Người quản lý cấp trung - Hướng dẫn nhanh

Người quản lý cấp trung là giao diện giữa nhiều nhóm và cấp quản lý cao hơn. Người quản lý cấp trung có trách nhiệm của người quản lý cấp trung hàng đầu, nhưng không phải là cấp ủy quyền của anh ta. Đó là một nơi khó khăn để ở.

Trong quá trình hướng dẫn này, bạn sẽ dần hiểu được lý do tại sao một người quản lý cấp trung giỏi trước tiên phải là một người lãnh đạo nhóm giỏi. Để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự, một người cần trau dồi các kỹ năng của mình từ giai đoạn đầu cho đến khi anh ta nắm vững các nguyên tắc cơ bản về quản lý. Các nhà lãnh đạo có tiềm năng thúc đẩy người khác và tăng cường ý chí ở những người khác để thực hiện các mục tiêu nhất định.

Một nhà quản lý cấp trung giỏi cần có khả năng khai thác tiềm năng tốt nhất bị chôn vùi trong những người khác; điều tương tự cũng xảy ra đối với một nhà lãnh đạo vĩ đại. Theo thời gian và với sự hướng dẫn thích hợp, những người quản lý cấp trung sẽ không chỉ sử dụng các kỹ năng của một nhà lãnh đạo tài ba mà còn cả các tài sản trí tuệ khác.

Phẩm chất của người quản lý cấp trung

Một người quản lý cấp trung giỏi phải có những phẩm chất sau:

• Điều cần thiết là người quản lý cấp trung phải có chỉ huy tốt đối với basic principles of management.

• Kỹ năng giao tiếp rất quan trọng trong việc không chỉ thúc đẩy nhóm của họ mà còn trong việc đào tạo họ, lập kế hoạch phân công, tuyển dụng nguồn lực, huấn luyện nhân viên mới và tư vấn cho những người cũ.

• Một nhà quản lý cấp trung giỏi cần phản ánh các giá trị đạo đức cốt lõi truyền cảm hứng cho tâm trí của người khác và khiến anh ta tôn trọng cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng của họ.

Việc xử lý trách nhiệm kép của một người quản lý cấp trung và một nhà lãnh đạo có thể quá sức. Rốt cuộc, nó liên quan đến việc làm việc ở hai vai trò cùng một lúc -

• Như một team player, cộng tác với nhóm quản lý.

• Như team leader, không ngừng mài giũa kỹ năng của đội ngũ quản lý cấp trung và nâng cao năng suất về lâu dài.

Đóng vai trò là người quản lý cấp trung, điều quan trọng là phải trở thành người cùng nhóm trong một dự án liên quan đến cuộc trò chuyện liên tục trong các đồng đội về phạm vi hoạt động. Người quản lý cấp trung phải đảm bảo rằng nhóm đã được đào tạo thích hợp để họ có thể chịu trách nhiệm về việc vận hành trơn tru các hoạt động của khách hàng.

Định nghĩa về một đội

Một nhóm được định nghĩa là “một nhóm người nhất định có bộ kỹ năng cụ thể làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu chung”. Các thành viên trong nhóm cần tin tưởng vào khả năng của nhau và tôn trọng lẫn nhau.

Từ khi còn rất nhỏ, nhiều người trong chúng ta có thể đã rất quen thuộc với thuật ngữ “đội”. Chúng tôi đã được chia thành các ngôi nhà trong trường học trong các cuộc diễu hành, thành các đội trên sân chơi, trong gia đình của chúng tôi (người lớn, trẻ em) hoặc giữa bạn bè. Bất kể bản chất của việc lựa chọn ra sao, những người quản lý cấp trung sẽ luôn nhận thấy rằng các thành viên của một nhóm luôn có chung một số đặc điểm và đặc điểm.

Tương tự như vậy, người quản lý cấp trung có trách nhiệm nghiên cứu từng thành viên trong nhóm của mình và đưa họ vào hồ sơ công việc để giúp anh ta có được sự phối hợp tốt và đồng bộ giữa các thành viên khác nhau trong nhóm. Tổng hợp các nguồn lực dựa trên tính khí và khả năng của họ là công việc quan trọng nhất của một nhà quản lý cấp trung.

Tùy thuộc vào quy trình mà các nhóm của anh ấy đang làm việc và dựa trên mức độ tương tác giữa các cá nhân của các đồng đội của anh ấy, người quản lý cấp trung cần quản lý hai nhóm, đó là -

• Nhóm quan hệ
• Nhóm giao dịch

Nhóm quan hệ

Nhóm Quan hệ chịu trách nhiệm về sự vận hành trơn tru của một tổ chức. Nhóm này dựa trên việc lập lịch trình phù hợp và nỗ lực không ngừng để tìm ra những cách thức cải tiến và hiệu quả. Nhóm quan hệ không hoạt động trong một bảng thời gian cụ thể. Trên thực tế, đó là một nhóm làm việc lâu dài trên cơ sở cải tiến liên tục của tổ chức, đó là một quá trình không bao giờ kết thúc.

Nhóm giao dịch

Nhóm giao dịch làm việc trên các dự án có điểm bắt đầu và điểm kết thúc được xác định trước và được quyết định trước. Các dự án này có thể được xác định dễ dàng và có mục tiêu rõ ràng. Ngược lại với Nhóm quan hệ, có cách tiếp cận toàn diện hơn để làm việc, các nhóm này có một dự án nhất định, sau khi hoàn thành, có thể dẫn đến phân tán các thành viên trong nhóm. Thời gian gắn bó với các đội này thường là ngắn hạn.

