Design Organizacional - Guia Rápido

O Design Organizacional é um método sequencial de identificação dos aspectos de desempenho e responsabilidades de um sistema, de forma que possam ser realinhados de acordo com as necessidades da empresa, como objetivos atuais e implementação de novas mudanças de negócios. Ele se concentra em melhorar o lado técnico e interpessoal do local de trabalho. A implementação de um design organizacional eficiente leva a uma organização mais eficaz, uma força de trabalho mais focada e um local de trabalho de melhor produtividade, melhorando as operações internas, relacionamentos interdepartamentais, eficiência de trabalho, tudo o que leva a melhor produtividade e satisfação do cliente.

Durante a implementação do Desenho da Organização, uma gestão pode aplicar inúmeras mudanças estratégicas de acordo com sua estratégia para entregar os resultados desejados. Nesse processo, há chances de choques entre os processos de trabalho e os ocasionais trade-offs. Às vezes, haverá situações em que a gestão percebe que tem quesacrifice smaller benefits para garantir maiores benefícios no futuro.

Por esses motivos, as mudanças no Design Organizacional nem sempre são tão suaves quanto a administração gostaria que fossem. No entanto, empresas de sucesso conseguiram implementar essas mudanças com um olho no quadro geral e comunicaram suas estratégias com transparência aos seus funcionários, o que os ajudou a trazer mudanças abrangentes para o futuro em sua estrutura, sem obter qualquer mídia negativa ou reputação para seus nomes.

Exemplo

Um exemplo notável seria o Belgian giant, DuPontque decidiu entrar no mercado internacional e diversificar seus negócios em 1921. Para garantir que esses empreendimentos continuassem lucrativos, implementaram mudanças em diversas estruturas fundamentais de sua gestão, trazendo assim uma nova estrutura de trabalho, que os manteve em alta ao longo de todos os efeitos da economia global flutuante. Este caso será explorado em maiores detalhes em um estudo de caso.

Projetar mudanças em qualquer organização é um processo passo a passo e envolve o foco em diferentes fases de planejamento.

• Na primeira fase, as pessoas desenvolvem uma visão de futuro para a empresa. Feito isso, eles identificam seus objetivos e as áreas de que precisam para fazer mudanças para alcançar esses objetivos.

• A próxima etapa envolve traçar um conjunto claro de objetivos e quais mudanças implementar, para que esses objetivos sejam realizados.

• Isso é seguido por uma fase crucial chamada Organizational Grouping durante o qual a gestão descentraliza a força de trabalho e os divide em grupos distintos que cuidam de diferentes departamentos com autonomia suficiente para tomar suas próprias decisões, com comunicação clara e oportuna com departamentos interligados.

O presidente George HW Bush certa vez pediu a um amigo que o ajudasse a identificar algumas questões urgentes para a campanha eleitoral, que sugeriu que ele fosse sozinho a Camp David por alguns dias e descobrisse em que direção quer levar o país, um Bush indignado disse: “Oh, a coisa da visão”.

Isso expôs sua incapacidade de articular políticas importantes de maneira concisa. Ele foi um dos poucos presidentes dos EUA que não conquistou um segundo mandato.

Can you guess why?

Definição de Design Organizacional

O design da organização é uma arquitetura de estrutura para uma organização de acordo com a qual uma organização conduz seus negócios. Ele estrutura a força de trabalho e a gestão do método de trabalho mais eficiente por meio do qual eles podem realizar a declaração de missão de sua empresa.

Um processo de design abrangente e bem-sucedido é definido pela abordagem holística que ele prevê para a melhoria organizacional. Para projetar tal estrutura que aborde todas as áreas vitais de uma empresa, a gestão terá que traçar objetivos que garantam o seguinte -

• Modelo de crescimento de negócios
• Maior eficiência e lucros
• Excelente Atendimento ao Cliente
• Melhor Gestão de Processos
• Maior produtividade da força de trabalho
• Despesas operacionais decrescentes
• Melhor envolvimento dos funcionários

Com base nesta estrutura, o trabalho é desenvolvido, as equipes são formadas, as responsabilidades são delegadas e os valores essenciais são implementados. Como resultado, uma produção de alta qualidade é produzida, que é então oferecida aos clientes. Seguir esta cadeia de operações para cada projeto garantetrust, quality-assurance, time-efficiency e mais negócios.

