Hành vi tổ chức - Hướng dẫn nhanh

Hành vi tổ chức (OB) có thể được định nghĩa là sự hiểu biết, dự đoán và quản lý hành vi của con người ở cả cá nhân hoặc trong một nhóm xảy ra trong một tổ chức.

Quan điểm bên trong và bên ngoài là hai lý thuyết về cách thức hành vi của tổ chức có thể được nhìn nhận từ quan điểm của một tổ chức. Trong hướng dẫn này, chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết về cả hai lý thuyết.

Tầm quan trọng của OB

Khi làm việc trong một tổ chức, điều rất quan trọng là phải hiểu hành vi của người khác cũng như làm cho người khác hiểu chúng ta. Để duy trì một môi trường làm việc lành mạnh, chúng ta cần phải thích nghi với môi trường đó và hiểu rõ những mục tiêu mà chúng ta cần đạt được. Điều này có thể được thực hiện dễ dàng nếu chúng ta hiểu được tầm quan trọng của OB.

Những điểm sau đây cho thấy tầm quan trọng của OB -

• Nó giúp giải thích mối quan hệ giữa các cá nhân mà nhân viên chia sẻ với nhau cũng như với cấp trên và cấp dưới của họ.

• Dự đoán về hành vi cá nhân có thể được giải thích.

• Nó cân bằng mối quan hệ thân ái trong doanh nghiệp bằng cách duy trì giao tiếp hiệu quả.

• Nó hỗ trợ trong việc tiếp thị.

• Nó giúp các nhà quản lý khuyến khích các công việc phụ của họ.

• Mọi thay đổi trong tổ chức có thể được thực hiện dễ dàng hơn.

• Nó giúp dự đoán hành vi của con người và ứng dụng của họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

• Nó giúp làm cho tổ chức hiệu quả hơn.

Do đó, nghiên cứu hành vi của tổ chức giúp nhận ra các mô hình hành vi của con người và từ đó làm sáng tỏ cách các mô hình này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của một tổ chức.

Có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến OB. Môi trường làm việc là cơ sở cho cả ba yếu tố, chúng còn được gọi là yếu tố quyết định OB. Ba yếu tố quyết định là -

• People
• Structure
• Technology

Mọi người

Một tổ chức bao gồm những người có đặc điểm, tính cách, kỹ năng, phẩm chất, sở thích, nền tảng, niềm tin, giá trị và trí thông minh khác nhau. Để duy trì một môi trường lành mạnh, tất cả các nhân viên phải được đối xử bình đẳng và được đánh giá theo công việc của họ và các khía cạnh khác có ảnh hưởng đến công ty.

Example- Một công ty cung cấp vị trí trong khuôn viên trường cho các thực tập sinh từ các bang khác nhau như Orissa, Haryana, Arunachal Pradesh và nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, trong và sau khi đào tạo, tất cả các học viên chỉ được kiểm tra trên cơ sở thực hiện nhiệm vụ được giao.

Cơ cấu tổ chức

Cấu trúc là thiết kế bố trí của một tổ chức. Đó là việc xây dựng và sắp xếp các mối quan hệ, các chiến lược theo mục tiêu của tổ chức.

Example - Cơ cấu tổ chức xác định mối quan hệ của người quản lý với nhân viên và đồng nghiệp.

Công nghệ

Công nghệ có thể được định nghĩa là việc triển khai các kiến ​​thức khoa học để sử dụng trong thực tế. Nó cũng cung cấp các nguồn lực theo yêu cầu của mọi người có ảnh hưởng đến công việc và việc thực hiện nhiệm vụ của họ theo đúng hướng.

Example - Việc giới thiệu SAP, dữ liệu lớn và các phần mềm khác trên thị trường xác định hiệu suất của cá nhân và tổ chức.

Môi trường

Tất cả các công ty hoạt động trong một môi trường bên trong và bên ngoài nhất định. Môi trường nội bộ có thể được định nghĩa là các điều kiện, các yếu tố và các yếu tố trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến các hoạt động, các lựa chọn của doanh nghiệp và đặc biệt là hành vi của người lao động. Trong khi môi trường bên ngoài có thể được định nghĩa là các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của công ty. Một số trong số đó có thể bị thao túng bởi hoạt động tiếp thị của công ty, trong khi những người khác yêu cầu công ty thực hiện các điều chỉnh.

Một số examples of internal environment bao gồm tinh thần của nhân viên, thay đổi văn hóa, thay đổi hoặc vấn đề tài chính và một số examples of external environment bao gồm các yếu tố chính trị, những thay đổi đối với nền kinh tế và bản thân công ty.

Khái niệm OB dựa trên hai yếu tố chính:

• Bản chất của con người
• Bản chất của tổ chức

Bản chất của con người

Nói một cách dễ hiểu, bản chất của con người là những phẩm chất cơ bản của một con người, hoặc tính cách nhân cách hóa một cá nhân mà họ có thể giống hoặc duy nhất. Nói ở cấp độ tổ chức, một số yếu tố chính ảnh hưởng đến bản chất của con người đã được nêu bật. Họ là -

• Individual Difference - Đó là cách tiếp cận của nhà quản lý đối với từng nhân viên, đó là cách tiếp cận một đối một và không phải là cách tiếp cận thống kê, tức là tránh các quy tắc đơn lẻ. Example- Người quản lý không nên thiên vị bất kỳ nhân viên cụ thể nào mà nên đối xử bình đẳng với họ và cố gắng không đánh giá bất kỳ ai về bất kỳ yếu tố nào khác ngoài công việc của họ.

• Perception- Đó là khả năng độc đáo để quan sát, lắng nghe và kết luận điều gì đó. Nó đang tin vào các giác quan của chúng ta. Nói tóm lại, cách chúng ta giải thích sự việc và có quan điểm chính là nhận thức của chúng ta.Example- Aman cho rằng những bữa tiệc đêm khuya làm hỏng tuổi trẻ trong khi Anamika cho rằng những bữa tiệc đêm khuya là một cách để kết bạn mới. Ở đây chúng ta thấy cả Aman và Anamika đều có nhận thức khác nhau về cùng một thứ.

• A whole person- Như chúng ta đều biết rằng kỹ năng hoặc bộ não của một người không thể được sử dụng, chúng ta phải nhân viên toàn bộ. Kỹ năng đến từ nền tảng và kiến ​​thức. Cuộc sống cá nhân của chúng ta không thể tách rời hoàn toàn khỏi cuộc sống công việc của chúng ta, giống như điều kiện tình cảm không thể tách rời khỏi điều kiện vật chất. Vì vậy, chức năng của con người là hoạt động của một con người tổng thể chứ không phải là một đặc điểm cụ thể của con người.

• Motivated behavior- Đó là hành vi được cấy ghép hoặc gây ra bởi một số động lực từ một người, một nhóm hoặc thậm chí một tình huống nào đó. Trong một tổ chức, chúng ta có thể thấy hai kiểu nhân viên có động lực khác nhau -

  • Positive motivation- Khuyến khích người khác thay đổi hành vi của họ hoặc nói rằng hãy hoàn thành nhiệm vụ bằng cách thu hút họ bằng các chương trình khuyến mãi hoặc bất kỳ lợi nhuận nào khác. Ví dụ - "Nếu bạn hoàn thành điều này, bạn sẽ đạt được điều này."

  • Negative motivation- Buộc hoặc cảnh báo người khác thay đổi hành vi của mình nếu không có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ - “Nếu bạn không hoàn thành điều này, bạn sẽ bị tước quyền khỏi văn phòng.”

• Value of person - Nhân viên muốn được coi trọng và đánh giá cao về các kỹ năng và khả năng của họ, sau đó là các cơ hội giúp họ phát triển bản thân.

Bản chất của tổ chức

Bản chất của tổ chức nói lên động cơ của công ty. Đó là những cơ hội mà nó cung cấp trên thị trường toàn cầu. Nó cũng xác định tiêu chuẩn của nhân viên; Nói tóm lại, nó xác định đặc điểm của công ty bằng cách hoạt động như một tấm gương phản chiếu của công ty. Chúng ta có thể hiểu bản chất của bất kỳ công ty nào với hệ thống xã hội của nó, mối quan tâm chung mà nó chia sẻ và đạo đức làm việc.

Hãy để chúng tôi xem xét nhanh tất cả các yếu tố này -

• Social system- Mọi tổ chức xã hội hóa với các công ty khác, khách hàng của họ, hoặc đơn giản là thế giới bên ngoài, và tất cả nhân viên của nó - vai trò và địa vị xã hội của chính họ. Hành vi của họ chủ yếu bị ảnh hưởng bởi nhóm của họ cũng như động lực cá nhân. Hệ thống xã hội có hai loại cụ thể là -

  • Formal - Các nhóm được thành lập bởi những người làm việc cùng nhau trong một công ty hoặc những người thuộc cùng một câu lạc bộ được coi là formal social system. Example - Một bữa tiệc thành công sau khi nhận được một dự án.

  • Informal - Một nhóm bạn bè, những người tự do giao du với những người khác, tận hưởng, tiệc tùng hoặc thư giãn. Example - Tiệc sinh nhật.

• Mutual interest- Mọi tổ chức đều cần con người và con người cần tổ chức để tồn tại và phát triển thịnh vượng. Về cơ bản, đó là sự hiểu biết lẫn nhau giữa tổ chức và nhân viên giúp cả hai đạt được các mục tiêu tương ứng.Example - Chúng ta gửi tiền vào ngân hàng, đổi lại ngân hàng cho chúng ta vay, trả lãi, v.v.

• Ethics- Chúng là những nguyên tắc đạo đức của một cá nhân, một nhóm và một tổ chức. Để thu hút và giữ những nhân viên có giá trị, việc đối xử có đạo đức là cần thiết và một số tiêu chuẩn đạo đức cần được thiết lập. Trên thực tế, các công ty hiện đang thiết lập phần thưởng đào tạo quy tắc đạo đức cho các hành vi đạo đức đáng chú ý.

Theo một nghĩa rất rộng, scope of OBlà mức độ nó có thể chi phối hoặc ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức. Phạm vi của OB tích hợp 3 khái niệm tương ứng:

Hành vi cá nhân

Nó là nghiên cứu về tính cách cá nhân, học tập, thái độ, động lực và sự hài lòng trong công việc. Trong nghiên cứu này, chúng tôi tương tác với những người khác để nghiên cứu về họ và đưa ra nhận thức của chúng tôi về họ.

Example - Vòng phỏng vấn cá nhân được thực hiện nhằm tương tác với các ứng viên để kiểm tra kỹ năng của họ, ngoài những điều đã được đề cập trong sơ yếu lý lịch.

