Phong cách lãnh đạo
Nói một cách đơn giản, lãnh đạo hợp tác là kiểu lãnh đạo cần có để đạt được kết quả hiệu quả và hiệu quả qua các ranh giới bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Một nhà lãnh đạo hợp tác đầu tư thời gian để xây dựng các mối quan hệ, xử lý xung đột theo cách xây dựng và chia sẻ quyền kiểm soát. Ngược lại, lãnh đạo truyền thống chuyên quyền hơn khi người lãnh đạo nắm quyền kiểm soát tuyệt đối đối với nhóm của mình và đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm.
Chương này mô tả sự khác biệt giữa lãnh đạo truyền thống và lãnh đạo hợp tác.
Hãy cùng tìm hiểu xem các nhà lãnh đạo hợp tác khác với các nhà lãnh đạo truyền thống như thế nào khi liên quan đến Quyền lực, Thông tin, Tạo ý tưởng, Giải quyết Vấn đề, Phân bổ Nguồn lực, Quy tắc và Trách nhiệm và Giải quyết Vấn đề.
Quyền lực
Traditional Leaders- Cách tiếp cận truyền thống của công ty đối với quyền lực là ở một cơ quan quyền lực duy nhất. Hệ thống phân cấp công ty kiểu cũ thường ban phát quyền lực dựa trên tuổi thọ lâu dài, đưa ra cái nhìn thứ cấp về kết quả trước đó.
Collaborative Leaders- Cách tiếp cận mới của lãnh đạo hợp tác thừa nhận rằng quyền lực là lớn nhất trong một đội tập thể. Các nhà lãnh đạo hợp tác cho phép các giải pháp phát triển từ những ý tưởng tốt nhất của nhóm và thực hiện phương pháp nhóm trong giải quyết vấn đề.
Thông tin
Traditional Leaders- Họ duy trì quyền sở hữu thông tin làm dấu ấn của họ. Tiếp cận thông tin là sức mạnh. Công bố thông tin trên cơ sở “cần biết” cho phép các nhà lãnh đạo truyền thống duy trì quyền hạn và quyền kiểm soát.
Collaborative Leaders- Họ tin rằng chia sẻ thông tin cởi mở là nền tảng của thành công. Càng có nhiều đào tạo chéo, càng có nhiều cơ hội để phát triển và thực hiện các phương pháp tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề.
Tạo ý tưởng
Traditional Leaders- Các nhà quản lý truyền thống thỉnh thoảng đưa ra các gợi ý hoặc cởi mở với các ý tưởng từ các thành viên trong nhóm của họ. Trong hệ thống phân cấp từ trên xuống, các quyết định thường đến từ các giám đốc điều hành ở trên cùng của hệ thống phân cấp, vì thông tin được bảo vệ chặt chẽ và giữ kín với các thành viên trong nhóm.
Collaborative Leaders- Nghệ thuật hợp tác mang lại tiếng nói cho mọi người trong nhóm. Các nhà lãnh đạo thường cởi mở với các đề xuất và ý tưởng từ nhóm của họ và nhận ra rằng động não và các quan điểm khác nhau có thể mang lại những hiểu biết độc đáo.
Giải quyết vấn đề
Traditional Leaders- Trong văn hóa doanh nghiệp truyền thống, các giải pháp thường được giao cho các thành viên trong nhóm. Không có sự tham gia tích cực và bình đẳng của các thành viên trong nhóm.
Collaborative Leaders- Trong môi trường hợp tác, các giải pháp được cân nhắc giữa các thành viên trong nhóm và được quản lý tạo điều kiện. Họ nhận ra sức mạnh của phương pháp nhóm trong việc giải quyết một vấn đề.
Phân bổ tài nguyên
Traditional Leaders- Cách tiếp cận truyền thống để phân bổ nguồn lực nói chung là phản ứng. Các nguồn lực được phân bổ bởi quản lý cấp trên, chỉ khi nó được yêu cầu nghiêm ngặt và khi tình hình được đưa ra một ủy ban để phê duyệt trước khi triển khai. Quá trình này lấy đi sự tập trung của dự án và nó dẫn đến việc đội bị căng thẳng khi buộc họ phải giải quyết các vấn đề và thách thức mà không có các nguồn lực cần thiết.
Collaborative Leaders - Một môi trường hợp tác dựa trên sự tin tưởng và các nguồn lực được giao một cách chủ động.
Các trưởng nhóm tạo điều kiện cho nhóm của họ phát triển bằng cách cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết và phân bổ thời gian một cách nhanh chóng.
Điều này cho phép các dự án được phát triển nhanh chóng hơn, vì nhân viên có quyền truy cập vào các nguồn lực của công ty (thời gian, tiền bạc, vật liệu) cần thiết để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và hiệu quả.