No entanto, ao contrário do que muitas pessoas presumem, não há nenhuma super-designisso serve para todos. Na verdade, as empresas perderam suas fortunas e trouxeram graves perdas para si mesmas ao perseguir a fórmula elusiva que colocará tudo em ordem para elas. Eles continuaram implementando mudanças repetidas na estrutura de sua organização, mas não acabaram melhorando seus negócios.

Muitas pessoas erram Organization Design com Organizational Structure. Neste capítulo, vamos entender a diferença entre os dois.

Estrutura organizacional

A Estrutura Organizacional está relacionada ao mapeamento dos diferentes departamentos de uma organização e das diferentes equipes que atuam em cada departamento, sua ordem hierárquica, seus objetivos e metas. Também ilustra as funções e responsabilidades atribuídas a diferentes responsabilidades.

Uma ilustração típica da Estrutura da Organização se parece com a ilustração a seguir -

Design Organizacional

Por outro lado, o Design Organizacional está relacionado com o alinhamento de funções, processos, estratégias, responsabilidades e papéis aos diferentes membros da equipa e departamentos no contexto dos vários processos e produtos que a empresa produz.

O que são organizações?

Quando solicitado a imaginar um Organization, as pessoas tendem a imaginar um grande edifício de vidro em um grande campus com instalações de última geração, corredores iluminados e equipes sobre equipes trabalhando em andares diferentes. Isso traz uma expressão de surpresa em seus olhos quando ouvem que todos trabalharam em uma organização, independentemente do fato de terem entrado ou não em um escritório em toda a sua vida. Se você também está surpreso, então está em uma boa empresa, porque as pessoas se relacionam com organizações com nomes como UNO, Banco Mundial.

Esta questão surge de um mal-entendido fundamental no significado do termo Organização. Sabemos que as organizações consistem em pessoas que trabalham em grandes edifícios. No entanto, é interessante pensar se os próprios edifícios fazem parte da organização, mesmo que seja a própria empresa.

As respostas a essas perguntas foram respondidas em grande parte por Jim McNamara, que disse que uma organização em sua definição mais básica pode se aplicar a uma única pessoa também. Segundo ele, uma organização é uma pessoa ou grupo de pessoas com uma abordagem organizada para cumprir uma meta individual ou coletiva com uma recompensa individual ou uma recompensa coletiva em expectativa.

Missão e visão

A missão de qualquer organização é identificar e conceituar o propósito comum que une os membros da equipe como uma empresa. Esta declaração de missão é freqüentemente compartilhada entre os membros da empresa e as partes interessadas para torná-los cientes do propósito e dos objetivos da organização.

No entanto, há uma diferença entre missão e visão.

• Vision- Uma visão ou declaração de visão diz o que uma organização deve alcançar e ser em (n) anos. Trata-se de tentar prever com precisão o futuro dos negócios e fazer os preparativos a partir de agora. Tenta estabelecer uma referência que a organização deve atingir em um determinado número de anos. Empresas sem visão são percebidas como egocêntricas, resistentes em adotar mudanças com o passar do tempo.

• Mission- Em palavras simples, uma missão ou declaração de missão explica o que uma organização faz como sua função básica. Uma declaração de visão diz o que uma organização deve alcançar e ser em (n) anos.

Por exemplo, muitas empresas, principalmente a Nokia, enfrentaram a falência por estarem muito fixadas em seu sucesso atual para projetar uma estrutura para o futuro.

Estratégia de negócio

Embora a declaração de visão explique para onde a empresa deve se dirigir em (n) anos, a estratégia de negócios trata de levar o negócio até lá. A estratégia não precisa ser apenas um planejamento de longo prazo; também pode ser de curto prazo e representa os métodos pelos quais a visão da empresa é concretizada.

As estratégias de negócios decidem os produtos e serviços que uma organização produzirá, a escolha das tecnologias com as quais os produtos e serviços são projetados, o desenvolvimento desses produtos, seus preços, marketing e distribuição. Também envolve encontrar maneiras competitivas de enfrentar empresas rivais.

Organização e recursos

Assim que a organização elabora uma declaração de missão e visão e finaliza uma estratégia sobre como alcançá-los, os gerentes começam a traçar a estrutura, delegar responsabilidades e recrutar pessoas como recursos valiosos e treiná-los para cumprir os objetivos. Os RHs assumem essas responsabilidades após decidirem sobre o custo para a empresa (CTC) e os demais incentivos de desempenho orientados para a motivação.

