やる気を起こさせるスキル-理論

モチベーションはこれまでで最も広く研究された研究の1つであるため、広く受け入れられている理論が数多くあります。これらのいくつかについて議論し、これらの理論を通して動機を定義しましょう。

ハーズバーグの動機づけ理論

フレデリック・ハーズバーグは、「モチベーション-衛生理論」として知られる理論を形成しました。これは、人の職場には、仕事を適切に行うためのモチベーションのレベルを決定する多くの要因があるという考えに基づいています。彼はこれらの要因を衛生要因としてラベル付けしました。

彼によると、すべての職場は、彼にさらに働くことを奨励するか、彼を落胆させることによって、従業員の生産性に影響を与える能力を持っています。職場環境に満足していれば、もっと頑張ろうというモチベーションがあります。一方、労働条件に不満があると、100％仕事に専念する気にはなりません。

彼の理論を定量化するために、ハーズバーグは多くの従業員に、彼らが仕事をするように求められている労働条件の種類と、彼らの仕事での気持ちについてインタビューしました。彼らの回答に基づいて、彼は1959年に彼の観察結果を「“The Motivation to Work”。

ハーズバーグが観察した最も興味深いことは、彼が「衛生要因」と呼んだ理想的な労働条件の欠如が、仕事の不満の最大の理由の1つであったことです。しかし、理想的な労働条件を持っている従業員は非常に多く、それでも彼らは改善する意欲が低かった。

彼は、従業員に理想的な労働条件を与えることは彼らのやる気を維持するのに十分ではないが、衛生要因を取り除くことは間違いなく従業員の間で多くの不満を引き起こすだろうと推論した。

このような衛生要因の例としては、作業環境の望ましくない変更、ログインの非常に厳密な実装、ログアウトのタイミング、期待される昇給が得られないなどがあります。

ハーズバーグは、以下の要因が仕事の満足度の背後にある最大の理由であると述べました-

• ルールとポリシー
• Supervision
• 上司との方程式
• 仕事の性質
• キャリアの進歩
• 同僚との関係
• 個人の業績
• 勤勉さと才能の認識
• 労働条件
• 業務責任
• Salary
• 組織の成長

Vroomの期待理論

ヴィクトール・ヴルームは、彼の動機の源として、焦点を人のニーズから彼の行動の結果に移す理論を提起しました。この理論によれば、人は自分のニーズを満たすために行動を特定して実行することから動機を引き出すのではなく、それらの行動の結果を評価することによって動機を導き出します。

彼が行動の結果に満足し、そのようなパフォーマンスが彼のニーズに対処するのに役立つと確信した場合、その人はそれから動機を見つけ、その後のすべての行動はこの新たに発見された動機の結果になります。

彼は、自分の成果が望ましい結果をもたらしたという最初の自信を人に与える必要があるという考えを提案しました。そうすれば、彼はこの自信を推進力として使用し、望ましい結果をもたらす他の行動に進むことができます。

Vroomによると、人は自分がとった行動、自分が行った努力、そして自分のパフォーマンスの結果の間の関係を見たときにのみやる気を起こさせることができます。これらの3つの要因に応じて、彼はこれらの3つの変数を定義しました-

• Expectancy
• Instrumentality
• Valence

期待値の定義

期待とは、十分な努力を払うことで、提供するパフォーマンスを向上させることができるという信念です。それは、仕事に必要な時間、費やされるお金、仕事に必要なスキル、そしてそれを行うための許可と許可を持っていることなどの要因の影響を受けます。

従業員を管理する際には、自分でできると確信できる仕事を与えることが非常に重要です。それに加えて、必要なリソースと、出力を提供するための現実的な時間枠があることを確認する必要があります。

手段の定義

手段は、それがより良い結果をもたらすとき、良いパフォーマンスが評価され、報われるという信念を定義します。これは、会社の全従業員にとっての大きな動機付けのポイントの1つです。彼らは、彼らがうまく行けば、結果は良いものになると信じています。そして、結果が良ければ、彼らの努力が考慮され、彼らはそれに対して報われるでしょう。

この信念は、報酬を受け取るために何を達成する必要があるかを明確に表現すること、この報酬を受け取るかどうかを決定できる主要人物（たとえば、上司、監督者）を認識すること、および誰を決定するプロセスの透明性に影響されます。報酬を与える。

手段を実践するために、監督者は報酬システムを完全に理解している必要があります。また、どのような状況で何をすべきかを常に認識しているように、起こりうる結果を知る必要があります。従業員が自分の努力が何を獲得したかを知ることができるように、報酬システムを明確に引き出す必要があります。

多くの場合、ハードワークのあいまいな解釈を回避するには、ターゲットを数字で描くことが最善の方法です。マネージャーは、タブ、フラグ、およびホワイトボードを使用して、チームの成果を数値に変換し、成果の明確さを高めます。

推測するものは何も残ってはいけません。他のチームがそれを獲得したのに対して、なぜ彼らが期待した報酬を受け取らなかったのか疑問に思うチームを残してはなりません。プロセス全体に透明性がなければなりません。

自己動機と他者のやる気を引き出す

自分をやる気にさせる人と他人をやる気にさせる人との間には重要な違いが1つあります。それは、自分をやる気にさせるときは、自分の仕事と責任に集中し、その分野で自分自身を向上させようとする可能性が高いという事実です。

言い換えれば、あなたの自己動機から利益を得る領域はすべてあなたのコントロールの範囲内にあります。あなたはあなたの仕事の出力の質に関して指揮を執っている唯一の人です。それはあなたの家族生活にも当てはまります。ただし、他の人をやる気にさせると状況は変わります。この場合、あなたのモチベーションスキルは他の人のアウトプットの質でテストされる必要があります。このような場合は、チーム内の各個人に関する衛生要因に焦点を当てることが最善です。

これは、よく考えられている、集合的で一般的な動機付けのアイデア、つまり給与の引き上げ、特典、福利厚生などを追求するのではなく、 the focus should be more on さまざまなものがさまざまな人々を動機付けるものを理解する。

給与の引き上げ、福利厚生の追加、福利厚生の追加などでは、不満を抑えることができますが、それ自体が仕事の満足度やモチベーションをもたらすとは限りません。人が異なれば、モチベーションの領域も異なります。上司との率直な話し合いに時々感謝する人もいれば、自分の仕事を称賛して認めてもらいたい人もいます。成功したマネージャーは、これらの領域を特定し、それに向けて人々をやる気にさせ続けることに成功した彼です。