Quản lý cộng tác - Hướng dẫn nhanh

Quản lý hợp tác có thể được định nghĩa là một tập hợp các kỹ thuật quản lý khác nhau giúp tạo ra cảm giác thống nhất và làm việc theo nhóm giữa các nhà quản lý, người giám sát và nhân viên trong tổ chức kinh doanh. Nó có thể được hiểu một cách rộng rãi là hành động làm việc cùng nhau như một nhóm để hoàn thành một mục tiêu chung trong một khung thời gian nhất định.

Khái niệm đằng sau phong cách quản lý hợp tác là:

• cho phép người quản lý kết hợp điểm mạnh của họ với điểm mạnh của nhóm

• làm cho nó có thể cùng nhau khắc phục bất kỳ điểm yếu nào được tìm thấy giữa các thành viên trong nhóm

• nâng cao hiệu quả và năng suất của toàn công ty.

Quản lý theo Mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình xác định các mục tiêu cần đạt được trong một tổ chức để ban lãnh đạo và nhân viên đồng ý với các mục tiêu và hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của họ đối với tổ chức để đạt được chúng.

Quy trình MBO bao gồm năm bước:

• Review organizational objectives - Người quản lý hiểu rõ về các mục tiêu tổng thể của tổ chức.

• Set worker objectives - Người quản lý và công nhân gặp nhau để thống nhất về các mục tiêu công nhân cần đạt được vào cuối một khoảng thời gian nhất định.

• Monitor progress - Định kỳ trong thời gian hoạt động bình thường, người quản lý và công nhân kiểm tra xem có đạt được các mục tiêu hay không.

• Evaluating performance - Vào cuối thời kỳ hoạt động bình thường, hiệu suất của công nhân được đo lường bằng mức độ đạt được mục tiêu của công nhân.

• Give reward - Phần thưởng được trao cho người lao động trên cơ sở mức độ đạt được các mục tiêu.

Dưới đây là một số lợi thế quan trọng của MBO:

• Motivation - Nó khuyến khích sự hài lòng và cam kết trong công việc của nhân viên.

• Better communication and Coordination - Đánh giá thường xuyên, và tương tác giữa cấp trên và cấp dưới xây dựng mối quan hệ hài hòa trong tổ chức và giải quyết các vấn đề.

• Clarity of Goals - Cấp dưới có xu hướng cam kết cao hơn đối với các mục tiêu mà họ đặt ra cho mình hơn là những cam kết mà người khác đặt ra cho họ.

Cần quản lý cộng tác

Trong bài báo trên Tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1994 "Lợi thế hợp tác", Rosabeth Moss Kanter đã đề cập đến những nhà lãnh đạo nhận ra rằng có những mối quan hệ kinh doanh quan trọng không thể kiểm soát bởi các hệ thống chính thức nhưng đòi hỏi một mạng lưới kết nối giữa các cá nhân dày đặc.

Tiếp theo là một cuốn sách được xuất bản trong cùng năm đó, Chrislip và Larson đã học được rằng quản lý hợp tác cần một kiểu lãnh đạo khác. Nó cần những nhà lãnh đạo có thể bảo vệ quy trình, tạo điều kiện tương tác và kiên nhẫn đối phó với mức độ thất vọng cao.

Năm 2013, hai tác giả Nick Lovegrove và Matthew Thomas của Tạp chí Kinh doanh Harvard đã khám phá mối quan hệ phức tạp giữa doanh nghiệp, chính phủ và các thành phần xã hội khác nhau. Nghiên cứu của họ cho thấy rằng tương lai của lãnh đạo hợp tác phụ thuộc vào khả năng của các nhà lãnh đạo trong việc tham gia và cộng tác với doanh nghiệp, chính phủ và các lĩnh vực xã hội.

Các tính năng của quản lý cộng tác

Một số tính năng quan trọng của quản lý hợp tác như sau:

• Nó dựa trên nguyên tắc tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong nhóm vào quá trình lập kế hoạch và kiểm soát cũng như trong việc kết nối những người sử dụng các mô-đun thông tin, giao tiếp và cộng tác.

• Quản lý không được coi là hoạt động chỉ dành riêng cho người quản lý mà là một phần không thể thiếu trong công việc nhóm của tất cả các thành viên trong nhóm.

• Nó tạo ra mức độ minh bạch cao và nhận thức chung về chất lượng giữa các thành viên trong nhóm.

Quy trình hợp tác

Quy trình cộng tác ghi điểm so với quy trình truyền thống theo nhiều cách -

• Hợp tác được hiểu bởi những người tham gia như một quan điểm và cách thức liên hệ với nhau cũng như với tổ chức; không chỉ đơn thuần là một chiến thuật, hoặc một bộ kỹ năng hoặc công cụ.

• Nó cung cấp một cách rõ ràng và chi tiết để đạt được mục tiêu thông qua công việc chung.

• Sự tin tưởng giữa các thành viên vượt qua sự do dự hoặc nghi ngờ ban đầu.

• Những người tham gia làm việc để thỏa mãn, không chỉ của riêng họ mà là lợi ích của tất cả các thành viên và tổ chức.

• Có sự bao gồm rộng rãi và cởi mở với tất cả các quan điểm cần thiết.

• Sự hợp tác tạo ra các kết quả hữu hình, thực chất và bền vững bằng cách chuyển từ các giai đoạn hình thành sang sự tham gia và hành động chung.

Hợp tác ra quyết định

Ra quyết định hợp tác (CDM) là một sáng kiến ​​chung nhằm cải thiện việc quản lý luồng thông qua việc tăng cường trao đổi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới.

CDM là một mô hình hoạt động trong đó các quyết định dựa trên quan điểm chung của các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm, và nhận thức về hậu quả của các quyết định chung được đưa ra.

Sơ đồ sau đây cho thấy sự hợp tác ra quyết định:

Có hai giả định chính đối với CDM -

• Thông tin tốt hơn sẽ dẫn đến việc ra quyết định tốt hơn. Cần có các công cụ và thủ tục để dễ dàng đáp ứng với các điều kiện thay đổi.

• Bằng cách chia sẻ thông tin, giá trị và sở thích, các thành viên trong nhóm học hỏi lẫn nhau và xây dựng nguồn kiến ​​thức chung, dẫn đến các quyết định và hành động có giá trị nhất đối với hệ thống.

Hệ thống cộng tác bao gồm một tập hợp các công cụ tạo ra luồng thông tin cho các nhóm cụ thể và các thành viên trong nhóm tương ứng của họ. Điều này cho phép các cá nhân chia sẻ ý tưởng và tài năng của họ với các thành viên khác để nhiệm vụ có thể được hoàn thành một cách hiệu quả và hiệu quả.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống cộng tác, nhưng có hai khía cạnh cơ bản không chỉ cần được tùy chỉnh theo mục tiêu mà còn cần được xem xét khi nói đến văn hóa doanh nghiệp. Hai cái này -

• Unstructured collaboration - Theo đuổi câu trả lời cho các câu hỏi chưa biết, sử dụng các công cụ để chia sẻ thông tin về các vấn đề đang được đặt ra và tăng năng suất cá nhân.

• Structured collaboration - Chia sẻ kiến ​​thức chung, các quy tắc được viết ra, quy trình làm việc có cấu trúc và thiết lập không thay đổi.

Về cơ bản chúng tôi sẽ tập trung vào structured collaboration, vì nó được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực.

Hợp tác có cấu trúc

Các phương pháp hợp tác có cấu trúc khuyến khích xem xét nội tâm của hành vi và giao tiếp. Các phương pháp này chủ yếu nhằm mục đích tăng sự thành công của tổ chức khi nhóm tham gia vào việc hợp tác giải quyết vấn đề.

Các khía cạnh tích cực của hợp tác có cấu trúc

• Nó rất dễ tổ chức.
• Nó là tuyệt vời cho các tổ chức có cấu trúc phân cấp.
• Nó làm tăng sự thành thạo.
• Không có mâu thuẫn liên quan đến thông tin.
• Tất cả các thành viên trong nhóm đều hiểu và thừa nhận vị trí của họ và hành động theo đó.

Hạn chế của cộng tác có cấu trúc

• Nó không thúc đẩy sự đổi mới.
• Có cùng một thông tin quy trình làm việc mà không có sự khác biệt nào cả.
• Nó có thể gây ra suy nghĩ nhóm và xung đột.
• Nó dành cho ngành công nghiệp lặp đi lặp lại.
• Nó cần được quản lý và giám sát mọi lúc.

Hợp tác Theo Văn hóa Doanh nghiệp

Để tạo ra một môi trường làm việc hợp tác, các nhân viên cần được động viên và khen thưởng đúng lúc.

• Ví dụ: cộng tác có cấu trúc sẽ không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của Google vì Google rất sáng tạo và chứa nhiều ý tưởng mới cũng như những câu hỏi chưa được trả lời đầy thách thức. Trong một sự hợp tác có cấu trúc, sự đổi mới sẽ không tồn tại vì ranh giới của kiến ​​thức chung.

• Mặt khác, mô hình cộng tác có cấu trúc sẽ rất phù hợp với một công ty sản xuất như MRF bởi vì quy trình làm việc liên tục là rất quan trọng đối với đầu ra của tổ chức.

Ngoài văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu của công ty cần được xem xét và đánh giá trước để hiểu rõ hơn về mô hình hợp tác nào phù hợp nhất.

Nói một cách đơn giản, lãnh đạo hợp tác là kiểu lãnh đạo cần có để đạt được kết quả hiệu quả và hiệu quả qua các ranh giới bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Một nhà lãnh đạo hợp tác đầu tư thời gian để xây dựng các mối quan hệ, xử lý xung đột theo cách xây dựng và chia sẻ quyền kiểm soát. Ngược lại, lãnh đạo truyền thống chuyên quyền hơn khi người lãnh đạo nắm quyền kiểm soát tuyệt đối đối với nhóm của mình và đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm.

Chương này mô tả sự khác biệt giữa lãnh đạo truyền thống và lãnh đạo hợp tác.

Hãy cùng tìm hiểu xem các nhà lãnh đạo hợp tác khác với các nhà lãnh đạo truyền thống như thế nào khi liên quan đến Quyền lực, Thông tin, Tạo ý tưởng, Giải quyết Vấn đề, Phân bổ Nguồn lực, Quy tắc và Trách nhiệm và Giải quyết Vấn đề.

Quyền lực

Traditional Leaders- Cách tiếp cận quyền lực truyền thống của công ty là ở một cơ quan quyền lực duy nhất. Hệ thống phân cấp công ty kiểu cũ thường trao quyền lực dựa trên tuổi thọ lâu dài, đưa ra cái nhìn thứ cấp về kết quả trước đó.

Collaborative Leaders- Cách tiếp cận mới của lãnh đạo hợp tác thừa nhận rằng quyền lực là lớn nhất trong một đội tập thể. Các nhà lãnh đạo hợp tác cho phép các giải pháp phát triển từ những ý tưởng tốt nhất của nhóm và áp dụng phương pháp nhóm trong giải quyết vấn đề.

Thông tin

Traditional Leaders- Họ duy trì quyền sở hữu thông tin làm dấu ấn của họ. Tiếp cận thông tin là sức mạnh. Công bố thông tin trên cơ sở “cần biết” cho phép các nhà lãnh đạo truyền thống duy trì quyền hạn và quyền kiểm soát.

Collaborative Leaders- Họ tin rằng chia sẻ thông tin cởi mở là nền tảng của thành công. Càng có nhiều đào tạo chéo, càng có nhiều cơ hội để phát triển và thực hiện các cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề.

Tạo ý tưởng

Traditional Leaders- Các nhà quản lý truyền thống thỉnh thoảng đưa ra các gợi ý hoặc cởi mở với các ý tưởng từ các thành viên trong nhóm của họ. Trong hệ thống phân cấp từ trên xuống, các quyết định thường đến từ các giám đốc điều hành ở trên cùng của hệ thống phân cấp, vì thông tin được bảo vệ chặt chẽ và giữ kín với các thành viên trong nhóm.

Collaborative Leaders- Nghệ thuật hợp tác mang lại tiếng nói cho mọi người trong nhóm. Các nhà lãnh đạo thường cởi mở với các đề xuất và ý tưởng từ nhóm của họ và nhận ra rằng động não và các quan điểm khác nhau có thể mang lại những hiểu biết độc đáo.

Giải quyết vấn đề

Traditional Leaders- Trong văn hóa doanh nghiệp truyền thống, các giải pháp thường được giao cho các thành viên trong nhóm. Không có sự tham gia tích cực và bình đẳng của các thành viên trong nhóm.

Collaborative Leaders- Trong môi trường hợp tác, các giải pháp được cân nhắc giữa các thành viên trong nhóm và được quản lý tạo điều kiện. Họ nhận ra sức mạnh của phương pháp nhóm trong việc giải quyết một vấn đề.

Phân bổ nguồn lực

Traditional Leaders- Cách tiếp cận truyền thống để phân bổ nguồn lực nói chung là phản ứng. Các nguồn lực được phân bổ bởi quản lý cấp trên, chỉ khi nó được yêu cầu cao và khi tình hình được đưa ra ủy ban để phê duyệt trước khi triển khai. Quá trình này lấy đi sự tập trung của dự án và nó dẫn đến việc nhóm bị căng thẳng khi buộc họ phải giải quyết các vấn đề và thách thức mà không có các nguồn lực cần thiết.

Collaborative Leaders - Một môi trường hợp tác dựa trên sự tin tưởng và các nguồn lực được giao một cách chủ động.

• Các trưởng nhóm tạo điều kiện cho nhóm của họ phát triển bằng cách cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết và phân bổ thời gian một cách nhanh chóng.