Execução

Depois que os recursos são recrutados, eles recebem treinamento intensivo nos produtos e serviços e são introduzidos em seus empregos. Suas atuações estão sujeitas a revisões informais periódicas, durante as quais seu supervisor identificará questões em seu estilo de trabalho e orientará os funcionários, para que possam abordar essas questões.

Revisão e Avaliação

Após o período probatório, durante o qual os recrutas recém-nomeados são mantidos sob observação orientada por orientação, eles serão submetidos a um processo de revisão formal periódica, durante o qual seu desempenho será avaliado e o feedback será compartilhado.

Ambiente externo

No mundo atual de negócios globalizados, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de operar em estruturas rígidas de silos. Cada empresa deve manter um controle de seu processo de trabalho. Ele precisa continuar realizando revisões e varreduras em seu ambiente de trabalho para ver quais melhorias adicionais pode trazer em sua força de trabalho.

Algumas das estratégias mais comuns ao longo das quais Organizational Groupingé feito são comportamento, função, produto, cliente, mercado e matriz. As pessoas são designadas a equipes com base nessas linhas de funcionamento e recebem instruções e seus objetivos, e os gerentes são encarregados da implementação bem-sucedida.

Depois de delegar o trabalho a diferentes departamentos, a gerência decide a hierarquia de relatórios dos departamentos e seleciona aqueles cujos gerentes se reportarão diretamente a eles em relação aos avanços e áreas de preocupação. Todos esses tipos de organização representam uma estrutura para o design de uma organização, onde existe uma clara cadeia de hierarquia e fluxo de comunicação.

Alguns dos modelos de design mais importantes são fornecidos abaixo -

• Modelo de Design Organizacional Funcional
• Modelo de Design Organizacional Geográfico
• Modelo de Design Organizacional Orientado para o Produto
• Modelo de Design Organizacional Orientado para o Mercado
• Modelo de Design Organizacional de Estrutura Matricial

Vamos agora discutir em detalhes cada um desses modelos de design e ver como eles ajudam as organizações em seu funcionamento.

Modelo de Design Organizacional Funcional

As organizações que implementam o modelo funcional de design organizacional dividem seu funcionamento em diferentes campos. Por exemplo, haverá diferentes caixas para diferentes departamentos, como marketing, finanças, vendas, jurídico, P&D e RH, etc. Esses departamentos terão seus próprios departamentos e subdepartamentos separados em nível de conselho. Este arranjo estrutural é uma reminiscência da linha de comando militar, onde uma hierarquia piramidal estrita e cadeia de ação foram observadas.

O tamanho e as subdivisões de cada departamento variam de acordo com as necessidades do negócio. Por exemplo, se for um escritório de advocacia, seu departamento jurídico será mais populoso e subdividido em comparação ao Departamento de P&D. Algumas organizações fundem seu Departamento de Vendas com o Departamento de Marketing, para que os gerentes possam trabalhar em sincronia e trazer ideias que apóiem ​​o funcionamento uns dos outros.

As estruturas organizacionais funcionais são melhores para unidades de trabalho independentes, como uma pequena empresa ou uma equipe de freelance. A desvantagem dessa estrutura é que, devido à estrutura hierárquica estrita, os problemas tendem a escalar para a autoridade de relatório vertical, em vez de serem resolvidos por entendimento mútuo entre duas unidades laterais.

Uma estrutura organizacional funcional típica seria assim -

Modelo de Design Organizacional Geográfico

Enquanto as organizações permaneceram localizadas, considerou-se que o design funcional é o mais adequado para o funcionamento dos negócios. No entanto, quando as empresas se expandiram e passaram a operar além das fronteiras internacionais, sentiu-se a necessidade de um modelo globalizado, que considerasse todos os fatores influenciados pela geografia como festivais locais, cultura, estilo de comunicação, forma de conduzir os negócios, etc.

Exemplo

Um chefe é uma figura muito formal, distante e autoritária na Rússia, ao contrário dos chefes “jogadores de equipe” que são a norma nos EUA. Para resolver essas questões, as organizações multinacionais começaram a adotar uma estrutura organizacional geográfica.

A estrutura organizacional geográfica é feita sob medida para se adequar ao funcionamento de uma organização com presença comercial em diferentes países e que deseja conhecer a cultura nativa daquele lugar para entender melhor seus clientes. Nesse modelo, a alta administração emprega tomadores de decisão locais para implementar planos adequados às sensibilidades locais. No entanto, existe um problema potencial com o uso desse modelo organizacional por uma empresa, que deseja ter uma identidade de marca global e tem valores fundamentais fortes que deseja que sejam praticados em todas as culturas. Em tais situações, frequentemente surge atrito entre os escritórios regionais e a matriz.