Hành vi giữa các cá nhân

Đây là nghiên cứu được thực hiện thông qua giao tiếp giữa các nhân viên với nhau cũng như với cấp dưới của họ, hiểu được phẩm chất lãnh đạo của mọi người, động lực của nhóm, xung đột nhóm, quyền lực và chính trị.

Example - Họp quyết định danh sách thành viên HĐQT mới.

Hành vi nhóm

Hành vi nhóm nghiên cứu sự hình thành tổ chức, cấu trúc của tổ chức và hiệu quả của tổ chức. Các nỗ lực của nhóm nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức là hành vi của nhóm. Tóm lại, đó là cách một nhóm cư xử.

Example - Đình công, biểu tình, v.v.

Chức năng của người quản lý là những vai trò khác nhau của người quản lý trong một tổ chức. Người quản lý chịu trách nhiệm về tất cả các diễn biến trong công ty và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc. Bảy vai trò chính của người quản lý là -

• Planning
• Organizing
• Staffing
• Directing/leading
• Coordinating
• Reporting
• Budgeting
• Controlling

Vai trò của người quản lý

Bây giờ, chúng ta hãy xem những vai trò này chính xác là gì và tầm quan trọng của chúng. Bắt đầu với vai diễn đầu tiên.

• Planning- Bước cơ bản cần thiết cho bất kỳ dự án nào dù lớn hay nhỏ là giai đoạn lập kế hoạch. Người quản lý cần lập kế hoạch lịch trình và đưa ra kế hoạch chi tiết về cách thức thực hiện nhiệm vụ với tất cả các chi tiết cần thiết, và người quản lý cũng nên có một kế hoạch dự phòng nếu điều này không hiệu quả thì phải làm gì tiếp theo.Example - Có một dự án mới, cách thức bắt đầu, nguồn nhân lực cần thiết, nguồn lực cần thiết, vv, mọi thứ nên được lên kế hoạch.

• Organizing- Tiếp theo là đến phần tổ chức, nơi người quản lý cần phải đồng bộ và phải đảm bảo mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch. Mọi thứ phải hoạt động theo đúng kế hoạch, và nếu không thì người quản lý cần xem xét vấn đề và làm cho nó hoạt động theo kế hoạch.Example - Cần có người kiểm thử phần mềm, vì vậy hãy sắp xếp địa điểm, ngày giờ để phỏng vấn những người đủ điều kiện cho việc đăng tuyển.

• Staffing- Nói một cách dễ hiểu, nhân sự có nghĩa là nhóm mọi người vào các đội khác nhau và giao các nhiệm vụ khác nhau cho họ. Nếu các thành viên trong nhóm có một số tranh chấp thì thành viên trong nhóm cần báo cáo với trưởng nhóm, người sẽ chuyển nó cho người quản lý và vấn đề sẽ được giải quyết.Example - Tập hợp một nhóm mới cho một dự án mới.

• Directing/Leading- Người quản lý có trách nhiệm hướng dẫn nhân viên trong mọi tình huống để tránh xung đột và chậm trễ trong công việc. Người quản lý phải dẫn dắt các nhân viên để họ có thể có được ý tưởng rõ ràng về những gì phải làm và cách thực hiện nó.Example - một nhóm cần một trưởng nhóm để giám sát từng nhiệm vụ được hoàn thành, đang trong quá trình thực hiện hoặc bị hủy bỏ.

• Coordinating - Nó có nghĩa là gắn kết tất cả các nhân viên lại với nhau bằng cách hình thành một mối quan hệ hiệu quả và khiến họ cảm thấy thoải mái khi chia sẻ quan điểm và vấn đề của mình một cách tự do. Example - Điều phối lịch trình cho một dự án.

• Reporting- Người quản lý phải cập nhật thông tin về tất cả các công việc đang thực hiện và người quản lý có trách nhiệm duy nhất báo cáo tình trạng cập nhật cho cơ quan cấp trên; trong khi tất cả các nhân viên phải báo cáo với người quản lý.Example - Thông báo cho các giám đốc tương ứng về tiến độ thực hiện các dự án tương ứng của họ.

• Budgeting- Một nhiệm vụ phải được hoàn thành trong khung thời gian nhất định cũng như nó phải tiết kiệm chi phí. Người quản lý cần phải chắc chắn rằng tất cả số tiền đầu tư vào dự án không vượt quá ngân sách đã cho và trong trường hợp mất cân đối, người quản lý ngân sách phải báo cáo với ban quản lý.Example - Nếu ngân sách cho phép bố trí ba nhân viên thì không thể chỉ định năm nhân viên cho nhiệm vụ.

• Controlling- Cuối cùng nhưng tất nhiên là vai trò không kém phần quan trọng nhất của người quản lý là kiểm soát mọi thứ. Cho dù đó là ngân sách, hay phân bổ nguồn lực, mọi thứ đều phải theo thứ tự.Example - Tất cả các thành viên trong nhóm không được nghỉ phép trong cùng một ngày, vì nó ảnh hưởng đến việc hoàn thành công việc.

Những thách thức khác nhau của một nhà quản lý

Chúng tôi đã thấy những vai trò khác nhau của người quản lý để duy trì sự cân bằng quy trình làm việc trong một tổ chức. Với tất cả những trách nhiệm này, có một số thách thức khó khăn mà người quản lý phải đối phó trong khi cố gắng cân bằng mọi thứ. Sau đây là một số thách thức mà người quản lý phải đối phó -

• Managing workforce diversity- Người quản lý không nên tạo ra hoặc khuyến khích sự phân biệt đối xử giữa các nhân viên. Nhân viên từ các nền tảng, nền văn hóa và dân tộc khác nhau phải được đối xử bình đẳng và chỉ được trao phần thưởng trên cơ sở công việc.

• Improving quality and productivity- Trách nhiệm duy nhất của người quản lý là tăng năng suất mà không cản trở chất lượng. Nó có thể được thực hiện theo hai cách -

  • Totally quality management - Đó là tập trung không ngừng vào sự hài lòng của khách hàng bằng cách cải tiến quy trình tổ chức.

  • Process of engineering - Tập trung vào khâu sản xuất sản phẩm để chất lượng không bị giảm sút.

• Responding to labor storage - Nếu thiếu lao động thì người quản lý cần nhanh chóng phản ứng để giải quyết vấn đề này bằng cách bố trí lực lượng lao động cần thiết để việc giao sản phẩm không bị chậm trễ.

• Eradication of labor shortage - Người quản lý cần có biện pháp xử lý nhanh chóng, nếu thiếu lao động và phải đảm bảo bằng các phương án dự phòng để không xảy ra tình trạng thiếu lao động trong tương lai.

• Improving customer service - Người quản lý phải đối mặt với thách thức để không ngừng cải thiện dịch vụ khách hàng để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

• Improving ethical behavior- Các nhà quản lý nên đảm bảo rằng các nhân viên cư xử đúng mực và duy trì trang trí của công ty. Đây là một vài thách thức lớn mà một nhà quản lý phải đối mặt khi cố gắng hoàn thành một dự án. Để duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống và vì sự cải thiện của tổ chức, người quản lý nên cố gắng hết sức để giải quyết những thách thức này.

Hành vi tổ chức phản ánh hành vi của con người và quản lý cùng nhau, nó được coi là nghiên cứu thực địa không chỉ là một ngành học. Một ngành học là một ngành khoa học được chấp nhận dựa trên nền tảng lý thuyết, trong khi OB là một phương pháp tiếp cận liên ngành nơi bao gồm kiến ​​thức từ các ngành khác nhau như tâm lý học, xã hội học, nhân học, v.v. Nó được sử dụng để giải quyết các vấn đề của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến con người.

Có bốn loại mô hình khác nhau trong OB. Chúng tôi sẽ đưa ra một số ánh sáng trên mỗi mô hình trong số bốn mô hình này.

Mô hình chuyên quyền

Cấp độ gốc của mô hình này là quyền lực với định hướng quản lý của quyền hạn. Các nhân viên trong mô hình này hướng tới sự phục tùng và kỷ luật. Họ đang phụ thuộc vào ông chủ của họ. Yêu cầu của nhân viên được đáp ứng là sự đủ sống. Kết quả hiệu suất là ít hơn.

Hạn chế lớn của mô hình này là người dân dễ bực bội, bất an, ỷ lại vào cấp trên, làm việc tối thiểu vì lương tối thiểu.

Mô hình lưu ký

Cấp độ gốc của mô hình này là các nguồn lực kinh tế với định hướng quản lý là tiền. Các nhân viên trong mô hình này được định hướng về an ninh và lợi ích cung cấp cho họ. Họ phụ thuộc vào tổ chức. Yêu cầu nhân viên được đáp ứng là bảo mật.

Mô hình này được điều chỉnh bởi các công ty có nguồn lực cao như tên gọi. Nó phụ thuộc vào các nguồn lực kinh tế. Cách tiếp cận này hướng đến sự phụ thuộc vào công ty hơn là phụ thuộc vào người quản lý hoặc ông chủ. Họ hợp tác thụ động vì họ hài lòng nhưng không được khuyến khích mạnh mẽ.

Mô hình hỗ trợ

Cấp độ gốc của mô hình này là lãnh đạo với định hướng hỗ trợ của quản lý. Các nhân viên trong mô hình này được định hướng về hiệu suất công việc và sự tham gia của họ. Yêu cầu nhân viên được đáp ứng là địa vị và sự công nhận. Kết quả hiệu suất là các ổ đĩa được đánh thức.

Mô hình này phụ thuộc vào sự phấn đấu của lãnh đạo. Nó tạo ra một bầu không khí để giúp nhân viên phát triển và hoàn thành công việc vì lợi ích của tổ chức. Công việc quản lý là hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc. Nhân viên cảm thấy có cảm giác tham gia.

Mô hình đồng nghiệp

Cấp độ gốc của mô hình này là quan hệ đối tác với định hướng quản lý là làm việc theo nhóm. Các nhân viên trong mô hình này đều hướng tới hành vi có trách nhiệm và tính tự giác. Yêu cầu của nhân viên được đáp ứng là tự thực hiện. Kết quả biểu diễn là nhiệt tình vừa phải.

Đây là một phần mở rộng của mô hình hỗ trợ. Phương pháp làm việc nhóm được điều chỉnh cho phù hợp với mô hình này. Kỷ luật tự giác được duy trì. Người lao động cảm thấy có nghĩa vụ phải duy trì tiêu chuẩn chất lượng để hình ảnh tốt hơn của công ty. Cảm giác "chấp nhận" và "tôn trọng" được nhìn thấy.