• Điều này cho phép các dự án được phát triển nhanh chóng hơn, vì nhân viên có quyền truy cập vào các nguồn lực của công ty (thời gian, tiền bạc, vật liệu) cần thiết để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và hiệu quả.

Quy tắc và Trách nhiệm

Traditional Leaders- Văn hóa doanh nghiệp truyền thống dựa trên một loạt các chính sách, quy tắc và quy định. Văn hóa được tuân theo bởi một hệ thống phân cấp buộc các nhà quản lý và trưởng nhóm phải tuân thủ một bộ vai trò và trách nhiệm cụ thể.

Collaborative Leaders- Trong môi trường hợp tác, các nhóm được khuyến khích làm việc cùng nhau. Thông tin, tài nguyên, kiến ​​thức, thời gian và nỗ lực được chia sẻ. Điều này cho phép các vai trò và trách nhiệm phát triển và biến động. Dựa trên lợi ích lớn hơn, trách nhiệm và quyền lực được phân bổ.

Giải quyết vấn đề

Traditional Leaders- Trong nền văn hóa truyền thống, các vấn đề thường được giải quyết trên cơ sở cá nhân mà không liên quan đến nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Các nhà quản lý dành một nửa thời gian để chữa cháy thay vì thiết lập các thay đổi có lợi có thể ngăn chặn các vấn đề.

Collaborative Leaders- Cơ sở của lãnh đạo hợp tác là sự tin tưởng, bởi vì các thành viên trong nhóm được trao nhiều trách nhiệm hơn cho công việc của họ và các nhà lãnh đạo thường tham gia nhiều hơn vào quá trình. Các nhà lãnh đạo hợp tác tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của xung đột khi nó phát sinh và giải quyết các vấn đề kịp thời để giữ cho công việc tiến triển hiệu quả.

Hiệu suất và phản hồi

Traditional Leaders- Hầu hết các tập đoàn truyền thống thực hành quy trình đánh giá nửa năm hoặc hàng năm dựa trên chính sách của công ty. Nếu thành viên đã có một năm biểu ngữ, nhưng trong tháng trước đã bỏ lỡ thời hạn hoặc một dự án mà họ đang quản lý gặp phải một số lỗi, điều đó có thể dẫn đến đánh giá hiệu suất tiêu cực và thành viên có thể cảm thấy họ bị đánh giá không công bằng và có thể tìm kiếm đồng cỏ xanh hơn ở nơi khác.

Collaborative Leaders- Bản chất của môi trường hợp tác có nghĩa là cấp trên và cấp dưới đều được coi trọng như nhau. Họ làm việc chặt chẽ với nhau hàng ngày. Một môi trường hợp tác đang nuôi dưỡng và mang đến cơ hội chia sẻ kiến ​​thức và kinh nghiệm lẫn nhau cũng như liên tục giáo dục các thành viên.

Kỹ năng và Thái độ

Có ba kỹ năng cần thiết.

• Mediation- Các nhà lãnh đạo hợp tác phải có khả năng giải quyết xung đột một cách xây dựng và hiệu quả ngay khi nó phát sinh. Đây là một kỹ năng đòi hỏi cao. Trong lãnh đạo hợp tác, xử lý xung đột và các kỹ năng hòa giải liên quan thường là ưu tiên số một trong phát triển năng lực lãnh đạo.

• Influencing- Các nhà lãnh đạo hợp tác nên có khả năng chia sẻ quyền kiểm soát và chọn cách tiếp cận tốt nhất trong việc ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết đầy đủ về văn hóa tổ chức và kiểu tính cách của các thành viên trong nhóm của họ cũng như phân tích khách quan về tình hình kinh doanh để xử lý.

• Engaging others- Kỹ năng kết nối và xây dựng mối quan hệ đóng một vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo hợp tác thành công. Điều này có nghĩa là giao tiếp một cách rõ ràng, quản lý các tình huống căng thẳng cao và lôi kéo các thành viên khác trong nhóm ra quyết định vào đúng thời điểm.

Để hỗ trợ ba kỹ năng này, các nhà lãnh đạo hợp tác nên giữ ba thái độ cần thiết bổ sung sau đây.

• Agility - Các tình huống hợp tác phức tạp đòi hỏi một thái độ nhìn về phía trước, cùng với khả năng nhanh chóng tiếp thu các sự kiện và đặt câu hỏi sâu sắc và thực hiện các hành động cần thiết.

• Patience - Quản lý các mối quan hệ cần nhiều thời gian và các nhà lãnh đạo hợp tác cần phải có cách tiếp cận bình tĩnh và đo lường, phản ánh thông tin mới, hỗ trợ, khuyến khích và tạo niềm tin cho người khác.

• Empathy - Một nhà lãnh đạo hợp tác phải được củng cố bởi sự sẵn sàng thực sự lắng nghe và cởi mở với quan điểm của các thành viên trong nhóm.

Chỉ với những thái độ này, các nhà lãnh đạo mới có thể phát triển một mức độ tự nhận thức cao cần thiết để đánh giá chính xác tác động của hành vi của họ đối với người khác.

Đặc điểm của Lãnh đạo hợp tác

Các nhà lãnh đạo hợp tác chia sẻ bốn đặc điểm lãnh đạo được thảo luận ở đây trong phần này.

Tập trung vào khả năng lãnh đạo đích thực và tránh sự hiếu chiến thụ động

Để hợp tác thành công, các nhà lãnh đạo cần phải xác thực. Thuộc tính quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo hợp tác là sự sẵn sàng tuân theo các cam kết. Điều này liên quan đến các yếu tố sau:

• Đầu tiên, với tư cách là trưởng nhóm của bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh với con người, ngân sách và nguồn lực được kiểm soát, người ta phải tuân theo các cam kết của tổ chức.

• Thứ hai, một nhà lãnh đạo càng tập trung vào việc truyền đạt những gì thúc đẩy việc đưa ra quyết định của họ, thì họ càng có nhiều thời gian để đưa ra những quyết định đúng đắn thay vì tranh cãi với đồng nghiệp. Điều này dẫn chúng ta đến đặc điểm lãnh đạo tiếp theo.

Không ngừng theo đuổi việc ra quyết định minh bạch

Các quyết định luôn liên quan đến việc đưa ra các lựa chọn, do đó điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải rõ ràng về các lựa chọn mà họ đưa ra.

• Một nhà lãnh đạo hợp tác nên công khai và minh bạch về câu trả lời cho ba câu hỏi - ai là người đưa ra quyết định, ai chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định và trách nhiệm giải trình đó có thực không?

• Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là ghi lại các đường lối quyết định quan trọng của tổ chức và truyền đạt chúng cho các thành viên trong nhóm của mình thường xuyên nhất có thể.

Xem tài nguyên như công cụ hành động, không phải là vật sở hữu

Lời hứa về sự linh hoạt và nhanh nhẹn của một tổ chức, được truyền cảm hứng từ việc thiết lập các mục tiêu chung trên các ranh giới của tổ chức, chỉ có thể đạt được nếu các nhà lãnh đạo ủng hộ nó bằng cách chia sẻ các nguồn lực.

Các yếu tố cơ bản cho phép lãnh đạo hợp tác đang xem các nguồn lực là công cụ hành động hơn là tài sản và điều chỉnh các mục tiêu chung lớn hơn của công ty họ thành một hệ thống trách nhiệm giải trình bao gồm các phần thưởng và khuyến khích để làm việc cùng nhau hiệu quả và hiệu quả.

Mã hóa mối quan hệ giữa trách nhiệm giải trình và phần thưởng

Cộng tác đòi hỏi các hành động được phân phối và trao quyền nhiều hơn trong một công ty. Với sự trao quyền đó, không chỉ có nhiều kết quả tốt hơn mà còn làm tăng khả năng dẫn đến kết quả xấu.

Một nhà lãnh đạo hợp tác sẽ cần phải xem xét các cách thức mới để thu hút ý kiến ​​đóng góp từ các nhóm về chất lượng của quá trình hợp tác ra quyết định và khen thưởng những người luôn đưa ra quyết định tốt trong môi trường hợp tác.

Bạn có phải là nhà lãnh đạo cộng tác?

Bạn có thể khám phá xem mình có phải là một nhà lãnh đạo hợp tác hay không bằng cách đánh giá bản thân theo những câu hỏi sau:

Play Global Connector

• Bạn có phải là thành viên của mạng lưới toàn cầu như Tổ chức 'Youngistaan' không?

• Bạn có thường xuyên viết blog hoặc tweet cho nhân viên về xu hướng, ý tưởng và những người bạn gặp bên ngoài tổ chức của bạn không?

• Bạn có thường xuyên gặp gỡ các bên bên ngoài tổ chức của mình, những người không liên quan trực tiếp đến nhu cầu công việc trước mắt hoặc hoạt động hiện tại của bạn không?

• Bạn có thuộc nhóm của bất kỳ tổ chức bên ngoài nào không?

• Nhóm trực tiếp của bạn đa dạng như thế nào về quốc tịch? Giới tính? Tuổi tác? Tôn giáo?

Cộng tác ở trên cùng trước tiên

• Các thành viên trong nhóm của bạn có trách nhiệm chung nào ngoài mục tiêu cá nhân của họ không?

• Việc trả công cho các báo cáo trực tiếp của bạn có phụ thuộc vào bất kỳ mục tiêu tập thể nào hay phản ánh bất kỳ trách nhiệm và nhiệm vụ tập thể nào không?

• Cụ thể bạn đã làm gì để xóa bỏ những tranh giành quyền lực trong nhóm của mình?

• Báo cáo của bạn có cả mục tiêu hiệu suất và mục tiêu học tập không?

Thể hiện một bàn tay mạnh mẽ

• Bạn có quản lý năng động — thành lập và giải tán nhóm nhanh chóng khi tình huống phát sinh không?

• Những người phù hợp trong công ty của bạn có biết họ có thể “kết thúc” cuộc thảo luận và đưa ra quyết định không?

• Nhóm của bạn có tranh luận sôi nổi về các ý tưởng nhưng sau đó lại đoàn kết sau các quyết định được đưa ra không?

Một cách tiếp cận hợp tác được thực hiện không chỉ trong khu vực doanh nghiệp mà trong mọi lĩnh vực chuyên môn cũng như cá nhân trong việc giải quyết các tranh chấp và đưa ra các quyết định hiệu quả và hiệu quả.

Phương pháp cộng tác trong giải quyết vấn đề

Mô hình Hợp tác Giải quyết Vấn đề (CPS) thể hiện hiệu quả với nhân viên với nhiều thách thức về chuyên môn, xã hội, tình cảm và hành vi trong nhiều bối cảnh khác nhau từ nhiều người tiêu dùng, khách hàng, trưởng nhóm và thành viên nhóm trong công ty.

Khi áp dụng cho tổ chức, mô hình đặt ra hai nguyên lý chính:

• Đầu tiên, các vấn đề được hiểu rõ về nguyên nhân, vấn đề và lỗi hiện tại. (thay vì chỉ ra lỗi của các thành viên trong nhóm)

• Thứ hai, những vấn đề này được giải quyết tốt nhất bằng các cuộc thảo luận lẫn nhau, nơi mọi người nói và mọi người lắng nghe (thay vì thể hiện sự vượt trội và cố gắng thống trị các thành viên khác).

Trong khi giải quyết một vấn đề thông qua phương pháp hợp tác, chúng ta phải biết rằng chúng ta sẽ gặp phải những lựa chọn thay thế duy nhất cho một vấn đề đơn lẻ bởi các thành viên khác nhau trong nhóm chia sẻ một ý tưởng chung để đưa ra cách tốt nhất cho vấn đề.

Hợp tác giải quyết vấn đề không nhất thiết phải phức tạp đến vậy, nhưng đó là điều mà người lãnh đạo cần có kinh nghiệm cũng như sự kiên nhẫn, vì vậy có thể mất một lúc để tất cả các thành viên liên quan cảm thấy thoải mái và giữ cho quan điểm của họ cởi mở.

Các kế hoạch của CPS

Khi một nhiệm vụ đã hoàn thành không đáp ứng được mục tiêu cần đạt được, chúng ta cần plan. CPS chỉ rõ những người thực sự chỉ có ba lựa chọn về cách trả lời để giải quyết vấn đề. Chúng tôi gọi đây là ba Kế hoạch của mình - Kế hoạch A, Kế hoạch B và Kế hoạch C.

Plan Arất phổ biến vì chúng tôi có những kỳ vọng tốt từ các thành viên trong nhóm, nhưng việc theo đuổi những kỳ vọng đó bằng Kế hoạch A cũng làm tăng đáng kể khả năng thách thức các ý tưởng từ các thành viên khác nhau. Đó là bởi vì các trưởng nhóm áp đặt ý chí của họ lên các học viên - điều đó đòi hỏi một kỹ năng mà các học viên còn thiếu. Vì vậy, Kế hoạch A không chỉ gây ra hành vi thách thức mà còn không dạy những kỹ năng mà học viên còn thiếu.

Plan Cđang được chiến lược. Chúng ta không thể giải quyết tất cả các vấn đề cùng một lúc và cũng không thể đạt được tất cả các mục tiêu cùng một lúc. Kế hoạch C là một cách sắp xếp thứ tự ưu tiên và quyết định nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành trước. Bằng cách đặt một số vấn đề hoặc kỳ vọng chưa được đáp ứng vào“back burner” trong khi giải quyết các vấn đề có mức độ ưu tiên cao hơn, một số hành vi thách thức được giảm bớt.

Plan B bao gồm bốn bước cơ bản.

• Xác định và hiểu mối quan tâm và ý kiến ​​của học viên về vấn đề này.

• Xác định và chia sẻ mối quan tâm của lãnh đạo về cùng một vấn đề.