Người quản lý cấp trung mang lại kết quả bằng cách tập thể lãnh đạo và hướng dẫn các nhóm bất kể quy mô của họ. Trong những trường hợp như vậy, điều quan trọng đầu tiên là phải hiểu rõ về các mục tiêu và nguồn lực của các nhóm. Dù là Nhóm quan hệ hay Nhóm giao dịch, công việc của người quản lý cấp trung là dẫn dắt các cá nhân theo hướng cải thiện hiệu suất và năng suất của họ.

Từ quan điểm của khách hàng, họ có thể coi người quản lý cấp trung là một phần của hai đội. Các nhà quản lý cấp trung đồng thời có trách nhiệm khai thác nhân tài và quản lý hoạt động. Họ cũng báo cáo với cơ quan cấp trên và đề xuất thay đổi mô hình làm việc tùy thuộc vào môi trường.

Quản lý Cân bằng Cuộc sống Cá nhân và Nghề nghiệp

Một câu hỏi trong một thời gian dài đã mời gọi vô số vòng thảo luận và khiến nhiều nhà nghiên cứu và chuyên gia bối rối là - “Ý tưởng về sự cân bằng hoàn hảo giữa nghề nghiệp và cá nhân trong cuộc sống của một nhà quản lý trông như thế nào?”. Mọi người có hình ảnh trong tâm trí về những người quản lý làm việc nhiều giờ nhất trong một tuần, hoặc thậm chí vào cuối tuần, v.v. và sự thật mà nói, rất nhiều nhà quản lý như vậy tồn tại. Tuy nhiên, dành nhiều giờ hơn cho công việc không nhất thiết khiến người quản lý trở nên hiệu quả.

Một nhà quản lý hiệu quả biết cách cân bằng cuộc sống cá nhân và cá nhân của mình bằng cách chia cuộc sống của mình thành các nhóm ưu tiên và đưa ra danh sách ưu tiên bắt đầu từ những thứ quan trọng nhất và kết thúc bằng những ưu tiên gần như có thể bị bỏ qua. Nói chung, danh sách ưu tiên này được sắp xếp theo thứ tự thời gian.

Một lần nữa, một danh sách ưu tiên duy nhất không thể được tổng quát hóa và trình bày cho tất cả các nhà quản lý vì tất cả họ đều hoạt động trong các hoàn cảnh và tình huống khác nhau. Các nhà lãnh đạo xuất sắc coi trọng cả cá nhân cũng như cuộc sống cá nhân của họ. Vì vậy, các nhà quản lý cấp trung nên tìm ra điểm cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân và làm quen với nó. Đồng thời, các nhà quản lý cấp trung cần luôn nhớ rằng cấp dưới của họ cũng phải đối mặt với tình huống khó xử tương tự giữa cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của họ và họ cũng nên thừa nhận điều đó.

Các đội có xu hướng có một bản sắc riêng và có thể thay đổi theo các quy mô khác nhau tùy theo yêu cầu. Tuy nhiên, ngay cả những đội đa dạng nhất cũng sẽ có một số yếu tố chung có thể tổng quát cho tất cả các đội. Những yếu tố này là động lực thúc đẩy các nhóm quản lý để làm việc với nhau, mặc dù có cách tiếp cận công việc rất khác nhau. Các nhà quản lý cấp trung phát triển mạnh trên những cơ sở tương tự này để sử dụng nơi làm việc một cách hiệu quả trong việc mang lại kết quả.

Luôn ghi nhớ điều này, Tiến sĩ Bruce Tuckman đã đưa ra một lý thuyết giải thích quá trình phát triển của các nhóm khi họ bắt đầu làm việc cùng nhau. Anh ấy gọi nó làFour Stages of Team Development. Vào năm 1970, ông nhận ra rằng tất cả các nhóm sẽ phải kết thúc công việc lần này hay lúc khác. Vì vậy, có thể xảy ra trường hợp nhiệm vụ sẽ tiếp tục, nhưng nhóm đã giải thể để thành lập một nhóm mới. Ghi nhớ điều này, sau đó anh ấy đã thêm bước thứ năm vào đó, “Điều chỉnh”. Theo ông, các bước để phát triển nhóm là:

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjourning

Hình thành

Giai đoạn này bao gồm việc giới thiệu các thành viên trong nhóm với nhau, tìm hiểu về lĩnh vực chuyên môn của họ và cảm thấy thoải mái với phong cách làm việc của họ. Tại đây, những thông tin chia sẻ về các thành viên trong nhóm tập trung phần lớn vào các kỹ năng có được, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên.

Bão táp

Đây là một trong những giai đoạn khó nhất trong số năm giai đoạn. Sử dụng thông tin mà đồng đội đã chia sẻ với nhau trong Giai đoạn hình thành; phản hồi được thu thập và chia sẻ trên cơ sở hành vi thực tế của họ tại nơi làm việc hoặc gần nơi làm việc của họ.

Định mức

Trong bước này, tất cả các thành viên của các đội đã vượt qua các thử thách và mục tiêu khác nhau trên hành trình đến giai đoạn này, sẽ được đưa ra các tình huống độc đáo và họ phải đưa ra các chiến lược mới và cách thức mới để giải quyết các thử thách. Một cuộc khảo sát hoàn chỉnh sau đó được thực hiện về cách thức và thời điểm các thách thức phải đối mặt và giải quyết.

