Formação de equipes - Guia rápido

Você provavelmente já fez parte de várias equipes em diferentes estágios de sua vida. Na verdade, não demoraria muito se alguém adivinhasse que você fez parte de muitas equipes ao mesmo tempo. Embora possa parecer improvável, permita-me explicar uma situação familiar no passado em que você acordou como um membro de sua família, caminhou para a escola como ex-aluno, entrou em sua classe como colega, participou de um jogo como um colega de equipe e, por fim, trabalhou em uma empresa como parte de uma equipe.

Isso significa que você entende como as equipes funcionam basicamente e o que as mantém unidas. A propriedade mais comum será uma condição exclusiva que agrupará algumas pessoas em um suporte. Desde o momento em que você entrou na escola até o momento em que formou um time para jogar beisebol durante a aula de educação física, você foi filtrado por pelo menos três condições exclusivas, que são -

• Sendo um estudante em sua escola,
• Ser um aluno em sua classe e
• Ser membro de uma equipe.

Você também vai perceber que every team is formed with some purposeem mente e onde houver um propósito, há uma boa chance de haver um desejo de se destacar no cumprimento desse propósito. É este desejo, aliado à motivação para o sucesso, que diferencia as equipas regulares não laborais das que trabalham.

Para que as equipes cheguem a uma decisão consensual, é muito importante que o gestor crie um ambiente onde a opinião de todos seja ouvida. No entanto, em cenários reais, é muito difícil conseguir esse feito porque pessoas agressivas e assertivas tendem a receber mais atenção.

Enquanto pessoas agressivas interrompem as discussões, pessoas assertivas colocam calmamente os pontos, enquanto permitem que os outros falem. Os membros da equipe menos diretos muitas vezes podem se sentir intimidados entre essas pessoas, o que os faz não falar. Isso leva a discussões unilaterais e dá a mensagem incorreta de que a visão popular é a visão da equipe. No entanto, uma equipe adequada é aquela em que a voz e as ideias de cada membro recebem uma justificativa e importância claras. Isso faz com que todos os membros da equipe sintam que contribuíram para a causa da equipe.

As equipes que não estão relacionadas a um ambiente de trabalho geralmente são formadas em torno de um conjunto comum de pensamentos, crenças e objetivos claros. Quando uma pessoa com pensamentos opostos tenta fazer parte de tal equipe, logo perceberá que não pertence àquela equipe, pois haverá um conflito de personalidades. Esses membros logo deixarão a equipe. No entanto, a dinâmica de trabalho é muito diferente com as equipes de trabalho.

No local de trabalho, é quase uma norma para um gerente conseguir pessoas com temperamentos completamente diferentes, alguns dos quais são -

• Sistemas de Crença
• Fatores Motivadores
• Código de Ética
• Estilos de Funcionamento
• Objetivos de carreira
• Traços de Personalidade

Pode parecer a alguém de fora que desenvolver uma equipe com pessoas tão diferentes é uma receita para o desastre. No entanto, é um milagre que obest organizations in the world prosperar em pessoas com características tão distantes quanto possível, trabalhando juntas em completa harmonia e sincronização.

Para entender como isso é possível, é importante identificar o núcleo comum que impulsiona uma equipe. Existem três tipos de equipes que possuem três formas muito diferentes de funcionamento. Dependendo de seu estilo de trabalho, seus gerentes traçam um programa comum para todos os membros, que então é usado como fator de motivação por cada um dos membros dessas equipes.

Existem três tipos de equipes -

• Equipe de projeto multidisciplinar
• Equipe de projeto de processo contínuo
• Equipe de projeto de planejamento estratégico

Vamos agora discutir cada uma dessas equipes em detalhes.

Equipe de projeto multidisciplinar

Nessas equipes, pessoas de diferentes áreas de especialização se reúnem para concluir uma determinada tarefa. Essas tarefas geralmente envolvem muitas funções, muitas vezes muitas equipes individuais trabalhando em um projeto são solicitadas a se reunir como uma única equipe para uma melhor coordenação. Como essa equipe é formada em ocasiões especiais, ela não tem uma autoridade de relato, de modo que a pessoa que recebe a responsabilidade de gerenciá-la não tem controle gerencial total sobre ela.

