Lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp - Hướng dẫn nhanh

Tất cả các tổ chức muốn cải tiến liên tục. Một trong những kênh lớn nhất để giới thiệu những cải tiến trong bất kỳ tổ chức nào là thông qua thay đổi. Không thể có cải tiến nếu không thay đổi. Điều tương tự cũng xảy ra đối với nhân viên. Không thể cải thiện sự nghiệp của một nhân viên nếu anh ta không sẵn sàng thay đổi.

Ngày nay, nếu ai đó mong đợi tất cả những điều tốt đẹp sẽ xảy đến với mình mà không làm tăng giá trị, thì người đó đang sống trong thiên đường của một kẻ ngốc. Đây là lý do tại sao hầu hết các tổ chức đều có kế hoạch phát triển bản thân để giúp nhân viên của họ cải thiện bộ kỹ năng của họ và trở nên ngang bằng với những nhân tài giỏi nhất trên toàn cầu. Việc đạt được các kỹ năng mới này sẽ giúp họ phát triển bản thân và thành công trong sự nghiệp lâu dài. Bí quyết thành công trong sự nghiệp đã được gói gọn trong những từ đơn giản,be the person with the right skills in the right place at the right time.

Phát triển nghề nghiệp là gì?

Phát triển nghề nghiệp là một trong những bước hiếm hoi đáp ứng được nhu cầu của cả người sử dụng lao động và người lao động. Mọi tổ chức đều muốnemployees to grow in their professional life, để họ có thể tự nhào nặn mình để đối mặt với tương lai.

Đây là lý do chính tại sao các tổ chức thực hiện các buổi đào tạo và giới thiệu nhiều đường cong học tập để tích hợp tầm nhìn của họ với các mục tiêu cá nhân của nhân viên. Mặc dù quá trình này nghe có vẻ khá liền mạch, nhưng nó mang lại rất nhiều thách thức trong quá trình thực hiện. Nguyên nhân lớn nhất là rào cản giao tiếp tồn tại giữa cấp quản lý và nhân viên trong tổ chức.

Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về các yếu tố liên quan đến sự phát triển nghề nghiệp và quá trình lập kế hoạch.

Nói chung, xây dựng sự nghiệp bao gồm hai hành vi:

Xây dựng sự nghiệp của chính mình thông qua các cơ hội nghề nghiệp có sẵn và
Nhận ra các mục tiêu nghề nghiệp mà tổ chức mong đợi rằng nhân viên sẽ thực hiện và chứng minh sự tin tưởng mà các nhà tuyển dụng đã thể hiện ở anh ta trong quá trình tuyển chọn.

Lập kế hoạch nghề nghiệp cũng có thể được định nghĩa là quá trình trong đó một nhân viên có thể sử dụng các cơ hội sẵn có trong tổ chức để nâng cao lợi ích cá nhân của họ. Nhưng đồng thời, nó cũng phải nằm trong giới hạn tuân thủ của tổ chức. Theo nghĩa đó, lý tưởng nhất là lập kế hoạch nghề nghiệp nên bắt đầu trước khi gia nhập công ty.

Năm giai đoạn lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp

Lập kế hoạch nghề nghiệp bao gồm năm giai đoạn quan trọng. Họ là -

Đánh giá bản thân và xác định lĩnh vực thế mạnh và năng khiếu.
Tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp phù hợp với thế mạnh của bạn.
Đặt mục tiêu trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp.
Lập kế hoạch các hành động làm thế nào để đạt được mục tiêu.
Đánh giá định kỳ kết quả hoạt động.

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận chi tiết về các giai đoạn nêu trên.

Đánh giá bản thân

Đánh giá bản thân là hành động xem xét các ưu tiên, sở thích cá nhân, điểm mạnh và điểm yếu, cùng với các bộ kỹ năng phù hợp. Những đánh giá này giúp nhân viên có được ý tưởng thực tế về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình trong tổ chức. Đánh giá cũng sẽ cho anh ta một bức tranh minh bạch về các bộ kỹ năng cần thiết cho mô tả công việc cụ thể và sự thăng tiến.

Mặc dù đây là một công cụ tuyệt vời để khám phá các cơ hội phát triển trong tổ chức của chính mình, nhưng người tìm việc có thể sử dụng nó để tìm kiếm cơ hội giữa bạn bè và gia đình cũng như trong các hội chợ việc làm. Việc kiểm tra thực tế này cũng giúp hoàn thành các mục tiêu và thiết lập mục tiêu cho tương lai.

Tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp

Sau khi tự đánh giá xong, bước tiếp theo là kiểm tra thực tế xem người đó có những kỹ năng gì và họ có thể phục vụ anh ta như thế nào. Trong bước này, ứng viên phải vạch ra tất cả các bước mà anh ta cần làm theo để đạt được một nghề nghiệp cụ thể. Điều này liên quan đến việc nắm bắt kiến thức kỹ thuật và liệu nó có đủ để đảm bảo cơ hội việc làm hay không.

Mục tiêu quan trọng tiếp theo là kết nối mạng. Ứng viên nên tìm kiếm, nếu trong liên hệ của anh ta có bất kỳ ai có thể tạo cơ hội cho anh ta hoặc tạo điều kiện tương tự. Một chuyên gia đang làm việc có thể sử dụng bước này để đánh giá thực tế các mục tiêu của mình, nếu chúng vẫn có thể đạt được và tất cả những thay đổi đã xảy ra ở nơi làm việc để ảnh hưởng đến triển vọng của anh ta.

Hầu hết các tổ chức thực hiện đánh giá hàng năm đều có nhiều bảng câu hỏi tự đánh giá như vậy. Đây là nơi các ứng viên có thể tự cho mình điểm số công bằng và chứng minh với ban lãnh đạo, nơi tất cả những gì họ đã đóng góp trong sự phát triển của tổ chức.