• Các giải pháp động não và chia sẻ quan điểm cùng với các nhà lãnh đạo và thực tập sinh.

• Làm việc của học viên và người lãnh đạo cùng nhau để đánh giá các giải pháp tiềm năng và lựa chọn một giải pháp vừa thực tế, vừa hài lòng, hiệu quả và hiệu quả.

Kế hoạch B ban đầu thường cảm thấy như lấm lem bùn đất, nhưng việc sử dụng Kế hoạch B liên tục giúp giải quyết các vấn đề đang dẫn đến hành vi thách thức một cách lâu dài đồng thời xây dựng các mối quan hệ nghề nghiệp lành mạnh, kỹ năng tư duy, động lực nội tại và sự tự tin để đạt được các mục tiêu trong khoảng thời gian nhất định.

Hình minh họa sau đây mô tả cách giải quyết vấn đề hợp tác -

Cách tiếp cận hợp tác trong giải quyết vấn đề xấu

Nhiều Chương trình đưa ra những vấn đề phức tạp khó giải quyết, nhưng một số lại tạo ra những 'vấn đề xấu' thực sự mà các chuyên gia quản lý dự án hoàn toàn không thể giải quyết được. Những vấn đề xấu này thường khó xác định và được thông báo bởi một mạng lưới các quan điểm trái ngược nhau từ nhiều thành viên trong nhóm thường từ khắp các ranh giới tổ chức.

Các nhà quản lý dự án có thể giải quyết những vấn đề tồi tệ như vậy bằng cách áp dụng cách tiếp cận hợp tác tập trung vào các nguyên nhân cơ bản của vấn đề. Cách tiếp cận như vậy để giải quyết các vấn đề xấu bao gồm ba tính năng chính:

• Cam kết gắn kết các thành viên trong nhóm.
• Phán đoán dựa trên cả kỹ thuật định tính và định lượng.
• Tập trung vào kết quả và lợi ích.

Các thành viên trong nhóm tham gia vào một hành trình hợp tác tham vấn và tham gia giải quyết các vấn đề xấu. Luôn luôn có nhiều ý kiến ​​và ý tưởng về bản chất của vấn đề và giải pháp 'đúng'. Bằng cách tập hợp tất cả các bên bị ảnh hưởng lại với nhau, các nhà quản lý dự án có thể xây dựng ý thức về quyền sở hữu chung để cam kết với các giải pháp và việc phân phối của chúng trở nên khả thi hơn nhiều.

Các công cụ cộng tác được phân loại dựa trên mức độ chức năng của chúng liên quan đến khả năng cộng tác và quản lý tài liệu. Các công cụ có thể được nhóm lại theo khả năng của chúng để xử lý bốn hoạt động sau:

• Xử lý tài liệu nhóm và tệp
• Hội nghị Máy tính
• Hệ thống họp điện tử
• Không gian làm việc điện tử

Xử lý tài liệu nhóm và tệp

Chức năng cốt lõi của danh mục này liên quan đến việc làm việc với tài liệu và xử lý tệp.

• Nhân viên chỉ có chế độ xem được chia sẻ và quyền truy cập hạn chế vào tệp / tài liệu, trong khi cũng có khả năng chỉnh sửa cá nhân, lập tài liệu / quản lý tệp và lưu trữ nó trong cơ sở dữ liệu trung tâm, cũng như tác giả và sửa đổi tài liệu tập thể.

• Công việc đồng bộ trên tài liệu cũng có thể là một phần của công cụ xử lý tài liệu nhóm ngoài các khả năng giao tiếp cơ bản như thông báo e-mail và tweet.

Hội nghị Máy tính

Có khả năng các nhân viên xem và làm việc trên các tài liệu đồng thời hoặc trên màn hình của nhau.

• Hội nghị trên máy tính cung cấp không gian cho các cuộc họp không đồng bộ và theo chuỗi cũng như cho các cuộc nói chuyện văn bản và cuộc họp thời gian thực. Tệp và tài liệu được chia sẻ.

• Hội nghị truyền hình và âm thanh là phương thức giao tiếp khá phổ biến.

Hệ thống họp điện tử

Điều khiển cuộc họp là chức năng cơ bản của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào.

• Các cuộc họp có thể là thường xuyên (cùng thời gian, cùng địa chỉ), đồng bộ (cùng thời gian, địa chỉ khác nhau) hoặc không đồng bộ (thời gian khác nhau, địa chỉ khác nhau).

• Các thành viên của cuộc họp được thông báo qua thư và họ có thể trò chuyện, thảo luận thời gian thực, sử dụng các phương tiện hội nghị truyền hình và âm thanh. Các thành viên cũng có thể tham gia vào các cuộc khảo sát (ẩn danh nếu được ưu tiên), thảo luận nhóm và chia sẻ tài liệu và tệp.

• Người tham gia có thể hiển thị và chú thích các bài thuyết trình Power Point, chia sẻ các ứng dụng phần mềm trực tiếp và thậm chí làm việc đồng thời trên các tài liệu.

• Cuối cùng, các hoạt động lấy cuộc họp làm trung tâm hỗ trợ quá trình họp bao gồm việc thiết lập, duy trì chương trình làm việc và phân phối biên bản sau cuộc họp.

Không gian làm việc điện tử

Ý tưởng chính của việc có một không gian làm việc điện tử là cung cấp cho các thành viên trong nhóm một không gian chung để phối hợp và tổ chức công việc của họ.

• Các nhóm có thể lưu trữ tập trung các tài liệu, làm việc với chúng, giải quyết vấn đề thông qua các cuộc thảo luận, lưu giữ danh sách việc cần làm và sổ địa chỉ với thông tin về các liên hệ của nhóm và thậm chí theo dõi các mốc quan trọng của dự án và các tương tác với dự án.

• Có không gian làm việc cho các nhóm khác nhau và các cá nhân có thể là thành viên của một số không gian làm việc.

Chắc chắn, cách phân loại trên không có giới hạn. Có một số danh mục cấp chức năng khác như Thư điện tử, Lịch điện tử, Công việc riêng, Hỗ trợ quyết định nhóm, Viết cộng tác và học tập điện tử.

Mô hình quản lý hợp tác của ARC

Mô hình quản lý cộng tác (CMM) của ARC là một nền tảng để hợp lý hóa tất cả các tương tác, ứng dụng, cộng tác và quy trình phức tạp mà một doanh nghiệp nắm giữ.

• ARC là duy nhất trong việc mô tả tất cả các quy trình trong doanh nghiệp bằng cách sử dụng ba trục giao nhau là trung tâm của Mô hình CMM. Hãy xem hình minh họa sau đây.

• CMM là khuôn khổ để tổ chức, thiết lập và kiểm soát các quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp.

• Nó lập bản đồ các điều kiện hiện có và lộ trình di chuyển để tiến bộ. Nói cách khác, nó gắn kết các khoản đầu tư CNTT vào sản xuất với chiến lược kinh doanh của họ.

Hình minh họa sau đây mô tả mô hình CMM của ARC -

Những người bị ảnh hưởng như thế nào?

ARC đã phát hiện ra rằng thông qua các chuyến thăm khách hàng, khảo sát người tiêu dùng và phỏng vấn khách hàng rằng gần như tất cả các công ty đang vật lộn với những câu hỏi này -

• Làm thế nào chúng ta có thể tận dụng công nghệ hiện có của mình để thực hiện các khoản tiết kiệm tài chính thực sự có thể đo lường được?

• Chúng ta có thể nhận được ROI tốt nhất khi triển khai các cải tiến mới ở đâu?

• Làm thế nào để chúng tôi có được nhóm rộng lớn hơn được liên kết với tư cách là tác nhân tạo ra sự thay đổi tích cực đáng kể?

Sau khi ánh xạ các ứng dụng với mô hình, các cơ hội được xác định, truyền đạt và hành động dễ dàng hơn. Với CMM của ARC, chúng tôi có được viễn cảnh rõ ràng hơn để xác định thiết kế, kiến ​​trúc, công nghệ, ứng dụng, quy trình kinh doanh, nhu cầu tích hợp, lợi ích của người dùng và lợi tức đầu tư (ROI). Nó giúp xác minh kế hoạch dự án và ngân sách vốn.

Lợi ích của CMM là gì?

CMM có thể đảm bảo cải thiện chi phí, chất lượng, sử dụng tài sản và sự hài lòng của khách hàng với tác động tài chính đáng kể. Ngoài ra, CMM có thể cung cấp các lợi ích sau:

• Sử dụng CMM không chỉ giúp chia sẻ thông tin mà còn hoạt động trong bối cảnh quy trình làm việc của quy trình kinh doanh rộng lớn hơn.

• Việc áp dụng CMM vào các hoạt động cung cấp nền tảng để quản lý các quy trình kinh doanh và cấp độ tiếp theo của hiệu suất hoạt động.

Mô hình CMM cung cấp một điểm khởi đầu để một nhóm xác định chiến lược cụ thể của công ty họ và xây dựng sự đồng thuận. Đầu ra là một kế hoạch đáng tin cậy với lợi ích kinh doanh rõ ràng.

Diễn đàn ESSIM là một tập hợp của tất cả các tổ chức, nhóm và cá nhân quan tâm đến Sáng kiến ​​ESSIM.

Nguyên tắc

Các nguyên tắc được đề xuất cung cấp nền tảng cho Mô hình Lập kế hoạch Hợp tác ESSIM bao gồm:

Quyền hạn

• Sáng kiến ​​ESSIM tìm cách tạo ra một khuôn khổ tích hợp bằng cách bao gồm tất cả các nhiệm vụ và các sở, ban, ngành và các nhóm trong quá trình lập kế hoạch.

• Kế hoạch phải phù hợp với lợi ích của các cơ quan có trách nhiệm.

• Các cuộc họp của khu vực chính phủ diễn ra theo cấu trúc gồm hai phần. Ủy ban Khu vực về Quản lý Đại dương (RCOM) và Nhóm Công tác ESSIM của Liên bang-Tỉnh có khả năng làm việc theo chiều ngang.

Bao gồm

• Sáng kiến ​​ESSIM càng mở càng tốt ở tất cả các cấp, dựa trên những hạn chế của Diễn đàn ESSIM và Hội nghị bàn tròn các bên liên quan.

• Sự tham gia đầy đủ, tích cực và hiệu quả của tất cả các thành phần và lợi ích là cần thiết.

Đoàn kết

• Sự đồng thuận đạt được và duy trì thông qua sự hợp tác của các bên liên quan, đây là nguyên tắc cơ bản của Sáng kiến ​​ESSIM.

• Những người tham gia làm việc hướng tới sự đồng thuận với thiện chí. Quá trình được thiết kế theo cách mà thiếu sự đồng thuận không thể được sử dụng như một chiến thuật để trì hoãn.

• Trong trường hợp không có sự đồng thuận, các thông lệ của các cơ quan ban ngành tương ứng của chính phủ được sử dụng trong các quá trình ra quyết định.

Trách nhiệm giải trình

Các thành viên ESSIM phải chịu trách nhiệm trước các thành viên của mình về các kết quả cụ thể và với nhau về việc xác định và đạt được các mục tiêu chung. Các thành viên cũng có trách nhiệm với nhau để đảm bảo rằng thông tin đầu vào của họ được cung cấp đầy đủ thông tin và phản ánh quan điểm và lợi ích của các thành viên.

Giải quyết tranh chấp

Để giải quyết tranh chấp hiệu quả, tốt hơn là nên có một hệ thống đa cấp có thể được sử dụng theo yêu cầu để hỗ trợ các bên thảo luận về sự khác biệt trong hiểu biết, quan điểm, phong cách, lợi ích, giá trị, cấu trúc thể chế và quy trình.

Mạng lưới

Một mạng lưới hiệu quả tạo cơ hội cho đối thoại và đồng thuận ở nhiều cấp độ và giữa các cấu hình khác nhau của những người tham gia. Nó cũng xác nhận quyền hạn và trách nhiệm của các nhiệm vụ tổ chức hiện có.

Học bằng cách làm

Sau nhiều năm chuẩn bị, hiện tại ESSIM đã có một số nhóm làm việc phát triển các mục tiêu về hệ sinh thái và sử dụng con người cho một khu vực thí điểm. ESSIM chính thức áp dụng cách tiếp cận thích ứng cho phép nó lập kế hoạch, hành động, học hỏi, thích nghi và tiến lên thông qua việc sử dụng phương pháp đối thoại có cấu trúc, có kỷ luật, cũng như sử dụng khoa học tốt nhất hiện có.

Mô hình lập kế hoạch hợp tác

Phần này bao gồm Diễn đàn ESSIM, Hội nghị bàn tròn các bên liên quan và Văn phòng lập kế hoạch.

Diễn đàn ESSIM

Nó là tập hợp của tất cả các tổ chức, nhóm và cá nhân là các Bên liên quan, tức là họ có thể bị ảnh hưởng, có khả năng gây ảnh hưởng hoặc quan tâm đến Sáng kiến ​​ESSIM.

Hội nghị bàn tròn các bên liên quan của ESSIM

Hội nghị Bàn tròn là một đại diện rộng rãi của các lĩnh vực ESSIM và các bên liên quan. Thật không vui khi quy mô của nó sẽ tăng vượt quá 26 (+ 2) thành viên mà không thực hiện một số bước để tổng hợp sở thích hoặc sử dụng một số phương tiện khác để cho phép tham gia trong khi duy trì giới hạn quy mô làm việc hợp lý.

Văn phòng lập kế hoạch ESSIM

Văn phòng kế hoạch bao gồm các thủ tục phát triển kế hoạch chuyên môn. Nó cung cấp sự điều phối và hỗ trợ cho Diễn đàn ESSIM và Hội nghị bàn tròn các bên liên quan. Nó cung cấp các nguồn lực để giải quyết xung đột khi được yêu cầu, liên lạc với các quá trình khu vực, quốc gia và quốc tế khác và cung cấp sự phối hợp.