Um exemplo ideal poderia ser o trabalho de um gerente de eventos; Cada equipe envolvida no evento terá um líder de equipe, seja catering, músicos, decoradores, etc. Ele não terá autoridade gerencial sobre eles, mas estará coordenando suas operações.

Equipe de projeto de processo contínuo

Esse tipo de equipe é composta por pessoas que trabalham em um processo por um longo período de tempo. Os membros da equipe estão familiarizados com todos os cenários e também ganharam experiência e conhecimento no tratamento desses problemas.

Nestes casos, a função do gestor limita-se basicamente a supervisionar, autorizar determinados processos e dar apoio e motivação à equipe. Ele não precisa se preocupar com o funcionamento da equipe em si, simplesmente porque os membros da equipe estão trabalhando no processo há muito tempo.

Equipe de projeto de planejamento estratégico

Nesses projetos, os objetivos da equipe mudam o tempo todo, dependendo dos cenários e das condições em que estão trabalhando. Os membros da equipe têm a liberdade de não se reportar diretamente ao gerente da equipe.

Nessas equipes, os cenários e os resultados possíveis são discutidos em detalhes e todos os membros da equipe devem estar envolvidos neste planejamento preventivo. Essas equipes trabalham com o princípio de coleta de informações prévias e posterior implementação.

Houve um tempo em que um líder de equipe foi selecionado. Hoje, os líderes de equipe são eleitos. Há uma enorme mudança de atitude entre as duas abordagens. Anteriormente, as pessoas que costumavam ter o melhor desempenho, tinham uma atitude empreendedora e tinham habilidades naturais de liderança eram automaticamente promovidas a líderes de equipe pela administração. Porém, os líderes de chá hoje em dia não são escolhidos pela direção, mas são eleitos pelos próprios membros da equipe.

Hoje, uma pessoa em quem o resto da equipe por unanimidade, ou na maioria, vota como aquela sob a qual eles se sentem mais confortáveis ​​trabalhando é eleita o líder da equipe. Em suma, o foco mudou deindividual performance para group dynamics e interpersonal skills.

A razão por trás disso é que embora um bom desempenho como líder de equipe inspire o resto da equipe a também se sair bem, o próprio líder pode ser obcecado demais com o desempenho da equipe para se preocupar com os próprios membros da equipe. Além disso, por causa de seu bom histórico, ele mesmo pode não estar familiarizado com o fracasso, então, quando as pessoas de sua equipe não cumprem, ele confundiria o fracasso genuíno como indisciplina ou desvio deliberado.

Um líder de equipe eleito, por outro lado, compartilhará uma equação pessoal com todos os seus companheiros de equipe, o que lhe dá uma boa visão de seus pontos fortes e fracos. Quando chegar a hora de delegar responsabilidades, ele saberá a quem designar que trabalho. O líder da equipe selecionado irá, em vez disso, entregar responsabilidades de acordo com seus caprichos e fantasias, ecompel peoplepara fornecer bons resultados. Como ele próprio é um bom executante, ele consideraria todo trabalho realizável por todos também, então as pessoas naturalmente hesitarão em dizer a ele que não são bons em um determinado campo.

No mundo de hoje, se uma pessoa deseja ter sucesso como líder de equipe, ela precisa se perguntar algumas questões fundamentais -

• Que liderança minha equipe deseja e que tipo de líder os inspirará?

• Que mudanças preciso fazer em minha atitude, personalidade e comportamento para ser essa pessoa?

Em tais equipes, é comum encontrar uma pessoa responsável pela conclusão de uma tarefa caminhando até o especialista nessa tarefa em sua equipe, que por sua vez pode ter sido atribuída uma tarefa diferente!

A definição de uma boa equipe mudará dependendo da responsabilidade da equipe, do seu processo de trabalho e do tamanho da equipe. Os especialistas afirmam que uma equipe deve ter de cinco a nove membros; idealmente seis.

Um dos primeiros observadores do efeito do tamanho de uma equipe sobre o desempenho individual de uma equipe foi Maximilien Ringelmann, um professor francês de Engenharia Agronômica. Ele propôs uma teoria com o seu nome comoRingelmann Effect que afirmava que quando os indivíduos são obrigados a trabalhar em grupos, o desempenho individual diminui.