Học tập có thể được định nghĩa là sự thay đổi vĩnh viễn trong hành vi do trải nghiệm trực tiếp và gián tiếp. Nó có nghĩa là sự thay đổi trong hành vi, thái độ do giáo dục và đào tạo, thực hành và kinh nghiệm. Nó được hoàn thành bằng cách thu nhận kiến ​​thức và kỹ năng, tương đối lâu dài.

Bản chất của việc học

Bản chất của việc học có nghĩa là các tính năng đặc trưng của việc học. Học tập liên quan đến sự thay đổi; nó có thể đảm bảo cải thiện hoặc không. Bản chất nó phải là vĩnh viễn, đó là học tập suốt đời.

Sự thay đổi trong hành vi là kết quả của kinh nghiệm, thực hành và rèn luyện. Học tập được phản ánh thông qua hành vi.

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc học

Việc học tập dựa trên một số yếu tố chính quyết định những thay đổi sẽ gây ra bởi trải nghiệm này. Các yếu tố quan trọng hoặc các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc học là động cơ, thực hành, môi trường và nhóm tinh thần.

Trở lại với những yếu tố này, chúng ta hãy xem xét những yếu tố này -

• Motivation- Sự khuyến khích, hỗ trợ người ta hoàn thành một nhiệm vụ, để đạt được một mục tiêu được gọi là động lực. Đó là một khía cạnh rất quan trọng của việc học vì nó hoạt động mang lại cho chúng ta một năng lượng tích cực để hoàn thành một nhiệm vụ.Example - Huấn luyện viên động viên các cầu thủ để giành chiến thắng trong trận đấu.

• Practice- Tất cả chúng ta đều biết rằng "Thực hành làm cho chúng ta hoàn hảo". Để trở thành một người cầu toàn hoặc ít nhất là hoàn thành nhiệm vụ, điều rất quan trọng là phải thực hành những gì chúng ta đã học.Example - Chúng ta chỉ có thể là một lập trình viên khi chúng ta thực thi các mã chúng ta đã viết.

• Environment- Chúng ta học hỏi từ môi trường xung quanh chúng ta, chúng ta học hỏi từ những người xung quanh chúng ta. Chúng thuộc hai loại môi trường - bên trong và bên ngoài.Example - Một đứa trẻ khi ở nhà học từ gia đình là môi trường bên trong, nhưng khi được gửi đến trường là môi trường bên ngoài.

• Mental group- Nó mô tả suy nghĩ của chúng tôi theo nhóm người mà chúng tôi đã chọn để đi chơi cùng. Nói một cách đơn giản, chúng tôi tạo thành một nhóm gồm những người mà chúng tôi kết nối. Nó có thể là vì một nguyên nhân xã hội, nơi những người có cùng tâm lý làm việc theo cùng một hướng.Example - Một nhóm độc giả, khách du lịch, v.v.

Đây là những yếu tố chính ảnh hưởng đến những gì một người học được, đây là cấp độ gốc rễ cho hành vi của chúng ta và mọi thứ chúng ta làm đều được kết nối với những gì chúng ta học được.

Việc học diễn ra như thế nào?

Việc học có thể được hiểu một cách rõ ràng với sự trợ giúp của một số lý thuyết sẽ giải thích hành vi của chúng ta. Một số lý thuyết đáng chú ý là -

• Lý thuyết điều kiện cổ điển
• Lý thuyết điều kiện hoạt động
• Lý thuyết học tập xã hội
• Lý thuyết học tập nhận thức

Lý thuyết điều kiện cổ điển

Điều kiện cổ điển xảy ra khi một kích thích có điều kiện kết hợp với một kích thích không điều kiện. Thông thường, kích thích có điều kiện (CS) là kích thích vô tư giống như âm thanh của âm thoa, kích thích không điều kiện (Hoa Kỳ) có hiệu quả sinh học giống như mùi vị thức ăn và phản ứng không điều kiện (UR) đối với kích thích không điều kiện là phản xạ không điều kiện như tiết nước bọt hoặc đổ mồ hôi.

Sau khi quá trình kết hợp này được lặp lại (ví dụ, một số hoạt động học có thể đã xảy ra sau một lần ghép nối duy nhất), một cá nhân cho thấy một phản ứng có điều kiện (CR) đối với kích thích có điều kiện, khi kích thích có điều kiện được trình bày một mình. Phản ứng có điều kiện hầu hết tương tự như phản ứng không điều kiện, nhưng không giống như phản ứng không điều kiện, nó phải có được thông qua kinh nghiệm và gần như vô thường.

Lý thuyết điều kiện hoạt động

Lý thuyết điều hòa hoạt động còn được gọi là điều hòa công cụ. Lý thuyết này là một quá trình học tập trong đó hành vi nhạy cảm hoặc được kiểm soát bởi kết quả của nó.

Hãy lấy một ví dụ về một đứa trẻ. Một đứa trẻ có thể học cách mở hộp để lấy kẹo bên trong hoặc học cách tránh chạm vào bếp lò đang nóng. Trong khi đó, điều kiện cổ điển phát triển mối quan hệ giữa một kích thích và một hành vi. Ví dụ có thể được làm rõ hơn vì đứa trẻ có thể học cách chảy nước miếng khi nhìn thấy kẹo, hoặc run rẩy khi nhìn thấy cha mẹ tức giận.

Trong thế kỷ 20, việc nghiên cứu động vật học được chỉ huy bởi việc phân tích hai loại hình học này, và chúng vẫn là cốt lõi của phân tích hành vi.

Lý thuyết học tập xã hội

Các giả định chính của lý thuyết học tập xã hội như sau:

• Học tập không chính xác là hành vi, thay vào đó nó là một quá trình nhận thức diễn ra trong bối cảnh xã hội.

• Học tập có thể xảy ra bằng cách quan sát một hành vi và bằng cách quan sát kết quả của hành vi đó (được gọi là sự củng cố gián tiếp).

• Học tập bao gồm quan sát, trích xuất thông tin từ những quan sát đó và đưa ra quyết định liên quan đến việc thực hiện hành vi (được gọi là học quan sát hoặc mô hình hóa). Do đó, việc học có thể xảy ra ngoài một sự thay đổi có thể quan sát được trong hành vi.

• Củng cố đóng một vai trò quan trọng trong việc học nhưng không hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc học.

• Người học không phải là người thụ động thông tin. Sự hiểu biết, môi trường và hành vi đều ảnh hưởng lẫn nhau.

Lý thuyết học tập nhận thức

Nhận thức xác định ý tưởng, suy nghĩ, kiến ​​thức, cách diễn giải, hiểu biết về bản thân và môi trường của một người.

Lý thuyết này coi việc học là kết quả của việc suy nghĩ có chủ ý về một vấn đề hoặc tình huống dựa trên các sự kiện đã biết và phản hồi một cách khách quan và có định hướng hơn. Nó nhận thức rằng một người học ý nghĩa của các đối tượng và sự kiện khác nhau và cũng học phản ứng tùy thuộc vào ý nghĩa được gán cho các kích thích.

Lý thuyết này tranh luận rằng người học hình thành một cấu trúc nhận thức trong bộ nhớ để lưu trữ thông tin có tổ chức về các sự kiện khác nhau xảy ra.

Học tập & Hành vi tổ chức

Hành vi của một cá nhân trong một tổ chức bị ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi việc học tập.

Example - Kỹ năng của nhân viên, thái độ của người quản lý đều được học hỏi.

Hành vi có thể được cải thiện bằng cách làm theo các mẹo được liệt kê -

• Giảm tình trạng vắng mặt bằng cách thưởng cho nhân viên vì họ tham gia công bằng.

• Cải thiện kỷ luật của nhân viên bằng cách đối phó với hành vi không mong muốn của nhân viên, uống rượu tại nơi làm việc, ăn cắp, đến muộn, v.v. bằng cách thực hiện các hành động thích hợp như khiển trách bằng miệng, cảnh cáo bằng văn bản và đình chỉ.

• Phát triển các chương trình đào tạo thường xuyên hơn để thu hút sự chú ý của học viên, cung cấp các đặc tính động lực cần thiết, v.v.

Tính cách từ có nguồn gốc từ một từ tiếng Hy Lạp “persona” có nghĩa là “nói xuyên suốt”. Nhân cách là sự kết hợp của các đặc điểm hoặc phẩm chất tạo thành bản sắc riêng của một người. Nó biểu thị vai trò của một người trước công chúng. Mỗi cá nhân đều có một đặc điểm riêng, cá nhân và yếu tố quyết định chính đến hành vi xác định nhân cách của họ.

Đặc điểm tính cách về cơ bản bị ảnh hưởng bởi hai đặc điểm chính:

• Đặc tính kế thừa
• Đặc điểm đã học

Đặc điểm kế thừa

Những đặc điểm mà một cá nhân có được từ cha mẹ hoặc tổ tiên của họ, hay nói cách khác là những đặc điểm ban tặng mà một cá nhân sở hữu khi sinh ra được coi là những đặc điểm di truyền. Nó bao gồm các tính năng sau:

• Màu mắt của một người
• Tôn giáo / Chủng tộc của một người
• Hình dạng của mũi
• Hình dạng của dái tai

Đặc điểm đã học

Không ai học tất cả mọi thứ bằng cách sinh ra. Đầu tiên, trường học là nhà của chúng ta, sau đó là xã hội của chúng ta, tiếp theo là các viện giáo dục. Những đặc điểm mà một cá nhân có được bằng cách quan sát, thực hành và học hỏi từ những người khác và môi trường xung quanh được gọi là những đặc điểm học được.

Các đặc điểm đã học bao gồm các tính năng sau:

• Perception - Kết quả của các giác quan khác nhau như cảm giác, thính giác, v.v.

• Values - Ảnh hưởng đến nhận thức về một tình huống, quá trình ra quyết định.

• Personality - Các mô hình tư duy, cảm giác, hiểu biết và ứng xử.

• Attitude - Thái độ tích cực hoặc tiêu cực như thể hiện suy nghĩ của một người.

Đặc điểm tính cách

Đặc điểm tính cách là những đặc điểm lâu dài xác định hành vi của một cá nhân. Đặc điểm tính cách là một đặc điểm riêng biệt ở một cá nhân. Các nhà tâm lý học đã giải quyết rằng có năm đặc điểm tính cách chính và mọi cá nhân đều có thể được phân loại thành ít nhất một trong số chúng. Năm đặc điểm tính cách này là -

• Extrovert
• Neurotic
• Open
• Agreeable
• Conscientious

Các thuộc tính tính cách chính

Sau đây là năm thuộc tính tính cách chính ảnh hưởng đến OB:

Vị trí kiểm soát

Vị trí kiểm soát là trung tâm kiểm soát quy tắc ứng xử của một cá nhân. Mọi người có thể được nhóm thành hai loại, tức là bên trong và bên ngoài tương ứng.