Đặt mục tiêu trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp

Trong giai đoạn này, ứng viên kiểm tra một loạt các cơ hội nghề nghiệp có sẵn cho anh ta và xác định bộ kỹ năng và trình độ kiến thức nào của anh ta sẽ cần thiết cho công việc mà anh ta lựa chọn. Ở bước này, ứng viên thực hiện nghiên cứu và thu thập thông tin từ nhiều nguồn như bạn bè, đồng nghiệp, đồng nghiệp, v.v. và cố gắng tìm ra cách tốt nhất phù hợp với mình.

Trong giai đoạn này, nhiều người tìm việc tiềm năng cũng đăng hồ sơ của họ ở các trung tâm giới thiệu việc làm, họ cung cấp cho họ danh sách các bằng cấp mà nhà tuyển dụng tìm kiếm trong hồ sơ của ứng viên. Một tình huống tương tự cũng được tìm thấy trong tổ chức, nơi các lựa chọn khả thi cho một vị trí được yêu cầu để nâng cao kỹ năng của họ.

Thiết lập mục tiêu

Bước thứ ba trong quá trình lập kế hoạch nghề nghiệp là thiết lập mục tiêu, trong đó một người trải qua giai đoạn tự đánh giá và điều tra các cơ hội nghề nghiệp của mình để quyết định triển vọng dài hạn của mình trong một tổ chức. Điều quan trọng là ứng viên phải tiếp tục kiểm tra tất cả các lựa chọn của mình để có một tương lai khả thi.

Anh ta cũng bắt buộc phải tìm kiếm những cơ hội phù hợp với sở thích, khả năng và kỹ năng cá nhân của mình. Tóm lại, mục tiêu của anh ta phải cụ thể, được đo lường, đặt ra và có thể đạt được để anh ta có thể đánh giá mức độ thành công của mình khi theo đuổi nó.

Lập kế hoạch hành động

Lập kế hoạch hành động bao gồm các bước cần thiết để đạt được mục tiêu, chẳng hạn như đào tạo bổ sung hoặc có được một bộ kỹ năng quản lý cụ thể cho vị trí hiện tại hoặc cho vị trí mà anh ta mong muốn có được. Bước này thường liên quan nhiều đến giao tiếp với các nhân viên cấp cao làm việc ở các vai trò khác nhau trong tổ chức. Vì những người cao niên này là những cá nhân có thể chia sẻ thông tin với những người còn lại và thông báo cho họ về các động lực khác nhau trong lĩnh vực hoạt động.

Đánh giá định kỳ về hiệu suất

Bước cuối cùng là đánh giá sự tiến bộ đạt được trong việc tiến tới mục tiêu nghề nghiệp. Đánh giá thành công của một người giúp mọi người theo dõi tiến trình của họ và xác định điểm mạnh và điểm yếu trong kế hoạch nghề nghiệp.

Thói quen tự đánh giá này giúp mọi người luôn kiểm tra các ưu tiên của họ và tiếp tục phát triển các kỹ năng của họ như một quá trình liên tục, không phải là một nỗ lực riêng lẻ, một lần. Ngoài ra, tự đánh giá giúp có được kiến thức về các chức năng khác nhau trong lĩnh vực làm việc.

Trong môi trường tuyển dụng cạnh tranh ngày nay, các tổ chức ngày càng trở nên khó khăn trong việc giữ chân những nhân tài tốt nhất trong sự nghiệp cả đời với họ. Việc tái cấu trúc và hợp nhất các tổ chức này đã mang lại cho nhân viên cơ hội vàng để thực hiện những thay đổi trong mục tiêu nghề nghiệp và đạt được chúng.

Nghề nghiệp Protean

Ngày nay, các tổ chức đã không còn coi mình là một nhà cung cấp giải pháp một cửa cho nhân viên của họ. Họ đã phát triển thành một ngôi nhà kinh doanh cung cấp cơ hội học tập cho những người có động lực, giúp họ trở nên dễ tiếp thị hơn.

Những nghề nghiệp này đã được gọi là Protean Careersbởi vì các ứng viên bây giờ được nhìn nhận để thay đổi nghề nghiệp của họ theo thời gian để phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ. Các đặc điểm chính của các nghề nghiệp protean này là Kỹ năng di động, Kinh nghiệm làm việc đa văn hóa, Học tập trong công việc và Kết nối mạng liên tục. Protean Careers coi việc học tập giữa các cá nhân và những thay đổi trong cơ cấu tổ chức là những yếu tố chính để thay đổi nghề nghiệp.

Dần dần, mọi người dần dần hướng tới cách tiếp cận cá nhân hơn khi nói đến việc xây dựng sự nghiệp. Điều này cần sử dụng các trường chủ quan như Chỉ định, Lương và Tuổi thọ. Những yếu tố này đi vào cuộc sống nghề nghiệp vì nhu cầu cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn trong cuộc sống của nhân viên. Giờ đây, họ mong muốn sự cân bằng hơn trong cuộc sống nghề nghiệp và muốn nó phục vụ nhu cầu cá nhân của họ. Họ đã hiểu giá trị của việc dành thời gian cho gia đình.

Nghề xoắn ốc

Ngày nay, nghề nghiệp của nhân viên đang thay đổi do nhiều thông số cá nhân và môi trường. Thái độ và mục tiêu nghề nghiệp khác nhau là những lý do chính dẫn đến thay đổi nghề nghiệp. Ví dụ, một người có khả năng sáng tạo cao sẽ luôn tìm cách phát triển các kỹ năng cá nhân của mình, vì vậy họ sẽ có xu hướng tìm kiếm các lựa chọn nghề nghiệp đa chức năng.

Tương tự, những người được thúc đẩy bởi quyền lực và thành tích sẽ mong muốn được thăng chức theo thứ bậc. Đây là mô hình phát triển nghề nghiệp chủ đạo cho đến những năm gần đây. Nhưng hiện nay, những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài đã dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu hoạt động nội bộ của các tổ chức.

Đây là lý do tại sao mọi người không còn thể hiện những thay đổi nghề nghiệp tuyến tính vốn được quan sát thấy với một môi trường làm việc ổn định và có cấu trúc cao, mà là các mô hình nghề nghiệp xoắn ốc hữu cơ và thích ứng hơn.

Các chuyên gia trong ngành nói gì?