Diễn đàn ESSIM (Đánh giá / Đầu vào)

Mô hình lập kế hoạch ESSIM như hình dưới đây:

Các thách thức lập kế hoạch hợp tác ESSIM

Một số thách thức đòi hỏi sự chú ý liên tục trong việc thiết kế và thực hiện mô hình lập kế hoạch hợp tác ESSIM. Chúng bao gồm những điều sau:

Đảm bảo sự đại diện và tham gia đầy đủ và hiệu quả

Văn phòng Kế hoạch cần được chuẩn bị để cung cấp các cơ hội tham gia trực tiếp và / hoặc cá nhân để đảm bảo bao gồm các quan điểm, lợi ích, kiến ​​thức và mối quan tâm của tất cả các lĩnh vực.

Làm việc hiệu quả với sự đa dạng

Tất cả các quá trình đa bên liên quan bao gồm làm việc với một số khía cạnh khác nhau của sự đa dạng. Nó bao gồm việc công nhận, đánh giá cao và quản lý sự đa dạng là một phần không thể thiếu của mỗi quá trình.

Phối hợp theo chiều ngang giữa nhiều khu vực pháp lý

Năng lực và cam kết của các nhóm khu vực chính phủ (tức là Nhóm công tác ESSIM cấp tỉnh-liên bang và RCOM) là rất quan trọng vì tất cả sự phức tạp liên quan đến ESSIM đều liên quan đến các nhiệm vụ của chính phủ, luật pháp, quy định và chính sách.

Mặc dù ESSIM khẳng định tính ưu tiên của các nhiệm vụ pháp lý riêng lẻ, nhưng ESSIM có mục đích là các bên tìm kiếm sự đồng thuận về các kết quả tích hợp và hợp tác.

Liên kết với các hệ thống hiện có

Có một số quy trình nhóm liên kết đến khu vực ESSIM và điều quan trọng là các liên kết hiệu quả phải được thiết lập. Các quy trình khác bao gồm Ủy ban Cố vấn Khu Bảo tồn Biển Gully, Kế hoạch Bảo tồn San hô và Bàn tròn Nghề cá Scotia-Fundy.

Ranh giới vật lý

Ranh giới của khu vực ESSIM dựa trên cả cơ sở sinh thái và chính trị. Nếu quyết định được đưa ra giống như việc tăng các ranh giới hiện tại, thì Văn phòng Kế hoạch cần phải phát triển một kế hoạch tham vấn, cụ thể là để các bên liên quan tham gia, khi ranh giới mở rộng.

Hệ thống cộng tác là một hệ thống thông tin được sử dụng để tạo điều kiện chia sẻ hiệu quả dữ liệu, tài liệu, tệp, thông tin và kiến ​​thức giữa các nhóm và nhân viên trong một tổ chức.

Quản lý rủi ro hợp tác

Xác suất mà một sự cố không mong muốn xảy ra gây ra bất kỳ loại tổn thất nào cho công ty được gọi là risk. Trong Quản lý rủi ro cộng tác (CRM), các nhân viên trong toàn công ty cộng tác liên tục để xác định và quản lý rủi ro một cách thường xuyên.

Các nhiệm vụ cơ bản của CRM như sau:

• Để thúc đẩy việc tuân thủ các tiêu chuẩn và thực hành tốt nhất (thông qua tư vấn và đánh giá) trong lĩnh vực thời trang.

• Để đảm bảo mức độ tin cậy trong cách tiếp cận kỹ thuật đã nêu sao cho thời gian và chi phí ước tính không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi căn bản trong giai đoạn thực hiện dự án.

• Để đảm bảo thông tin rõ ràng, cụ thể và thích hợp có sẵn để cho phép các nhóm thực hiện kinh doanh hoàn thành kế hoạch của họ theo giới hạn thời gian và chi phí đã cho.

CRM trong vòng đời của một sản phẩm / giải pháp

Phương pháp CRM ngụ ý rằng chức năng quản lý rủi ro được sử dụng trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Trong mỗi giai đoạn này, chức năng rủi ro CRM là cần thiết để đánh giá và giải quyết rủi ro.

Giai đoạn tạo ý tưởng

Trong giai đoạn này, các ý tưởng mới sẽ được giải trí cũng như được mời bởi bất kỳ ai từ công ty và được ghi lại trong Đề xuất kinh doanh sẵn sàng để đánh giá.

• Các ý tưởng được lọc và lựa chọn trên cơ sở phù hợp chiến lược, giá trị kinh doanh và rủi ro điều hành.

• Nhóm quản lý rủi ro làm việc với Nhóm lập kế hoạch kinh doanh tiến hành phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ) cho dự án mới xem xét sự liên kết chiến lược và giá trị kinh doanh của ý tưởng.

• Các lĩnh vực chính được giải quyết trong phần điểm yếu và mối đe dọa là những rủi ro khác nhau gây ra cho ý tưởng sản phẩm / giải pháp.

• Vào cuối giai đoạn này, đề xuất được xem xét kỹ lưỡng tại Điểm kiểm tra phê duyệt ý tưởng. Trạm kiểm soát này hoạt động như một bộ lọc và chỉ chuyển tiếp những đề xuất đã được thông qua để theo đuổi.

• Kết quả của điểm kiểm tra này sẽ là đạt / không đạt. Rủi ro đối với dự án / sản phẩm hoặc giải pháp được xác định và đánh giá là những thành phần thiết yếu trong quá trình ra quyết định đơn giản.

• Sau khi Đề xuất kinh doanh được thông qua, một nhóm quản lý cộng tác được tạo cho dự án bao gồm các trách nhiệm quản lý rủi ro.

Giai đoạn lập kế hoạch kinh doanh

Sau khi Đề xuất được phê duyệt và đi qua Điểm kiểm tra Phê duyệt Ý tưởng (ở cuối giai đoạn Tạo Ý tưởng), Chủ sở hữu Sản phẩm / Giải pháp được chỉ định thiết kế kế hoạch sản phẩm / giải pháp, mô tả chi tiết hơn.

• Đầu ra của giai đoạn này là một Kế hoạch Sản phẩm / Giải pháp khả thi. Kế hoạch được xem xét thêm sau đó là chấp nhận hoặc từ chối tại Điểm kiểm tra Khởi tạo Dự án.

• Mục đích của trạm kiểm soát này là để xác nhận rằng đề xuất kinh doanh vẫn còn khả thi.

• Trong giai đoạn này, vai trò của nhóm CRM là nghiên cứu kỹ lưỡng về bối cảnh sản phẩm trong bối cảnh môi trường của tổ chức và xác định các rủi ro khác nhau mà sản phẩm phải đối mặt để có thể đưa những rủi ro này vào kế hoạch.

Giai đoạn định nghĩa

Trong giai đoạn này, các sản phẩm phân phối được xác định chi tiết kỹ lưỡng về sản phẩm để nó có thể được phát triển thêm. Về cơ bản, một kế hoạch dự án được tạo ra mô tả lịch trình tổng thể và lộ trình quan trọng.

• Trong giai đoạn này, các chủ doanh nghiệp và nhóm CRM hợp tác làm việc để giải quyết vấn đề tuân thủ các chính sách quản trị thương mại, kỹ thuật và dịch vụ.

• Trong giai đoạn này, Nhóm CRM phải chịu trách nhiệm về quyết định không cần thiết của 'Kiến trúc dự án'.

• Trong giai đoạn Định nghĩa, kế hoạch sản phẩm được thiết kế với các chi tiết từ kế hoạch dự án xác định cách Điểm kiểm tra cam kết xem xét công việc trong giai đoạn Định nghĩa để kiểm tra xem sản phẩm đã sẵn sàng chuyển sang giai đoạn giao hàng với tất cả các rủi ro được xác định trong quá trình tham vấn hay chưa với nhóm CRM.

• Ngoài ra, nó cũng xác nhận rằng đề xuất kinh doanh vẫn còn khả thi cũng như khả thi.

Giai đoạn giao hàng

Trong giai đoạn này của vòng đời sản phẩm, các sản phẩm chính được sản xuất và sản phẩm được bàn giao cho các đội làm việc.

• Phần cuối của giai đoạn Phân phối được đánh dấu bằng Điểm kiểm tra Thể dục cho Khởi động.

• Đây là điểm kiểm tra khi dự án chuyển từ giai đoạn giao hàng sang triển khai.

• Trong giai đoạn này, CRM đảm bảo rằng các rủi ro trong tất cả các sản phẩm phân phối chính được giải quyết trước khi ra mắt sản phẩm. Những sản phẩm này bao gồm nhiều yếu tố như sản phẩm, cơ sở hạ tầng, nội dung, quản trị, hệ thống và quy trình.

• Đánh giá rủi ro phù hợp cho việc ra mắt được thiết lập trong một cài đặt cộng tác, kết quả của nó được ghi lại trong Thẻ điểm CRM.

• Thẻ điểm này chỉ ra các mối quan tâm cũng như các truy vấn liên quan đến các tiêu chuẩn công nghệ chưa được giải quyết, việc điều chỉnh sai hoặc bất kỳ mức độ rủi ro đáng kể nào khác.

• Chức năng của điểm kiểm tra Thể dục này là xác nhận rằng đề xuất này hoạt động đúng chức năng, có thể mở rộng, ổn định và sẵn sàng được trình bày cho khách hàng và rằng tất cả các rủi ro do Thẻ điểm CRM thể hiện đã được giải quyết một cách hiệu quả.

Giai đoạn triển khai

Trong giai đoạn này, sản phẩm được bàn giao từ các nhóm vận hành đã chỉ định, phát triển và thử nghiệm sản phẩm đó cho những người phải bán, quản lý, hỗ trợ, vận hành và bảo trì nó.

• Giai đoạn này bao gồm Trạm kiểm soát Sẵn sàng tạo Doanh thu.

• Ở giai đoạn Điểm kiểm tra Sẵn sàng tạo Doanh thu, nhóm CRM đưa ra sự chấp thuận rằng sản phẩm có thể được bán, quản lý và hỗ trợ ở một khu vực mục tiêu mà không khiến tổ chức gặp rủi ro.

• Nó xác nhận rằng sản phẩm đạt được hiệu suất đã thỏa thuận được nhắm mục tiêu trong môi trường sản xuất, không có bất kỳ rủi ro đáng kể nào đã biết và sẵn sàng được hỗ trợ khi phát hành chung.

Giai đoạn giám sát

Trong giai đoạn này, nhóm CRM có trách nhiệm xem xét các rủi ro liên quan đến sản phẩm một cách liên tục.

Giai đoạn lỗi thời

Trong giai đoạn này, các sản phẩm không còn khả thi hoặc khả thi sẽ bị loại bỏ hoặc thay thế bằng các sản phẩm hỗ trợ tốt hơn cho chiến lược tổ chức.

• Nó bao gồm Trạm kiểm soát đóng cửa.

• Mục đích của điểm kiểm tra Đóng cửa là để chính thức xác nhận rằng sản phẩm đã hết tuổi thọ. Nó xác nhận rằng tất cả các vết tích của sản phẩm đã được loại bỏ và không có nguồn lực nào của công ty vẫn được phân bổ để hỗ trợ, bảo trì hoặc nâng cao hơn nữa.

Hình minh họa sau đây mô tả các giai đoạn của CRM -

Ưu điểm của Phương pháp Tiếp cận CRM

Phương pháp CRM cung cấp một số lợi thế được thảo luận dưới đây.

• Shared ownership - Quyền sở hữu lớn hơn được tăng cường giữa các nhóm để hiểu và giải quyết rủi ro.

• Decentralized implementation - Chức năng quản lý và đánh giá rủi ro hoạt động trong toàn công ty theo cách thức phi tập trung, trong đó các nhóm làm việc trong các chức năng chính của công ty thực hiện nó với sự cộng tác của nhóm CRM.

• Optimal resource utilization- Vì nhóm CRM làm việc với các nhóm làm việc tích cực ngay từ đầu, các rủi ro được xác định và giải quyết trước khi chúng thực sự xuất hiện. Do đó, các nguồn lực được sử dụng một cách tối ưu.

• Leveraging of consumer’s understanding of the domain- Theo cách tiếp cận này, ban quản lý được đảm bảo rằng các rủi ro đang được xem xét từ các khía cạnh đa dạng cần thiết và hầu hết các rủi ro chính được giải quyết vào thời điểm sản phẩm được tung ra thị trường. Sau khi loại bỏ, đánh giá định kỳ đảm bảo rằng các rủi ro mới xuất hiện được xác định đủ sớm để có thể xử lý trước khi chúng trở thành thảm họa

Cách tạo chương trình CRM

Làm thế nào để chúng ta giải quyết các rủi ro doanh nghiệp trong một công ty nơi tất cả các chức năng quản lý rủi ro được phân tán trong quản lý theo dòng khác nhau? Có, giải pháp lý tưởng là tạo nhóm Quản lý rủi ro hợp tác. CRM có thể được tạo theo những cách sau:

Là người đi đầu trong các cuộc trò chuyện song phương của các đối tác rủi ro

Có một rủi ro là luồng thông tin là một chiều, và điều này thường xảy ra ở phần đầu. Tuy nhiên, khi cuộc thảo luận tiếp tục diễn ra theo thời gian, dòng thông tin dần trở thành hai hướng. Ví dụ: bạn có thể bắt đầu với cuộc họp toàn cầu hàng tuần về Cơ sở vật chất, Tính liên tục trong kinh doanh và cuộc họp hàng tháng về Tuân thủ và Bảo mật thông tin.