Ringelmann descobriu esse fenômeno quando pediu a algumas pessoas que puxassem uma das pontas de uma corda, cuja outra ponta passava por uma polia e estava presa a uma balança com 500 libras de peso colocada sobre ela. Ele pediu a cada pessoa que tentasse erguer a balança até a altura máxima possível.

Cada participante deu o melhor de si e Ringelmann observou os resultados de seus esforços. Ele então calculou a média de todas as diferentes alturas que esses indivíduos poderiam elevar na escala. Em seguida, ele comparou os resultados com o esforço coletivo realizado pelas mesmas pessoas, agora puxando a corda em grupo.

Ele descobriu que quando pedia a mais pessoas para puxar uma corda, cada indivíduo presumia que os outros caras se esforçariam, então, mesmo que o número de participantes fosse maior, a altura para a qual eles levantaram a escala era consideravelmente menor do que expectativa.

Em termos numéricos, se a altura média para a qual cada indivíduo elevou a escala era de 2 metros, ele esperava que toda a equipe elevasse a escala pelo menos três vezes mais, mas descobriu que o esforço coletivo apenas elevou a escala até 3,5 metros. Ringelmann denominou este fenômenoSocial Loafing.

Isso significa que as pessoas estavam confiantes de que alguém faria o esforço desejado, o que efetivamente mascararia seu próprio desempenho inferior. Este fenômeno é galopante em equipes onde todos estão trabalhando em uma tarefa onde é impossível identificar ou medir a participação de um indivíduo, esforços ou contribuição em uma equipe.

A razão pela qual esse fenômeno é mais observado nessas equipes é a natureza do trabalho. Como não há como descobrir a extensão das contribuições individuais, também há muito menos oportunidades de recompensar desempenhos individuais, o que significa que as pessoas geralmente ficam menos motivadas a dar o seu melhor, pensando que podem confiar nos esforços dos membros da equipe .

Todos esses experimentos apontam para a filosofia de trabalho simples de que pequenas tarefas devem ser atribuídas a pequenas equipes. É por isso que as empresas geralmente designam tais tarefas para equipes com menor número de membros, idealmente seis, para que possam testar os níveis de envolvimento e contribuição dos indivíduos para a tarefa, bem como a coesão e cooperação que compartilham com seus companheiros de equipe. .

No entanto, a realidade é que um gerente ou líder de equipe trabalhando no mundo real tem muito pouco controle sobre o tamanho da equipe, mesmo que conheça a natureza da tarefa e o tamanho de equipe ideal para ela. É algo que a gestão decide, após análise do volume de trabalho e do tempo previsto para ser concluído.

Em uma equipe de projeto multifuncional, o tamanho da equipe está diretamente relacionado ao número de funções diferentes que devem ser realizadas. Em tais cenários, o gerente precisa se concentrar mais em obter o melhor da grande equipe, em vez de se preocupar com o controle funcional.

Em algumas equipes, os membros serão recursos de tal alta expertise e experiência, que respondem apenas à alta administração. Tanto é assim que até mesmo seu sistema de recompensa será decidido pela alta administração e não pelo gerente da equipe. Um gerente de equipe aqui precisa cumprir o dever de ser o coordenador e a pessoa para manter todos os processos paralelos funcionando sem problemas.

Muitas dessas situações semelhantes podem surgir em um cenário de trabalho diverso, então o gerente de equipe precisa perceber que quanto mais cedo ele parar de tentar formar uma equipe ideal e começar a trabalhar na aplicação dos princípios básicos de construção de equipes para a equipe que tem, melhor será é para o desempenho de sua equipe.

Algumas etapas básicas de construção de equipe são fornecidas abaixo -

• Definir critérios de sucesso e recompensá-los
• Definindo Princípios de Equipe
• Valorizando todas as contribuições
• Liderando pelo exemplo

Essas etapas de construção de equipe certamente ajudarão a aliviar qualquer situação em diversos cenários de trabalho.

Quando um gerente fica na frente de sua equipe e diz que deseja que eles tenham sucesso, ele precisa primeiro dizer a eles como ele entende “sucesso”. Na ausência de uma definição clara do que o sucesso significa para o gerente da equipe, os membros da equipe podem facilmente se sentir satisfeitos com sua produção, mesmo que seja um insucesso para os padrões do gerente.