Những người tự coi mình là chủ nhân của số phận mình được gọi là người bên trong, trong khi những người khẳng định rằng cuộc sống của họ bị kiểm soát bởi các lực bên ngoài được gọi là ngoại cảnh.

Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, các thành viên nội bộ tích cực tìm kiếm thông tin, họ là người định hướng thành tích và muốn chỉ huy môi trường của họ. Do đó, những người nội bộ làm tốt những công việc cần xử lý thông tin phức tạp, chủ động và độc lập.

Mặt khác, bên ngoài tuân thủ nhiều hơn, sẵn sàng làm theo hướng dẫn hơn, do đó, họ làm tốt các công việc có cấu trúc và thường xuyên.

Chủ nghĩa Machiavellianism

Chủ nghĩa Machiavellianism là thực tế, xa cách về mặt cảm xúc và tin rằng kết thúc hợp lý là có nghĩa.

Machiavellians luôn muốn chiến thắng và là những người thuyết phục tuyệt vời. Dưới đây là các tính năng quan trọng của một cá nhân cao -

• High-Mach thích tương tác chính xác hơn là đánh bại về bụi.
• High-Machs có xu hướng ứng biến; họ không nhất thiết phải tuân thủ các quy tắc và quy định mọi lúc.
• High-Machs bị phân tâm bởi các chi tiết cảm xúc không liên quan đến kết quả của một dự án.

Lòng tự trọng

Đó là mức độ mà mọi người thích hoặc không thích bản thân họ. Sự tự tôn có liên quan trực tiếp đến những kỳ vọng về sự thành công và sự hài lòng trong công việc.

Những người có lòng tự trọng cao nghĩ rằng họ có những gì cần thiết để thành công. Vì vậy, họ gặp nhiều thách thức hơn trong khi lựa chọn một công việc.

Mặt khác, những người có lòng tự trọng thấp thường dễ bị xao nhãng bên ngoài. Vì vậy, họ có nhiều khả năng tìm kiếm sự chấp thuận của người khác và thích nghi với niềm tin và hành vi của những người họ tôn trọng.

Tự giám sát

Tự giám sát là khả năng điều chỉnh hành vi của một người theo các tình huống xã hội. Những cá nhân có kỹ năng tự giám sát cao dễ dàng điều chỉnh hành vi của mình theo các yếu tố tình huống, ngoại cảnh. Tài năng bốc đồng của họ cho phép họ thể hiện cá tính trước công chúng hoàn toàn khác với cá tính riêng tư của họ.

Tuy nhiên, những người có kỹ năng giám sát bản thân thấp không thể bao quát được bản thân. Dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, họ vẫn luôn là chính mình. Họ có thái độ “những gì bạn thấy là những gì bạn nhận được”.

Chấp nhận rủi ro

Nói chung, các nhà quản lý không muốn chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, khuynh hướng chấp nhận rủi ro của cá nhân ảnh hưởng đến lượng lớn thông tin mà các nhà quản lý yêu cầu và họ mất bao lâu để đưa ra quyết định.

Vì vậy, điều rất quan trọng là nhận ra những khác biệt này và điều chỉnh xu hướng chấp nhận rủi ro với nhu cầu công việc chính xác có thể có ý nghĩa.

Lý thuyết là một mô hình thực tế đơn giản giúp chúng ta hiểu, giải thích, dự đoán và đối phó với thực tế. Chúng tôi có một số lý thuyết giải thích tính cách của một cá nhân.

Lý thuyết phân tâm học của Sigmund Freud

Lý thuyết này dựa trên niềm tin rằng con người được khuyến khích bởi những lực lượng không lường trước được nhiều hơn là ý thức và suy nghĩ logic. Freud tin rằng hầu hết mọi thứ trong cuộc sống không hiện diện ở cấp độ ý thức mà chúng hiện diện ở cấp độ vô thức.

Các đặc điểm của lý thuyết của Freud bao gồm ba thuộc tính - Id, Ego và Superego.

• Id- Nó xác định thành phần bẩm sinh của nhân cách. Đó là phần tâm trí bốc đồng và vô thức tìm kiếm sự thỏa mãn ngay lập tức.Example - Trẻ đói khóc cho đến khi được cho bú.

• Ego- Nó có nguồn gốc từ Id và hỗ trợ đối phó với thế giới bên ngoài. Nó cũng giúp chuyển các nhu cầu bên trong thành các biểu hiện. Nó đề cập đến quá trình tư duy thực tế và hợp lý.Example - Chúng tôi đánh nhau với người bạn của mình và mong người bạn nói chuyện trước, mặc dù cả hai chúng tôi đều muốn nói chuyện.

• Superego- Nó khác với bản ngã và một phần là vô thức. Nó bao gồm các giá trị truyền thống của xã hội được cha mẹ chúng ta giải thích. Nó cũng giúp trong tầm nhìn toàn diện về hình phạt.Example - Hôm nay Ram đến muộn nên phải nghỉ một tuần.

Lý thuyết của Erikson

Lý thuyết này nói rằng nhân cách được chải chuốt trong suốt cuộc đời. Ông trình bày tám giai đoạn riêng biệt, mỗi giai đoạn có hai kết quả có thể xảy ra. Hoàn thành tốt từng giai đoạn dẫn đến một nhân cách lành mạnh. Các giai đoạn này là -

• Infancy- Là giai đoạn từ 0-1 tuổi. Trong giai đoạn này, trẻ học khả năng tin tưởng người khác tùy thuộc vào người chăm sóc. Hoàn thành không thành công trong giai đoạn này dẫn đến lo lắng và bất an.Example - Trẻ ở độ tuổi này cảm thấy thoải mái hơn với những khuôn mặt chúng nhìn thấy thường xuyên hơn và không phải với người lạ.

• Early Childhood- Là giai đoạn từ 1-3 tuổi. Trong giai đoạn này, trẻ học cách tự lập. Nếu được hỗ trợ, họ trở nên tự tin hơn nếu không họ trở nên phụ thuộc vào người khác.Example - Trẻ em trong độ tuổi này được dạy cách đi, cách nói, v.v.

• Play Age- Là giai đoạn trẻ từ 3 - 6 tuổi. Trong giai đoạn này, trẻ tự khẳng định mình thường xuyên. Sự thất bại dẫn đến sự phát triển của cảm giác tội lỗi trong họ.Example - Trẻ em trong độ tuổi này, cần được dạy cách cư xử và cần được dạy cách tập trung.

• School Age- Là giai đoạn từ 6 tuổi đến khi dậy thì. Trong giai đoạn này, trẻ em trở nên đổi mới hơn. Họ cảm thấy tự tin và muốn đạt được mục tiêu của mình. Nếu không được khuyến khích, họ có thể cảm thấy tự ti.Example - Trẻ vị thành niên cần được bảo vệ và cha mẹ cần hiểu chúng và kiên nhẫn xử lý chúng.

• Adolescence- Giai đoạn này là sự chuyển biến từ thời thơ ấu đến khi trưởng thành. Ở đây trẻ em tìm thấy bản sắc của riêng mình và cần được hướng dẫn và hỗ trợ để giúp chúng chọn hướng đi đúng đắn.Example - Quyết định như chọn dòng khoa học hoặc thương mại, v.v. xảy ra trong giai đoạn này.

• Young Childhood- Giai đoạn này còn được gọi là tuổi trưởng thành trẻ. Ở đây, họ bắt đầu cởi mở và thân thiết hơn với những người khác.Example - Kết bạn thân.

• Adulthood - Trong giai đoạn này, họ tập trung vào việc lập nghiệp và ổn định các mối quan hệ là quan trọng. Example - Xin việc.

• Mature Adulthood - Trong giai đoạn này, một người đã già và do đó trong giai đoạn này năng suất sẽ chậm lại. Example - Chăm sóc gia đình.

Lý thuyết Vật lý học của Sheldon

Lý thuyết này do William Sheldon đề xuất. Ông thể hiện tính cách bằng cách phân loại các cá nhân thành các loại thuận tiện dựa trên hình dạng cơ thể của họ. Họ là -

• Endomorphs
• Mesomorphs
• Ectomorphs

Endomorphs

Ở loại này, thân mềm và có hình cầu. Những người có tính cách này thích sự thoải mái, ăn nhiều, thích ở bên mọi người và mong muốn tình cảm. Một số đặc điểm chung của endomorph là tích tụ nhiều chất béo, thèm ăn vô độ, khung hình to hơn, v.v.

Một số nhân cách endomorph là John Goodman, Jack Black, v.v.

Mesomorphs

Ở loại này, thân hình cứng và hình chữ nhật. Những người có tính cách này thích mạo hiểm, can đảm và có sức mạnh. Một số đặc điểm chung của mesomorph là vai rộng, eo nhỏ, cơ thể ít mỡ.

Một số nhân cách mesomorph là Jennifer Garner, Tina Turner, v.v.

Ectomorphs

Ở thể loại này, thân hình mỏng manh, ngực phẳng và thân hình mỏng manh. Những người có kiểu tính cách này lo lắng, tham vọng và tận tâm. Một số đặc điểm ectomorph phổ biến là khung hình hẹp, cơ thể ít mỡ, v.v.

Một số nhân cách ectomorph đáng chú ý là Brad Pitt, Bruce Lee, v.v.

Tri giác là một quá trình trí tuệ chuyển các kích thích cảm giác thành thông tin có ý nghĩa. Đó là quá trình diễn giải điều gì đó mà chúng ta nhìn thấy hoặc nghe thấy trong đầu và sử dụng nó sau đó để đánh giá và đưa ra phán quyết về một tình huống, con người, nhóm người, v.v.

Nó có thể được chia thành sáu loại -

• Of sound - Khả năng tiếp nhận âm thanh bằng cách xác định các rung động.

• Of speech - Năng lực giải thích và hiểu âm thanh của ngôn ngữ nghe được.

• Touch - Nhận dạng các đối tượng thông qua các mẫu bề mặt của nó bằng cách chạm vào nó.

• Taste - Khả năng tiếp nhận hương vị của các chất bằng cách nếm nó thông qua các cơ quan cảm giác được gọi là vị giác.

• Other senses - Họ chấp thuận nhận thức thông qua cơ thể, như thăng bằng, tăng tốc, đau, thời gian, cảm giác cảm thấy ở cổ họng và phổi, v.v.

• Of the social world - Nó cho phép mọi người hiểu các cá nhân và nhóm khác trong thế giới xã hội của họ. Example- Priya đi đến một nhà hàng và thích dịch vụ chăm sóc khách hàng của họ, vì vậy cô ấy sẽ nghĩ rằng đó là một nơi tốt để đi chơi và sẽ giới thiệu nó cho bạn bè của mình, những người có thể thích hoặc không. Cảm nhận của Priya về nhà hàng là tốt.