Thực hiện các chương trình nâng cao nhận thức chung

Là một phần của chiến lược "làm nhiều mà ít", chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác cùng nhau trong các chương trình nâng cao nhận thức chung. Ví dụ: khách hàng của một công ty không tách biệt bảo mật vật lý với bảo mật thông tin, vì cả hai đều quan trọng như nhau. Do đó, làm việc chung trong một chương trình nâng cao nhận thức về bảo mật thường dẫn đến những điểm cộng tác lớn hơn.

Tận dụng thành công của quả treo thấp

Tiếp cận người đứng đầu các chức năng quản lý rủi ro để xác định mối quan tâm liên quan đến một nhóm làm việc không chính thức để chia sẻ thông tin và ưu tiên hàng tháng.

• Các quy tắc cơ bản được thiết lập để tham gia xung quanh vấn đề bảo mật.

• Một cuộc khảo sát nhanh được thực hiện đối với các nhà lãnh đạo của các chức năng về những lỗ hổng hoặc mối đe dọa mà họ quan tâm nhất.

• Đi đầu trong lĩnh vực này sẽ củng cố nhà lãnh đạo như một người có ảnh hưởng trong nhóm. Hơn nữa, nhóm bị thuyết phục với những lợi ích của việc chính thức hóa nó xung quanh một chương trình quản lý rủi ro doanh nghiệp.

Quản lý thay đổi là một quá trình, một chuyên môn của doanh nghiệp và là một khối kiến ​​thức. Khái niệm quản lý thay đổi như một quá trình hoặc nhiệm vụ có thể được mô tả như một con dao hai lưỡi.

• Cạnh đầu tiên được áp dụng cho sự thay đổi nội bộ theo kiểu tuần tự trong một công ty đang diễn ra. Mục đích là để thực hiện các phương pháp mới và hệ thống được kiểm soát hiệu quả hơn trong một công ty.

• Cạnh thứ hai của thanh kiếm quản lý thay đổi có thể áp dụng cho những thay đổi mà công ty thực hiện ít hoặc không kiểm soát (như luật pháp, biến động xã hội và chính trị, v.v.).

Thay đổi như một hệ thống

Cách tiếp cận hệ thống bao gồm hai nền tảng quan trọng:

• Đầu tiên, nó thiết lập rằng không có gì có thể thay đổi mà không ảnh hưởng đến mọi phần của hệ thống mà nó thuộc về.

• Thứ hai, sự thay đổi trong bất kỳ phần nào của hệ thống ảnh hưởng đến mọi phần khác của hệ thống.

Hệ thống có thể được phân loại là open hoặc là closed hệ thống.

Hệ thống mở có khả năng đáp ứng cao với môi trường bên ngoài. Ngược lại, các hệ thống khép kín phản ứng kém với các tác động của môi trường. Không có hệ thống nào có thể đóng hoàn toàn - mức độ mở hoặc đóng của hệ thống được xác định bởi mức độ có thể kiểm soát các thay đổi.

Vấn đề thay đổi

Sự thay đổi Vấn đề bao gồm một hoặc nhiều bộ phận hoặc nhóm, toàn bộ doanh nghiệp, hoặc một hoặc nhiều khía cạnh của môi trường công ty.

• Nền tảng của hệ thống yêu cầu câu trả lời cho ít nhất năm chữ “W” này và một chữ “H” (Ai, Cái gì, Tại sao, Ở đâu, và Khi nào… rồi Làm thế nào).

• Một số ví dụ sau có thể được sử dụng để hình thành các câu hỏi cụ thể:

  • Ai từ công ty cần tham gia vào sự thay đổi?
  • Bài tập nào cần thay đổi?
  • Tại sao chúng ta cần thay đổi các phương pháp thực hành đang diễn ra?
  • Những thay đổi nào là cần thiết nhất?
  • Khi nào công ty sẽ xem xét thực hiện?
  • Làm thế nào để thay đổi các hoạt động truyền thống của chúng ta để tốt hơn?

Thay đổi giai đoạn chương trình

Mô hình quy trình được cấu trúc theo ba giai đoạn:

• Phase 1 − Creating the change foundation - Nó tập trung vào việc sắp xếp các yếu tố kinh doanh và khả năng lãnh đạo thông qua việc đưa ra các mục tiêu mới tập trung vào khách hàng, thiết lập tài trợ, đảm bảo cam kết và năng lực.

• Phase 2 − Designing the change plan - Nó tập trung vào việc sắp xếp sứ mệnh của công ty với kế hoạch thay đổi và xác định những thách thức.

• Phase 3 − Implementing the change plan - Nó tập trung vào việc triển khai thay đổi với sự trợ giúp của một chương trình giao tiếp hiệu quả và quản lý khách hàng.

Quy trình và Chiến lược Truyền thông

Giao tiếp đóng một vai trò quan trọng trong các cấp chiến lược, chiến thuật và cá nhân trong việc tạo ra sự thay đổi. Giao tiếp là quan trọng để -

• Điều chỉnh hiệu suất của nhân viên và doanh nghiệp với các mục tiêu kinh doanh.

• Cho phép khách hàng hiểu và nắm bắt sự thay đổi thông qua giáo dục và thuyết phục.

• Cung cấp các ghi chú cụ thể về thay đổi (năm chữ W và một chữ H)

• Hỗ trợ phản hồi, đánh giá và tương tác để đảm bảo quyền sở hữu và thành công.

• Tạo động lực để hành động.

• Tham gia thông qua phương pháp tiếp cận “có gì trong đó cho tôi”.

• Để hoạt động hiệu quả và hiệu quả, một nhóm quản lý thay đổi bao gồm tối thiểu một chuyên gia truyền thông, người này sau đó được hỗ trợ bởi một nhóm các chuyên gia truyền thông.

Các nhiệm vụ của nhóm truyền thông thay đổi bao gồm:

• Xác định các vấn đề ảnh hưởng đến từng phân đoạn có tác động do thay đổi.
• Xác định các công cụ truyền thông kết hợp cần thiết.
• Đảm bảo rằng có các cơ chế phản hồi và đánh giá thích hợp.
• Tạo ra các thước đo hiệu quả để đánh giá hiệu quả và hiệu quả truyền thông.

Khuyến nghị cuối cùng

Những khuyến nghị này tuân theo danh sách "việc cần làm" của các chiến thuật có thể được triển khai trong việc quản lý sự thay đổi.

• Be open to change - Thay đổi là không thể tránh khỏi - đó là cách mọi người xử lý và kiểm soát nó mang lại kết quả tích cực hơn là tiêu cực cho doanh nghiệp hoặc cá nhân.

• Remember - Chức năng của quản lý thay đổi là đưa trật tự đến một tình trạng hỗn loạn và lộn xộn, không phải giả vờ rằng nó đã được tổ chức tốt, có cấu trúc và kỷ luật.

Coordination và collaborationlà hai thành phần thiết yếu của việc xử lý một dự án. Điều phối là trong một địa điểm cho các dự án truyền thống và trên các địa điểm cho các dự án phân tán. Cần có Kiến trúc Quản lý Dự án Hợp tác (CPMA) để xây dựng các hệ thống có thể vượt qua những thách thức mà quản lý dự án truyền thống phải đối mặt.

Các kịch bản quản lý dự án truyền thống

Khi các thành viên trong nhóm hoặc công ty thực hiện quản lý dự án (PM), có rất nhiều sai lầm hoặc cạm bẫy tiềm ẩn mà họ có thể dễ dàng trở thành con mồi. Thay vì làm nổi bật tất cả, hãy tập trung vào một vài chủ đề bao quát phổ biến được xác định trong tài liệu. Việc kết hợp tất cả các chủ đề này lại với nhau giải thích lý do tại sao nhiều dự án lớn hoặc thất bại hoặc kém hiệu quả hơn đáng kể so với khả năng của chúng.

Nhấn mạnh quá mức PM như một Cơ chế Báo cáo Dự án

Quản lý dự án truyền thống thường sử dụng cơ chế báo cáo thụ động đơn giản thay vì cách tiếp cận phối hợp làm việc nhóm năng động. Trong nhiều công ty, phương pháp luận quản lý dự án được coi là một công cụ báo cáo của công ty hơn là một hệ thống hiệu quả mà các bộ phận khác nhau của công ty có thể sử dụng để giúp đỡ chính họ. Trong tình huống này, luồng thông tin giữa những người đóng góp dự án ít hơn.

Giao tiếp kém hiệu quả và không hiệu quả

Trong PM truyền thống, giao tiếp có thể không hiệu quả do nhiều lý do -

• Hiểu lầm do giao tiếp không rõ ràng hoặc kém.
• Các thành viên có hiểu biết kém về vấn đề.
• Các cách giải thích khác nhau của các thành viên trong nhóm khác nhau.

Thông tin liên lạc cũng không hiệu quả hoặc không đạt hiệu quả vì nhiều lý do như -

• Giao tiếp không kịp thời.
• Không cập nhật thông báo mới nhất cho mọi thành viên trong nhóm, những người cần biết.
• Khả năng và kỹ năng giao tiếp kém phần lớn được coi là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án.

Quản lý đầu vào và đầu ra của dự án nhưng không quản lý quá trình

Một vấn đề nghiêm trọng khác trong quản lý dự án truyền thống là nhân viên quản lý các sản phẩm và tài nguyên được phân phối, nhưng họ không quản lý quá trình.

• Các trưởng nhóm tạo PERT và lập kế hoạch dự án trong một thời hạn, họ quản lý thời gian, ngân sách, thiết bị, nhân lực và sản phẩm; nhưng không quản lý được quá trình làm việc.

• Một lý do dẫn đến sự thất bại của các dự án phần mềm là thiếu hệ thống đo lường cải tiến theo thời gian thực để xác định các rủi ro tiềm ẩn trong giai đoạn ban đầu, trước khi chúng trở thành mối đe dọa nghiêm trọng đối với tiến độ của sản phẩm.

• Nếu nhân viên chỉ xử lý đầu vào và đầu ra của dự án, quy trình vẫn là một hộp đen và các thành viên dự án không biết thực tế là đã xảy ra sự cố cho đến khi quá muộn để khắc phục vấn đề mà không gây ra số lượng lớn công việc lại và tăng độ phức tạp.

Điều này dẫn đến việc làm cho PM trở thành một quá trình phản ứng, thay vì một quá trình chủ động.

Quản lý phản ứng

Quản lý phản ứng xác định một chiến lược PM thụ động, trong đó các nhà quản lý dự án tiến hành lập kế hoạch không hoàn chỉnh với hy vọng rằng mọi thứ cuối cùng sẽ ổn.

• Các nhà quản lý dự án phản ứng trước những gì đã xảy ra và họ hiếm khi lập kế hoạch cho tương lai. Họ không xem lại kinh nghiệm trước đây của mình hoặc của người khác để có được cái nhìn sâu sắc từ những bài học kinh nghiệm theo thời gian.

• Trong quản lý phản ứng, nhân viên dành một lượng lớn thời gian của dự án để làm lại các sản phẩm đã phân phối và sửa lỗi.

• Một vấn đề phổ biến khác trong các tình huống phản ứng là hầu như tất cả công việc làm lại phải được thực hiện thủ công, bao gồm cả việc tìm kiếm công việc bị ảnh hưởng bởi những thay đổi trong các phần khác của dự án.

Quản lý dự án phản động thường đi kèm với việc thiếu quy trình có hệ thống để lưu trữ thông tin dự án, dẫn đến phức tạp các vấn đề về lập kế hoạch kém và nhu cầu làm lại.

Thiếu kho lưu trữ dự án điện tử

Thiếu kho lưu trữ điện tử là vấn đề của toàn công ty cũng như của từng dự án cụ thể. Kho lưu trữ dựa trên giấy có một số hạn chế như -

• Truy xuất chậm trễ
• Tài liệu bị mất
• Tệp không hoàn chỉnh và sự cố lưu trữ
• Dễ xảy ra lỗi do trích xuất, giải thích và đóng gói lại dữ liệu.
• Khó khăn trong điều phối và thất bại trong điều kiện thời gian hạn chế.

Thiếu kho dự án điện tử dẫn đến tài liệu dự án không đầy đủ.

• Các thành viên dự án thường quan tâm đến việc hoàn thành dự án hiện tại hơn là nắm bắt và lưu trữ thông tin có thể hữu ích sau này.

• Hầu hết thông tin liên quan đến dự án hoàn toàn không được lưu trữ, chẳng hạn như các quy trình, bối cảnh, lý do hoặc hiện vật của dự án. Ngay cả khi chúng được lưu trữ, chúng có thể không được cấu trúc, tổ chức và lập chỉ mục theo cách cho phép các thành viên dự án dễ dàng truy cập, tìm kiếm và truy xuất thông tin.

Quản lý dự án hợp tác như một giải pháp

Chúng tôi giả định rằng có thể giải quyết các thách thức khác nhau trong PM truyền thống bằng cách sử dụng các quy trình và công cụ PM hợp tác. Một công cụ PM hợp tác giải quyết việc trình bày rõ ràng thông tin dự án và chia sẻ kịp thời thông tin đầy đủ.

Hãy cùng xem cách một môi trường PM cộng tác có thể khắc phục những hạn chế mà PM truyền thống mắc phải.

Coi PM như một Cơ chế phân tích dự án

Khi các thành viên trong nhóm coi PM như một công cụ báo cáo dự án, họ quan tâm đến đầu ra của PM hơn là quá trình phân tích đưa ra những kết quả đó.

• Khi mọi người coi PM như một công cụ báo cáo dự án, thông tin bổ sung liên quan đến dự án thường không được nắm bắt một cách chính thức, sẽ bị mất một cách hiệu quả khi bộ nhớ mờ dần.