Por essas razões, é essencial que o gerente defina e comunique claramente os objetivos da equipe. Isso permite que todos os membros da equipe tenham uma ideia realista, quantificável e mensurável da meta, independentemente de seus conjuntos de habilidades individuais e níveis de experiência.

O gerente precisa verificar se a equipe está atingindo esses níveis de sucesso semanalmente, monitorando e revisando o desempenho da equipe semanalmente e compartilhando feedback. No entanto, com algumas outras equipes, como equipes estratégicas, os objetivos nem sempre são fixos, claramente definidos e mensuráveis.

Nesses casos, os membros da equipe geralmente ficam desmotivados e entediados. Em alguns casos, os gestores também tentam estabelecer metas irrealistas para suas equipes, sabendo muito bem que tais metas são inatingíveis, apenas para extrair o máximo de esforço de sua equipe.

Exemplo

Tomemos o exemplo de uma equipe trabalhando no fornecimento de atendimento ao cliente em cartões de crédito para seus clientes. Agora, os horários de pico de chamadas são geralmente das 9 da manhã às 11 e, novamente, das 3 da tarde às 5.

Nessas horas, o volume de chamadas é tão alto que, mesmo que os agentes comecem a encerrar as chamadas o mais rápido possível, alguns clientes ainda podem ser encontrados na fila para falar com o executivo do cliente, mesmo depois de alguns minutos.

A solução ideal em tal cenário é dobrar a força de trabalho. No entanto, a logística não vai concordar e a solução pode não passar despercebida pela gerência, que estaria claramente preocupada com as enormes despesas gerais iniciais.

Os gerentes podem treinar seus colegas de equipe para serem o mais eficientes possível e identificar os problemas dos clientes nos primeiros segundos, para que possam fornecer uma resolução mais rápida. No entanto, a verdade é que cerca de 30% dessas ligações relacionadas com cartão de crédito para o departamento de atendimento ao cliente são sobre faturamento, no qual os agentes de atendimento não terão ideia de como lidar. Para identificar os problemas, os executivos de atendimento ao cliente deverão entrar em contato com o próprio banco e obter a confirmação de seus cadastros.

Este é, sem dúvida, um procedimento demorado e de dupla camada, mesmo que a equipe do banco seja rápida em responder. A maioria dos clientes prefere que o agente lhes dê um retorno de chamada em tais cenários, o que significa que não poderia haver resolução fornecida a esses clientes em suas chamadas.

Agora imagine um gerente entrando no escritório e mencionando explícita e categoricamente que deseja uma resolução de 95% do problema na própria primeira chamada. Você quase pode imaginar a mistura de emoções de descontentamento, perplexidade e frustração que estará cozinhando nos olhos dos agentes com este anúncio. A equipe não conseguirá se conectar com a visão do gerente e não se sentirá à altura dela. Este é um problema padrão em gerências de cima para baixo, onde as pessoas sentadas no topo não têm ideia das realidades do dia-a-dia do trabalho e fazem políticas que não refletem a imagem real do mercado.

Muitas vezes, as expectativas são estabelecidas por pessoas que não têm ideia da realidade, o que torna a definição de critérios de sucesso irreal para sua equipe. Às vezes, não é um gerente que não tem ideia da realidade do trabalho, mas alguém que claramente trabalhou em uma época diferente que cria um problema.

Uma pessoa que costumava vender seis carros Ford por semana nos anos 90 não pode esperar que nem mesmo o melhor de sua equipe o faça hoje, simplesmente porque há muitos concorrentes no mercado que fornecem serviços competitivos e vêm em faixas de preços igualmente atraentes.

Um gerente geralmente tem a habilidade e autoridade para recompensar os membros da equipe de alto desempenho de sua equipe, se ele for diretamente responsável por sua equipe. No entanto, essas recompensas podem ter algumas limitações ou podem ser percebidas pela equipe como uma satisfação limitada.

