業員がやる気を起こして仕事をすることができれば、その努力から満足感と勝利を得るだけでなく、会社は高い生産性と良い結果を得ることができ、その結果、従業員は彼の報酬を得ることができます。大変な作業です。人々が仕事でやる気を起こさせるとき、労働環境で働く多くの前向きな力があります。自発的な人々は他の人をやる気にさせ、より良く働くように彼らを説得します。これにより、仕事にかかる労力が改善され、結果が改善されます。

成功したマネージャーは常に、チームに何が必要かを説明し、人の才能に応じて仕事を委任することを明確に示します。これにより、従業員全体がまとまりのあるユニットのように感じられ、全員が機械の一部のように機能します。

Case Study

ケーススタディProcter＆Gamble（P＆Gとしてよく知られています）は、従業員のやる気を引き出すスキルを習得しました。それが彼らが80カ国以上で長年にわたって成功裏に運営されている理由です。彼らは、異なる文化が異なる報酬で動機付けられることを理解しています。

たとえば、スウェーデン人はアメリカ人の報酬ベースの報酬システムを高く評価していない可能性があります。なぜなら、彼らは休暇でより多くの報酬を受け取ることを高く評価しているからです。同様に、日本人は彼らの勤勉に対する報酬として職場でグループベースのインセンティブと平等を保持しています。彼らにとって、それは彼らにやる気を起こさせるインセンティブになるかもしれません。

P＆Gは、事業を展開する場所の文化に応じて報酬とインセンティブプログラムを調整しており、その結果、フォーチュンの「世界で最も称賛される企業」に選ばれています。

個人的な動機とは何ですか？

すべての人間は、より良い未来を夢見たいという生来の欲求を持って生まれています。この夢は私たちの人生の目標を達成したいという願望を生み出します。私たちは自分たちの生活の中で重要なことを成し遂げたことを知る必要を感じています。それは私たちの人生の行動の背後にある最も重要な動機の1つです。

このモチベーションは私たちの自信を高め、私たちの仕事にもっと集中できるようにします。それは私たちに規律を与え、私たちが達成できる現実的な目標を設定させます。自分で設定した目標を達成すると、このモチベーションによって、自分自身に挑戦し、より高いレベルに登ることができます。

これが、「ハードワークの成功は甘い」と人々が言う理由です。成果を上げるための努力のおかげで、報酬が来始めたときはとても気持ちが良く、それを楽しむことも気持ちがいいです。達成すればするほど、自信がつきます。順番に、私たちが自信を持つほど、私たちはより多くを達成します。

目標を達成できなかった場合は、まったく逆のことが起こります。自信が薄れ、人々は自分の能力に疑問を抱き始めます。多くの人は自分のキャリアをオプトアウトし、自分の可能性をはるかに下回る何かに落ち着いて喜んでいます。

モチベーション、自信、成果の間には非常に興味深い相互関係があります。より高いモチベーションはより高い信頼につながり、より高い信頼はより高い成果につながります。ただし、目標が急すぎると、目標を達成するのが非常に難しくなり、信頼度が低くなります。そのため、どのトレーニングプログラムでも、簡単で達成可能な目標で研修生を開始するのが一般的です。

スーパーバイザーがチームメイトをやる気にさせるとき、彼はチームメイトが探す動機には2つのタイプがあることを知っているはずです。1つは、監督者が間違った行動に参加するように動機付けているのか、それとも達成不可能な目標を達成するように動機付けているのかを確認する場所です。

しかし、彼らが行う2番目の観察は、監督者自身がターゲットに対して十分な動機を持っているかどうかです。監督者がこれらの目標を達成できると確信していないようであれば、どんなに一生懸命努力しても、彼の言葉は虚ろに聞こえます。

だからこそ、他人をやる気にさせるのと同じくらい自己動機付けを重要視することが重要です。自分の利益を考えずにやる気を起こさせ、その努力から戻ってきた人は、短命のやる気を得るだけです。

成功したマネージャーは、「不従順、非協力的」などのタグが、かつて会社自体によって彼らのために働くように選ばれたチームの従業員に付けられていることに気づきます。言い換えれば、その人は決して才能に欠けることはなく、仕事に対して否定的な態度を持っていません。会社の何かが彼を変えたに違いない。それは、労働環境、彼を無視した同僚、または他の多くの問題である可能性があります。