Biểu diễn

Vào cuối giai đoạn này, các thành viên khác nhau trong nhóm sẽ giải quyết các vấn đề giữa các cá nhân của họ và cuối cùng bắt đầu hoạt động như một đội. Họ sẽ làm điều này với sự tập trung chung vào việc hoàn thành nhiệm vụ mà họ chịu trách nhiệm. Họ bắt đầu áp dụng các chiến lược và chiến thuật khác nhau để đạt được các mục tiêu và thách thức chung của họ.

Điều chỉnh

Đây là giai đoạn cuối cùng và cuối cùng trong quá trình phát triển của một đội. Tại đây, các nhóm sẽ gửi kết quả của họ để xem xét và lập kế hoạch cho các bước sắp tới của họ trên cơ sở phản hồi mà ban quản lý cung cấp. Một nhóm có thể thực hiện bước tiếp theo bằng cách áp dụng kiến ​​thức thu được từ việc thực hiện nhiệm vụ với những người khác. Kết quả của các nhóm này được những người khác sử dụng làm tài liệu tham khảo cho bất kỳ công việc tương tự nào sẽ được thực hiện trong tương lai.

Khi người quản lý cấp trung xem xét các bước nói trên, họ sẽ thấy rằng năm bước này có thể được áp dụng chung cho bất kỳ loại nhóm nào làm việc trong bất kỳ nhiệm vụ dài hạn hoặc ngắn hạn nào. Tuy nhiên, lượng thời gian thực hiện và cường độ nỗ lực thực hiện có thể khác nhau giữa các nhóm.

Ý tưởng cơ bản đằng sau việc thành lập một nhóm thường là chất lượng hoàn thành trong thời hạn. Team Buildinglà kết quả của một quá trình hoạch định chiến lược tốt. Một nhóm cần được thành lập với kế hoạch chiến lược phù hợp để có thể đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể nhất định.

Lập kế hoạch nhóm

Lập kế hoạch nhóm là một trong những bước quan trọng của xây dựng nhóm và liên quan đến việc đánh giá ban đầu về một nhóm, các mục tiêu của nhóm và các thành viên trong nhóm trước khi thành lập. Nếu không có kế hoạch nhóm đầy đủ, ngay cả những người tài năng và hoạt động tốt cũng không thể được kết hợp với nhau trong một nhóm và được mong đợi để thực hiện theo cách tập thể và hỗ trợ lẫn nhau.

Đánh giá nhóm

Đánh giá nhóm đề cập đến nhiệm vụ phân tích hoạt động của một nhóm, xác định những ưu điểm và nhược điểm của từng thành viên trong nhóm và cách các thành viên này đóng góp vào nỗ lực chung của cả nhóm sau khi họ đã cùng nhau làm việc. Nó cũng cung cấp cái nhìn sâu sắc về đóng góp của một cá nhân trong nỗ lực của cả nhóm.

Tuyên bố sứ mệnh

Để thiết lập đường cơ sở cho các thành viên trong nhóm, các nhà quản lý cấp trung nên thiết lập một tuyên bố nhiệm vụ cụ thể của bộ phận hoặc lĩnh vực làm việc của quản lý cấp trung. Nhiệm vụ của bất kỳ nhóm nào cũng giúp xác định và hình thành mục đích chung gắn kết các thành viên trong nhóm với nhau như một doanh nghiệp.

Tuyên bố sứ mệnh này thường được chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm để làm cho họ nhận thức được mục đích và mục tiêu của nhóm. Các đội hoạt động không có sứ mệnh được coi là tự cao tự đại, những người phản kháng trong việc chấp nhận thay đổi theo thời gian.

Một sứ mệnh, các mục tiêu khác nhau

Mọi người có xu hướng nhầm lẫn giữa Mission và Goal. Họ nghĩ rằng cả hai đều có cùng ý nghĩa, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng, đặc biệt là trong trường hợp của một đội. Ví dụ, mỗi thành viên trong nhóm được đưa ra một mục tiêu cá nhân, mà họ phải đạt được để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm tập thể.

Nhiệm vụ là mục tiêu cuối cùng của một nhóm và mục tiêu là những cột mốc trong hành trình đạt được mục tiêu cuối cùng. Người quản lý cấp trung nên đặt ra nhiều mục tiêu khác nhau cho từng thành viên trong nhóm để hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm. Với các mục tiêu đã đặt ra một cách hợp lý, cả nhóm sẽ cùng hướng tới việc hoàn thành nhiệm vụ.

Đức tính của trách nhiệm

Mỗi và mọi thành viên trong nhóm đều chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ và nhiệm vụ khác nhau trong một nhóm. Để đạt được thành công mục tiêu của nhóm, điều rất quan trọng là các thành viên trong nhóm phải làm chủ trách nhiệm của mình.

Điều quan trọng không kém là họ học cách làm việc song song với các thành viên từ các bộ phận khác để nâng cao đội ngũ và mượn kiến ​​thức chuyên môn của họ. Nói chung, công nhân từ các khu vực chức năng khác làm việc khá tốt trong các nhóm giao dịch.

Tầm quan trọng của việc theo dõi

Theo dõi tiến độ của các thành viên khác nhau trong nhóm cũng như toàn nhóm trong một khung thời gian nhất định giúp các nhà quản lý cấp trung tiếp cận và phân tích năng suất và hiệu quả của các mục tiêu của nhóm.

Điều này cho phép các thành viên trong nhóm biết nếu có bất kỳ người nào không đạt được mục tiêu trong thời gian nhất định và những mục tiêu mà nhóm chưa đạt được. Báo cáo tiến độ và các điểm kiểm tra cũng nên được đưa vào hồ sơ theo dõi.