A razão por trás disso é a capacidade de premiar as recompensas verdadeiramente motivadoras e influentes com a alta administração. Essas recompensas incluem aumentos salariais, vantagens monetárias, etc. A decisão de conceder essas recompensas é da administração e elas, por sua vez, dependem da estrutura organizacional. No entanto, muitas vezes, um gerente terá alguns companheiros de equipe que se associam com sua equipe por conta própria ou por obrigações contratuais. Mesmo que essas pessoas não façam parte da organização, seu desempenho será de responsabilidade exclusiva do gestor.

Essas pessoas podem ser motivadas por meio de recompensas não monetárias, como a promessa de garantir mais trabalho para elas de sua organização se se saírem bem na tarefa atual. Essas pessoas pagam um grande valor para garantir mais trabalho e emprego, então, mesmo que não recebam nenhum acréscimo monetário, ainda ficam motivadas para trabalhar, de modo que podem ser recomendadas para outras atribuições semelhantes.

Tudo dito e feito, a verdade é que nas grandes organizações, a grande complexidade e diversidade de seu funcionamento e processos de trabalho torna difícil recompensar toda a equipe de forma satisfatória.

Portanto, em situações em que um gerente está tentando oferecer uma recompensa adequada à equipe, ele precisa primeiro anotar a contribuição e os esforços de sua equipe. Dependendo de seu envolvimento na equipe, os diferentes membros da equipe podem ser recompensados ​​por -

• Menção especial de seus nomes no relatório de desempenho da administração, elogiando seus esforços.

• Listar as conquistas da equipe em reuniões, para fazer os companheiros perceberem que seus esforços são reconhecidos.

• Solicitar a um membro do conselho ou da alta administração que elogie o desempenho da equipe.

• Organizar uma feira de equipes, jantar ou passeios para os membros da equipe para comemorar seu sucesso.

É importante notar que a quantidade de dinheiro gasta em tais guloseimas é de muito menos importância se comparada à elevação do moral que as pessoas da equipe obterão ao ver que seus esforços estão sendo recompensados.

Um gerente precisa perceber que os membros da equipe que ele gerencia agora o viam como um deles até recentemente. Para ganhar respeito em suas mentes, ele precisalead by example e demonstrar suas competências que os convence de que ele é um bom gerente.

Um método muito eficaz para quebrar o “He vs. Us” A atitude que a equipe mais frequentemente nutre contra um gerente de equipe é entregar não oficialmente a eles algum controle sobre seu funcionamento e funcionamento, mesmo que os membros da equipe não tenham nenhum desses poderes de autonomia por escrito como suas obrigações ou responsabilidades.

Às vezes, os membros da equipe terão mais conhecimento técnico e experiência do que o próprio gestor, mas isso não deve impedir o gestor de se afirmar, pois seu trabalho está mais relacionado à aplicação de soft skills e coordenação. Uma pessoa pode adquirir habilidades técnicas, mas nenhum conhecimento técnico pode substituir as habilidades de liderança.

Às vezes, pode ser frustrante encontrar pessoas que não estão realizando todo o seu potencial. No entanto, um gerente deve resistir à forte tentação de expressar sua frustração, seja por meio da fala ou da linguagem corporal, para os membros da equipe.

Às vezes, ficar chateado em situações adversas é totalmente justificado; no entanto, um gerente deve praticar não exibir suas emoções na frente de sua equipe, o que irá influenciar sua equipe a seguir o exemplo e se comportar profissionalmente.

O maior desafio para qualquer gerente é manter sua equipe motivada, principalmente se for uma equipe trabalhando em um processo contínuo. A razão pela qual essas equipes se desmotivam rapidamente também se deve à ausência de oportunidades de carreira, trabalho monótono e remuneração fixa.

Alguns gerentes solicitam que sua gerência divida o bônus anual a ser dado à equipe em várias partes, como bônus trimestrais. Incentivos regulares, reconhecimento e elogios também ajudam a motivar essas equipes.

Algumas organizações usam a palavra Teampara descrever um grupo de pessoas trabalhando em uma única tarefa. Por exemplo, uma equipe de vendas pode consistir em vários vendedores que receberam a tarefa semelhante de realizar as vendas. No entanto, os próprios vendedores raramente podem interagir uns com os outros como uma equipe, pois seu trabalho pode ser feito de forma independente e eles trabalham em territórios diferentes.