Các chuyên gia trong ngành như Allred, Snowvà Milestừ lâu đã quan sát và đề cập đến mối liên hệ giữa sự phát triển của cá nhân và những thay đổi trong nghề nghiệp. Họ nói rằng các tổ chức hiện đã bắt đầu chọn cách làm việc theo định hướng mạng hơn, so với cách hoạt động giống như silo của các bộ phận riêng lẻ trước đó.

Đây là kết quả của nhu cầu lớn hơn phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau để phối hợp các nhiệm vụ tốt hơn và đáp ứng áp lực gay gắt của cạnh tranh kinh doanh toàn cầu.

Các học giả này nhấn mạnh rõ ràng rằng bộ kỹ năng mà một người cần để thành công trong sự nghiệp của mình phụ thuộc vào cấu trúc của tổ chức. Nếu cơ cấu tổ chức thúc đẩy việc mạo hiểm vào các thị trường mới, thì anh ta chắc chắn sẽ tìm thấy thành công trong việc học hỏi những điều mới.

Nghề nghiệp chuyển tiếp

Các tổ chức mong đợi nhân viên của họ sở hữu các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để cạnh tranh với phần còn lại của đối thủ. Nhưng đồng thời, những thay đổi xảy ra trong lực lượng lao động ngày nay không cho phép nhân viên hài lòng với việc chỉ sở hữu các kỹ năng kỹ thuật. Những nhân viên sở hữu kỹ năng liên cá nhân mạnh mẽ và có tư duy hợp tác sẽ có thể tồn tại trong phong cách làm việc ngày càng liên bộ phận.

Mặc dù các kỹ năng kỹ thuật có thể đủ trong một tổ chức có cấu trúc chức năng, những người sẽ thành công trong ngày mai cellular firmscũng phải có năng lực về các kỹ năng Thương mại, Hợp tác và Tự quản trị. Các nhà lập kế hoạch nghề nghiệp rất linh hoạt trong việc điều chỉnh các mô hình làm việc mới trong các tổ chức để họ có thể học hỏi từ các nền tảng khác nhau và mang lại sự cải thiện tổng thể trong sự nghiệp.

Ý tưởng theo đuổi sự phát triển cá nhân trong khi làm việc cho sự phát triển của tổ chức về cơ bản không mâu thuẫn với nhau. Chúng hoàn toàn nhất quán và có thể theo đuổi cùng nhau. Trước đây, các nhà tuyển dụng từng cảm thấy không an toàn nếu nhân viên của họ bắt đầu học những điều mới vì điều đó từng khiến họ lo sợ rằng người đó có thể nghỉ việc. Nhưng trong kịch bản kinh doanh ngày nay, các công ty xác nhận rằng nhân viên của họ tiếp tục làm việc với các kỹ năng mới và sẵn sàng đối mặt với bất kỳ sự thay đổi đột ngột nào. Điều này đã mang lại rất nhiều sự khác biệt trong cách mọi người quản lý sự nghiệp của họ ngày nay.

Trước đây, họ từng rất vui khi cố gắng phát triển năng lực của mình trong một lĩnh vực kỹ năng cụ thể, nhưng giờ họ đã bắt đầu theo đuổi một cấu trúc phát triển ngoại vi hơn bao gồm những kỹ năng bổ sung cho kỹ năng chính của họ.

Mọi người có xu hướng hạn chế tác động của công nghệ đến việc lập kế hoạch nghề nghiệp cho những ứng viên chỉ tìm kiếm việc làm trên internet. Trong khi đó là mộtcrucial change in career planning, hoàn toàn không phải là thay đổi duy nhất mà công nghệ đã mang lại trong cuộc sống của nhân viên. Nhờ những tiến bộ trong công nghệ, nhân viên hiện có thể đảm nhậnself-assessment of their skill-sets thông qua các nền tảng và cổng thông tin trực tuyến khác nhau.

Giờ đây, các nhân viên có thể hiểu rõ hơn về những lĩnh vực họ cần tập trung để có được một hồ sơ đầy đủ. Nó làm giảm sự phụ thuộc của họ vào người sử dụng lao động và người giám sát ngay lập tức để có được mộtfeedback về hiệu suất của họ dưới dạng performance reviews. Những nhân viên này cũng không cần phải dựa vào các cố vấn hoặc vào bộ phận nhân sự để nhận được đề xuất của họ và để được giải đáp thắc mắc của họ.

Tất cả điều này đều có thể xảy ra do tính liên kết rộng rãi mà Internet cung cấp, sử dụng mà những nhân viên này có thể đăng ký new programs and learning coursesqua đó họ có thể thêm các kỹ năng mới vào sơ yếu lý lịch của mình. Ngoài những điều này, nhiều tổ chức đã bắt đầu đào tạo nội bộ thông qua các mô-đun trực tuyến cho nhân viên để cải thiện hiệu quả của họ trong những giờ thuận tiện của họ.

Khả năng kết nối cũng giúp mọi người từ các phòng ban khác nhau được kết nối, điều này làm tăng overall efficiency and time utilization. Giờ đây, các nhân viên có thể dễ dàng nhận được phản hồi cho các truy vấn của họ qua thư và tin nhắn tức thời, trái ngược với phương pháp trước đó là đi đến bàn làm việc và nhận câu hỏi. Thay vì chỉ có một người cố vấn, bây giờ có một số người có thể giúp bạn khi bạn đang sửa chữa.

Tiến bộ công nghệ chắc chắn đã giúp nhiều tổ chức quản lý thời gian hợp lý. Nhưng mặt trái của nó là chỉ làm sẵn công nghệ mà không có người hướng dẫn để điều tiết các buổi đào tạo sẽ dẫn đến hỗn loạn và lộn xộn. Hoàn toàn tự động hoặcdo-it-yourself exercisescó sẵn trên mạng chưa tạo được dấu ấn nào. Điều này là do với máy móc, luôn có tùy chọn bỏ qua giai đoạn đánh giá. Trong khi đó, một người hướng dẫn trực tiếp sẽ liên tục theo dõi bạn để đánh giá sự tiến bộ và cải thiện của bạn.