Linh hoạt

Không nhất thiết nhóm phải có trưởng nhóm thường trực. Người đóng vai trò này có thể thay đổi tùy theo nhu cầu hoàn thành các mục tiêu cụ thể. Khi các nhà quản lý cấp trung tiến bộ trong sự nghiệp của họ, chắc chắn sẽ đến lúc họ phải kế thừa và đảm nhận trách nhiệm của một nhà lãnh đạo.

Vì tính chất không thể đoán trước và không thể tránh khỏi của sự thay đổi, các nhà quản lý cấp trung luôn cân nhắc mọi khả năng và đưa ra nhiều phương án dự phòng. Họ nhận ra rằng cứng nhắc với thời hạn và các yếu tố khác sẽ chỉ dẫn đến việc trì trệ mục tiêu.

Đó là lý do, họ luôn cởi mở với ý tưởng hợp tác với các đơn vị bên ngoài. Vì điều này sẽ đưa nhóm thực hiện sứ mệnh của họ. Điều này chỉ có thể xảy ra khi nhóm đã hoàn thành việc xác định quy trình lập kế hoạch nội bộ. Đối với kinh doanh, bắt buộc phải cộng tác với các thành viên trong nhóm của bạn. Quan hệ đối tác lâu dài được hình thành theo cách này.

Người quản lý cấp trung xử lý trách nhiệm của nhiều nhóm. Các mục tiêu chung có thể đạt được bằng cách áp dụng các chiến lược sáng tạo nhưTeaming the Teams, nơi các thành viên trong nhóm từ nhiều nhóm được đưa vào một nhóm mới và được yêu cầu làm việc với nhau.

Các khái niệm chính mà các nhà quản lý đã áp dụng trong quá trình phát triển các nhóm cũ của họ sẽ có hiệu quả như nhau trong khi tạo ra các nhóm hợp tác mới này. Việc thành lập các nhóm bên ngoài như vậy chủ yếu được thực hiện để giải quyết nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là trong các quy trình mà mọi nhóm cần đưa ra kết quả đầu ra có chất lượng đồng nhất. Các quy trình này đòi hỏi sự phân bổ chuyên môn đồng đều, vì vậy nếu một nhóm có hai chuyên gia trong một lĩnh vực, một trong số họ sẽ được đưa vào một nhóm khác nơi không có những chuyên gia đó.

Sự sắp xếp lại chiến thuật này của các thành viên trong nhóm được gọi là Team Handshake. Bước đi thông minh này không chỉ giúp công ty không phải thuê thêm nguồn lực mà còn bổ sung thêm các kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân với nhau của các thành viên khác nhau trong nhóm, điều này cuối cùng dẫn đến thành công của nhóm đó.

Một số yếu tố mà các nhà quản lý cấp trung nên cân nhắc trước khi chọn nhóm bắt tay -

• Môi trường chính trị của doanh nghiệp khí hậu.
• Xác định những người tốt nhất cho Nhóm quan hệ.
• Xác định những người tốt nhất cho Nhóm giao dịch.
• Cho dù có bất kỳ dự phòng hoặc thay thế nào cho các thành viên trong nhóm hay không.
• Chiều sâu của tổ chức và cấp độ mà các nhà quản lý cấp trung có thể tiếp cận.
• Liệu họ có thể tiếp cận các cuộc thảo luận nội bộ nhất định của khách hàng về các chủ đề liên quan hay không.

Khi môi trường chính trị của khách hàng đã được thiết lập, các nhà quản lý cấp trung tiếp theo nên thiết lập các nhóm quan hệ và nhóm giao dịch tương ứng. Họ phải luôn ghi nhớ rằng không thể tạo các nhóm giao dịch trước khi bắt đầu thực sự của dự án.

Lý do là các nhóm giao dịch không có bất kỳ quyền hạn nào để thực hiện bất kỳ biện pháp nào. Họ chỉ có thể giải quyết mọi vấn đề hiện tại và giảm phạm vi của các vấn đề trong tương lai, có nghĩa là họ không thể bắt đầu xác định các vấn đề trước khi dự án bắt đầu.

Xác định các lĩnh vực cốt lõi của một công ty

Một trong những bước đầu tiên của việc khai báo các thành viên trong nhóm là thảo luận về mục tiêu với tất cả các bộ phận liên quan. Sức mạnh của mối quan hệ giữa một nhóm và khách hàng đi đôi với sự liên kết của dự án theo mối quan tâm của khách hàng.

Sau đây là một số lĩnh vực cốt lõi trong công ty mà các nhà quản lý cấp trung có thể tìm cách hợp tác trong quá trình thực hiện một dự án.

Phòng kinh doanh	Giám đốc điều hành công ty
Khoa Marketing	Phòng điều hành
Bộ phận mua hàng	Khoa CNTT
Cố vấn pháp lý	Bộ phận dịch vụ khách hàng
Cố vấn tài chính	Phòng Nghiên cứu & Phát triển
Bộ phận kỹ thuật	Giám đốc điều hành công ty

Trong quá trình thành lập các nhóm chức năng chéo, các nhà quản lý cấp trung cần hết sức thận trọng để không bắt đầu sai lầm khi thành lập mid-level manager versus team approach. Trong trường hợp này, người quản lý cấp trung đóng vai trò là trung tâm của toàn bộ quá trình giao tiếp, sự thất bại của quá trình này dẫn đến việc chặn các đoạn giao tiếp quan trọng cho các nhóm khác nhau. Các rào cản giữa các bộ phận có thể phát sinh do kết quả của quá trình giao tiếp tập trung này, đây có thể là một triệu chứng rất xấu cho bất kỳ nhóm nào.