Quá trình tri giác

Quá trình tri giác là những giai đoạn nhận thức khác nhau mà chúng ta trải qua. Các giai đoạn khác nhau là -

• Receiving
• Selecting
• Organizing
• Interpreting

Nhận

Tiếp nhận là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình tri giác. Đó là giai đoạn ban đầu mà một người thu thập tất cả thông tin và nhận thông tin thông qua các cơ quan giác quan.

Lựa chọn

Lựa chọn là giai đoạn thứ hai trong quá trình này. Ở đây một người không nhận dữ liệu một cách ngẫu nhiên mà có chọn lọc. Một người chọn một số thông tin trong số tất cả các thông tin phù hợp với sở thích hoặc nhu cầu của mình. Việc lựa chọn dữ liệu bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài và bên trong khác nhau.

• External factors - Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của một cá nhân bên ngoài là cường độ, kích thước, độ tương phản, chuyển động, lặp lại, quen thuộc và mới lạ.

• Internal factors - Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của một cá nhân bên trong là yêu cầu tâm lý, học tập, nền tảng, kinh nghiệm, sự chấp nhận bản thân và sự quan tâm.

Tổ chức

Giữ mọi thứ theo thứ tự hoặc nói một cách đồng bộ là tổ chức. Để hiểu được dữ liệu nhận được, điều quan trọng là phải tổ chức chúng.

Chúng tôi có thể sắp xếp dữ liệu bằng cách -

• Nhóm chúng trên cơ sở giống nhau, gần nhau, gần gũi, liên tục của chúng.

• Thiết lập một mặt bằng hình là quá trình cơ bản trong nhận thức. Ở đây, chúng tôi muốn nói đến những gì được giữ làm trọng tâm chính và trên cơ sở chúng tôi muốn nói đến những kích thích nền, những thứ không được chú ý.

• Hằng số tri giác là xu hướng ổn định tri giác để những thay đổi theo ngữ cảnh không ảnh hưởng đến chúng.

Phiên dịch

Cuối cùng, chúng ta có quá trình diễn giải nghĩa là hình thành ý tưởng về một đối tượng cụ thể tùy theo nhu cầu hoặc sở thích. Diễn giải có nghĩa là thông tin mà chúng ta đã cảm nhận và sắp xếp, cuối cùng được đưa ra một ý nghĩa bằng cách biến nó thành một thứ có thể được phân loại. Nó bao gồm rập khuôn, hiệu ứng hào quang, v.v.

Tầm quan trọng của nhận thức trong OB

Chúng ta cần hiểu vai trò của nhận thức trong tổ chức là gì. Nó rất quan trọng trong việc thiết lập các vai trò khác nhau của các nhận thức như -

• Hiểu các công việc cần thực hiện.
• Hiểu tầm quan trọng liên quan của các nhiệm vụ được giao.
• Hiểu hành vi ưa thích để hoàn thành các nhiệm vụ tương ứng.
• Làm rõ nhận thức về vai trò.

Ví dụ, mọi thành viên trong nhóm phải rõ ràng về vai trò được giao cho họ. Lập trình viên viết mã, người kiểm tra kiểm tra nó, v.v.

Động cơ có thể được mô tả là nội lực tác động đến hướng, cường độ và sức chịu đựng của hành vi lựa chọn tự nguyện của một người. Nó bao gồm -

• Direction - tập trung bởi các mục tiêu.

• Intensity - phần lớn nỗ lực được phân bổ.

• Persistence - khoảng thời gian cần thiết để nỗ lực được thực hiện.

Example - Một trưởng nhóm khuyến khích các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả.

Đặc điểm của Động lực

Động lực là một cảm giác bên trong, tức là nó xác định trạng thái tâm lý của một người. Đó là một quá trình liên tục và chúng ta nên đảm bảo rằng nó không bị xáo trộn. Một người nên được khuyến khích hoàn toàn.

Động lực bao gồm ba yếu tố tương tác và phụ thuộc -

• Needs - Các yêu cầu hoặc sự thiếu hụt được tạo ra bất cứ khi nào có sự mất cân bằng sinh lý.

• Drives - Các trại hoặc sự kiện khác nhau được tổ chức để tạo động lực cho nhân viên và cho họ những cơ hội mới.

• Incentives - Nhân viên cần được khen thưởng vì những việc làm tốt của họ để giữ cho họ được khuyến khích.

Tầm quan trọng của động lực

Chúng ta cần động viên nhân viên vì những lý do sau:

• Nhân viên có động lực hướng tới chất lượng nhiều hơn.
• Những nhân viên có động lực cao làm việc hiệu quả hơn so với những nhân viên khác.
• Nó giúp đạt được ba khía cạnh hành vi của nguồn nhân lực, cụ thể là
  • Các ứng viên phải được thu hút không chỉ để tham gia mà còn ở lại công ty.
  • Nhân viên phải thực hiện nhiệm vụ một cách đáng tin cậy.
  • Nhân viên nên sáng tạo, tự phát và đổi mới trong công việc.

Thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow

Lý thuyết này được tạo ra để trả lời câu hỏi "Điều gì thúc đẩy một cá nhân". Mọi nhu cầu thứ hai đều có hiệu lực khi nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn hoàn toàn. Maslow đã giải thích thứ bậc nhu cầu bằng cách nhóm chúng thành hai: nhu cầu thiếu hụt và nhu cầu tăng trưởng.

Nhu cầu sinh lý

Mỗi cá nhân cần quan tâm đến các yêu cầu cơ bản cần thiết để duy trì. Những yêu cầu này bao gồm thức ăn để ăn, quần áo để mặc và nơi ở để sống. Những nhu cầu này tương đối độc lập với nhau nhưng là hữu hạn.

Nhu cầu an toàn

Mọi người đều muốn ở trong một môi trường được bảo vệ, ít nguy hiểm nhất để họ có một cuộc sống bình yên. Các nhu cầu an toàn về cơ bản bao gồm bảo vệ khỏi nguy hiểm sinh lý như tai nạn và có bảo đảm kinh tế như tài khoản ngân hàng, bảo hiểm y tế

Trong một doanh nghiệp, nó bao gồm đảm bảo việc làm, tăng lương, v.v. Phương thức quản lý để đáp ứng điều này bao gồm cung cấp chế độ lương hưu, quỹ dự phòng, tiền thưởng, v.v.

Nhu cầu xã hội

Tất cả chúng ta đều đã nghe nói rằng con người là một động vật xã hội, chúng ta muốn ở đó với những người đó, nơi chúng ta được yêu thương và chúng ta được chấp nhận như chúng ta vốn có; không ai muốn bị đánh giá. Đây là yêu cầu chung mà mọi con người đều mong muốn.

Lý thuyết này giúp các nhà quản lý suy nghĩ về việc khuyến khích nhân viên của họ bằng cách xác định nhu cầu của nhân viên. Nói một cách ngắn gọn, nó thể hiện động lực như một lực lượng thay đổi liên tục, thể hiện bản thân nó trước nhu cầu không ngừng để đáp ứng các nhu cầu mới và cao hơn.

Kính trọng

Esteem có nghĩa là mong muốn điển hình của con người được người khác chấp nhận và đánh giá cao. Mọi người thường liên quan đến một nghề hoặc sở thích để được công nhận, nổi tiếng và được tôn trọng. Theo Maslow, nhu cầu của con người có những nguyên tắc nghiêm ngặt - các thứ bậc thay vì tách biệt rõ ràng, có mối quan hệ với nhau. Điều này có nghĩa là lòng quý trọng và các cấp độ hậu quả không tách biệt một cách chặt chẽ mà có liên quan chặt chẽ với nhau.

Tự thực tế

Tự hiện thực hóa có nghĩa là nhận ra tiềm năng đầy đủ của một người. Maslow mô tả đây là mong muốn hoàn thành mọi thứ mà một người có thể, trở thành người giỏi nhất có thể.

Phong cách quản lý của chúng ta bị ảnh hưởng bởi niềm tin và giả định của chúng ta về những điều khuyến khích các thành viên trong nhóm của chúng ta như: Nếu chúng ta tin rằng các thành viên trong nhóm không thích công việc, thì chúng ta có xu hướng quản lý theo phong cách độc đoán. Tuy nhiên, nếu chúng ta cho rằng nhân viên tự hào vì đã làm tốt công việc, chúng ta có xu hướng áp dụng phong cách tham gia nhiều hơn.

Douglas McGregor, nhà tâm lý học xã hội lỗi lạc, chia phong cách quản lý thành hai lý thuyết tương phản -

• Thuyết X
• Lý thuyết Y

Thuyết X

Lý thuyết này tin rằng nhân viên tự nhiên không có động lực và không thích làm việc, và điều này khuyến khích phong cách quản lý độc đoán. Theo lý thuyết này, quản lý phải can thiệp một cách kiên quyết để hoàn thành công việc. Phong cách quản lý này kết luận rằng công nhân -

• Disfavor hoạt động.

• Miễn trách nhiệm và sự cần thiết phải được chỉ đạo.

• Cần được kiểm soát, bị ép buộc và được cảnh báo để cung cấp những gì cần thiết.

• Yêu cầu được giám sát ở mỗi và mỗi bước, với các biện pháp kiểm soát được đưa ra.

• Yêu cầu được thu hút để tạo ra kết quả, nếu không họ không có tham vọng hoặc động cơ làm việc.

McGregor nhận xét rằng công nhân kiểu X trên thực tế chủ yếu là thiểu số, tuy nhiên trong các tổ chức đoàn thể, chẳng hạn như môi trường sản xuất quy mô lớn, việc quản lý theo Thuyết X có thể cần thiết và có thể không tránh khỏi.

Lý thuyết Y

Lý thuyết này giải thích một phong cách quản lý có sự tham gia, nghĩa là có bản chất phân phối. Nó kết luận rằng nhân viên hạnh phúc khi làm việc, tự động viên và sáng tạo, và thích làm việc với trách nhiệm cao hơn. Nó ước tính rằng công nhân -

• Sẵn sàng chịu trách nhiệm và được khuyến khích để hoàn thành các mục tiêu mà họ được giao.

• Khám phá và nhận trách nhiệm và không cần nhiều hướng dẫn.

• Hãy coi công việc như một phần tự nhiên của cuộc sống và giải quyết các vấn đề công việc theo trí tưởng tượng.

Trong các tổ chức kiểu Y, những người ở cấp thấp hơn tham gia vào việc ra quyết định và có nhiều trách nhiệm hơn.