Uma estrutura organizacional geográfica típica seria assim -

Modelo de Design Organizacional Orientado para o Produto

Em tais modelos, os próprios projetos da organização são baseados em seus produtos. Por exemplo, uma empresa que fabrica eletrodomésticos pode dividir seu modelo de negócios em seus produtos de venda principal, como ventiladores, bombas d'água, etc. Cada produto terá seu próprio conjunto de operações, funcionários, ofertas, etc.

Este modelo funciona melhor em organizações que oferecem oportunidades de empreendedorismo a pessoas com boas ideias de negócios. Essas pessoas são feitas gerentes e uma unidade inteira é atribuída a eles. Em um ambiente tão competitivo, onde diferentes linhas de produtos estão sendo administradas por equipes separadas dedicadas ao seu marketing, promoção e vendas; a rivalidade certamente se desenvolverá. Essa rivalidade é saudável para os negócios. No entanto, se não for nutrido de maneira saudável, pode levar a um conflito amargo após um determinado estágio.

Uma estrutura organizacional típica voltada para o produto seria assim -

Modelo de Design Organizacional Orientado para o Mercado

Em um modelo de organização orientado para o mercado, o foco da empresa é atender às necessidades dos clientes, em vez de fabricar produtos e criar o mercado para eles, o que a indústria de alimentos costuma fazer. Esses modelos giram em torno da logística de atender a um pequeno número de clientes, que podem fornecer os negócios de que precisam para serem lucrativos. Nesses casos, é muito comum encontrar uma fábrica inteira dedicada à fabricação de uma única linha de produtos.

Alguns exemplos notáveis ​​de organizações que adotam esse modelo são da indústria automobilística. Empresas como BMW, Ferrari, Ducati, etc. têm uma base de clientes de nicho. Essas empresas atendem apenas à sua base de clientes. O menor número de clientes oferece uma boa oportunidade para os gerentes de vendas construírem relacionamentos comerciais sólidos com seus clientes. Os clientes também apreciam o toque personalizado e o atendimento aprimorado.

Esses modelos funcionam melhor quando a garantia de alta qualidade é fornecida e o crescimento do negócio depende mais das habilidades interpessoais e da construção de relacionamentos, em vez de anúncios e promoções pesadas.

Uma estrutura organizacional típica voltada para o produto seria assim -

Modelo de Design Organizacional de Estrutura Matricial

As Estruturas Matriciais são utilizadas quando existe uma grande demanda dos clientes e uma necessidade fundamental de garantir eficiência e burocracia. Essa estrutura é usada quando projetos que empregam muitas pessoas são implementados e os clientes desejam uma organização em quem possam confiar para a implementação bem-sucedida de seu plano. Alguns desses setores são construção, arquitetura, engenharia civil, etc.

Nesse modelo, um funcionário se reporta a dois chefes ao mesmo tempo - um, o supervisor imediato e o outro, o gerente do processo. Isso resulta em conflito de funções e questões relacionadas à autoridade. Se o supervisor e o gerente acabam dando duas instruções conflitantes ou opostas, o funcionário fica preso entre duas autoridades.

Uma estrutura organizacional Matrix típica seria assim -

Conclusão

Apesar desses diferentes modelos organizacionais, as empresas não precisam se ater a apenas um modelo organizacional para todos os seus negócios. Na verdade, muitas empresas multinacionais implementam modelos de design organizacional orientado para o produto em um país, enquanto operam em um modelo matricial em outro país. Empresas de sucesso conseguem encontrar escopos de uso de todos esses modelos em diferentes locais e processos.

Em outras palavras, qualquer empresa deveria adotar um desenho organizacional que atendesse ao seu propósito estratégico, em vez de ser o contrário. Por exemplo, se uma empresa fabricante de bicicletas deseja expandir seus negócios para artigos e roupas esportivas, os recursos necessários para isso definitivamente impactarão o projeto organizacional da empresa.

Se a empresa estava operando em uma estrutura de design organizacional orientada para o mercado, agora terá que adotar um modelo de design organizacional orientado para o produto. Se estiver planejando abrir unidades offshore, terá que adotar o modelo de negócios organizacional orientado para a geografia, ou então acabará vendendo tacos de beisebol na Índia e bolas de duque nos Estados Unidos.