Tuân theo định nghĩa về một nhóm, các nhà quản lý cấp trung cũng đóng góp với mức độ nỗ lực tương tự với tư cách cá nhân hoặc một phần của nhóm. Phải nói rằng, vẫn là một ý kiến ​​tồi đối với các nhà quản lý cấp trung khi nghĩ mình là mộtcentrepiece of their team. Thay vào đó, các nhà quản lý cấp trung nên có cách tiếp cận là một thành viên bình thường của nhóm có quyền bổ sung, nhưng không có thêm đặc quyền so với những người khác và có cùng mục tiêu với những người khác trong nhóm.

Chọn người chơi trong nhóm từ các nhóm chức năng chéo

Một nhóm đa chức năng bao gồm những người chơi chính từ các bộ phận khác nhau, những người này có thể không nhất thiết đến từ quản lý cấp trên mà thay vào đó là từ một bộ phận liên quan đến bên. Mục tiêu chính đằng sau việc thành lập loại nhóm này là hợp tác chặt chẽ về giải pháp của các vấn đề, có thể cần chuyên môn trong các lĩnh vực khác nhau. Các thành viên trong nhóm đa chức năng cần phải -

• Có khả năng trình bày kiến ​​thức liên quan đến bộ phận của họ.
• Sẵn sàng làm việc hoặc lãnh đạo một nhóm giao dịch.
• Chúng nên được định hướng giải pháp.

Sau khi lựa chọn các thành viên, tất cả họ được phân công nhiệm vụ tương ứng theo lĩnh vực chuyên môn của họ, để cả nhóm cùng đạt được mục tiêu. Người chơi trong đội cũng cần thảo luận về các lĩnh vực chức năng và trách nhiệm với các thành viên trong đội.

Hơn nữa, việc giao một nhiệm vụ cụ thể cho một thành viên cụ thể trong nhóm làm cho thành viên đó cảm thấy đặc biệt, có liên quan và quan trọng đối với nhóm. Với sự gia tăng số lượng thành viên trong nhóm, những người hiểu được tầm quan trọng của họ trong nhóm, động lực trong các thành viên cũng tăng lên.

Ảnh hưởng đến nhóm của khách hàng

Một nhà quản lý cấp trung luôn cố gắng tìm ra một mẫu số chung giữa đội của mình và đội của khách hàng. Đây là cách tốt nhất để có ảnh hưởng đến nhóm của khách hàng. Hầu hết điều này thường được thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch. Điều quan trọng là phải truyền đạt tầm quan trọng của những điều phổ biến giữa hai nhóm, để khách hàng quan tâm đến mối quan hệ đối tác lâu dài.

Một nhà quản lý chân chính luôn thể hiện những quyền lực được tạo ra từ sự chân thành. Các kiểu lãnh đạo khác có thể sử dụng các phương pháp nham hiểm nhưblackmailing, intimidating, power abuse, v.v. và nhận được kết quả nhanh hơn, nhưng những kết quả này không có độ bền lâu dài. Đó là nguyên nhân khiến những nhà quản lý này không tạo được lòng tin ở cấp dưới và luôn bị các thành viên trong nhóm không ưa. Việc trở thành người quản lý các đơn vị có chức năng cao không phải là điều dễ dàng, nhưng đảm bảo rằng ai đó làm được điều đó mà không sử dụng các thủ đoạn lôi kéo là một nghệ thuật.

Các loại nhà quản lý cấp trung

Có một số đặc điểm và đặc điểm quan trọng thường thấy ở một số nhà quản lý thành công nhất và nhà quản lý cấp trung giúp họ có lợi thế cạnh tranh hơn các đồng nghiệp trong cùng nghề và hồ sơ công việc.

Chúng ta có thể có các kiểu người quản lý cấp trung sau đây dựa trên các đặc điểm quan trọng của họ:

• Người quản lý cấp trung có tầm nhìn xa
• Các nhà quản lý có khả năng lập kế hoạch và chiến lược
• Người quản lý cấp trung là người cố vấn tốt
• Người quản lý cấp trung trung thực
• Người quản lý giao tiếp và chu đáo
• Quản lý Cân bằng Cuộc sống Cá nhân và Nghề nghiệp
• Các nhà quản lý là những người có tư duy đổi mới
• Các nhà quản lý cấp trung cam kết với tinh thần đôi bên cùng có lợi

Bây giờ chúng ta hãy thảo luận và hiểu chi tiết từng đặc điểm hoặc đặc điểm đã nêu ở trên.

Người quản lý cấp trung có tầm nhìn xa

Các nhà quản lý giỏi có khả năng hình dung tương lai và dự báo nhiều khả năng khác nhau. Họ tự rèn luyện để nhìn ra những khả năng vượt xa bản thân. Vì nhìn xa trông rộng, đội ngũ của họ đoàn kết và phát huy tối đa năng lực.

Những nhà lãnh đạo như vậy luôn biết trước những gì họ phải làm trong những hoàn cảnh khác nhau. Đó là lý do tại sao họ hiếm khi bị mất cảnh giác và hầu như không bao giờ biết gì về một thủ tục. Các đồng đội làm việc dưới sự giám sát của những người quản lý đó được hưởng lợi từ cảm giác an toàn mà người quản lý của họ đảm bảo cho họ.

Họ có được niềm tin từ thực tế rằng bất kể hoàn cảnh nào, người quản lý của họ luôn ở bên cạnh để chăm sóc. Kiểu lãnh đạo này truyền cảm hứng và thúc đẩy hoặc các thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu hoặc thực hiện trách nhiệm của họ.