Essas pessoas podem estar operando de forma independente umas das outras, mas a gestão ainda prefere colocar todas elas sob Sales Team, pois torna sua tarefa mais fácil quando se trata de compartilhar informações e coletar feedback. Quando eles enviam uma mala direta dizendo “Há uma reunião às 4 com a equipe de vendas”, eles esperam que todos os vendedores se reúnam na sala de reuniões, e não o pessoal de contas.

Em contraste, uma equipe real tem um grupo de pessoas que trabalham em sinergia umas com as outras em um objetivo comum. Nessas equipes, toda a equipe é um conjunto de pessoas que se complementam, em que as habilidades deficientes de uma pessoa serão preenchidas pela experiência de outra pessoa no mesmo domínio. Eles são uma unidade coesa e raramente serão capazes de oferecer o mesmo grau de qualidade quando trabalham como indivíduos.

Além do estilo de trabalho e da interdependência dos companheiros de equipe, existem outras diferenças entre uma equipe homônima e uma equipe real, como -

• Equipes homônimas
• Equipes reais

Vamos agora discutir as diferenças dessas duas equipes em detalhes.

Equipes homônimas

• Apenas os gerentes têm autoridade para definir metas.
• Um gerente atribui trabalho aos membros da equipe individualmente.
• Os membros da equipe são responsáveis ​​apenas por suas próprias performances.
• Reuniões realizadas individualmente entre gerente e membro da equipe.

Equipes reais

• A equipe pode definir metas internas
• Toda a equipe assume a responsabilidade pelo trabalho final
• O gerente atribui tarefas à equipe como um todo, não individualmente
• Feedback principalmente realizado em uma base de um para muitos entre os membros da equipe

Além dessas diferenças, há também outra diferença muito importante entre os estilos operacionais dessas duas equipes: o de conflito.

• Em equipes homônimas, há muito menos chances de conflito porque todos trabalham de forma independente, se reportam diretamente ao gerente individualmente e trabalham em territórios separados. Até que isso aconteça, não há motivo para conflito interno.

• Por outro lado, os conflitos são frequentes entre os membros de uma equipe real, principalmente porque cada executor será responsabilizado pelo desempenho de todos os outros. A maior parte do conflito vem das diferentes abordagens e ideias e da descoberta de uma abordagem que funcionará para toda a equipe. Felizmente, esses conflitos são resolvidos em algum tempo e são considerados normais, até saudáveis, pela gerência.

Dependendo do tipo de equipe que você está supervisionando, você precisa ser flexível com seus métodos e habilidades gerenciais. Por exemplo, se você estiver supervisionando o desempenho de uma equipe real, precisará trabalhar de perto com eles e coletar um relatório diário ou semanal de seu progresso como equipe.

O mesmo, porém, não pode ser praticado no caso de uma equipe homônima, onde as reuniões da equipe não precisam da presença completa de todos os integrantes. As apresentações também são amplamente individuais no escopo, portanto, não há necessidade de pedir a todos eles para comparecerem a uma reunião sobre apresentações.

O maior fator para a formação de uma equipe tranquila para um gerente é o quanto ele respeita o tempo de sua equipe. No tempo limitado que ele tem para interagir com sua equipe, ele precisa mantê-los informados sobre seu progresso, compartilhar seus comentários sobre o desempenho, identificar áreas de melhorias e compartilhar detalhes do projeto e atualizações com eles.

É essencial descobrir de quanto gerenciamento sua equipe precisa e o quanto eles se sentem confortáveis ​​operando com suas próprias capacidades. Um gerente que não se intromete e trabalha silenciosamente em segundo plano, coordenando diferentes forças-tarefas e cumprindo os prazos é um ativo valioso em qualquer organização.

A maneira mais produtiva de orientar as pessoas é dar-lhes instruções claras e suporte oportuno. O outro método é regulamentar as políticas de feriados e doenças da organização. Essas políticas, juntamente com reuniões de equipe, influenciam fortemente as técnicas de gerenciamento de tempo. Garantir que o tempo mínimo seja gasto nesses processos demorados garante que a equipe obtenha o máximo de tempo possível para concluir a tarefa.

Os gerentes mais bem-sucedidos dividem suas equipes em subequipes quando se trata de realizar uma reunião ou compartilhar feedback, simplesmente porque discutir uma área de preocupação envolvendo uma parte da equipe não requer a presença de toda a equipe. Isso economiza muito tempo da equipe e também evita qualquer frustração que as pessoas possam sentir ao ver seu tempo sendo desperdiçado, quando poderiam tê-lo utilizado de forma mais produtiva.