Quy tắc và Trách nhiệm
Traditional Leaders- Văn hóa doanh nghiệp truyền thống dựa trên một loạt các chính sách, quy tắc và quy định. Văn hóa được tuân theo bởi một hệ thống phân cấp buộc các nhà quản lý và các trưởng nhóm phải tuân thủ một bộ vai trò và trách nhiệm cụ thể.
Collaborative Leaders- Trong môi trường hợp tác, các nhóm được khuyến khích làm việc cùng nhau. Thông tin, tài nguyên, kiến thức, thời gian và nỗ lực được chia sẻ. Điều này cho phép các vai trò và trách nhiệm phát triển và biến động. Dựa trên lợi ích lớn hơn, trách nhiệm và quyền lực được phân bổ.
Giải quyết vấn đề
Traditional Leaders- Trong nền văn hóa truyền thống, các vấn đề thường được giải quyết trên cơ sở cá nhân mà không liên quan đến nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Các nhà quản lý dành một nửa thời gian để chữa cháy thay vì thiết lập các thay đổi có lợi có thể ngăn chặn các vấn đề.
Collaborative Leaders- Cơ sở của lãnh đạo hợp tác là sự tin tưởng, bởi vì các thành viên trong nhóm được trao nhiều trách nhiệm hơn cho công việc của họ và các nhà lãnh đạo thường tham gia nhiều hơn vào quá trình. Các nhà lãnh đạo hợp tác tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của xung đột khi nó phát sinh và giải quyết các vấn đề kịp thời để giữ cho công việc tiến triển hiệu quả.
Hiệu suất và phản hồi
Traditional Leaders- Hầu hết các tập đoàn truyền thống thực hiện quy trình đánh giá nửa năm hoặc hàng năm dựa trên chính sách của công ty. Nếu thành viên đã có một năm biểu ngữ, nhưng trong tháng trước đã bỏ lỡ thời hạn hoặc một dự án mà họ đang quản lý gặp một số lỗi, điều đó có thể dẫn đến đánh giá hiệu suất tiêu cực và thành viên có thể cảm thấy họ bị đánh giá không công bằng và có thể tìm kiếm đồng cỏ xanh hơn ở nơi khác.
Collaborative Leaders- Bản chất của môi trường hợp tác có nghĩa là cấp trên và cấp dưới đều được coi trọng như nhau. Họ làm việc chặt chẽ với nhau hàng ngày. Một môi trường hợp tác đang nuôi dưỡng và cung cấp cơ hội chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm lẫn nhau cũng như giáo dục các thành viên trên cơ sở liên tục.
Kỹ năng và Thái độ
Có ba kỹ năng cần thiết.
Mediation- Các nhà lãnh đạo hợp tác phải có khả năng giải quyết xung đột một cách xây dựng và hiệu quả ngay khi nó phát sinh. Đây là một kỹ năng đòi hỏi cao. Trong lãnh đạo hợp tác, xử lý xung đột và các kỹ năng hòa giải liên quan thường là ưu tiên số một trong phát triển năng lực lãnh đạo.
Influencing- Các nhà lãnh đạo hợp tác phải có khả năng chia sẻ quyền kiểm soát và chọn cách tiếp cận tốt nhất trong việc ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết đầy đủ về văn hóa tổ chức và kiểu tính cách của các thành viên trong nhóm của họ cũng như phân tích khách quan về tình hình kinh doanh để xử lý.
Engaging others- Kỹ năng kết nối và xây dựng mối quan hệ đóng một vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo hợp tác thành công. Điều này có nghĩa là giao tiếp một cách rõ ràng, xử lý các tình huống căng thẳng cao và lôi kéo các thành viên khác trong nhóm ra quyết định vào đúng thời điểm.
Để hỗ trợ ba kỹ năng này, các nhà lãnh đạo hợp tác nên giữ ba thái độ cần thiết bổ sung sau đây.
Agility - Các tình huống hợp tác phức tạp đòi hỏi một thái độ nhìn về phía trước, cùng với khả năng nhanh chóng tiếp thu các sự kiện và đặt câu hỏi sâu sắc và thực hiện các hành động cần thiết.
Patience - Quản lý các mối quan hệ cần nhiều thời gian và các nhà lãnh đạo hợp tác cần phải có cách tiếp cận bình tĩnh và đo lường, phản ánh thông tin mới, hỗ trợ, khuyến khích và tạo niềm tin cho người khác.
Empathy - Một nhà lãnh đạo hợp tác phải được củng cố bởi sự sẵn sàng thực sự lắng nghe và cởi mở với quan điểm của các thành viên trong nhóm.
Chỉ với những thái độ này, các nhà lãnh đạo mới có thể phát triển mức độ tự nhận thức cao cần thiết để đánh giá chính xác tác động của hành vi của họ đối với người khác.
Đặc điểm của Lãnh đạo hợp tác
Các nhà lãnh đạo hợp tác chia sẻ bốn đặc điểm lãnh đạo được thảo luận ở đây trong phần này.