• Mặt khác, khi nhân viên coi PM như một công cụ phân tích dự án thay vì coi nó chỉ đơn thuần là một công cụ báo cáo, thì sản phẩm sẽ là thông tin nhiệm vụ, cơ sở ra quyết định và các yếu tố liên quan khác.

Giao tiếp hiệu quả và hiệu quả

Trình bày rõ ràng thông tin dự án là quan trọng để giao tiếp hiệu quả và hiệu quả, đặc biệt là trong các tình huống phân tán.

• Giao tiếp hiệu quả cũng mô tả đặc điểm kỹ thuật rõ ràng và nhất trí thông tin quan trọng của dự án như các khái niệm chính, ý tưởng, quy trình dự án, nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm và trách nhiệm.

• Tất cả những điều này được ghi lại và lưu lại để các thành viên trong nhóm tham khảo trong tương lai.

• Ngoài việc hỗ trợ trình bày rõ ràng thông tin dự án, công cụ PM cộng tác cần hỗ trợ, quản lý và xử lý thông báo tự động về các thay đổi trạng thái nhiệm vụ và cho phép các thành viên thảo luận và đưa ra phản hồi về công việc của nhau.

Tuy nhiên, trình bày rõ ràng là một bước quan trọng để hướng tới giao tiếp hiệu quả.

Quản lý Quy trình Dự án cũng như Đầu vào và Đầu ra

Quản lý quy trình dự án là phần quan trọng nhất của PM. Một cách để có được ý tưởng về quy trình là mặc dù vòng đời của dự án. Vòng đời của dự án được phân loại rộng rãi thành bốn bước chính:

• Step 1 - Hiểu biết về dự án (xác định vấn đề và đặc tả) - lập kế hoạch cho dự án.

• Step 2 - Đang thực hiện.

• Step 3 - Theo dõi và kiểm soát dự án.

• Step 4 - Kết thúc dự án.

Ở đây, các thành viên trong nhóm quản lý đầu vào và đầu ra, nhưng không quản lý quá trình, họ quá chú trọng bước 1, 2 và 4 với chi phí của bước 3.

Bản chất của các quy trình dự án là động và thay đổi đáng kể so với các kế hoạch và kỳ vọng ban đầu của dự án khi dự án được cải thiện hơn nữa. Một quá trình liên tục luôn dẫn đến một số thay đổi trong đầu vào và đầu ra của dự án và những thay đổi này sẽ dẫn đến những thay đổi tiếp theo trong quá trình dự án.

Công cụ PM cộng tác cho phép các thành viên trong nhóm cập nhật và đánh giá tiến độ công việc của nhau, thu thập các biện pháp dự án như nguồn lực dành cho nhiệm vụ và truy cập công việc hiện tại của những người khác trong một khoảng thời gian nhất định.

Quản lý dự án chủ động

Quản lý dự án chủ động đề cập đến việc lập kế hoạch định hướng tương lai, quản lý rủi ro và quản lý thay đổi trong dự án đang diễn ra hiện tại. Quản lý chủ động đòi hỏi các thành viên trong nhóm dự án phải lập kế hoạch chính xác, cụ thể, rõ ràng và chi tiết khi bắt đầu chu kỳ dự án, xác định các rủi ro tiềm ẩn và lập kế hoạch để giảm thiểu những rủi ro đó.

Người quản lý dự án, người thực hiện quản lý chủ động, kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau của nhiệm vụ và đưa ra quyết định của họ dựa trên dữ liệu “khó” chính xác hơn là mơ tưởng.

• Quản lý chủ động được theo sau bởi học hỏi.

• Quản lý chủ động quy trình PM yêu cầu bộ nhớ dự án của Doanh nghiệp, từ đó các thành viên có thể học hỏi trong một dự án đang diễn ra và tham khảo lại cho các dự án trong tương lai.

Một cách để thực hiện bộ nhớ dự án tổ chức kinh doanh hiệu quả là với sự trợ giúp của kho lưu trữ dự án điện tử.

Sử dụng kho lưu trữ dự án điện tử

Với sự tiến bộ ngày càng tăng của công nghệ thông tin, các tệp ở định dạng kỹ thuật số dễ dàng hơn trong việc lưu trữ, truy cập, truy xuất, chỉnh sửa và định tuyến. Kho lưu trữ trên giấy được thay thế bằng kho dự án điện tử. Mục tiêu của kho dự án điện tử là kiểm soát, xử lý và chia sẻ thông tin dự án một cách hiệu quả và hiệu quả.

• Quản lý thông tin hiệu quả cải thiện hiệu suất tổng thể của dự án trong phạm vi ngân sách, giảm chi phí nhập dữ liệu và nhập lại dữ liệu, loại bỏ trùng lặp, mất mát thông tin, giảm thời gian phát triển sản phẩm, thúc đẩy tiến độ về chất lượng quy trình, chuẩn hóa quy trình làm việc, cải thiện khả năng của ban quản lý để truy xuất thông tin chính xác một cách hiệu quả và tăng kiểm soát quản lý.

• Một kho dự án điện tử có thể được kết nối thông qua phần mềm trung gian với các hệ thống thông tin khác trong tổ chức và cung cấp một luồng thông tin thông suốt.

Kiến trúc quản lý dự án đóng vai trò như một cái nhìn tổng quan về PM cộng tác -

• Các đầu vào và đầu ra của hệ thống.
• Các yếu tố cần được hệ thống xem xét.
• Các dịch vụ do hệ thống cung cấp.
• Cách các dịch vụ phối hợp và tích hợp với nhau.

Chúng ta hãy xem xét hai kiến ​​trúc trước đây ảnh hưởng đến tư duy, trước khi chuyển sang Kiến trúc quản lý dự án hợp tác (CPMA).

Mô hình tích hợp của Dixon cho PM

Hình minh họa sau đây mô tả mô hình quản lý hợp tác của Dixon -

Hệ thống hỗ trợ rộng rãi ba lĩnh vực quản lý chính -

• Project Management liên quan đến việc lập kế hoạch, ước tính, lập lịch trình, kiểm soát và đánh giá các hoạt động trong các hạn chế về nguồn lực để đáp ứng các tiêu chí hoạt động của sản phẩm.

• Resource management liên quan đến việc xác định và phân bổ tài nguyên chính xác.

• Cost management liên quan đến việc phân tích và đo lường thông tin liên quan đến việc tiêu thụ tài nguyên theo kế hoạch và thực tế trong dự án và liên quan đến việc đánh giá và kiểm soát giám sát dự án.

Các yếu tố đầu vào của hệ thống là những nhu cầu cần được quan tâm.

• Mô-đun Lập kế hoạch và Lập lịch Chi tiết xử lý và kiểm soát cả quản lý dự án và tài nguyên.

• Các mô-đun Quản lý Cấu hình và Phát triển Kỹ thuật thực thi các chức năng PM.

• Mô-đun Giám sát và Kiểm soát Chất lượng tạo điều kiện cho các dịch vụ giám sát và kiểm soát.

• Kết quả đầu ra của hệ thống liên quan đến các báo cáo và phân phối.

Mô hình của Dixon không bao gồm kho dự án và không có khía cạnh hợp tác. Quá trình quản lý có tính chất tuần tự và ảnh hưởng của một mô-đun đến mô-đun tiếp theo là một chiều. Mô hình này chỉ có thể áp dụng cho môi trường lặp lại và được xác định rõ.

Kiến trúc điều phối dự án của Mauer

Đầu vào của hệ thống bao gồm ngân sách, nguồn lực và mục tiêu. Kết quả đầu ra của hệ thống bao gồm sản phẩm, giải pháp, quy trình và số liệu. Các chỉ số được sử dụng để phân tích và kiểm tra hiệu suất của dự án.

Mô-đun Quản lý Điều phối Dự án quản lý khía cạnh nhẹ nhàng hơn của PM, giải quyết các tương tác cá nhân. Bốn thành phần chính trong hệ thống điều phối dự án là:

• The project repository- Nó hoạt động như một bộ nhớ dự án. Mọi thông tin về dự án đều được lưu trữ tại đây.

• The project planning component - Nó cho phép các thành viên trong nhóm đo lường mức độ phụ thuộc giữa các mục thông tin và lập kế hoạch cho dự án về thời gian và nguồn lực.

• The project execution component- Nó hỗ trợ và khuyến khích quản lý quy trình làm việc với sự trợ giúp của kế hoạch dự án. Nó cho phép lập kế hoạch lại và sắp xếp lại lịch trình.

• The project control component - Nó hỗ trợ giám sát dự án, cho phép các thành viên trong nhóm đánh giá trạng thái hiện tại và thu thập các số liệu.

Mô hình này ám chỉ đến sự cộng tác và nó chỉ nhấn mạnh đến mức độ điều phối, và không chỉ rõ các đầu vào và đầu ra của hệ thống. Các thông số kỹ thuật về đầu vào và đầu ra khuyến khích các thành viên trong nhóm xem xét các đầu vào bổ sung cho hệ thống PM và đầu ra do hệ thống tạo ra.

Mô hình của Maurer rất toàn diện, bao gồm cả chức năng hệ thống và bối cảnh quản lý hỗ trợ mà các chức năng hoạt động. Nó mô tả các chức năng và dịch vụ của hệ thống dưới dạng các mô-đun, nhưng không chỉ rõ các mô-đun này có quan hệ với nhau như thế nào.

Hình minh họa sau đây mô tả Mô hình Quản lý Hợp tác của Mauer -

Kiến trúc quản lý dự án hợp tác

Kiến trúc PM hợp tác bao gồm bốn thành phần cốt lõi:

• Sự hiện diện của dự án.
• Mức độ hỗ trợ cộng tác.
• Quản lý Kiến thức Dự án.
• Chu trình dự án.

Hình minh họa sau đây mô tả Quản lý dự án hợp tác -

Sự hiện diện của dự án

Sự hiện diện có thể được mô tả là cảm giác ở trong một môi trường và nó đề cập đến sự hiện diện trong thế giới thực. Ba thành phần sau hỗ trợ các thành viên dự án phân tán xây dựng sự hiểu biết được chia sẻ tốt hơn về bối cảnh dự án.

• Project dictionary - Ở đây, các thuật ngữ, khái niệm, quy trình và phương pháp luận chính được định nghĩa ngắn gọn và được làm rõ một cách chính xác.

• Business Rules and Policies- Các thành viên trong nhóm chỉ định rõ ràng các quy tắc và quy định liên quan đến dự án cho tất cả các trang web. Các quy tắc và chính sách này cho phép các thành viên trong nhóm tuân theo và duy trì các tiêu chuẩn nhất định cho các hoạt động của dự án và ghi lại các hoạt động này để truy xuất sau này.

• Project Context Information- Các thành viên trong nhóm nên làm quen với bối cảnh dự án để đạt được hiệu quả về lâu dài. Nền tảng, ranh giới và mục tiêu của dự án được yêu cầu phải được lập thành tài liệu thích hợp và chia sẻ với tất cả các thành viên dự án.

Mức độ hỗ trợ cộng tác

Khi mọi người cộng tác, có ba chế độ mà mọi người có thể làm việc theo cách cộng tác -

• Công việc đã thu thập
• Công việc phối hợp
• Công việc quan tâm

Công việc đã Thu thập

Ở cấp độ này, mỗi thành viên trong nhóm nỗ lực cá nhân.

• Sự phối hợp giữa các thành viên là không bắt buộc đối với mỗi thành viên để có hiệu quả.

• Năng suất của nhóm về cơ bản là tổng hợp của những nỗ lực cá nhân.

• Phương thức làm việc ở đây tương tự như một nhóm vận động viên chạy nước rút, mỗi người đều nỗ lực hết sức có thể.

• Cấu trúc quy trình và cấu trúc nhiệm vụ thấp hoặc không tồn tại. Nhu cầu về các tín hiệu giao tiếp tương tác cũng khá thấp. Các ứng dụng máy tính điển hình để hỗ trợ công việc được thu thập là xử lý văn bản, bảng tính và các ứng dụng đồ họa.

Mức độ cộng tác được điều phối

Ở cấp độ này, thành công của nhóm phụ thuộc vào khả năng phối hợp nỗ lực và hợp tác của họ với nhau.

• Mức độ hợp tác này liên quan đến việc xử lý sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động.

• Các quá trình hợp tác phối hợp có xu hướng được sắp xếp, có cấu trúc và được đặc trưng bởi sự phân chia và tích hợp tiến bộ.

• Các ứng dụng máy tính điển hình để hỗ trợ công việc phối hợp bao gồm e-mail, lập lịch nhóm, tự động hóa quy trình làm việc và nhiều ứng dụng khác.

• Cấp độ này khác với cấp độ tập thể, vì nó có cấu trúc hơn về quy trình, các cột mốc cụ thể và quá trình xử lý.

Mức độ hợp tác quan tâm

Ở cấp độ này, tất cả các thành viên trong nhóm đều đóng góp chung vào nỗ lực của cả nhóm và hiệu suất của bất kỳ cá nhân nào sẽ ảnh hưởng đến khả năng biểu diễn của tất cả các thành viên khác.

• Cấu trúc nhiệm vụ và quy trình đối với công việc phối hợp cao hơn nhiều so với công việc phối hợp, bởi vì bất kỳ hành vi nào của một thành viên trong nhóm đều ảnh hưởng đồng thời đến năng suất của những người khác và nhu cầu giao tiếp tương tác trở nên liên tục.

• PM ở cấp độ phối hợp đòi hỏi sự phối hợp và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên dự án.

• Công cụ PM hỗ trợ tất cả các chức năng được đề cập ở cấp độ được thu thập và phối hợp.

• Ở cấp độ này, nhân viên có thể tìm kiếm, truy xuất, cập nhật và tải lên tài liệu theo vai trò người dùng được xác định trước.