Trước đây, các tổ chức từng chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của một cá nhân, nhưng giờ đây, điều đó nằm ở chính nhân viên đó. Trong một môi trường như vậy, sự phát triển theo tuyến tính của sự nghiệp là vô cùng khó đạt được. Do đó, các chuyên gia trong ngành hiện đưa ra lời khuyên về cách tiếp cận Không phải trả tiền, Cá nhân và Theo Sở thích để làm việc.Job satisfaction is the new mantra for success.

Thần chú Tăng trưởng Sự nghiệp

Những điểm sau đây phác thảo câu thần chú phát triển sự nghiệp -

Thay đổi bản thân bằng cách sử dụng những điểm mạnh để trở thành một nhân viên và hiệu suất tốt hơn.
Tăng mạng lưới chuyên nghiệp để bao gồm những người bên ngoài bộ phận của bạn.
Đánh giá các kỹ năng và xem mức độ phù hợp và giá trị của chúng trong bối cảnh công việc hiện tại.
Học các kỹ năng mới để cải thiện kỹ năng chính của bạn và bổ sung chúng.
Hãy kiên cường với những thay đổi của kịch bản công việc và thích ứng với tình huống công việc.

Điểm cuối cùng, đặc biệt là một điểm quan trọng. Nhân viên thường mắc sai lầm khi cho rằng điểm mạnh của họ là điểm tuyệt đối. Tuy nhiên, ngay cả một chút thay đổi trong môi trường làm việc cũng có thể thay đổi điểm mạnh của họ thành những kỹ năng không cần thiết hoặc không liên quan. Vì vậy, điều rất quan trọng là phải kiểm tra thực tế về những kỹ năng mới có thể học được song song với những kỹ năng mà một nhân viên đã sử dụng tại nơi làm việc, để nhân viên có thể chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai của thị trường.

Quản lý sự nghiệp tổ chức

Ngay cả khi nhân viên chịu trách nhiệm phát triển sự nghiệp của họ, nhiều tổ chức vẫn muốn tham gia vào việc khuyến khích nỗ lực cá nhân. Điều này đặc biệt là trong các lĩnh vực học tập cao hơn, tư duy sáng tạo, cách tiếp cận đổi mới và khả năng chống chịu với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Nhiều tổ chức đã tiến một bước xa hơn và cung cấp các chương trình nghề nghiệp như cố vấn, tạo điều kiện giao tiếp giữa các tổ chức, giải thích trách nhiệm của công ty và các lựa chọn tương tự khác. Các chương trình này đã mang lại nhiều cam kết hơn và cảm giác hài lòng hơn giữa các nhân viên.

Cách các tổ chức xử lý lực lượng lao động của họ

Các tổ chức cũng hiểu khi họ tuyển dụng những người có năng lực và sáng tạo cao để làm việc với họ. Một khi họ trở thành nhân viên, họ sẽ không chỉ sử dụng tổ chức như một nơi học tập mà còn để theo đuổi sự phát triển cá nhân. Những người này sẽ không gặp khó khăn khi tìm các nguồn việc làm thay thế nếu họ nhận thấy công ty hiện tại của họ không tập trung vào phát triển hoặc tăng trưởng.

Để ngăn chặn việc đào thải tài năng khỏi lực lượng lao động của họ, các tổ chức hiện đã bắt đầu chú ý đến những cách mà mọi người đang tìm kiếm động lực hiện nay. Với thông tin này đến dày đặc và nhanh chóng từ tất cả các giới kinh doanh, các tổ chức đã ngừng kê đơn -one size fits all công thức cho tất cả nhân viên của mình.

Các tổ chức đã hiểu rằng nhân viên quan tâm hơn đến làm việc trong những nghề nghiệp mang lại cho họ sự thành công về mặt tâm lý, tự phục vụ, thay vì triển vọng phát triển theo thứ bậc tuyến tính. Điều này là do không có tổ chức nào còn có thể tuyên bố có một môi trường làm việc đồng nhất có thể đảm bảo cho các ứng viên các trách nhiệm công việc giống nhau trong một thời gian dài.

Sự phát triển cá nhân giờ đây đã thay thế sự phát triển nghề nghiệp như là động lực thúc đẩy động lực của nhân viên. Cách các cá nhân nghĩ về sự nghiệp của họ cân nhắc những điểm quan trọng sau:

Tìm cách thể hiện điểm mạnh.
Công việc cung cấp cho họ những thách thức.
Làm việc phù hợp với tính khí.
Giải quyết nhu cầu phát triển.
Làm việc phù hợp với sở thích.
Làm việc phù hợp với các giá trị.

Nhu cầu tổ chức

Một sự thay đổi quan trọng trong quản lý nghề nghiệp đã diễn ra trong những năm gần đây. nơi một người nhận được tất cả các hướng dẫn của mình từ người giám sát trực tiếp. Các tổ chức hiện chỉ phụ thuộc vào hội đồng quản trị của họ vì tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Tất cả các cấu trúc quan trọng còn lại, như quản lý nhân viên, đã được giao cho các giám sát viên. Điều này được thực hiện vì những trường hợp đa dạng như vậy chỉ có thể được xử lý bởi một người có lịch sử làm việc với những nhân viên này.

Trong môi trường làm việc năng động ngày nay, nhân viên có được cơ hội phát triển thông qua mối quan hệ làm việc với mọi người và các kỹ năng giữa các cá nhân. Điều này trái ngược với bối cảnh truyền thống nơi một nhóm người từ cấp quản lý cao hơn thường đưa ra quyết định trung tâm và cơ hội phát triển được trao cho một ứng viên xứng đáng được thăng tiến sau khi bắt anh ta tham gia các cuộc họp dài và các lớp học liên quan đến quản lý.

Các vấn đề cấp bách mà người giám sát phải đối mặt

Với việc các giám sát viên ngày càng được kỳ vọng vào các quyết định quản lý, vai trò của một cố vấn quản lý nghề nghiệp trong tổ chức đã trở nên thừa. Tuy nhiên, bản thân các giám sát viên cần được đào tạo về cách tạo động lực cho nhân viên và học các kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân.