Essas subequipes não apenas mantêm a discussão em foco, mas também tornam a troca de informações mais rápida e específica. Além disso, ferramentas de comunicação de massa como e-mails agora podem ser usadas para manter todos informados, o que reduz ainda mais a necessidade de reuniões de equipe tão grandes. No entanto, isso não deve ser usado como desculpa para não identificar membros individuais da equipe que oferecem desempenho de alta qualidade.

Pessoas que trabalham em equipe têm um bom desempenho, de modo que seus esforços levam a uma maior visibilidade entre os colegas, o que, por sua vez, aumenta suas chances de crescimento na carreira. É muito importante mencionar os desempenhos individuais de uma equipe, pois é um grande fator de motivação para eles e para o resto da equipe.

A atividade a seguir promove a formação de equipes e é utilizada por muitos gestores para estabelecer um forte vínculo de comunicação entre os membros de uma equipe, que acabaram de se conhecer, como no caso de uma nova equipe. Esta atividade também os ajuda a adquirir habilidades de resolução de problemas como uma equipe. Os membros da equipe são feitos para analisar informações, negociar condições e cooperar. O gerente precisará reservar um quarto grande e praticamente sem móveis para isso.

Os participantes recebem um cenário, mais comumente um incidente de naufrágio. Os membros da equipe são instruídos a fingir que são todos marinheiros e que naufragaram. Eles possuem apenas um bote salva-vidas, no qual cada um deles está sentado atualmente, após terem sido resgatados do navio que estava afundando.

A equipe recuperou alguns itens aleatórios do navio pouco antes do navio afundar. Os membros da equipe agora devem organizar esses itens em ordem crescente de importância. Os membros devem concordar quais itens são mais importantes para sua sobrevivência.

A lista de itens recuperados é fornecida na planilha a seguir, na primeira coluna. A segunda coluna é onde os companheiros de equipe devem preencher sua própria ordem de prioridades. Na terceira coluna, eles devem obter uma classificação da equipe. É aqui que eles precisam discutir com sua equipe e organizar os objetos em prioridade.

O gerente deve dar-lhes bastante tempo para debater e chocar ideias para chegar à lista de prioridades final. Isso dará à equipe tempo suficiente para contrapor a razão com a razão e dará ao gerente uma ideia aguda das diferentes perspectivas de solução de problemas.

Objetos Recuperados	Rodada 1	2 ª rodada
	Sua Classificação	Classificação da equipe
Mosquiteiro
Reservatório de Combustível
Garrafa de agua
Lamina de barbear
Bússola
Comida de Emergência
Mapa do Mar
Almofada Flutuante
Corda
Assistir
Manta impermeável
Cana de pesca
Arpão
Garrafa de rum

Em alguns casos, a equipe pode ter um membro agressivo que tentaria banalizar todos os itens e empurrá-los para baixo no pedido. Nesse caso, o gerente pode fornecer ao resto da equipe um contra-argumento, que eles podem usar contra ele. Uma lista de tais contra-argumentos é fornecida abaixo -

Objetos Recuperados	Contra-argumentos funcionais
Mosquiteiro	Necessário para evitar que os insetos mordam e espalhem doenças
Reservatório de Combustível	Necessário para formar o sinal de incêndio
Garrafa de agua	Necessário para armazenar água
Palitos de fósforo	Necessário para acender o combustível em chamas
Bússola	Necessário para determinar a direção
Comida de Emergência	Necessário para manter a energia
Mapa do Mar	Necessário para encontrar o terreno mais próximo
Almofada Flutuante	Necessário para manter uma pessoa que cai a bordo por acidente à tona
Corda	Necessário para amarrar a almofada flutuante como um troll atrás do barco
Assistir	Necessário para controlar o tempo
Manta impermeável	Pode ser usado para coletar água da chuva ou proteção contra chuva
Cana de pesca	Necessário para pescar e alimentar
Arpão	Necessário para evitar ataques de criaturas marinhas predatórias.
Garrafa de rum	Necessário como desinfetante em feridas