Người quản lý lập chiến lược

Sự khác biệt giữa hình dung và mơ mộng là hình dung dẫn đến một kế hoạch có thể thực hiện được. Những người hình dung bắt đầu làm việc để đưa tầm nhìn của họ thành hiện thực. Tuy nhiên, những người mơ mộng chỉ mơ mộng về những khoảng thời gian tốt đẹp hơn mà không thực sự làm bất cứ điều gì về nó.

Các nhà lãnh đạo giỏi luôn nghĩ trước một bước khi lập kế hoạch. Họ luôn cân nhắc hậu quả, phần thưởng và những thay đổi có thể thực hiện để củng cố đội ngũ. Họ dễ tiếp thu nhưng vẫn hoài nghi về các chiến lược mới được đề xuất và chỉ một lời giải thích hợp lý mới thuyết phục được họ về các chiến lược.

Bất kỳ chiến lược nào nếu không thực hiện đều vô ích. Các nhà lãnh đạo thích vạch ra một chiến lược, họ có cảm giác cấp bách bên trong và hành động một cách tự phát, khi họ có cơ hội. Bất chấp kế hoạch của họ bị chỉ trích, những nhà lãnh đạo giỏi luôn đủ kiên nhẫn để bám sát kế hoạch. Đây là kết quả của việc họ tự tin vào bản thân và khả năng của đội mình.

Các nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của đội của họ, vì vậy, khi những nhà quản lý này vấp phải một số trở ngại, họ luôn biết cách để tự mình vượt qua.

Người quản lý cấp trung là người cố vấn tốt

Người quản lý cấp trung không chỉ quản lý nhóm của mình; anh ấy cũng huấn luyện và cố vấn các thành viên trong nhóm của mình. Các nhà quản lý cấp trung, cũng giống như các nhà lãnh đạo thành công và truyền cảm hứng, luôn động viên và khuyến khích các thành viên trong nhóm của họ. Bởi vì thái độ của họ đối với công việc, nhóm của họ phát triển một cảm giác trung thành và tin tưởng lẫn nhau.

Các nhà lãnh đạo tin tưởng và tin tưởng vào tiềm năng của những người khác trong nhóm của họ. Trên thực tế, nhiều nhà lãnh đạo thường đủ linh hoạt để trao đủ cơ hội cho các thành viên trong nhóm theo đuổi mục tiêu theo cách riêng của họ, thay vì áp đặt quan điểm và niềm tin của họ vào nhóm của họ.

Một nhà lãnh đạo thực sự đủ khiêm tốn để ghi công cho nhóm của mình vì những thành tích của họ thay vì nhận tất cả sự tín nhiệm và khen ngợi cho bản thân. Anh ấy hiểu rằng một người quản lý đội càng chăm sóc đội nhóm, thì các thành viên của anh ấy càng được tôn vinh.

Các nhà quản lý cấp trung cần luôn ghi nhớ rằng vai trò của một người cố vấn luôn được kết hợp sâu sắc với trách nhiệm của một nhà lãnh đạo. Đã đến lúc các nhà quản lý cấp trung phải đặt chân vào vị trí của những người động viên, cố vấn và trở thành lực lượng yên tâm cho đội của họ.

Người quản lý cấp trung trung thực

Nền tảng của đạo đức lãnh đạo dựa trên sự trung thực. Nếu người quản lý trung thực, các thành viên trong nhóm của anh ta sẽ thừa hưởng sự trung thực và trung thực từ anh ta. Sự trung thực của một nhà lãnh đạo là biểu tượng cho sức mạnh bên trong và sự chính trực của anh ấy / cô ấy. Một số người chế giễu người xưa rằng “Trung thực là chính sách tốt nhất”, tuy nhiên, sự thiếu trung thực là một khuyết điểm nghiêm trọng trong tính cách của một người, đặc biệt, nếu người đó là một chuyên gia làm việc.

Không trung thực là lá chắn của một người không an toàn. Những người như vậy không bao giờ có thể lãnh đạo, bởi vì trung thực, đi kèm với trách nhiệm giải trình cho hành động của họ. Nói sự thật chỉ là một phần của trung thực; nó cũng là về việc không tham nhũng, thẳng thắn và là một người gắn bó với sự cam kết và đúng giờ. Thậm chí chỉ một bước không trung thực hoặc một lời khai sai cũng có thể khiến nhân viên mất lòng tin mãi mãi.

Trung thực cũng đề cập đến việc chia sẻ thông tin với nhóm mà không có bất kỳ sự thao túng, thiên vị hoặc khai man nào. Hơn nữa, nếu thông tin không được chia sẻ đúng cách, các thành viên trong nhóm có thể bị mất tinh thần và có thể nghi ngờ khả năng lãnh đạo của người lãnh đạo.

Người quản lý giao tiếp và chu đáo

Một nhóm sẽ cởi mở hơn trong việc chia sẻ suy nghĩ của họ với các nhà quản lý cấp trung, nếu các nhà quản lý lãnh đạo bằng cách cởi mở bày tỏ tầm nhìn, kế hoạch cho tương lai và kỳ vọng của họ từ nhóm. Nếu họ nghĩ rằng đồng đội của họ cần biết điều gì đó có thể ảnh hưởng đến nhóm của họ, họ nên thông báo điều đó mà không cố gắng che giấu bất kỳ thông tin nào.

Nếu các vấn đề quan trọng và cấp bách không được thể hiện, sự không chắc chắn sẽ hình thành nỗi sợ hãi trong tâm trí các thành viên trong nhóm và điều đó sẽ khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn và khó xử lý đối với các nhà quản lý cấp trung. Vì vậy, các nhà quản lý cấp trung nên có thể tạo ra mối quan hệ tin cậy chặt chẽ giữa họ và các nhóm, điều này sẽ giúp làm cho các nhóm hoạt động hiệu quả hơn.