Một khi người giám sát trở thành People’s Personmà công ty của họ muốn họ trở thành, họ sẽ có thể giải quyết một số vấn đề cấp bách nhất mà các tổ chức dự đoán rằng họ sẽ phải đối mặt trước mắt. Một số vấn đề này là -

Nhiều vấn đề chiến lược mà các tổ chức phải đối mặt trong ba năm tới.
Những nhu cầu và thách thức cấp bách nhất của tổ chức trong vòng ba năm tới.
Các kỹ năng quan trọng và kiến thức cần thiết để giải quyết những thách thức này.
Năng lực và trình độ nhân viên lý tưởng cần thiết cho việc này.
Khả năng của quản lý để giải quyết các vấn đề.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về cách cố vấn có thể là một công cụ rất hiệu quả.

Kèm cặp là một trong những phương pháp hiệu quả nhất để mang lại sự cải thiện nhất quán cho nhân viên. Nó sử dụng phương pháp cung cấp hướng dẫn không chính thức và khuyến khích những người tài năng có triển vọng mà bản thân họ không đủ động lực để nhận ra tiềm năng thực sự của họ.

Cách người cố vấn giúp đỡ từng nhân viên

Người cố vấn nói chung là những người đến từ cấp bậc cao hơn người giám sát trực tiếp. Những người cố vấn này nuôi dưỡng những ứng viên này dưới sự quan sát của họ và cung cấp cho họ những lời khuyên kịp thời. Mối quan hệ cá nhân 1-1 này xây dựng lòng tin và sự tôn trọng trong tâm trí nhân viên và mang lại cho họ sự tự tin.

Những người bảo vệ này đạt được rất nhiều thành công trong sự nghiệp của họ nhờ tất cả sự hướng dẫn mà họ nhận được từ những người cố vấn. Họ phát triển một cảm giác sâu sắc và hiểu được tầm nhìn và mục tiêu của công ty. Họ cũng nhận thức được các mạng khác nhau bên trong tổ chức. Họ cảm thấy muốn có được những cơ hội mới dưới sự dẫn dắt của những cựu binh này.

Người cố vấn trợ giúp tổ chức như thế nào

Các tổ chức cũng được hưởng lợi từ mối quan hệ cố vấn - cố vấn này vì họ không phải trả tiền cho việc đào tạo tại chỗ. Họ cũng có thể tuyên bố rằng họ tập trung vào sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Những người cố vấn được hưởng lợi từ kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân và kiến thức kỹ thuật được cải thiện từ sự tương tác của họ với những người bảo trợ.

Nói chung, mọi người nhầm lẫn giữa cố vấn với mô hình cung cấp thông tin dựa trên giao tiếp một chiều. Tuy nhiên, sự thật là những cá nhân nhận được cố vấn ở giai đoạn đầu của công việc là những người dễ tiếp thu nhất trong các phiên phản hồi của họ. Họ thậm chí có nhiều kiên nhẫn hơn khi đối phó với tài năng mới. Tất cả là nhờ sự giao tiếp liên tục mà họ đã có với người cố vấn của mình thông qua các câu hỏi và chia sẻ ý kiến.

Downsizingđề cập đến việc sa thải vĩnh viễn hoặc cắt giảm lực lượng lao động. Thập kỷ 1980 chứng kiến khoảng 600.000 nhà quản lý mất việc vì -

Cơ cấu lại tổ chức
Reengineering
Delayering
Xu hướng kinh tế đi xuống

Đôi khi việc chuyển nhượng và sáp nhập cũng dẫn đến mất việc làm. Nói chung, các công ty giúp nhân viên đối phó với những công việc không tự nguyện này bằng cách cung cấp dịch vụ tư vấn chuyển việc. Các dịch vụ này bao gồm đào tạo tìm việc, đánh giá kỹ năng, viết sơ yếu lý lịch và thậm chí cả dịch vụ thương lượng lương.

Điều quan trọng nhất mà hầu hết các công ty bỏ qua trong khi cắt giảm quy mô là thiếu sự tương tác rõ ràng và thường xuyên với nhân viên của họ, những người mà công ty muốn làm việc trong tương lai. Điều quan trọng là cung cấp cho những người này thông tin kịp thời và chính xác liên quan đến triển vọng nghề nghiệp liên tục của họ với tổ chức gọn gàng hơn.

Cạm bẫy của việc sa thải

Sa thải được sử dụng như một cách để tăng lợi nhuận, nhưng bản thân việc cắt giảm nhân viên không mang lại lợi nhuận. TheoWayne Casio’s Research, những công ty tạo ra doanh thu mới bằng cách mở rộng nhân viên và các tài sản khác kiếm được nhiều lợi nhuận hơn những công ty tuân theo chiến lược sa thải. Nhưng, đi cho người lao động tạm thời làm cho chúng ta đặt câu hỏi về cách tốt nhất để quản lý sự nghiệp của những người lao động trong 21 đây là những gì ^st thế kỷ. Có những lợi ích khác nhau mà các công ty đưa ra như giảm chi phí lao động hoặc tăng tính linh hoạt trong nhân sự có thể khó khăn nếu nhân viên tạm thời không đủ kỹ năng hoặc ít cống hiến cho công việc của họ.

Ngoài ra, lợi ích dành cho những cá nhân có kỹ năng như đa dạng công việc và phát triển cá nhân có thể khiến công ty rơi vào tình trạng thua lỗ, nếu những người lao động tạm thời trở thành lớp dưới lang thang trong nhóm lao động.

Sử dụng các nhóm để sản xuất công việc

Một điểm quan trọng khác mà các nhân viên cốt lõi cần xem xét ở đây là, việc hợp nhất lực lượng lao động dẫn đến nhiều hơn -

Conflicts
Loại trừ xã hội và
Công việc di động

Khi mọi người bắt đầu làm việc nhóm, rất khó để đánh giá công việc của một cá nhân. Khi các kỹ năng sẽ được sử dụng không được xác định đúng cách, nhân viên sẽ khó đặt ra các mục tiêu phát triển cá nhân để đạt được kỹ năng mong muốn. Các nhà nghiên cứuClanni và Wnuck đề xuất rằng giải pháp cho vấn đề này là tập trung vào các kỹ năng so sánh chung nhưng quan trọng mà làm việc nhóm có thể cung cấp.