So sánh lý thuyết X và lý thuyết Y

Bây giờ chúng ta hãy so sánh cả hai lý thuyết -

Động lực

Lý thuyết X cho rằng mọi người không thích công việc, họ muốn trốn tránh và không sẵn sàng nhận trách nhiệm.

Trong khi, Thuyết Y cho rằng mọi người luôn tự vận động và chịu trách nhiệm về mặt thể thao.

Phong cách quản lý và Kiểm soát

Trong tổ chức kiểu Lý thuyết X, quản lý là độc đoán và kiểm soát tập trung được duy trì.

Trong khi trong tổ chức kiểu Lý thuyết Y, phong cách quản lý có sự tham gia, nhân viên được tham gia vào việc ra quyết định, nhưng quyền lực vẫn được duy trì để thực hiện các quyết định.

Tổ chức công việc

Lý thuyết X nhân viên được chuyên môn hóa và chu kỳ làm việc giống nhau vẫn tiếp tục.

Trong Lý thuyết Y, công việc có xu hướng được điều phối xung quanh các lĩnh vực kỹ năng hoặc kiến ​​thức rộng hơn. Nhân viên cũng được thúc đẩy để phát triển chuyên môn và đưa ra các đề xuất và cải tiến.

Phần thưởng và Đánh giá

Lý thuyết Các tổ chức kiểu X hoạt động trên cơ sở 'củ cà rốt và cây gậy' và đánh giá hiệu suất là một phần của cơ chế kiểm soát và bồi thường tổng thể.

Đối với các tổ chức kiểu Lý thuyết Y, việc thẩm định cũng thường xuyên và quan trọng, nhưng thường là một cơ chế tách biệt với các kiểm soát tổ chức. Lý thuyết Tổ chức kiểu Y cung cấp cho nhân viên cơ hội thăng tiến thường xuyên.

Ứng dụng

Thừa nhận một thực tế rằng phong cách quản lý của Thuyết X được nhiều người chấp nhận là kém hơn so với các phong cách khác, nó có vị trí trong quy trình sản xuất quy mô lớn và công việc trên dây chuyền sản xuất không có tay nghề cao.

Nhiều nguyên tắc của Thuyết Y được chấp nhận rộng rãi bởi các loại hình tổ chức coi trọng và thúc đẩy sự tham gia tích cực.

Lý thuyết Quản lý kiểu Y thích hợp cho công việc tri thức và các dịch vụ được cấp phép. Các tổ chức dịch vụ được cấp phép phát triển một cách tự nhiên các phương pháp thực hành kiểu Lý thuyết Y theo bản chất công việc của họ, ngay cả khung kiến ​​thức cấu trúc cao, như hoạt động của trung tâm cuộc gọi, được hưởng lợi từ các nguyên tắc của nó để thúc đẩy chia sẻ kiến ​​thức và cải tiến liên tục.

Một nhóm có thể được định nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, những người cùng nhau đạt được các mục tiêu cụ thể. Một hành vi nhóm có thể được phát biểu như một quá trình hành động mà một nhóm thực hiện như một gia đình. Ví dụ: Đình công.

Các loại nhóm

Có hai loại nhóm một hình thức riêng lẻ. Họ là nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Hãy cho chúng tôi biết về hai nhóm này.

Nhóm chính thức

Đây là loại nhóm công việc do tổ chức tạo ra và có phân công công việc được chỉ định và nhiệm vụ gốc. Hành vi của các nhóm như vậy là nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Chúng có thể được phân loại thành hai nhóm phụ -

• Command group - Là một nhóm bao gồm các cá nhân báo cáo trực tiếp với người quản lý.

• Interest group - Là một nhóm được thành lập bởi các cá nhân làm việc cùng nhau để đạt được một mục tiêu cụ thể. Example- Một nhóm công nhân làm việc trong một dự án và báo cáo cho cùng một người quản lý được coi là một nhóm chỉ huy. Một nhóm bạn bè đi chơi cùng nhau được coi là nhóm sở thích hay nói cách khác là thành viên của một câu lạc bộ.

Nhóm không chính thức

Các nhóm này được thành lập với tình bạn và sở thích chung. Chúng có thể được phân loại thành hai nhóm phụ -

• Task group - Những người làm việc cùng nhau để hoàn thành một công việc hoặc nhiệm vụ được gọi là nhóm nhiệm vụ.

• Friendship group - Những người đến với nhau vì sở thích chung hoặc đặc điểm chung của họ được gọi là nhóm tình bạn.

Tại sao mọi người tham gia nhóm

Không có lý do cụ thể nào trả lời tại sao các cá nhân tham gia nhóm. Nhóm giúp cá nhân cảm thấy mạnh mẽ hơn, ít nghi ngờ bản thân hơn và đối lập với các mối đe dọa.

Những điểm sau đây giúp chúng tôi hiểu nhu cầu tham gia nhóm của các cá nhân -

• Security mirrors strength in numbers. Trạng thái xác định uy tín đến từ một nhóm cụ thể. Việc hòa nhập vào một nhóm được coi là quan trọng vì nó mang lại sự công nhận và vị thế.

• Self-esteem transmits people's feelings of self-worth. Tư cách thành viên đôi khi có thể làm tăng cảm giác tự trọng như được chấp nhận vào một nhóm được đánh giá cao.

• Affiliation with groups can meet one's social needs. Nhóm làm việc góp phần đáng kể để đáp ứng nhu cầu về tình bạn và quan hệ xã hội.

• Groups represent power. Điều mà cá nhân không thể đạt được phần lớn sẽ trở thành có thể với nỗ lực của cả nhóm. Quyền lực có thể nhằm mục đích bảo vệ họ khỏi những đòi hỏi vô lý. Các nhóm không chính thức cung cấp các lựa chọn để các cá nhân thực hành quyền lực.

• People may join a group for goal achievement. Đôi khi cần nhiều hơn một người để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Vai trò nhóm

Khái niệm về vai trò có thể áp dụng cho tất cả nhân viên trong tổ chức cũng như cho cuộc sống của họ bên ngoài tổ chức. Vai trò là một tập hợp các mẫu hành vi được mong đợi được quy cho một người chiếm giữ vị trí mà đơn vị xã hội yêu cầu.

Các cá nhân đóng nhiều vai cùng một lúc. Nhân viên cố gắng hiểu họ mong đợi loại hành vi nào. Một cá nhân khi được trình bày bởi các kỳ vọng về vai trò khác nhau sẽ trải qua xung đột về vai trò. Vai trò nhóm được chia thành ba loại:

• Vai trò hướng tác vụ
• Vai trò định hướng mối quan hệ
• Vai trò cá nhân

Vai trò hướng tác vụ

Các vai trò được phân bổ cho các cá nhân tùy theo công việc và tính đủ điều kiện của họ được gọi là vai trò định hướng nhiệm vụ. Vai trò định hướng nhiệm vụ có thể chia các cá nhân thành sáu loại tương ứng là người khởi xướng, người cung cấp thông tin, người làm rõ, người tóm tắt, người kiểm tra thực tế và người tìm kiếm hoặc cung cấp thông tin.

• Initiator - Người đề xuất, gợi ý, định nghĩa.

• Informer - Người đưa ra sự việc, bày tỏ cảm xúc, đưa ra ý kiến.

• Clarifier - Người diễn giải, định nghĩa, làm sáng tỏ mọi chuyện.

• Summarizer - Người liên kết, chốt lại, kết luận, tổng kết.

• Reality Tester - Người đưa ra những phân tích phản biện.

• Information seekers or providers - Người đưa ra thông tin và dữ liệu.

Các vai trò này trình bày công việc được thực hiện bởi các cá nhân khác nhau theo sự chỉ định rõ ràng của họ.

Vai trò định hướng mối quan hệ

Vai trò nhóm các cá nhân theo nỗ lực của họ để duy trì mối quan hệ lành mạnh trong nhóm và đạt được mục tiêu được gọi là vai trò định hướng mối quan hệ. Có năm loại cá nhân trong danh mục này là: người điều hòa, người gác cổng, người kiểm tra đồng thuận, người khuyến khích và người thỏa hiệp.

• Harmonizers - Người hạn chế căng thẳng và hòa giải những bất đồng.

• Gatekeeper - Người đảm bảo sự tham gia của tất cả mọi người.

• Consensus Tester - Người phân tích quá trình ra quyết định.

• Encourager - Người ấm áp, nhạy bén, năng động, tỏ ra chấp nhận.

• Compromiser - Là người biết nhận lỗi, hạn chế xung đột.

Những vai trò này mô tả các vai trò khác nhau của một cá nhân để duy trì sự lành mạnh của bản thân cũng như các mối quan hệ nhóm.

Vai trò cá nhân

Các vai trò phân loại một người theo thước đo của nỗ lực cá nhân đặt trong dự án được gọi là vai trò cá nhân. Năm loại cá nhân rơi vào các vai trò sau: kẻ xâm lược, kẻ ngăn cản, kẻ thống trị, ung dung và tránh né.

• Aggressor - Kẻ phá giá người khác, công kích ý tưởng.

• Blocker - Người không đồng ý và phản kháng ngoài lý trí.

• Dominator - Kẻ đòi ưu thế thao túng.

• Cavalier - Người tham gia một nhóm không hiệu quả.

• Avoidance - Người thể hiện sự quan tâm đặc biệt để tránh nhiệm vụ.

Đây là những vai trò khác nhau của một người trong một tổ chức.

Nhóm hoạt động tốt

Chúng tôi biết nhóm là gì, tại sao việc thành lập nhóm lại quan trọng và vai trò định hướng của nhóm là gì. Bây giờ chúng ta cần biết cách đánh dấu một nhóm là một nhóm hoạt động tốt, những tính năng nào cần thiết để một nhóm đánh dấu là hiệu quả.

Một nhóm được coi là hiệu quả khi nó có các đặc điểm sau.

• Không khí thư thái, thoải mái, thân thiện.
• Nhiệm vụ được thực hiện được hiểu rõ và chấp nhận.
• Các thành viên lắng nghe tốt và tích cực tham gia vào các nhiệm vụ được giao.
• Các nhiệm vụ được thực hiện rõ ràng và được chấp nhận.
• Nhóm đã làm quen với hoạt động và chức năng của nó.
• Mọi người bày tỏ cảm xúc và ý tưởng của họ một cách cởi mở.
• Quá trình ra quyết định đồng thuận được tuân theo.
• Trung tâm xung đột và bất đồng liên quan đến ý tưởng hoặc phương pháp.

Hành vi nhóm - Ví dụ

Hãy để chúng tôi hiểu hành vi của nhóm với sự trợ giúp của một ví dụ.