Các nhà quản lý là những người có tư duy đổi mới

Các nhà quản lý cấp trung là những người có tư duy đổi mới luôn cân nhắc việc áp dụng những cách thức mới hơn và sáng tạo hơn và thúc đẩy các thành viên trong nhóm của họ đi theo con đường tương tự.

Họ biết rằng những rủi ro được tính toán kỹ lưỡng nhiều lần mang lại rất nhiều năng suất và tiến độ. Vì vậy, những nhà quản lý cấp trung như vậy luôn tiếp thu những ý tưởng mới từ nhân viên của mình và luôn nghiên cứu xu hướng theo sau của đối thủ cạnh tranh để có những ý tưởng mới.

Một cách tiếp cận hơi khác đối với sự sáng tạo, được áp dụng ở nhiều công ty ngày nay, là không chỉ khuyến khích những ý tưởng mới mà còn khuyến khích sự bất đồng và hoài nghi. Một nhà lãnh đạo tự tin luôn chấp nhận sự khác biệt về quan điểm giữa các thành viên trong nhóm một cách linh hoạt.

Các nhà quản lý cấp trung nên xây dựng một nhóm bao gồm các thành viên có năng lực hiệu suất cao. Một người quản lý cấp trung tự tin nên thách thức đồng đội đặt câu hỏi về các quyết định của anh ấy và tìm ra sai lầm trong đó.

Các nhà quản lý cấp trung cam kết với tinh thần đôi bên cùng có lợi

Tuy nhiên, nhìn về phía sau không giống như nhìn lại. Một người nhìn lại quá khứ là một người cố gắng nghiên cứu những thất bại trong quá khứ của mình và học hỏi từ chúng. Ngược lại, một người hay nhìn ngược lại là người luôn không chắc chắn và không tự tin với những bước đi của chính mình. Họ đưa ra một quyết định và ngay lập tức hối hận, hoặc muốn hoàn nguyên vì họ không cảm thấy chắc chắn về điều đó.

Các nhà lãnh đạo không bao giờ nhìn lại phía sau, vì họ luôn tập trung vào chiến thắng. Các nhà lãnh đạo không lãng phí thời gian của họ vào việc tìm kiếm ai đó để đổ lỗi cho thất bại của họ. Họ chịu trách nhiệm về quyết định của mình và lãnh đạo từ phía trước. Xuất sắc và chất lượng là hai thuộc tính quan trọng mà các nhà lãnh đạo sở hữu. Các nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ muốn đàn áp mọi người, im lặng ý kiến ​​của họ hoặc đe dọa họ. Ngược lại, họ luôn động viên, khuyến khích mọi người, đồng thời cố gắng rèn giũa để năng suất làm việc ngày càng tăng cao.

Một nhà lãnh đạo giỏi không phải là người luôn quản lý những người theo mình phải tuân theo mệnh lệnh của mình, mà là người cho phép các thành viên trong nhóm của mình công khai chia sẻ những nghi ngờ và e ngại của họ. Họ luôn cho người theo dõi cơ hội để đặt câu hỏi về các đề xuất và quyết định của họ. Những nhà lãnh đạo giỏi ban đầu luôn thách thức cấp dưới của mình, nhưng khi họ đã bị thuyết phục về kế hoạch hành động, họ luôn tin tưởng vào quyết định của cấp dưới. Họ có khả năng nhìn thấu trạng thái tinh thần và cảm xúc của mọi người và xác định các khả năng và thiếu sót trong các thành viên trong đội tương ứng của họ. Các nhà lãnh đạo giỏi có đủ khả năng để thu hút các năng lực tương thích bằng cách sử dụng sự tinh tế và năng lượng tích cực của họ. Nhóm của họ được truyền cảm hứng từ những đặc tính tích cực của họ và họ được thúc đẩy bởi điều đó và điều này thường giúp ích trong những tình huống khó khăn.

Vì các nhà quản lý cấp trung được kỳ vọng sẽ hiểu rõ về cách phát triển nhóm, điều quan trọng đối với cấp quản lý cao hơn là trau dồi các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả ở họ, điều này sẽ khiến các nhà quản lý cấp trung hướng dẫn nhóm của họ như một nhà lãnh đạo tài ba. .

Không ai là một nhà lãnh đạo bẩm sinh

Nhiều cuộc thảo luận và tranh luận thường được thực hiện về các nhà lãnh đạo. Nhưng một người không chỉ sinh ra đã có tố chất lãnh đạo; Nó không dễ như thế đâu. Thỉnh thoảng, một số người bị ảnh hưởng rất nhiều bởi hoàn cảnh và họ lớn lên và phát triển thành một nhà lãnh đạo từ rất sớm, nhưng đó là một điều rất hiếm khi xảy ra. Có rất ít người bẩm sinh đã có sẵn những nét thiên bẩm của một nhà lãnh đạo, nhưng nếu tài năng này không được bồi dưỡng và rèn giũa thì tài năng này cuối cùng sẽ giảm sút. Để trở thành một nhà lãnh đạo, một người cần được rèn giũa và rèn giũa kỹ năng và kinh nghiệm. Trong một gia đình cũng như trong một tổ chức.

