Çalışan Denetimi - Örnek Olaylar

Etkili bir yönetici, çalışanlarının inisiyatifini mikro yönetmede ince bir çizgide yürür ve ona yeterli yaratıcılık verir. Çalışanlar çalışma tarzınızı ilginç bulmazlarsa, ekibinizin üretkenliğini azaltacaktır. Öte yandan, personelinize çok serbest bir el verirseniz, hangi hedeflere ulaşıldığını yeterince kontrol edemezsiniz. Aşağıdaki iki örnek olay incelemesi aşağıdaki noktaları etkili bir şekilde açıklamaktadır:

Örnek Olay 1

Bir muhasebe departmanını temizlemek için bir banka yönetim danışmanlarından oluşan bir ekip görevlendirildi. Banka çalışanları, düşük otomasyon, özensiz prosedürler, minimum kontroller ve yalnızca düşük kaliteli personeli çeken cimri ücret kullanarak mümkün olduğunca maliyetleri düşürmeyi denediler.

Yeni muhasebecilerden biri, eski bir çalışanın aylardır sahte raporlar hazırladığını ve rakamlar uydurduğunu ve bu eyleminin müdürü tarafından fark edilmediğini öğrendi.

Dahili bir soruşturma başlatıldığında, yöneticinin çok “el değmeden” çalıştığı ve ekip üyelerini tamamen işlerine bıraktığı anlaşıldı. Çalışma tarzı, ekibinin muazzam boyutundan büyük ölçüde etkilendi, bu da ekibinin her bir üyesiyle mikro yönetim ve koordinasyon sağlamak için zaman veya araçlara izin vermedi. Bu durum, yönetimin gereksiz yere yöneticiye maliyetleri düşürmek için çok fazla iş yüklediği için yaratıldı.

Ortalığı temizlemek, bankanın aylarca fazla mesai ve denetim sürecini aldı. Sonunda banka, hesap kayıtlarındaki boşluğu doldurmak için mevduat sahiplerine milyonlar yatırmak zorunda kaldı ve bu meblağlar, böylesine pervasızca köşeyi keserek elde ettikleri küçük tasarruflardan çok daha ağır bastı.

Her şey söylendi ve yapıldı, yönetici uygun bir günah keçisi olarak bulundu ve kovuldu. Birkaç yıl sonra banka kapandı.

Örnek Olay 2

Yeni bir departman denetleyicisinin bütçeleme ve gider raporlaması konusunda çok nominal sorumlulukları vardı. Bununla birlikte, bir fırsat çıktı ve departman stratejisi ve pazar araştırması gibi değerli katma görevleri yerine getirme şansı buldu. Yeni denetçinin bu görevlerde ne deneyimi ne de ilgisi vardı, bu yüzden tüm sorumlulukları astlarına devretmeye başladı.

Kontrolör süreçle ilgili soru sormaya başlamak için çok cahil olduğundan astların herhangi bir soruyla yüzleşmesi veya eylemleri için cevap vermesi gerekmedi. Tüm inancını astlarına koyan kontrolör, yeni bulunan yetkisinden yararlanmaya başladı. Tüm zor işleri yapmaya istekli oldukları için bu kişileri özgürce terfi ettirdi ve tavsiye etti, denetleyicinin endişelenmesi için çok az şey bıraktı.

Söz konusu tamamlanan astlar işleri herhangi bir aksaklık olmadan tamamlayana kadar her şey yolunda gitti ve denetleyicinin tabağında çok şey vardı, bu yüzden çalışanın yaptığını tam olarak nasıl yaptığını derinlemesine araştırmaya asla zahmet etmedi. Bu büyük bir hataydı. Birincisi, bu, kilit çalışanın hastalanması ve uzun bir süre işsiz kalması ya da aniden işi bırakması durumunda denetleyiciyi potansiyel bir krize maruz bıraktı.

Bu krizler asla yaşanmadı, ancak kontrolör, çalışanın şirket içinde başka bir işe geçmesinin ardından şok edici bir keşif yaptı. Personel azaltmaları nedeniyle, kontrolör ayrılan çalışanın görevlerini kalan çalışanlarından biriyle bölmek zorunda kaldı.

Kısa süre sonra, bu görevlerin, ayrılan çalışanın denetleyiciyi gruptaki 16 aylık görev süresi boyunca gerekli olduğuna inandırdığı sürenin yalnızca bir kısmını gerektirdiği ortaya çıktı. O zamana kadar, kontrolörün işten ayrılan çalışana verdiği ve sonrakinin terfisine yol açan en iyi performans incelemelerini geri alması için çok geçti. Kontrolör için bu, çalışanları yeterince denetlemenin zor yoldan öğrenilen bir dersti.