Để thực hiện một dự án cụ thể, chúng tôi lập một nhóm gồm 4 thành viên: Rohit, Raj, Sid và Rahul. Không thể để bất kỳ ai trong số họ hoàn thành dự án một cách riêng lẻ vì nó có thể tốn thời gian cũng như không phải tất cả các thành viên với tư cách là cá nhân đều nắm vững các kỹ năng cần thiết để hoàn thành dự án. Điều này cho thấy sự cần thiết phải đến với nhau như một nhóm.

Tiếp tục, hãy để chúng tôi xác định vai trò của họ. Rohit là người khởi xướng, khi anh ấy đề xuất ý tưởng về dự án, Raj thu thập tất cả thông tin và nguồn lực cần thiết cho dự án và trở thành người cung cấp thông tin, Sid là người làm rõ khi anh ấy diễn giải dữ liệu và lưu thông tin đã được tinh chỉnh, và Rahul là người tóm tắt. ông kết luận kết quả của dự án là những gì chúng tôi đạt được vào cuối dự án của mình. Đây là những vai trò định hướng nhiệm vụ.

Khi một nhóm người đến với nhau và trình bày ý tưởng của họ, sẽ có cơ hội va chạm công bằng. Rohit cố gắng giải quyết mọi bất đồng và tranh chấp ngay từ đầu và đóng vai trò là người điều hòa, Sid đảm bảo rằng mọi người đang ủng hộ hết mình và nỗ lực trong dự án và đóng vai trò như một người gác cổng, Raj là người khuyến khích mọi người và động viên họ khi họ không cố gắng nhiều hơn để hoàn thành dự án và là người khuyến khích, trong khi Rahul kiểm tra dự án ở từng giai đoạn và xem xét quyết định quan trọng sẽ được đưa ra và là người kiểm tra sự đồng thuận. Đây là những vai trò định hướng mối quan hệ của từng thành viên.

Cá nhân, mỗi người trong số họ có những nhiệm vụ khác nhau để hoàn thành. Rohit cố gắng trở thành trưởng nhóm và áp đặt ý tưởng của mình lên người khác và chúng tôi coi anh ấy như kẻ thống trị, Rahul luôn viện cớ để trốn tránh nhiệm vụ được giao và hành động như một người trốn tránh, Raj là người phản đối mọi thứ nhưng không bao giờ đứng lên. với một số ý tưởng mới và trở thành người chặn đứng, trong khi Sid tham gia mọi hoạt động nhóm một cách không hiệu quả và trở thành người ung dung.

Nhóm tham khảo

Nó là một nhóm mà một người hoặc một nhóm khác được so sánh với. Nhóm tham chiếu được sử dụng để kiểm tra và xác định bản chất của một người hoặc các đặc điểm và thuộc tính xã hội học của một người hoặc nhóm khác. Đó là nhóm mà một người có quan hệ hoặc mong muốn liên kết bản thân về mặt tâm lý.

Điều quan trọng là quyết định danh tính bản thân, thái độ và mối quan hệ xã hội của một người. Nó trở thành nền tảng tham chiếu trong việc so sánh hoặc đối chiếu và đánh giá ngoại hình và hiệu suất của một người. Các nhóm này hoạt động như một tiêu chuẩn và độ tương phản cần thiết để so sánh và đánh giá các đặc điểm của nhóm và cá nhân.

Ví dụ về một nhóm tham chiếu, sẽ là sự chắc chắn của sự giàu có. Một cá nhân ở Hoa Kỳ với thu nhập hàng năm là 70.000 đô la, có thể coi mình là người giàu nếu anh ta so sánh mình với những người ở tầng lớp thu nhập trung bình, những người kiếm được khoảng 22.000 đô la một năm. Tuy nhiên, nếu cùng một người coi nhóm tham chiếu có liên quan là những người nằm trong 0,5% hộ gia đình hàng đầu ở Hoa Kỳ, những người kiếm được 1,8 triệu đô la trở lên, thì thu nhập 70.000 đô la của cá nhân sẽ khiến anh ta có vẻ khá nghèo.

Ra quyết định nhóm thường được gọi là ra quyết định hợp tác là một tình huống phải đối mặt khi các cá nhân cùng đưa ra lựa chọn từ các lựa chọn thay thế trước họ.

Khi đó, quyết định không còn thuộc về bất kỳ thành viên nhóm cá nhân nào nữa vì tất cả các cá nhân và quá trình của nhóm xã hội như ảnh hưởng xã hội đều đóng góp vào kết quả quyết định.

Các quyết định của các nhóm hầu hết khác với các quyết định của các cá nhân. Ví dụ, các nhóm có xu hướng đưa ra các quyết định cực đoan hơn các quyết định của các thành viên riêng lẻ, vì các cá nhân có xu hướng thiên vị.

Ưu điểm của việc ra quyết định theo nhóm

Ra quyết định nhóm có hai lợi thế so với ra quyết định cá nhân.

Sức mạnh tổng hợp

Đó là ý tưởng rằng tổng thể lớn hơn tổng thể các bộ phận của nó. Khi một nhóm đưa ra quyết định chung, phán đoán của nhóm đó có thể mạnh hơn bất kỳ thành viên nào. Thông qua phương pháp thảo luận, đặt câu hỏi và hợp tác, các thành viên nhóm có thể xác định các giải pháp và khuyến nghị đầy đủ và mạnh mẽ hơn.

Chia sẻ thông tin

Các quyết định của nhóm có tính đến phạm vi thông tin rộng hơn vì mỗi thành viên trong nhóm có thể đóng góp thông tin và kiến ​​thức chuyên môn riêng biệt. Chia sẻ thông tin làm tăng sự hiểu biết, làm rõ các vấn đề và tạo điều kiện thuận lợi cho việc di chuyển hướng tới một quyết định chung.

Nhược điểm của việc ra quyết định nhóm

Những nhược điểm chính của việc ra quyết định theo nhóm như sau:

Truyền bá trách nhiệm

Việc ra quyết định theo nhóm dẫn đến việc phân bổ trách nhiệm dẫn đến thiếu trách nhiệm giải trình cho các kết quả. Theo cách này, mọi người đều chịu trách nhiệm về một quyết định, và không ai thực sự như vậy. Hơn nữa, các quyết định của nhóm có thể khiến các thành viên dễ dàng từ chối trách nhiệm cá nhân và đổ lỗi cho người khác về những quyết định tồi.

Hiệu quả thấp hơn

Các quyết định của nhóm đôi khi có thể kém hiệu quả hơn các quyết định của cá nhân. Cần thêm thời gian vì cần có sự tham gia, thảo luận và phối hợp tích cực giữa các thành viên trong nhóm. Nếu không có sự tạo điều kiện và cấu trúc tốt, các cuộc họp có thể bị loại bỏ bởi những chi tiết nhỏ nhặt có thể quan trọng đối với một người nhưng không quan trọng đối với những người khác.

Groupthink

Một trong những nhược điểm lớn nhất của việc ra quyết định nhóm hiệu quả là suy nghĩ nhóm. Đó là một hiện tượng tâm lý xảy ra trong một nhóm người, trong đó mong muốn về sự hòa hợp hoặc phù hợp dẫn đến một kết quả ra quyết định phi logic hoặc rối loạn chức năng.

Bằng cách kiềm chế bản thân khỏi những ảnh hưởng bên ngoài và tích cực trấn áp các quan điểm đối lập vì lợi ích giảm thiểu xung đột, các thành viên trong nhóm đạt được quyết định đồng thuận mà không cần đánh giá chỉ trích các quan điểm thay thế.

Groupthink đôi khi tạo ra các hành động khử nhân tính đối với những người ngoài nhóm.

Kỹ thuật ra quyết định nhóm

Để loại bỏ tư duy nhóm và sự thay đổi nhóm khỏi một nhóm, chúng ta có thể sử dụng bốn kỹ thuật khác nhau sẽ giúp chúng ta đưa ra quyết định hợp tác tốt nhất cho nhóm. Những kỹ thuật này là -

• Brainstorming
• Tư duy nhóm danh nghĩa
• Kỹ thuật Didactic
• Kỹ thuật Delphi

Động não

Kỹ thuật này bao gồm một nhóm người, đa số từ năm đến mười người, ngồi quanh bàn, đưa ra các ý tưởng dưới hình thức liên kết tự do. Trọng tâm chính là hình thành các ý tưởng chứ không phải đánh giá các ý tưởng này.

Nếu có thể bắt nguồn nhiều ý tưởng hơn thì rất có thể trong số đó sẽ xuất hiện một ý tưởng độc đáo và sáng tạo. Tất cả những ý tưởng này được viết trên bảng đen với một mảnh phấn để tất cả các thành viên trong nhóm có thể nhìn thấy mọi ý tưởng và cố gắng ứng biến những ý tưởng này.

Kỹ thuật động não rất hiệu quả khi vấn đề tương đối chính xác và có thể được xác định một cách đơn giản. Một vấn đề phức tạp có thể được chia thành nhiều phần và mỗi phần có thể được giải quyết riêng tại một thời điểm.

Tư duy nhóm danh nghĩa

Kỹ thuật này tương tự như động não ngoại trừ cách tiếp cận này có cấu trúc hơn. Nó thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân. Các thành viên thành lập nhóm để trùng tên và hoạt động độc lập, đưa ra các ý tưởng để tự giải quyết vấn đề, trong im lặng và bằng văn bản. Các thành viên không giao tiếp tốt với nhau, do đó cá tính mạnh bị lấn át.

Người điều phối nhóm thu thập các ý tưởng đã viết hoặc viết chúng lên một tấm bảng đen lớn để mỗi thành viên trong nhóm có thể nhìn thấy ý tưởng đó là gì. Các ý tưởng này lần lượt được thảo luận sâu hơn và mỗi người tham gia có động lực để đóng góp ý kiến ​​về những ý tưởng này để làm rõ và cải thiện chúng. Sau khi tất cả các ý tưởng này đã được thảo luận, chúng được đánh giá về ưu điểm và nhược điểm của chúng và mỗi thành viên tích cực tham gia cần bỏ phiếu cho mỗi ý tưởng và phân bổ nó một thứ hạng trên cơ sở ưu tiên của từng giải pháp thay thế.

Ý tưởng có thứ hạng tích lũy cao nhất được chọn làm giải pháp cuối cùng cho vấn đề.

Tương tác Didactic

Kỹ thuật này chỉ có thể áp dụng trong một số tình huống nhất định, nhưng là một phương pháp tuyệt vời khi một tình huống thực sự đòi hỏi nó. Loại vấn đề nên tạo ra đầu ra ở dạng có hoặc không. Ví dụ, một quyết định được đưa ra là mua hay không mua một sản phẩm, hợp nhất hay không hợp nhất, mở rộng hay không mở rộng, v.v. Những loại quyết định này đòi hỏi một cuộc thảo luận và điều tra sâu rộng và đầy đủ vì một quyết định sai lầm có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng.