Ban lãnh đạo nên bắt đầu hiểu rằng một 'nhà lãnh đạo thuần túy bẩm sinh' là một huyền thoại và khi họ nói ra điều đó, các nhà quản lý cấp trung cũng sẽ bắt đầu tin rằng hiệu suất lãnh đạo được quyết định bởi sự tự tin, kỹ năng và lòng tự trọng. Những người mong muốn đạt được mục tiêu trong cuộc sống và có khả năng giảm thiểu điểm yếu của họ có tiềm năng to lớn để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự.

Và như người ta thường nói - “Làm việc chăm chỉ luôn đánh bại tài năng”. Tương tự như vậy, một nhà lãnh đạo cứng rắn với kinh nghiệm thế giới phong phú luôn tốt hơn một người chỉ có tài năng, bởi vì các nhà lãnh đạo toàn cầu có tiềm năng và khả năng phát triển nhất quán và lên cấp độ tiếp theo trong hệ thống phân cấp.

Các hạng mục quyền lực

Một nhà lãnh đạo thường có thể thể hiện ba loại quyền lực sau:

• Sức mạnh định hướng đe dọa
• Đạt được sức mạnh định hướng
• Sức mạnh định hướng chân thành

Sức mạnh định hướng đe dọa

Những nhà lãnh đạo quan tâm đến việc giành quyền kiểm soát hoàn toàn đối với nhóm của họ thường sử dụng quyền lực định hướng đe dọa. Cấp dưới của họ luôn sống trong đám mây không an toàn rằng họ có thể mất cơ hội phát triển, nếu họ không tuân theo người lãnh đạo của mình.

Một trong những chiến thuật gây sợ hãi phổ biến nhất mà các nhà quản lý thao túng sử dụng, là khiến các thành viên trong nhóm của họ mất cảm giác thân thuộc trong nhóm. Do đó, hậu quả của việc 'không nghe lời người lãnh đạo của họ' đe dọa các thành viên trong nhóm.

Các thành viên trong nhóm sợ chia sẻ ý kiến ​​của mình với các tiền bối vì sợ phản ứng dữ dội đối với sự nghiệp của họ.

Đạt được sức mạnh định hướng

Các nhà lãnh đạo thực hiện quyền lực định hướng đạt được cũng quan tâm đến việc giành quyền kiểm soát đối với nhóm. Tuy nhiên, họ sử dụng các phương pháp tinh vi hơn nhiều để đạt được điều này. Họ tin vào câu “Bạn cào lưng tôi; Tôi cào bạn ”triết lý hòa đồng với đồng đội của họ.

Có nghĩa là nếu các thành viên trong nhóm của họ làm điều gì đó quan trọng đối với người quản lý của họ, thì người quản lý cũng sẽ xem xét sự chăm chỉ và nỗ lực của họ và cuối cùng sẽ làm điều gì đó cho họ. Nói tóm lại, đó là “Trao đổi ân huệ” cũ, mặc dù trong một môi trường chuyên nghiệp.

Cũng giống như một nhà lãnh đạo tạo ra nỗi sợ hãi, kiểu nhà lãnh đạo này tận dụng thông tin thu được từ các thành viên trong nhóm chống lại nhau và khai thác các lĩnh vực cụ thể, như mong muốn tình cảm của nhân viên, sự phát triển nghề nghiệp, địa vị cao, v.v. để khiến họ làm những điều mà họ có thể được giao trước đó hoặc được hướng dẫn không được làm.

Sức mạnh định hướng chân thành

Đây là những nhà lãnh đạo tạo ra quyền lực của họ thông qua cách đối xử chân thành với mọi người và đưa ra các quyết định luôn ghi nhớ. Những người quản lý chân thành được hầu hết các thành viên trong nhóm yêu thích và tôn trọng vì các quyết định của họ dựa trên dữ liệu khách quan và minh bạch, trái ngược với những kiểu quản lý khác, những người có cửa hậu giao dịch với mọi người.

Những nhà lãnh đạo này truyền cảm hứng cho đồng đội của họ để họ cam kết với công việc của họ. Do bản chất lãnh đạo cởi mở và rõ ràng cũng như tầm nhìn rõ ràng về việc hoàn thành mục tiêu, họ nhận được rất nhiều năng suất từ ​​các đồng đội của mình, không giống như các nhà quản lý có phong cách thực thi quyền lực khác, những người thao túng nhân viên và thực hiện các đánh giá thiên vị về hiệu suất của cấp dưới.

Các nhà lãnh đạo hướng tới sự chân thành thành công trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với những người mà họ làm việc cùng và nhanh hơn trong việc giành được sự tin tưởng của nhóm của họ. Những nhà lãnh đạo tập trung vào dịch vụ là những người đáng tin cậy và nhận được sự tôn trọng lớn từ không chỉ các thành viên trong nhóm của họ mà còn từ những người trong nhóm khác.

Phần kết luận

Trong hướng dẫn này, chúng tôi đã giải thích rằng một nhà quản lý cấp trung giỏi phải là một trưởng nhóm giỏi. Các nhà quản lý cấp trung giỏi tự hỏi bản thân sau khi đạt được mục tiêu, liệu họ có thể đạt được thêm điều gì trong hình dạng của một mục tiêu lớn hơn không.

Các nhà quản lý cấp trung cảm thấy họ đang tiến gần hơn một bước nữa để đạt được mục tiêu bất cứ khi nào họ vượt qua rào cản. Họ coi bất kỳ trở ngại hoặc trở ngại nào là một thách thức trong con đường đạt được kiến ​​thức mới, sau đó họ sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Bất cứ khi nào một trở ngại xuất hiện, các nhà quản lý cấp trung thường có xu hướng sử dụng khả năng sáng tạo, khả năng thích ứng và trí tưởng tượng của mình để tìm ra lối thoát.