Para projetar um projeto organizacional eficiente e que funcione sem problemas, os gerentes precisam levar muitos fatores em mente. Devem considerar não só os clientes e o lado do negócio, mas também a implementação. O fator mais importante é a visão da empresa. Dependendo do que a empresa deseja alcançar, os gerentes definirão objetivos que os funcionários cumprirão durante o trabalho.

Esta combinação de estratégia e implementação é crucial para garantir o sucesso e o crescimento dos negócios para as empresas no longo prazo. A estratégia organizacional pode ser definida como a “Articulação de uma Visão”. Ao fazer essas estratégias, as empresas consideram a posição competitiva que ocupam na mesa.

Vamos dar uma olhada em um estudo de caso que é denominado - O Perfeccionismo de Larry Wells. Larry Wells, um empresário de sucesso e um bom negociador, adquiriu um grande varejista depois de ver nele um bom potencial de negócios. Por meio de suas excelentes habilidades de gerenciamento e trabalho árduo, ele pôde usar toda sua experiência de negócios e iniciar um empreendimento lucrativo. Quando o negócio cresceu, ele empregou mais e mais funcionários para atender às demandas do local de trabalho. No entanto, ele tinha uma maneira estritamente confidencial de gerenciar as operações.

Por ser o gerente da empresa e o dono do negócio, ele mantinha os negócios e os números bem guardados. Sua hesitação em compartilhar detalhes sobre o negócio estendeu-se a todos os gerentes, até mesmo aos diretores da empresa. Apesar dos pedidos da equipe para confiar-lhes decisões e detalhes, ele não divulgou detalhes que ele achava que apenas ele deveria estar a par. Devido à falta de autonomia entre os gerentes de diferentes departamentos, havia muitas áreas sobre as quais eles não podiam tomar decisões oportunas e precisavam esperar que Larry lhes desse sua atenção.

À medida que os negócios se expandiam, esse processo de trabalho logo fez Larry ficar para trás de todos os seus concorrentes. Todas as decisões importantes foram colocadas em espera até que ele pudesse reservar tempo para isso. Este método de puxar as cordas sozinho garantiu alta qualidade de produção nos estágios iniciais, no entanto, lidar com cada situação pessoalmente era uma gestão de tempo desastrosa.

Os clientes que haviam dado mais negócios à empresa de Larry, depois de ficarem impressionados com a qualidade da produção observada durante os primeiros anos da empresa, começaram a procurar prestadores de serviços mais rápidos e eficientes. No final das contas, a empresa de Larry foi vendida para outra grande organização, sem nunca perceber todo o potencial que tinha em seus primeiros anos.

Armadilhas do modelo de micro-gestão de negócios

O microgerenciamento de recursos costuma ser a armadilha mais comum em que os gerentes iniciantes caem. Como o projeto é novo e a experiência de gerenciamento também é inédita, um novo gerente sente a pressão de impressionar seus superiores com uma produção excelente, para que possa justificar a decisão da gerência de promovê-lo. Essa abordagem pode parecer boa para começar, quando o gerente tenta obter uma experiência em primeira mão do processo e tentar entender seu funcionamento. No entanto, quando a obra começar a se expandir e esforços adicionais forem necessários para manter a eficiência, a empresa contratará mais recursos para atender à demanda.

Se o gerente não desistir de sua natureza de microgerenciamento durante esse tempo, ele manterá toda a equipe à sua disposição para tomar as decisões e etapas importantes finais. Ele irá paralisar todos os outros processos e departamentos enquanto inspeciona o progresso de um departamento, o que custará muito tempo para toda a equipe.

Nesse estágio, o gerente precisa parar de microgerenciar e permitir liberdade de funcionamento e autonomia à sua equipe e confiar que ela encontrará formas de lidar com quaisquer situações que possam surgir em sua ausência.

Neste capítulo, faremos um estudo de caso de uma das maiores fabricantes de cola do mundo, a Coca-Cola, para entender a importância do design organizacional.

Como a Coca-Cola arrepiou na globalização

Um exemplo infame de uma grande corporação que enfrenta consequências desastrosas por fazer mudanças frequentes em seus projetos organizacionais é a Coca Cola. Anos atrás, quando a globalização parecia uma estratégia de negócios indispensável, o então CEO da Coca Cola, o falecido Roberto Goizueta havia declarado em registro que não havia mais demarcação entre o global e o local, dando início a seu slogan -Think Global, Act Global.