Chu kỳ dự án

Chu trình Dự án nêu bật những nội dung cần sự hỗ trợ hợp tác. Nó có bốn bước chính. Chúng tôi xác định một số hoạt động chung cần được hoàn thành ở mỗi bước - các dự án khác nhau có thể có các thay đổi cho các bước này.

Bước 1 - Hiểu rõ về dự án.

• Các nhiệm vụ nhận thức và ra quyết định như xác định phạm vi dự án, mục tiêu, các nhà tài trợ chính và khoảng cách giữa tình hình hiện tại và tình huống lý tưởng (khoảng cách giữa “Như hiện tại” và “Hiện thực”).

• Ước tính nhu cầu nguồn lực cho dự án (như ngân sách, thời gian và nhân sự).

• Phân tích và đánh giá các giải pháp thay thế và tiến hành phân tích rủi ro là một số chức năng tiêu biểu của giai đoạn này.

Bước 2 - Lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu của dự án.

• Các chức năng điển hình bao gồm các hoạt động phân tích và ra quyết định như phân phối dự án thành các nhiệm vụ và công việc phụ có thể quản lý được.

• Phân tích sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ lẫn nhau.

• Thành lập nhóm dự án, phân công và phân bổ nguồn lực và nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm.

• Lập lịch trình dự án, xác định các phép đo tiến độ, lập kế hoạch quản lý rủi ro và quản lý thay đổi, hình thành kế hoạch truyền thông và thiết lập Sổ tay dự án bao gồm tất cả các tài liệu liên quan đến dự án.

Bước 3 - Thực hiện kế hoạch dự án

• Thu thập thông tin tiến độ dự án.

• Thực thi quản lý rủi ro và thay đổi, cập nhật và duy trì Sổ tay dự án.

• Giai đoạn này là phần quan trọng và năng động nhất trong PM. Một công cụ PM cộng tác giúp nâng cao khả năng theo dõi dự án.

Bước 4 - Xác định các tiêu chí đăng xuất

• Phản ánh quy trình dự án bao gồm những gì đã đi đúng và những gì sai và so sánh kế hoạch dự án ban đầu với quy trình dự án hiện tại.

• Xác định khả năng cải thiện nếu dự án giống hệt sẽ được tiến hành trong tương lai.

Quản lý tri thức cộng tác

Quản lý tri thức tập trung vào việc quản lý dữ liệu, thông tin và kiến ​​thức ở cấp công ty. Kiến thức có thể được chia thành hai loại:

• Tacit knowledge - để biết làm thế nào và những gì.

• Explicit knowledge - để biết về các sự kiện, số liệu và lý thuyết.

Quản lý tri thức là quá trình hấp thụ, sáng tạo, chia sẻ và sử dụng tri thức. Sự khác biệt giữa Quản lý dự án và Quản lý tri thức được nêu rõ trong bảng sau:

Quản lý dự án (PM)	Quản lý tri thức (KM)
PM yêu cầu nỗ lực hữu hạn trong một khoảng thời gian nhất định	KM là một quá trình liên tục, nơi kiến ​​thức được duy trì miễn là nó cần thiết.
PM là định hướng khách quan.	KM không nhất thiết phải hướng đối tượng; nó là một loại của chính nó.

Kiến thức được tạo ra và sửa đổi theo yêu cầu của các hoạt động dự án đang diễn ra, và bối cảnh của việc tạo và ứng dụng kiến ​​thức là rất quan trọng.

• Các dự án làm cho KM trở nên cần thiết theo thời gian và bối cảnh.

• Công cụ KM giúp trong các hoạt động tạo ra kiến ​​thức như chia sẻ kiến ​​thức và chuyển đổi trao đổi kiến ​​thức ngầm, ngoại hóa thông qua giao tiếp.

• KM chỉ định các quy tắc, quy định, chính sách, v.v. và cung cấp các chức năng thu thập thông tin, truy cập, cập nhật, truy xuất, doanh nghiệp và lưu trữ.

• Nó tạo điều kiện cho các chức năng tích hợp thông tin từ các nguồn khác nhau. Dữ liệu và thông tin thực tế được lưu trữ trong kho tài liệu ở các định dạng tài liệu khác nhau.

Quản lý tri thức cộng tác cho phép chuyển dữ liệu từ nguồn này sang nguồn khác, ví dụ: nhập hoặc lưu trữ các trao đổi email quan trọng dưới dạng tệp văn bản. Bằng cách thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiều dự án, KM cho phép người quản lý dự án so sánh và đối chiếu thông tin giữa các dự án để tìm ra các mẫu và do đó tạo ra kiến ​​thức.

Các phương pháp hợp tác để quản lý tài nguyên thiên nhiên

Quản lý tài nguyên thiên nhiên hợp tác đề cập đến các dự án, chương trình hoặc quy trình quản lý tài nguyên thiên nhiên đa bên thông qua phương pháp tiếp cận có sự tham gia tích cực và khám phá phạm vi của các phương pháp đánh giá được áp dụng cho những nỗ lực đó.

Phương pháp đánh giá

Chúng ta cần các cách tiếp cận và phương pháp đánh giá khác nhau để kiểm tra các nỗ lực hợp tác.

Tại sao phải đánh giá?

Hãy xem tại sao điều quan trọng là phải đánh giá những nỗ lực hợp tác -

• Collaborative members cần đánh giá để cải thiện nỗ lực của họ và đáp ứng các mục tiêu cá nhân của họ.

• Distributors and resource managers tìm kiếm các hướng dẫn giúp xác định phương pháp tiếp cận nào phù hợp trong các trường hợp khác nhau.

• Policymakers cần đánh giá cập nhật giúp họ xây dựng các quy tắc và quy định phù hợp.

• Sponsors and interest groups cần đảm bảo những nỗ lực hợp tác nào để hỗ trợ và lập trường nào đối với các chính sách chung thúc đẩy hoặc ngăn cản các quá trình hợp tác.

Ai là người đánh giá?

Các phương pháp tiếp cận hợp tác liên tục được các thành viên trong nhóm cộng tác đánh giá một cách chính thức và không chính thức. Tuy nhiên, các thành viên tự hỏi ai là người tốt nhất để đánh giá những nỗ lực này.

• Một số người tin vào các đánh giá trung lập, của bên thứ ba để đạt được kết quả đáng tin cậy, không thiên vị, trong khi những người khác chủ yếu là những người liên quan trực tiếp đến các phương pháp hợp tác nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá có sự tham gia tích cực.

• Nhiều thành viên trong hợp tác quản lý tài nguyên thiên nhiên nhấn mạnh rằng người đánh giá phải quen thuộc với một quy trình cụ thể, lịch sử của nó và bối cảnh của nó, và đánh giá chê bai từ xa.

• Đồng thời, một số phản đối cách tiếp cận này biện minh rằng lợi ích của những người trực tiếp tham gia vào một liên doanh hợp tác làm giảm tính khách quan.

Đánh giá là gì?

Trong khi cố gắng thực hiện phương pháp hợp tác, người đánh giá cần xem xét những gì cần đánh giá.

• Nhiều nhà quan sát kết luận rằng phương pháp hợp tác có dẫn đến cải thiện điều kiện môi trường hay không là thước đo cuối cùng cho sự thành công của nó.

• Những thay đổi trong phát triển kinh tế địa phương có thể là một dạng kết quả khác cần được đánh giá trong việc đạt được mục tiêu thông qua các nỗ lực hợp tác.

• Một số người đánh giá cho rằng chỉ đánh giá một kết quả được xác định hẹp tại một thời điểm làm cho phân tích chặt chẽ hơn, nhất quán và cụ thể hơn. Các tiêu chí đánh giá xảy ra ở nhiều quy mô khác nhau.

• Đánh giá cũng có thể xảy ra ở các quy mô thời gian khác nhau.

Tiêu chí đánh giá

Nỗ lực đánh giá dựa trên cơ sở so sánh thực tế với một bộ tiêu chí.

• Williams và Ellefson (1997) đưa ra tiêu chí đơn giản nhất để đánh giá các nỗ lực hợp tác, trong đó ông định nghĩa một quan hệ đối tác thành công là kết quả của cả nhóm trong việc thu hút và giữ các thành viên tham gia vào các hoạt động hợp tác.

• Hợp tác có thể dễ dàng được biến thành tiêu chí để đánh giá các phương pháp hợp tác cụ thể. Ví dụ, cộng tác tiết kiệm tiền, hóa ra nó đã tiết kiệm tiền?

Các mục tiêu của đánh giá phải được đề cập rõ ràng để các tiêu chí đánh giá thích hợp được lựa chọn và việc thu thập dữ liệu được hướng dẫn đúng cách.

Hợp tác quản lý lưu vực đầu nguồn

Sự xuất hiện của quản lý hợp tác đầu nguồn đánh dấu một mô hình mới trong chính sách môi trường.

• Quản lý hợp tác hoạt động như một phương thuốc tiềm năng đối với các bệnh lý khác nhau của các quy định hiện hành, dẫn đến xung đột tốn kém và để lại nhiều vấn đề môi trường chưa được giải quyết.

• Cụ thể, quản lý hợp tác được coi là một giải pháp thay thế cho các quy định để giải quyết các vấn đề môi trường liên quan đến ô nhiễm nguồn không điểm từ dòng chảy đô thị và nông nghiệp, cũng như mất môi trường sống.

• Sự hợp tác giữa các thành phần chính sách là điều cần thiết nhưng không phải là điều kiện đủ cho sự thành công của quản lý hợp tác. Một tiêu chí quan trọng khác để quản lý hợp tác thành công là sự hợp tác từ “các bên liên quan cấp cơ sở”.

• Sự thành công của quản lý hợp tác phụ thuộc vào việc thay đổi hành vi sử dụng tài nguyên của các bên liên quan cấp cơ sở theo những cách thức bền vững.

Ví dụ - Đối tác sông Suwannee ở Florida

Hãy có một bản tóm tắt nhanh về cơ sở bằng cách sử dụng khảo sát thái độ của những nông dân tham gia vào Hợp tác Sông Suwannee ở Florida.

• Các bắt nguồn sông Suwannee từ Okefenokee Swamp of Georgia và chạy từ Bắc vào Nam cho 235 dặm, qua cán xoong Florida và vào Vịnh Mexico.

• Hiện tại Suwannee đang vượt quá tiêu chuẩn chất lượng nước của tiểu bang đối với dạng nitrat nitơ, và được liệt kê trong danh sách 303 (d) các vùng nước bị suy giảm của Florida.

• Ô nhiễm từ hoạt động nông nghiệp chủ yếu là do nitrat tăng cao trong sông.

Tóm tắt Hợp tác Nông dân trong Quan hệ Đối tác Suwannee

Sự hợp tác về cơ bản được chia thành hai yếu tố thiết yếu -

• Nhận thức về hiệu quả của các bài tập do đối tác khuyến nghị.

• Sự tham gia tích cực của nông dân trong quan hệ đối tác. Niềm tin về hiệu quả và sự tham gia có mối liên hệ với nhau và là yếu tố cần thiết cho sự thành công của quản lý hợp tác.

Ở đây, ba quan điểm lý thuyết được đánh dấu để giải thích sự hợp tác của nông dân -

• Economics
• Vốn xã hội
• Cac gia trị xa hội

Quan điểm kinh tế

Quan điểm kinh tế về hợp tác nông dân chủ yếu dựa trên các mô hình lựa chọn hợp lý, trong đó các cá nhân luôn lựa chọn các hành vi được coi là có tỷ lệ lợi ích - chi phí cao nhất.

• Khả năng kinh tế là mối quan tâm chính của cộng đồng nông nghiệp. Nông dân có xu hướng chống lại bất kỳ loại chính sách nào của chính phủ mà họ cho rằng sẽ làm tăng tỷ lệ sản xuất của họ và có nhiều khả năng chấp nhận các chính sách của chính phủ tạo điều kiện khuyến khích tài chính.

• Một cân nhắc kinh tế quan trọng khác là mối đe dọa của các quy định trong tương lai và khả năng bảo tồn tự nguyện có thể tạo điều kiện cho việc cứu trợ theo quy định.

Quan điểm vốn xã hội

Quan điểm vốn xã hội đánh dấu quan hệ đối tác tự nguyện tích cực như một vấn đề hành động tập thể.

• Quan điểm vốn xã hội tin rằng hợp tác có lợi ích kinh tế lâu dài đến từ việc cải thiện chất lượng nước hoặc tránh sự can thiệp của pháp luật.

• Cũng có thể kết luận rằng hợp tác là vì lợi ích kinh tế lâu dài của nông dân. Những lợi thế này chỉ có thể đạt được nếu phát triển đủ vốn xã hội để hỗ trợ và khuyến khích hợp tác theo thời gian.

Quan điểm Hệ thống Niềm tin

Ở đây, mối quan tâm là các giá trị xã hội cơ bản ảnh hưởng đến nhận thức về hiệu quả BMP như thế nào. Các giá trị xã hội được kết hợp thành các hệ thống niềm tin khá gắn kết, trong đó các niềm tin cốt lõi chính sách cơ bản hơn hạn chế việc hình thành các niềm tin thứ cấp tức thời hơn về các đối tượng thái độ trong một hệ thống con chính sách.

Kết luận - Ý nghĩa đối với quản lý hợp tác

Kết quả phân tích cho thấy quan điểm từ cấp cơ sở cho thấy rằng quản lý hợp tác đòi hỏi sự hợp tác từ các bên liên quan cấp cơ sở.

• Các đánh giá về công bằng và hiệu quả cũng phụ thuộc vào các kết quả này.

• Nhìn chung, quản lý hợp tác cần phản hồi và đánh giá về hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động thực thi chính sách và thực tiễn để giải quyết các vấn đề về nước, và các cơ chế điều chỉnh chính sách theo thông tin mới.