Tập trung vào khả năng lãnh đạo đích thực và tránh sự hiếu chiến thụ động
Để hợp tác thành công, các nhà lãnh đạo cần phải xác thực. Thuộc tính quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo hợp tác là sự sẵn sàng tuân theo các cam kết. Điều này liên quan đến các yếu tố sau:
Đầu tiên, với tư cách là trưởng nhóm của bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh với con người, ngân sách và nguồn lực được kiểm soát, người ta phải tuân theo các cam kết của tổ chức.
Thứ hai, một nhà lãnh đạo càng tập trung vào việc truyền đạt những gì thúc đẩy việc đưa ra quyết định của họ, họ càng có nhiều thời gian để đưa ra quyết định tốt thay vì tranh cãi với đồng nghiệp. Điều này dẫn chúng ta đến đặc điểm lãnh đạo tiếp theo.
Không ngừng theo đuổi việc ra quyết định minh bạch
Các quyết định luôn liên quan đến việc đưa ra các lựa chọn, do đó điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải rõ ràng về các lựa chọn mà họ đưa ra.
Một nhà lãnh đạo hợp tác nên công khai và minh bạch về câu trả lời cho ba câu hỏi - ai là người đưa ra quyết định, ai chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định và trách nhiệm giải trình đó có thực không?
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là ghi lại các đường lối quyết định quan trọng của tổ chức và truyền đạt chúng cho các thành viên trong nhóm của mình thường xuyên nhất có thể.
Xem tài nguyên như công cụ hành động, không phải là vật sở hữu
Lời hứa về sự linh hoạt và nhanh nhẹn của một tổ chức, được truyền cảm hứng từ việc thiết lập các mục tiêu chung trên các ranh giới của tổ chức, chỉ có thể đạt được nếu các nhà lãnh đạo ủng hộ nó bằng cách chia sẻ các nguồn lực.
Các yếu tố cơ bản cho phép lãnh đạo hợp tác đang xem các nguồn lực như công cụ hành động hơn là tài sản và điều chỉnh các mục tiêu chung lớn hơn của công ty họ thành một hệ thống trách nhiệm giải trình bao gồm phần thưởng và động lực để làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và hiệu quả.
Mã hóa mối quan hệ giữa trách nhiệm giải trình và phần thưởng
Cộng tác đòi hỏi các hành động được phân phối và trao quyền nhiều hơn trong một công ty. Với sự trao quyền đó, không chỉ có nhiều kết quả tốt hơn mà còn tăng khả năng dẫn đến kết quả xấu.
Một nhà lãnh đạo hợp tác sẽ cần phải xem xét những cách thức mới để thu thập ý kiến đóng góp từ các nhóm về chất lượng của việc hợp tác ra quyết định và khen thưởng những người luôn đưa ra quyết định tốt trong môi trường hợp tác.
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo cộng tác?
Bạn có thể khám phá xem mình có phải là một nhà lãnh đạo hợp tác hay không bằng cách đánh giá bản thân theo những câu hỏi sau:
Play Global Connector
Bạn có phải là thành viên của mạng lưới toàn cầu như Tổ chức 'Youngistaan' không?
Bạn có thường xuyên viết blog hoặc tweet cho nhân viên về xu hướng, ý tưởng và những người bạn gặp bên ngoài tổ chức của bạn không?
Bạn có thường xuyên gặp gỡ các bên ngoài tổ chức của mình, những người không liên quan trực tiếp đến nhu cầu công việc trước mắt hoặc hoạt động hiện tại của bạn không?
Bạn có thuộc nhóm của bất kỳ tổ chức bên ngoài nào không?
Nhóm trực tiếp của bạn đa dạng như thế nào về quốc tịch? Giới tính? Tuổi tác? Tôn giáo?
Cộng tác ở trên cùng trước tiên
Các thành viên trong nhóm của bạn có trách nhiệm chung nào ngoài mục tiêu cá nhân của họ không?
Việc trả thưởng cho các báo cáo trực tiếp của bạn có phụ thuộc vào bất kỳ mục tiêu tập thể nào hay phản ánh bất kỳ trách nhiệm và nhiệm vụ tập thể nào không?
Cụ thể bạn đã làm gì để xóa bỏ các cuộc tranh giành quyền lực trong nhóm của mình?
Báo cáo của bạn có cả mục tiêu hiệu suất và mục tiêu học tập không?
Thể hiện một bàn tay mạnh mẽ
Bạn có quản lý năng động — thành lập và giải tán nhóm nhanh chóng khi tình huống phát sinh không?
Những người phù hợp trong công ty của bạn có biết họ có thể “kết thúc” cuộc thảo luận và đưa ra quyết định không?
Nhóm của bạn có tranh luận sôi nổi về các ý tưởng nhưng sau đó lại đoàn kết sau các quyết định được đưa ra không?