Isso levou a um grau de globalização e padronização sem precedentes no funcionamento dos negócios da empresa. Em alguns anos, a Coca Cola estava gerando uma parcela muito maior de sua receita em locais offshore. Durante esses anos, geralmente se pensava que a Coca-Cola finalmente encontrou a fórmula mais mágica - a do sucesso. No entanto, esse sucesso durou pouco e, com a crise asiática no início de 1999, a Coca-Cola perdeu mais de 70 bilhões de dólares.

O próximo na fila, o CEO Douglas Daft assumiu e introduziu uma mudança agressiva na direção oposta. Seu mantra era -Think Local, Drink Local. No entanto, essa remodelação e reestruturação do modelo de trabalho organizacional também falhou, pois as pessoas haviam entrado em uma forma estabelecida de trabalhar. Essa mudança de estratégia trouxe uma execução ainda pior e deu início a um período durante o qual a Coca Cola teve algumas de suas piores receitas desde a época de sua criação. Uma das maiores razões por trás deste desastre global foi que com as frequentes mudanças na estrutura de trabalho, a linha de comunicação e a hierarquia de trabalho foram afetadas. Os funcionários não conseguiam controlar as diferentes responsabilidades que lhes eram atribuídas após cada mudança, o que prejudicava seu desempenho geral. Isso gerou confusão, cinismo e insegurança no trabalho nas mentes dos funcionários.

O que dizem os especialistas?

Depois de estudar os mapas estratégicos de centenas e milhares de organizações, os especialistas agora confirmam que não há uma única organização que possa alegar implementar uma estrutura perfeita para todas as suas operações. Em suma, umIdeal Organizational Design Model é um mito.

As organizações, agora muito mais sábias depois de suas experiências desastrosas do passado, agora pararam de buscar um design perfeito e, em vez disso, começaram focusing on a work-plan isso os ajuda a administrar uma grande organização de maneira harmoniosa, ao mesmo tempo que evita grandes conflitos entre seus vários departamentos.

Os gerentes agora acreditam em enviar objetivos de design claros aos membros de sua equipe, o que garante uma abordagem diferente para gerenciar recursos e implementar estratégias de negócios. Isso minimiza a ambigüidade do trabalho e aumenta o foco no trabalho. Eles perceberam agora que é inútil tentar desenvolver uma estrutura que explore as semelhanças entre os diferentes países. Eles agora se concentram mais em maximizar sua produção, modificando seu modelo de negócios e estilo gerencial para acomodar a diferença entre vários países.

Às vezes, a melhor maneira de um gerente determinar o modelo de design organizacional ideal para seu processo é determinar as estratégias que ele emprega para garantir que os membros de sua equipe atinjam seus objetivos.

A planilha a seguir foi desenvolvida para identificar os diferentes componentes de uma organização que são levados em consideração ao projetar um modelo organizacional que melhor se adapte à empresa.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

uma. Empresa familiar

b. Organização Multinacional

c. Companhia multinacional

d. Em sua própria empresa

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Jornalismo / mídia b. Transporte e Turismo

c. Construção d. Farmacêutico

e. Fabricação de automóveis f. Setor de TI

g. Comida e bebida h. Banca e finanças

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• Os produtos acabados são vendidos aqui.
• Produtos defeituosos são corrigidos aqui.
• Escritório central de uma organização.
• Os bens são armazenados aqui.
• O bem é feito aqui.
• As mercadorias são enviadas aos clientes a partir daqui.
• As pessoas fazem ligações de vendas aqui.
• Uma empresa parcialmente pertencente a outra empresa

Lado da partida - A	Lado da partida - B
a. Planta da fábrica
b. Centro de serviço
c. Escritório Central
d. Centro de distribuição
e. Ramos
f. Subsidiária
g. Armazém
h. Centro de Atendimento

4. Complete the following sentences with words given below:

uma. O lucro que uma empresa obteve em um período fixo de vendas é chamado de _______

b. O lucro líquido de uma empresa após a dedução de custos é denominado ______

c. Funcionários de uma empresa que trabalha em um determinado país chamado de _______

d. A contribuição percentual de uma empresa nas vendas em determinado mercado _______

e. O valor monetário da ação de uma empresa _______

Words: Preço da ação, força de trabalho, lucro, volume de negócios, participação no mercado

5. What do the following departments do?

• Departamento de Recursos Humanos:

• Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento:

• Departamento de Serviço ao comsumidor:

• Departamento de Vendas e Marketing:

• Departamento de Logística:

• Departamento de Administração:

• Departamento legal:

• Departamento de Finanças:

• Departamento de Produção:

• Departamento de Relações Públicas:

• Tecnologia da informação:

Baixe a folha de teste você mesmo.