Tại sao các công ty giảm quy mô?

Một công ty chọn giảm quy mô vì áp lực cạnh tranh, nhưng vào cuối những năm 1990, điều này đã được sử dụng như một chiến lược cho mọi thời đại. Trong thập kỷ này, các công ty bắt đầu cắt giảm nhân viên cố định hay nói cách khác là nhân viên cốt cán và thay thế họ bằng nhân viên tạm thời hoặc bán thời gian.

Đây là kết quả của áp lực toàn cầu liên tục do bổ sung Outsourcing and Off-shoring. Giờ đây, mọi thứ đã thay đổi, ngày nay các công ty lựa chọn gắn bó với những nhân viên cốt lõi của họ và chỉ giới hạn việc tuyển dụng nhân sự cho một số chức năng cụ thể. Vì vậy, về cơ bản, điều đó có nghĩa là có ít sự lựa chọn nghề nghiệp hơn trong các công ty nhỏ và sự di chuyển giữa các công ty đang được chấp nhận rộng rãi như một hình thức phát triển nghề nghiệp.

Đến năm 2014, khoảng 58% tổng số những người mới tham gia lực lượng lao động là dân tộc thiểu số và phụ nữ, males comprised 44% of the workforce. Nếu chúng ta nhìn vào lịch sử, chúng ta có thể thấy một số nhóm được bảo vệ đã quản lý như thế nào để đảm bảo các cơ hội việc làm bình đẳng và luật hành động khẳng định dẫn đến tăng tốc độ tuyển dụng và phát triển.

Hiện nay, thị trường lao động đã trở thành lực lượng lao động mới chiếm đa số; các vấn đề về bình đẳng và đối xử công bằng đã nâng cao trách nhiệm quản lý sự đa dạng. Tuy nhiên, một số định kiến cũ vẫn tiếp tục gán các vai trò công việc “thích hợp” cho phụ nữ và dân tộc thiểu số, ngay cả với chính các thành viên trong nhóm, do đó họ không thể đẩy nhanh tiến độ của mình vào công việc quản lý.

Người ta thường thấy rằng phụ nữ và các nhóm thiểu số có thể thăng tiến như thế nào, chỉ cao như vậy trong công tác quản lý, thăng tiến trước khi họ lên cấp cao. Mặc dù lý do đằng sau hiện tượng trần kính này vẫn chưa được hiểu rõ hoàn toàn, nhưng những gì chúng ta nhận được là, việc đào tạo và phát triển thích hợp cho những cá nhân này nên tính đến nhu cầu đặc biệt của họ.

Sáng kiến trần kính

Trần kính có thể xảy ra do highly subjective behavior of the top-level management. Vì tất cả các ứng viên đều có trình độ tốt nên việc lựa chọn thường dựa trên kỹ năng và sự thoải mái giữa các cá nhân, đặc biệt là với những người ở cấp cao nhất không sẵn sàng để người khác nắm giữ những trách nhiệm quan trọng.

Một lý do khác được đề xuất là phụ nữ và dân tộc thiểu số được giao ít thách thức hơn hay nói cách khác là những nhiệm vụ dễ dàng trên con đường vươn lên của họ. Họ thường được giao các nhiệm vụ liên quan đến quan hệ công chúng hoặc nhân sự thay vì các vị trí trong các công ty khởi nghiệp sản xuất theo dây chuyền và các dự án kinh doanh.

Lập luận thay thế cho sự đa dạng nơi làm việc

Một lập luận khác thường được trích dẫn trên Đa dạng nơi làm việc là một số người không cảm thấy thoải mái trong các nhóm hoặc có tin tức văn phòng mới nhất, vì điều đó mà họ bị tụt hậu. Mặc dù những người thể hiện một chút quan tâm đến chính trị văn phòng và trò chuyện chit luôn được cập nhật về các cơ hội thăng tiến sắp tới, những cơ hội này thường không được biết đến cho đến khi nhân viên được chọn.

Ngoài ra, có một số người khiến một số nhóm hoặc một số người cảm thấy bị loại trừ và không bao giờ được những người còn lại thực sự chấp nhận. Phần tích cực ở đây là, trong mọi tổ chức, mọi người cố gắng thay đổi hoặc thỏa hiệp với văn hóa của tổ chức hiện tại, điều này sẽ khiến họ cảm thấy được hỗ trợ và khuyến khích. Những công ty chấp nhận những kiểu hành vi này sẽ mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

Các công ty khác nhau đã đưa ra các giải pháp khác nhau để khắc phục các vấn đề về trần kính. Chủ yếu là họ cố gắng tăng tốc độ thăng tiến từ bên trong thông qua đào tạo về sự nhạy cảm văn hóa cho tất cả các nhà quản lý, bao gồm cả những hành động khẳng định đủ điều kiện, dẫn đến những điều sau:

Mục tiêu hoạt động của người giám sát.
Tổ chức các chương trình kèm cặp chính thức.
Thúc đẩy Mạng hỗ trợ trong Nhóm.
Giúp lập kế hoạch nghề nghiệp cho một số nhân viên.

Tuy nhiên, kết quả của những cách này vẫn chưa được khám phá.

Bảng sau đây bao gồm danh sách mười hai chiến thuật mà người sử dụng lao động có thể sử dụng để giải quyết vấn đề trần kính, như được kết luận bởi Catalyst, một Tổ chức Nghiên cứu và Tư vấn hoạt động để thúc đẩy phụ nữ thăng tiến trong kinh doanh.

Đo lường sự tiến bộ của phụ nữ.	Thúc đẩy phụ nữ.
Di chuyển phụ nữ vào vị trí xếp hàng.	Đưa phụ nữ vào công việc phi truyền thống.
Tìm người cố vấn cho phụ nữ.	Thúc đẩy phụ nữ trong các công ty chuyên nghiệp.
Tạo mạng lưới phụ nữ.	Hỗ trợ lập kế hoạch nghề nghiệp tùy chỉnh.
Làm cho văn hóa thay đổi xảy ra.	Làm cho tính linh hoạt hoạt động.
Đo lường sự tiến bộ của phụ nữ.	Thúc đẩy phụ nữ.