目の前に実際の写真がないと、すぐに労働条件に失望する可能性があります。それは彼の中の才能が死んだという意味ではありません。その才能を引き出し、そのような従業員を若返らせるために必要なことは、彼らの問題を理解しようとしています。

ほとんどの場合、態度の悪さや仕事へのカジュアルなアプローチは、経営陣が作成したポリシーにとっては逸脱した行動になる可能性があります。他の場合には、それは不適切な報酬方針、あるいは貧弱な労働文化でさえあるかもしれません。

良い動機付けとは、チームのトップをすくい取って一緒に仕事をし、残りを無視する人ではありません。リソースの最高のマネージャーは、才能のある人々がスキルを無駄にすることを許可しません。彼らは恨みの背後にある理由を知りたいので、最終的にすべての人にとって何が最善かを知ることができます。

多くの場合、パフォーマンスの低下は、率直な話し合いが頻繁に行われなかったこと、勤勉さを評価しなかったこと、正当な信用を与えなかったこと、模範を示して指導したことの結果である可能性があります。良い動機付けは、彼が彼の可能性に到達するために動機づけている人の信頼を得ることが重要であることを理解しています。

従業員の人生におけるモチベーションの欠如の背後には多くの理由が考えられます。専門家は、その中の主なものは-であると述べています

Lack of Required Capability−不況と不況の時代には、多くの志願者は彼らが行ったどんな仕事の申し出も受け入れ、その結果、彼らは彼らが働くことに興味がなかった、あるいは彼らには才能がなかった分野で働くことになります。そのような場合、従業員が必要な仕事のセットで専門的な訓練を受けない限り、それ以上の動機付けは不可能です。このような状況では、就業時間後のトレーニングプログラムを手配することができます。
No Challenges in the Job−優秀な候補者の多くは、会社での最初の数年間は退屈していることに気づきます。それは、彼らが自分のスキルセットが活用されておらず、彼らの才能に機会が与えられていないと感じているからです。多才な人々は同じ仕事で働くことに不満を感じ、この退屈は態度の悪さやモチベーションの低下を引き起こす可能性があります。

この状況を改善するために、そのような従業員は、新しい入会者のトレーニング、委員会への参加、さまざまなチームプロジェクトでの提案など、他の課外活動を任される場合があります。これにより、彼らは仕事に興味を持ち、やる気を保つことができます。

努力は評価されません

この世界の従業員は、彼の努力が無視されたり、当然のことと見なされたりした場合、好きではありません。すべての人は、自分の努力が会社の結果に何らかの影響を与えることを望んでいます。自分の仕事が会社の成功に貢献していないと感じさせられると、一生懸命働く意欲を失い、結果として生産性が低下し始めます。

これにより、他の人が賞賛されたり昇進したりすると、従業員は他の人に嫉妬します。同僚の専門的な成功に満足する代わりに、不満を抱いた従業員は彼らに憤慨することになります。

人々が会社で大切にされ、必要とされていると感じられるようにすることは、マネージャーの責任です。彼らはフィードバックを積極的に共有し、より良い結果を得るために彼がどこに向かっているのか、そして彼のアプローチにどのような変更を加えるべきかを人に知らせるべきです。

不親切な職場

ほとんどの従業員は同僚と仲良くしていませんが、コミュニケーション能力の低さや内向的な性質のために、一部の従業員は本当に無視されている可能性があります。マネージャーは、チームの目的はまとまりのあるユニットとして作業を行うことであり、ばらばらに作業することは不可能であることをチームに説明する必要があります。

このようなチームディスカッションに加えて、チーム内のコミュニケーションを健全に保つために、チームの外出や集まりなどを手配することも重要です。小さなチームを結成し、彼らに仕事を委任することもこれに役立ちます。

個人的な問題

人生は不確実性に満ちており、物事が起こった場合に起こりうる状況に真に備えることは決してできません。多くの場合、状況は非常に厳しく、個人的な生活と職業的な生活の両方に侵入します。

このようなデリケートな問題に対処するために、多くの企業には従業員支援を提供するカウンセリングガイドがあります。そのような問題の良いニュースは、それはしばしば一時的なものであり、少しの理解もありません、共感と率直な話はまっすぐになりません。

彼らは態度を発達させました

人々は、仕事がうまくいかないか、過度にうまくいくと、仕事に対して否定的な態度を示します。前者の場合、否定的な態度は労働環境に影響を及ぼし、残りの従業員にも否定的な傾向をもたらすという点でより有害です。