Neste capítulo, faremos um estudo de caso intitulado como - How DuPont’s Organizational Design Worked?

Fundada em 1802, a DuPont começou como uma empresa de manufatura de produtos químicos e se tornou uma das empresas líderes na fabricação de pólvora para o Exército dos Estados Unidos durante a Primeira Guerra Mundial. Para o começo da 19 ^ª século, DuPont percebeu que ao contrário da maioria outras empresas da época, sua empresa ainda estava operando no modelo de família-business. No entanto, assim como muitos de seus concorrentes, eles também entenderam que haviam crescido além da capacidade de serem administrados por uma única família.

Nessa época, eles decidiram diversificar a partir de uma empresa fabricante de produtos químicos e passaram a adquirir novas fábricas. Os três primos da DuPont abandonaram seu modelo de empresa familiar e passaram a fazer gerenciamento de projetos. Eles começaram a desviar todo o negócio da empresa de estar no mercado de explosivos para se tornarem um consumidor emergente e provedor de serviços de tecnologia.

Em vez de pólvora, eles queriam entrar na produção de outros produtos químicos como -

• Paints
• Tinturas e
• Tecidos Artificiais

Como essa foi uma mudança drástica nos mercados de negócios, a DuPont teve que se certificar de que suas operações continuassem lucrativas. Para atender a essa necessidade, eles implementaram uma reestruturação organizacional fundamental. Esta reestruturação envolveu tornar o modelo de trabalho extremamente centralizado da DuPont cada vez mais descentralizado e autônomo em seu funcionamento e tomada de decisões.

Eles substituíram completamente o modelo hierárquico de cúpula, onde poucos estavam autorizados a tomar decisões e o organizaram no modelo de linha e staff, onde havia um supervisor com autoridade suficiente para tomar decisões e levar o trabalho adiante. Departamentos funcionais centrais foram identificados.

Vários departamentos receberam seus próprios departamentos -

• Tomadores de decisão
• Managers
• Equipes de Vendas
• Pesquisa e Desenvolvimento Asas e
• Equipes de Apoio

Essa estrutura gerencial era bastante nova e não testada naquela época e não é de se admirar que a organização tenha passado por uma grande mudança em seu processo de pensamento sobre como os negócios são feitos. No entanto, com uma estrutura tão equilibrada e bem administrada, essa organização conseguiu enfrentar décadas de crises como a Grande Depressão, a Segunda Guerra Mundial e outras, até que a economia mudou favoravelmente, levando aos anos prósperos dos anos 1950.

A DuPont conseguiu alcançar todo o sucesso que poderia ter uma visão clara, tomando decisões oportunas e alocando recursos de forma eficaz. É um trabalho árduo e a persistência valeu a pena, principalmente com o sucesso do náilon. As outras empresas, que eram céticas em relação a essa abordagem descentralizada, estavam perdendo a cabeça para se adaptar a esse novo modelo organizacional.

Conclusão

A adoção de estruturas organizacionais adequadas tem ajudado as empresas a quebrar as barreiras de culturas e nacionalidades, o que as ajuda a fazer negócios com pessoas em todo o mundo e obter clientes globais.

No mundo competitivo de hoje, onde as empresas se esforçam constantemente para ter um melhor desempenho a cada trimestre, entender o desenho organizacional ideal para uma estratégia de trabalho específica é o requisito mais fundamental para qualquer empresa.

Alguns outros fatores que também influenciam as decisões de uma empresa estão listados como PESTLE, que é um acrônimo para -

• Fatores políticos
• Fatores ECONOMICOS
• Fatores sociais
• Fatores Tecnológicos
• Fatores Legais
• Fatores Ambientais

Uma organização pode optar por administrar seus negócios de maneira funcional ou pode ter uma abordagem orientada para o produto. No entanto, desde que tenha uma declaração de missão clara, os gerentes devem tentar construir uma estrutura onde um fluxo claro de comunicação seja possível. O Design da Organização cumpre essa função globalmente.