Xung đột là mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đối lập, dựa trên sự khác biệt thực tế hoặc nhận thức về nhu cầu, lợi ích và mục tiêu. Xung đột là một phần trong cuộc sống nghề nghiệp, cá nhân và xã hội của chúng ta, và thường là yếu tố cần thiết cho động lực thay đổi.

Quản lý xung đột là một thách thức vì những lý do sau:

• Nguồn gốc của một cuộc xung đột thường phức tạp và đa dạng. Nhiều xung đột có thể xảy ra cùng một lúc.

• Xung đột là các quá trình xã hội năng động (luôn thay đổi) và tương tác rất khó xử lý.

Điều gì gây ra xung đột?

Có năm nguồn xung đột chính bất kể xung đột được xem là giữa các cá nhân, giữa các cá nhân, giữa các tổ chức, cộng đồng hay xã hội -

• Relationship conflicts xảy ra do sự hiện diện của những cảm xúc tiêu cực mạnh, nhận thức sai, giao tiếp kém, hiểu lầm hoặc lặp lại hành vi tiêu cực.

• Data conflicts xảy ra khi mọi người thiếu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định khôn ngoan và đúng đắn theo yêu cầu của thời gian, diễn giải thông tin theo cách khác, được cung cấp sai thông tin hoặc không đồng ý về dữ liệu nào có liên quan.

• Interest conflicts gây ra bởi sự cạnh tranh về các yêu cầu được nhận thức hoặc thực tế không tương thích.

• Structural conflicts được gây ra do các mô hình áp chế của các mối quan hệ giữa con người như hạn chế về nguồn lực hoặc quyền hạn, các ràng buộc về địa lý như khoảng cách hoặc sự gần gũi, quá ít thời gian hoặc quá nhiều thời gian

• Value conflictslà do hệ thống niềm tin nhận thức hoặc thực tế không tương thích. Sự khác biệt về giá trị gây ra tranh chấp nghiêm trọng và không thể giải quyết thông qua đàm phán.

Thủ tục hợp tác để quản lý xung đột

Xác định một phản ứng thích hợp là một kết quả rất cần thiết của phân tích xung đột. Một số thuộc tính chính để quản lý xung đột được thảo luận dưới đây:

• Negotiation- Một quá trình thảo luận nhóm và ra quyết định giữa các bên đối lập. Mục tiêu của nó là giải quyết một thỏa thuận chấm dứt tranh chấp.

• Mediation - quy trình trong đó bên thứ ba được chấp nhận được gọi là người hòa giải với quyền ra quyết định hạn chế hoặc không có thẩm quyền hỗ trợ các bên chính trong xung đột giải quyết tranh chấp của họ.

• Arbitration - một quy trình không chính thức, theo đó các bên gửi các vấn đề đang bị đe dọa cho một bên thứ ba được cả hai đồng ý, người đưa ra quyết định và cả hai bên hợp tác vì họ.

• Adjudication - một quá trình theo đó một cơ quan có thẩm quyền, thẩm phán hoặc quan chức khác đưa ra quyết định dựa trên các chuẩn mực, chính sách, quy tắc, quy định và các giá trị của xã hội và phù hợp với các quy chế pháp lý.

Trong quản lý xung đột hợp tác, không có cách nào tốt nhất duy nhất có thể áp dụng trong mọi tình huống. Việc quyết định phương thức giải quyết tranh chấp thích hợp và hợp pháp nhất tùy thuộc vào từng tình huống. Nhiều cách giải quyết xung đột nên được sử dụng kết hợp.

Bản đồ quy trình quản lý xung đột hợp tác

Bản đồ quy trình của quản lý xung đột hợp tác bao gồm ba giai đoạn:

• Giai đoạn 1 - Giai đoạn cân nhắc trước
• Giai đoạn 2 - Ký Thỏa thuận
• Giai đoạn 3 - Giai đoạn sau cân nhắc

Giai đoạn 1 - Giai đoạn cân nhắc trước

Step 1 − Analyze the conflict

• Một phân tích chính thức bắt đầu bằng cách thu thập thông tin chi tiết về cuộc xung đột. Thông tin về một vấn đề được thu thập thông qua ba nguồn - quan sát trực tiếp, nguồn thứ cấp và phỏng vấn cá nhân.

• Phân tích cần được cập nhật trong suốt quá trình khi thông tin mới được đưa vào và khi con người và các mối quan hệ của họ thay đổi.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

• Xác định ai nên tham gia - các loại người tham gia và những cá nhân có thể đại diện cho lợi ích theo cách tốt nhất.

• Xác định các vai trò mà mỗi cá nhân liên quan đến cuộc đàm phán dự kiến ​​sẽ đóng - Bao gồm người tham gia, người khởi xướng, người triệu tập, chuyên gia nguồn lực kỹ thuật, quan sát viên và người hỗ trợ hậu cần.

Giai đoạn 2 - Ký thỏa thuận

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

• Giáo dục các bên - Các bên phải hiểu bối cảnh và nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, các vấn đề, lợi ích của chính họ và các bên khác.

• Xác định các quy tắc cơ bản trong cuộc họp - Các quy tắc cơ bản là các quy tắc ứng xử mà tất cả các bên cần tuân thủ trong quá trình đàm phán hoặc các hoạt động quản lý xung đột khác.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

• Các bên nên thông qua các quy tắc và giao thức cơ bản được soạn thảo trong giai đoạn lập kế hoạch.

• Các quy tắc có thể được thêm vào hoặc sửa đổi theo yêu cầu, nhưng toàn bộ nhóm phải chấp thuận bất kỳ thay đổi nào trước khi nó được thông qua.

Step 5 − Explore the issues and interests

• Các bên giáo dục lẫn nhau - Họ mô tả nhận thức của mình về vấn đề này, xác định và thảo luận vấn đề, giải thích mối quan tâm của họ và liệt kê các giả định của họ.

• Xác định và chia sẻ sở thích - lý do, yêu cầu, mối quan tâm và động lực cơ bản cho vị trí của người tham gia hơn là khẳng định vị trí.

Step 6 − Specify the information needs

• Tóm tắt thêm thông tin về các vấn đề và mối quan tâm.

• Xác định thông tin sẵn có và thông tin cần thiết bổ sung còn thiếu.

• Cùng thống nhất về các phương pháp tạo câu trả lời cho các câu hỏi kỹ thuật hoặc một hoạt động hoặc quy trình để thực hiện khi không có sự đồng thuận về các vấn đề kỹ thuật.

Step 7 − Prioritize the issues

• Đặt các vấn đề thành một chuỗi - chẳng hạn như gắn nhãn nó là mức độ ưu tiên cao, mức độ ưu tiên trung bình, mức độ ưu tiên thấp và chưa quyết định.

• Bắt đầu bằng một thỏa thuận về thủ tục hoặc tâm lý là một chiến lược tốt.

Step 8 − Generate options

• Các nhà đàm phán được hỗ trợ để tạo ra nhiều lựa chọn cho từng vấn đề, bởi vì việc tìm kiếm một giải pháp tốt cần một cuộc thảo luận rộng rãi và suy nghĩ bên ngoài.

• Nhiều lựa chọn cũng được khuyến khích vì bên A đề xuất một phương án mà bên B từ chối là điều khá phổ biến.

• Mục tiêu ở giai đoạn này là tạo ra nhiều lựa chọn thay thế nhất có thể.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

• Trong bước này, các bên cần đánh giá mức độ thỏa mãn lợi ích của họ đối với từng phương án thay thế đã được hợp tác tạo ra.

• Sử dụng các tiêu chí khách quan tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quyết định lựa chọn thay thế nào sẽ thỏa mãn nhất cho tất cả các nhóm.

• Nó cũng đảm bảo rằng có các tiêu chuẩn công bằng và độc lập để ra quyết định.

Step 10 − Evaluate the options

• Khuyến khích các bên xem xét kỹ lưỡng BATNA của họ (tức là Các giải pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận đã thương lượng).

• Mỗi bên được yêu cầu xác định xem liệu nó có tốt hơn khi có hay không có thỏa thuận được đề xuất.

Step 11 − Reach an agreement

Có một số cách để đi đến một thỏa thuận -

• Agreements in principle- Bắt đầu với các nguyên tắc và quy tắc chung mà tất cả các bên có thể đồng ý. Sau đó, làm rõ cách áp dụng các nguyên tắc này để dẫn đến một thỏa thuận một cách hòa bình.

• First agreement in principle - Các công ty và cộng đồng nhất trí về nguyên tắc rằng các công ty nên tuyển dụng thêm người địa phương.

• Second agreement in principle - Các công ty và cộng đồng đồng ý về nguyên tắc rằng những người được thuê phải có trình độ hoặc kỹ năng nhất định.

• Third agreement in principle - Các công ty và cộng đồng đồng ý về nguyên tắc để phát triển một danh sách các trình độ và kỹ năng cụ thể mà những người được tuyển dụng phải có.

Step 12 − Develop a written agreement

• Trình bày dự thảo cho các thành viên tham gia - Các bên tranh chấp cần thời gian để xác nhận các lựa chọn mà họ đồng ý và nhận được sự ủng hộ từ các thành viên của họ.

• Một trong những cạm bẫy lớn nhất trong đàm phán xảy ra khi người đàm phán cho bên vượt quá thẩm quyền của mình trong việc đạt được thỏa thuận.

Giai đoạn 3 - Giai đoạn sau cân nhắc

Step 13 − Approve the agreement

• Xác nhận thỏa thuận với một khu vực bầu cử lớn hơn - Sau khi một thỏa thuận đã được đăng, các bên đàm phán có thể muốn xác nhận khả năng chấp nhận của nó đối với các khu vực bầu cử rộng lớn hơn của họ.

• Công khai thỏa thuận - Điểm cuối cùng của cuộc thảo luận lẫn nhau là mức độ mà các bên liên quan muốn công khai thỏa thuận của họ.

Step 14 − Implement the agreement

• Theo dõi kết quả - Một hệ thống giám sát tạo điều kiện cho một điểm trung tâm mà tất cả các bên có thể định hướng các mối quan tâm và đề xuất của họ.

• Quyết định hành động nào cấu thành vi phạm thỏa thuận và cách xử lý - Ủy ban giám sát phải chịu trách nhiệm và giải trình về việc nêu tên các hành vi vi phạm và tìm hiểu lý do của bất kỳ vi phạm nào đối với bên vi phạm.

Quản lý xung đột hợp tác là một quá trình học tập cho tất cả những người tham gia. Nó cung cấp những hiểu biết mới về cách tác động đến các quyết định, quản lý sự khác biệt và phát triển sự hiểu biết tốt hơn và tôn trọng hơn lợi ích của nhau trong tương lai. Vì lý do này, các quy trình hợp tác quản lý xung đột có khả năng dẫn đến tăng năng lực xử lý các tình huống xung đột và nâng cao tinh thần trách nhiệm trong các tình huống xung đột.

Chương trình nghị sự mới cho Picorda

Lý lịch

Picorda, một đất nước nổi tiếng với vẻ đẹp tự nhiên tinh tế của những cánh rừng vùng cao, hiện đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng môi trường. Để giải quyết vấn đề này, các biện pháp sau đã được thực hiện:

• Một chương trình quản lý rừng dựa vào cộng đồng mới (CBFMP) đã được đưa ra trong Bộ Môi trường và Tài nguyên (DENR), cơ quan Nhà nước chịu trách nhiệm quản lý và bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của đất nước.

• CBFMP hiện được tích hợp vào quá trình tiến bộ của Picorda, cùng với nhiều mục tiêu quản lý sử dụng đất của nó như tạo thu nhập, bảo vệ rừng và sản xuất lương thực.

• Các hỗ trợ tài chính khác nhau từ các cơ quan tài trợ quốc tế đã cho phép DENR thực hiện chương trình một cách trọn vẹn, nhưng đã tạo ra một mô hình đánh giá sai lầm về cuộc khủng hoảng môi trường hiện có.

Tình hình hiện tại

Một nhóm làm việc của Picorda đã được thành lập, với các tình nguyện viên từ cộng đồng địa phương, CBFMP, DENR và cơ quan tài trợ quốc tế. Các cuộc họp nhóm đang được tiến hành để xác định chương trình nghị sự.

Những người tham gia cuộc họp đã biên soạn danh sách các vấn đề quan trọng để thảo luận, bao gồm hình thành các phép đo môi trường hợp lý; xác định các yêu cầu khắc phục trong các cơ quan, tăng cường hỗ trợ cộng đồng để giúp họ tuân thủ các mục tiêu của chương trình và xác định ranh giới lãnh thổ.

Bạn đã được chọn để đại diện cho bốn cộng đồng lớn nằm trong khu vực tài phán của CBFMP. Mọi người đặt nhiều kỳ vọng vào chương trình, nhưng thật khó để đáp ứng tất cả các nhiệm vụ mới phát sinh, có quá nhiều cuộc họp và quá nhiều vấn đề xung đột cần giải quyết.

Vấn đề chính là tháng trước chính phủ đã cắt 50% gỗ trong khu vực của bạn, mà không có cảnh báo và không liên quan đến bất kỳ người dân địa phương nào. Công nhân từ bên ngoài cộng đồng được đưa đến để thu hoạch, trồng trọt, và tất cả các khúc gỗ đã được mang đi. Mọi người đều rất tức giận và mọi người đã yêu cầu bạn phải giải quyết các vấn đề sau:

• Ai chịu trách nhiệm cho sự thất bại của các vụ khai thác gỗ gần đây trong khu vực?
• Gỗ và lợi nhuận đã đi đâu?
• Tại sao công nhân được đưa từ bên ngoài vào?

Thảo luận về cách bạn sẽ áp dụng các phương pháp quản lý hợp tác để giải quyết những vấn đề này.