後者の場合は、否定的な職場環境を作り出すことにそれほど責任がないかもしれませんが、それは個人を孤立させ、彼らを過信させます。彼が彼らよりはるかに良い方法ですべてを知っているように振る舞う誰かと対話するのが好きな人は誰もいません。

前のケースでは、彼らと率直な会話をし、彼が仕事に対して悲観的なアプローチをとる理由を確認することをお勧めします。自信過剰な態度を持っている人々に関する限り、彼らに対処する最良の方法は、彼らに挑戦的な仕事を与えることです。それは彼らの知識と能力をテストする何かです。

パフォーマンス管理を通じて他の人をやる気にさせることは、一言で多くの資質を説明するために使用される包括的な用語です。パフォーマンスの優れたマネージャーになるためには、コミュニケーションの方法、正面からのリーダーシップ、ロールモデルになる方法を知っている必要があります。また、コラボレーションの価値も知っている必要があります。

パフォーマンスマネージャーの仕事は、チームのすべてのメンバーのパフォーマンスを管理することです。多くの人は、パフォーマンス管理は仕事をしている人を監督しているだけだと考えていますが、それだけではありません。それは、さまざまな人々やさまざまなチームの間に相乗効果を生み出そうとし、この相互作用がより良い結果をもたらすかどうかを確認することです。

一部の人は、パフォーマンス管理を実行するのが遅い仕事だと感じています。特に、作業が均等に分散され、共有されるパフォーマーのチームで個々のパフォーマンスを評価する場合は難しいためです。しかし、それが適切に行われると、パフォーマンス管理はモチベーションと学習の源になります。

委任は、専門的な管理の世界で最も重要であるが、最も誤解されている言葉の1つです。人々は、自分の作業負荷と責任を他の人に移すことで委任を間違える傾向があります。ただし、実際のところ、委任とは、チーム内のさまざまな人に役割を巧みに割り当てて、最終的に最善を尽くすことができるようにする技術です。

企業は委任なしでは機能できません

1人でチームを組むことはできません。すべてのマネージャーは彼の仕事で彼を助けることができる人々を必要としています。実際のマネージャーとは、タスクを管理しないが、リソースを適切に管理する人であるとよく言われます。マネージャーが自分ですべてを行うとしたら、そもそもなぜ彼はチームを持つことをわざわざするのでしょうか。

委任は、時間管理とリソース管理に依存します。マネージャーは、チームがスケジュールされた時間枠に従ってタスクを完了するために作業している間、将来の割り当てについて考えることができるように、責任を適切に委任する方法を知っている必要があります。

委任は、信頼を構築するためのツールとしても使用できます。あなたが人に仕事の責任を委任するとき、あなたはその人があなたが結果で信頼できる人であることを知っています。これらの人々はその信頼を大切にし、上司が重要な仕事で彼らを信頼しているという事実からモチベーションを得ます。

これに加えて、これらの人々は新しいスキルを学び、彼らの行動に責任を持つことを学ぶことができます。彼らは新しいレベルの管理にさらにさらされ、この経験を利用して新しい責任を引き受けます。

しかし、これは、仕事を委任する人が、直面する責任があるときに便利にお金を渡すという意味ではありません。委任とは、マイクロ管理を行わずに、舞台裏でプロセス全体を管理する行為です。

目標が具体的である場合、あなたはそれが達成されることを期待していることを明確に特定しました。達成したいことを具体的に言えない場合、自分や部下がそれを達成できるとどのように期待できますか？特定の目標は、これらすべての質問に答えます。

仕事を委任するときとしないとき

多くの人は委任するのが好きではありません。この背後にある理由は、彼らがすべての責任を引き受ければ、仕事の質がはるかに高くなると彼らが感じているためかもしれません。彼らの中には、最初に誰かに仕事を任せてから仕事について訓練するよりも、自分で仕事をする方が時間がかからないと考える人もいます。

プロジェクトの責任者としての品質と権限を自分でコントロールできなくなることを恐れる人もいます。人々がタスクやプロジェクトを委任しないことを決定する理由はいくつかあります。

これらの問題の多くは、たとえフルボディのチームを持っていても、人々が過労につながることにつながります。そのようなチームのチームメンバーは、自分たちの仕事は簡単すぎると考えて、自分の仕事に対する態度を簡単に発達させます。