Một số đề xuất này xoay quanh việc quản lý sự nghiệp tổ chức dự định. Nó bắt đầu bằng cách chọn phân vùng lộ trình nghề nghiệp hiện có và sau đó định tuyến lại tương đối các tiềm năng cao thông qua các vị trí tuyến hoặc nhiệm vụ cấp tiến mà trước đây được giao cho đa số ứng viên.

Các doanh nghiệp quan tâm đến các chương trình phát triển nghề nghiệp phụ thuộc vào sự thăng trầm trong chu kỳ kinh doanh và thị trường lao động. Khi thiếu nhân lực, kỹ năng, v.v., các công ty đưa các chương trình phát triển nghề nghiệp vào chiến lược duy trì và tuyển dụng của họ. Nhưng, khi kinh doanh thua lỗ, không có tuyển dụng. Các công ty lớn là những công ty đầu tiên sử dụng công nghệ mới nhất để phát triển nhân viên nội bộ và sự nghiệp.

Khi các công ty hiện đang trở nên tập trung hơn vào dữ liệu, họ kiểm tra cơ sở dữ liệu của riêng mình trước, khai thác dữ liệu nhân sự nội bộ để tìm tiềm năng, trước khi nhìn ra bên ngoài.

Cuối cùng, công ty nên cắt giảm chi phí, vì vậy họ bắt đầu đặt câu hỏi về mục đích của các chương trình phát triển nghề nghiệp này ngay từ bây giờ. Cần phải có rất nhiều sự chăm sóc thuyết phục kinh doanh để duy trì các chương trình này trong thời gian này. Nhưng ngay cả trong giai đoạn xấu, nhóm tiềm năng cao vẫn nhận được sự quan tâm phát triển nghề nghiệp, điều đáng quan tâm là phương pháp lựa chọn nhóm tiềm năng cao đã được thay đổi.

Quy trình lập kế hoạch kế vị

Trước đó, một quy trình không chính thức hoặc một trung tâm đánh giá chính thức nghiêm ngặt được cho là một cách kinh tế để phát triển trên một số ít cá cược, đủ sớm để phát triển sự nghiệp của họ trong vòng 20 năm tới. Những vấn đề với phương pháp này trở nên rõ ràng trong môi trường cạnh tranh cao của 21 ^st thế kỷ.

Khi chiến lược tổ chức được tuân theo trong nhiều năm thay đổi chỉ trong một đêm, thì vị giám đốc điều hành được chuẩn bị hoàn hảo cho chiến lược của ngày hôm qua có thể không phải là lựa chọn đầu tiên, do đó, đối với sự thay đổi mới, các công ty hiện đang chọn lập kế hoạch kế nhiệm, họ đã mở rộng định nghĩa về tiềm năng cao để tổ chức nhóm nhân tài lớn hơn, từ đó tổ chức có thể chọn vào đúng thời điểm cần thiết.

Nguồn nhân lực tiềm năng cao này sẽ lấp đầy ngay sau khi các vị trí tuyển dụng được công bố. Điều này chủ yếu là do ảnh hưởng củaHRIS Technology, nói rằng -

“Đối với bất kỳ vị trí tuyển dụng nào, với số lượng lớn các ứng viên nội bộ, các kỹ năng được lập trình chung là bắt buộc, phải phù hợp với các ứng viên phù hợp với cơ hội mở của các công ty ở bất kỳ quy mô nào.”

Trước đó, khi các nhà quản lý được cử ra nước ngoài cho một số dự án, giống như sự nghiệp của họ đã bị đày ải, nếu không muốn nói là kết thúc hoàn toàn, nhưng ngày nay, điều này giống như một bước tiến tới đỉnh cao.

Sự thay đổi này chủ yếu là do sự gia tăng của Global Business Environment. Các công ty lớn là những công ty đầu tiên sử dụng công nghệ mới nhất để phát triển nhân viên nội bộ và sự nghiệp. Khi các công ty hiện đang trở nên tập trung hơn vào dữ liệu, họ kiểm tra cơ sở dữ liệu của riêng mình trước, khai thác dữ liệu nhân sự nội bộ để tìm tiềm năng, trước khi nhìn ra bên ngoài.

Nhu cầu mới của các nhà quản lý đa quốc gia có trình độ cao đã dẫn đến việc đặt ra một số nguyên tắc mới về quản lý nghề nghiệp quốc tế. Những điều này như sau:

Những nhân viên có lợi ích nghề nghiệp và sẵn sàng đóng góp kiến thức thu được cho tổ chức nên được lựa chọn.
Những nhân viên được chọn chỉ nên được chuẩn bị cho các nhiệm vụ quốc tế. Đào tạo trước khi khởi hành cần tập trung vào sự khác biệt văn hóa đa dạng trong đời sống xã hội, bầu không khí chính trị, tôn giáo và ngôn ngữ cùng với chuyên môn kỹ thuật cần thiết.
Lập kế hoạch nghề nghiệp là rất quan trọng để định hướng kinh nghiệm ở nước ngoài sẽ phát triển tiềm năng của nhân viên như thế nào. Có được bức tranh toàn cảnh về nơi mà chu kỳ di chuyển sẽ đưa bạn vượt ra khỏi nhiệm vụ thực tế là rất quan trọng để thành công và có thể giúp bạn vượt qua cảm giác bị bỏ rơi.
Điều rất quan trọng là nhân viên được cập nhật về các chính sách, dự án, kế hoạch và thay đổi nhân sự của đất nước thông qua truyền thông. Điều này giúp người quản lý giữ liên lạc với công ty và giúp nhập lại.
Các công việc tái nhập nên sử dụng các kỹ năng và kinh nghiệm mà nhân viên đã đạt được trong quá trình dự án. Một cách để làm điều này là soạn thảo những người di cư gần đây với tư cách là người cố vấn hoặc tạo điều kiện cho một diễn đàn để chia sẻ kinh nghiệm của họ.
Đào tạo cho các nhà quản lý nước nhà nên là một chức năng liên tục. Khóa đào tạo này sẽ giúp học hỏi giá trị của kinh nghiệm quốc tế và những cách nó có thể được sử dụng trong tổ chức.