委任が機能するとき

すべてのプロジェクトを委任できるわけではありません。それを行う前に、マネージャーは彼のチームのメンバーがプロジェクトに必要なスキルセットを持っているかどうかを確認する必要があります。そうでない場合は、これらのスキルに関する知識を習得して実践するために必要な時間。また、同様のプロジェクトが将来登場し、このトレーニングが彼らの職業生活の後の段階で関連するようになるかどうか。

委任が機能しない場合

その種のプロジェクトに初めて取り組んでいるチームメンバーにタスクを割り当てることは、マネージャーがそれを置いた時間に対して補償したり、補償を提供したりする余裕がない場合は意味がありません。

また、締め切りが非常に厳しく、最初の試行で作業を正しく行う必要がある場合は、経験の浅いチームメイトに作業を委任することもできます。エラーの結果は、そのようなリスクを冒すには高すぎる可能性があります。

彼は最高品質の仕事しか提供できないため、経験豊富な専門家が仕事をする必要がある場合があります。そのような場合でも、初心者に委任するよりも、自分でタスクを実行する方が賢明です。

次のワークシートは、あなたが人生の動機の源を見つけることができるように、あなたを動機付けるものを見つけるように設計されています。これは、人々が人生で重要なことに集中するのを助けるだけでなく、彼らが直面している課題とそれらを克服するために彼らが取るべきステップを彼らに認識させるでしょう。

それはあなたがあなたの選択を使って記入する必要があるステートメントを含む質問票のリストです。質問票の最後に、a、b、またはcの総数を集計することになっています。オプションの数が最も多いと、あなたがやる気を起こさせる人のタイプを正確に把握できます。

I feel proud after…

物事を成し遂げる。
人々を助ける。
問題を考え、解決します。

I contemplate/think about…

次に何が起こるのか。
社会とその中の人々。
アイデアと考え。

I relax by…

楽しい活動に従事する。
友達と話す。
新しい趣味を学ぶ。

My way of functioning…

定期的に、スケジュールに従って
他の誰かが私と一緒に働いているとき。
それが私のために働いているように感じるとき。

While browsing internet, I like to…

特定のトピックを検索します。
チャット、メッセージング、および電子メールの送信に時間を費やします。
現時点で私にアピールするものは何でも閲覧して、さまよいます。

According to me, assignments should be…

時間通りに終了しました。
グループで作業しました。
それらに取り組む人々にとって意味があります。

When I was in school, I used to …

インストラクターにたくさん質問してください。
たくさんの友達を作りましょう。
多くのトピックを読むことに時間を費やしてください。

Maintaining schedules…

自分を整理するのを手伝ってください。
他の人と適切に調整するのを手伝ってください。
今後の課題に集中してください。

I like to be thought of as…

整理され、整理され、時間厳守。
親切で、フレンドリーで、思いやりがあります。
スマートで好奇心旺盛なオブザーバー。

While partaking in a task…

タスクを終了します。
私は他の人の助けを借りてチームとして働くのが好きです。
最初から最後まで働き、学び続けたいです。

Outcome

Highest tally of a’s−目標指向−あなたは直接かつ明白な方法で仕事を成し遂げることを楽しんでいます。タスクで問題が発生した場合は、対話できる相手を見つけて質問をし、助けを求める可能性が高くなります。
Highest tally of b’s−関係志向−あなたは主に社会的接触に興味があります。学習はあなたのために人々と交流する方法です。独立して仕事をしたり、単独で仕事に集中したりすることは、あなたのお茶ではありません。あなたのために会社なしであなた自身をやる気にさせるのは難しいです。
Highest tally of c’s−学習志向−あなたは新しいことを学ぶことに興味があります。あなたはそれから何か新しいことを学ぶためにさまざまなタスクを試みることに興味があります。タスクが学習プロセスよりも完了するのに時間がかかる場合、それはあなたを苛立たせます。そのような人は、取扱説明書を全部読んだ後でもテレビを設置できないと嫌いです。

最高の集計単位は、あなたの主な動機付けのスタイルです。ただし、2番目に高い単位は、二次的な動機付けのスタイルです。つまり、目標志向の人がやる気を見つけた場合、彼は自分で仕事を成し遂げようとしますが、彼の二次的な動機付けのスタイルが学習志向である場合、彼はタスクについて読んで最初にそれについて学びたいと思います、そしてそれに取り組み始めます。