Tuy nhiên, những nguyên tắc này vẫn chưa được thực thi. Điều này thường dẫn đến tỷ lệ thất bại của người di cư lên tới 40% đã được báo cáo, và 20% nhân viên rời công ty sau khi làm việc ở nước ngoài. Người ta đề xuất rằng những người sẵn sàng lựa chọn kinh nghiệm quốc tế nên trải qua nhiều bước tự đánh giá và lập kế hoạch, để đảm bảo rằng các nhiệm vụ quốc tế sẽ không có tác động tiêu cực đến các mục tiêu nghề nghiệp tổng thể của họ.

Những gì cần kiểm tra trước khi chọn làm nhiệm vụ nước ngoài

Trước khi chọn bất kỳ nhiệm vụ nước ngoài nào, các yếu tố chính mà bạn cần phải trải qua là -

Vị trí địa lý
Culture
Hải quan và
Tình trạng chính trị của địa điểm

Điều này để đảm bảo bạn có thể thích nghi với nơi ở mới hay không. Tuy nhiên, có một số mâu thuẫn liên quan đến sự nghiệp quốc tế. Khi nhu cầu về các nhà quản lý hiểu biết kinh doanh từ nhiều góc độ quốc gia tăng lên, đã có sự lưỡng lự trong việc gửi Công dân Hoa Kỳ ra nước ngoài vì các cuộc tấn công khủng bố năm 2001.

Cũng giống như chi phí cao và các cuộc đấu tranh liên quan đến sự không chắc chắn về khả năng hoạt động hiệu quả của người di cư sau khi đến cũng đã khiến nhiều quốc gia có hoạt động quốc tế phát triển các nhà quản lý địa phương ở nước ngoài nơi họ làm việc. Điều này cuối cùng sẽ hạn chế các dự án phát triển ở nước ngoài cho người quản lý toàn cầu trong tương lai.

Lập kế hoạch cho việc nghỉ hưu không phải là một thỏa thuận trong một ngày; nó nên được thực hiện từ những giai đoạn đầu của sự nghiệp, mặc dù những người trẻ tuổi thường không thừa nhận nó. Gói hưu trí sẽ cung cấp các lợi ích khác nhau như -

Tư vấn đầu tư
Chia sẻ lợi nhuận và
Kế hoạch Trả thưởng Trì hoãn.

Nhưng thu nhập ngày nay không đủ để cho vay một ít để nghỉ hưu.

Cuộc sống sau khi nghỉ hưu

Sau khi bãi bỏ chế độ hưu trí bắt buộc và giới hạn lương hưu phúc lợi nhất định, việc làm cho người lao động phải suy nghĩ về chi phí trong tương lai của họ, hay còn gọi là Cuộc sống sau khi nghỉ hưu đã trở thành một điều cần thiết. Mọi người ngày nay không tin vào khái niệm nghỉ hưu ở tuổi 65, nó có thể thay đổi từ 50-75 hoặc thậm chí hơn, khiến bạn có thêm ít thời gian để lên kế hoạch nghỉ hưu.

Nhiều công ty hiện đang tổ chức các cuộc hội thảo trước khi nghỉ hưu đặt ra các câu hỏi liên quan đến tình trạng Tài chính, Xã hội và Tâm lý liên quan đến chuyển đổi nghề nghiệp. Sẽ tốt hơn nếu các công ty cung cấp một lịch trình làm việc linh hoạt cho nhân viên của họ, điều này sẽ giúp họ có một khoảng thời gian để khám phá sở thích và mục tiêu của mình trong khi vẫn duy trì mối quan hệ gắn bó với công việc. Điều này sẽ giúp họ vượt qua giai đoạn chuyển tiếp.

Giả sử, cho phép những nhân viên tận tụy đi nghỉ dài hơn, điều này sẽ giúp nhân viên có đủ thời gian để thiết lập kết nối với các đồng nghiệp bên ngoài và kết nối lại với bạn bè và người thân của họ. Bắt đầu chương trình tiên quyết ngay từ giai đoạn đầu có thể đảm bảo sự hài lòng khi nghỉ hưu cho nhân viên và cũng có thể khắc sâu cảm xúc thiện chí đối với người sử dụng lao động / công ty của họ.

Sắp xếp công việc thay thế

Mọi người già đi ở các tỷ lệ khác nhau. Người ta đã quan sát thấy rằng nhiều người trong số những màn trình diễn hay nhất được mọi người truyền tải trong các giai đoạn sau của sự nghiệp. Chỉ vì một nhân viên đã vượt qua một giới hạn tuổi nhất định, điều đó không làm cho họ đủ điều kiện để nghỉ hưu. Tuổi tác giới hạn thị lực, thời gian phản ứng hoặc khả năng chịu đựng của một người, nhưng lại mang lại kiến thức và kinh nghiệm dồi dào.

Thật sai lầm khi cho rằng những người lao động lớn tuổi không thể học những kỹ năng mới, hay nói chính xác là những khó khăn trong học tập xảy ra do thiếu sự khuyến khích chứ không phải do thiếu kỹ năng và tài năng. Vấn đề nảy sinh là do những người lao động lớn tuổi không được cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển thích hợp để giữ họ gắn bó hơn với sự nghiệp của mình.

Một số công ty như Pacific Telephone, Uniroyal và Chrysler đang đưa ra một cái bắt tay vàng hay nói cách khác là đẩy nhanh các chương trình hưu trí tự nguyện cho nhân viên của họ. Mục tiêu đằng sau việc thiết lập chương trình trước khi nghỉ hưu có thể khác nhau, nó có thể giải phóng các kênh nghề nghiệp bị cản trở cho nhân viên cấp dưới hoặc quản lý tình trạng dư thừa lao động dự kiến hoặc quản lý tiết kiệm chi phí lao động. Đó là tất cả về kế hoạch hiệu quả.