Có rất nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm của loại tình huống này. Nhóm đưa ra quyết định được chia thành hai nhóm phụ, một nhóm ủng hộ quyết định “đi” và nhóm phản đối ủng hộ quyết định “không đi”.

Nhóm đầu tiên liệt kê tất cả các “ưu điểm” của giải pháp vấn đề và nhóm thứ hai liệt kê tất cả các “nhược điểm”. Các nhóm này gặp gỡ và thảo luận về những khám phá và lý do của họ.

Sau khi thảo luận mệt mỏi, các nhóm đổi bên và cố gắng tìm ra những điểm yếu trong quan điểm ban đầu của họ. Sự trao đổi ý tưởng và hiểu biết về các quan điểm khác nhau dẫn đến việc cùng chấp nhận các sự kiện khi chúng tồn tại để có thể đưa ra giải pháp xung quanh những sự kiện này và cuối cùng đi đến quyết định cuối cùng.

Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật này là phiên bản ngẫu hứng của kỹ thuật nhóm danh nghĩa, ngoại trừ việc nó liên quan đến việc lấy ý kiến ​​của các chuyên gia ở cách xa nhau và chưa biết về nhau.

Điều này cô lập các thành viên trong nhóm khỏi ảnh hưởng quá mức của những người khác. Về cơ bản, các loại vấn đề được sắp xếp theo kỹ thuật này không có bản chất cụ thể hoặc liên quan đến một tình huống cụ thể tại một thời điểm nhất định.

Ví dụ, kỹ thuật có thể được sử dụng để giải thích các vấn đề có thể được tạo ra trong trường hợp chiến tranh. Kỹ thuật Delphi bao gồm các bước sau:

• Vấn đề đầu tiên được xác định và một hội đồng chuyên gia được chọn. Các chuyên gia này được yêu cầu cung cấp các giải pháp tiềm năng thông qua một loạt các bảng câu hỏi được thiết kế chu đáo.

• Mỗi chuyên gia kết luận và trả lại bảng câu hỏi ban đầu.

• Kết quả của bảng câu hỏi được soạn thảo tại một địa điểm trung tâm và điều phối viên trung tâm chuẩn bị bộ câu hỏi thứ hai dựa trên các câu trả lời trước đó.

• Mỗi thành viên nhận được một bản sao kết quả kèm theo bảng câu hỏi thứ hai.

• Các thành viên được yêu cầu xem xét kết quả và trả lời bảng câu hỏi thứ hai. Kết quả thường kích hoạt các giải pháp mới hoặc thúc đẩy những thay đổi trong các ý tưởng ban đầu.

• Quá trình được lặp lại cho đến khi đạt được thỏa thuận chung.

Lãnh đạo có thể được định nghĩa là khả năng của ban quản lý để đưa ra các quyết định đúng đắn và truyền cảm hứng để những người khác thực hiện tốt. Đó là quá trình hướng hành vi của người khác hướng tới việc đạt được mục tiêu chung. Tóm lại, lãnh đạo là hoàn thành công việc thông qua người khác.

Tầm quan trọng của lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo rất quan trọng trong một công ty vì nó dẫn đến hiệu suất cao hơn của các thành viên trong nhóm, cải thiện động lực và tinh thần trong các thành viên, đồng thời giúp đáp ứng với sự thay đổi.

Lãnh đạo tạo điều kiện cho tổ chức thành công bằng cách tạo ra trách nhiệm và trách nhiệm giải trình giữa các thành viên của tổ chức. Nói tóm lại, nó làm tăng giá trị trong một tổ chức.

Leader Vs Manager

Người lãnh đạo là người mà mọi người làm theo hoặc người hướng dẫn hoặc chỉ đạo người khác. Người quản lý là người chịu trách nhiệm chỉ đạo và kiểm soát công việc và nhân viên trong tổ chức, hoặc của một bộ phận trong tổ chức.

Sự khác biệt chính giữa hai điều này là một nhà lãnh đạo làm việc theo gương, trong khi một nhà quản lý ra lệnh cho các kỳ vọng. Nếu một người quản lý đi ngược lại các quy tắc, điều đó sẽ làm hoen ố vị trí của người quản lý. Nếu một nhà lãnh đạo đi ngược lại tấm gương mà họ đang cố gắng đặt ra, đó sẽ được coi là một bước lùi. Sau đây là một số khác biệt nhỏ giữa hai loại -

• Nhà lãnh đạo là người đổi mới và sáng tạo trong khi người quản lý là người chỉ huy.

• Một nhà lãnh đạo không thể là một nhà quản lý nhưng điều ngược lại có thể xảy ra, một nhà quản lý còn hơn một nhà lãnh đạo.

• Một nhà lãnh đạo làm những gì đúng, trong khi người quản lý làm cho mọi thứ đúng.

• Một nhà lãnh đạo giải quyết sự thay đổi trong khi một nhà quản lý lập kế hoạch cho một sự thay đổi.

• Một nhà lãnh đạo đưa ra định hướng để làm điều gì đó trong khi người quản lý lên kế hoạch cho mọi thứ sẽ được thực hiện.

• Một nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người trong khi người quản lý kiểm soát mọi người.

• Một nhà lãnh đạo xử lý giao tiếp, sự tín nhiệm và trao quyền trong khi một nhà quản lý xử lý việc tổ chức và nhân viên.

Phong cách lãnh đạo

Các phong cách lãnh đạo khác nhau tồn tại trong các môi trường làm việc. Văn hóa và mục tiêu của một tổ chức xác định phong cách lãnh đạo nào phù hợp nhất. Một số tổ chức đưa ra các phong cách lãnh đạo khác nhau trong một tổ chức, tùy thuộc vào các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành và nhu cầu của bộ phận.

Chúng tôi tìm thấy năm phong cách lãnh đạo khác nhau trong thế giới doanh nghiệp. Chúng như sau:

Laissez-Faire

Một nhà lãnh đạo theo giấy thông hành không trực tiếp giám sát nhân viên và không cập nhật thường xuyên cho những người dưới sự giám sát của mình. Các nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo cao với yêu cầu giám sát tối thiểu thuộc phong cách lãnh đạo tự do.

Tuy nhiên, không phải tất cả nhân viên đều sở hữu những tính năng này. Phong cách lãnh đạo này ngăn chặn việc sản xuất của nhân viên cần giám sát. Phong cách tự do không thực hiện các nỗ lực lãnh đạo hoặc giám sát từ các nhà quản lý, điều này có thể dẫn đến sản xuất kém, thiếu kiểm soát và tăng chi phí.

Chuyên quyền

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền cho phép các nhà quản lý ra quyết định một mình mà không cần ý kiến ​​của người khác. Người quản lý truy cập toàn quyền và áp đặt ý chí của họ lên nhân viên. Không ai phản đối quyết định của những nhà lãnh đạo chuyên quyền. Các nước như Cuba và Triều Tiên hoạt động theo phong cách lãnh đạo chuyên quyền.

Phong cách lãnh đạo này có lợi cho những người yêu cầu giám sát trực tiếp. Những nhân viên sáng tạo tham gia vào các chức năng của nhóm không thích phong cách lãnh đạo này.

Tham gia

Đây còn được gọi là phong cách lãnh đạo dân chủ. Nó coi trọng đầu vào của các thành viên trong nhóm và đồng nghiệp, nhưng trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng thuộc về người lãnh đạo tham gia. Lãnh đạo có sự tham gia thúc đẩy tinh thần của nhân viên bởi vì nhân viên có những đóng góp vào quá trình ra quyết định. Nó dẫn đến cảm giác rằng ý kiến ​​của họ quan trọng.

Khi một tổ chức cần thực hiện những thay đổi bên trong chính nó, nghĩa là trong nội bộ, phong cách lãnh đạo có sự tham gia giúp nhân viên dễ dàng chấp nhận những thay đổi khi họ đóng một vai trò nào đó trong quá trình này. Phong cách lãnh đạo này đáp ứng những thách thức khi công ty cần đưa ra quyết định trong một khoảng thời gian ngắn.

Giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch được hình thành bởi khái niệm khen thưởng và trừng phạt. Các nhà lãnh đạo giao dịch cho rằng hiệu quả công việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào hai yếu tố này. Khi có động viên, người lao động sẽ nỗ lực hết mình và phần lớn các trường hợp đều được thưởng bằng tiền. Trong trường hợp họ không đạt được mục tiêu đề ra, họ sẽ bị đánh giá tiêu cực.

Các nhà lãnh đạo giao dịch quan tâm nhiều hơn đến các yêu cầu về thể chất và an ninh của nhân viên.

Biến đổi

Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên thông qua lợi nhuận mà tổ chức nhận được dưới dạng lợi ích vốn con người. Những nhà lãnh đạo này có khả năng gặt hái những lợi ích cao hơn bằng cách giới thiệu các quy trình quản lý tri thức, khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân giữa các nhân viên và tạo ra văn hóa tổ chức lành mạnh.

Nó giúp phát triển sự đổi mới tổ chức bằng cách tạo ra một môi trường hoặc văn hóa có sự tham gia. Nó thúc đẩy một nền văn hóa nơi nhân viên có quyền tự chủ nói về kinh nghiệm của họ và chia sẻ kiến ​​thức.

Người ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi sáng tạo hơn các nhà lãnh đạo giao dịch và tự do.

Lý thuyết truyền thống

Lý thuyết truyền thống là một lý thuyết dựa trên những đặc điểm khác nhau của một con người. Nó cho rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra và không được tạo ra. Theo lý thuyết này, hành vi lãnh đạo là tổng thể của tất cả các đặc điểm mà một nhà lãnh đạo sở hữu.

Vì vậy lý thuyết này đưa ra hồ sơ của một nhà lãnh đạo thành công và hoàn chỉnh. Theo lý thuyết này, có năm đặc điểm của con người. Họ là -

• Physical trait - nó bao gồm năng lượng, hoạt động, ngoại hình và chiều cao.

• Ability trait - nó bao gồm khả năng phán đoán, kiến ​​thức và khả năng nói trôi chảy.

• Personal trait - nó bao gồm sự tự tin, sáng tạo và nhiệt tình.

• Work trait - nó bao gồm tổ chức và thành tích.

• Social trait - nó bao gồm kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, tính hợp tác, sự nổi tiếng và uy tín.

Hạn chế

Sau đây là những nhược điểm chính của lý thuyết này -

• Các đặc điểm không được sắp xếp theo mức độ quan trọng của chúng.
• Không có công cụ định lượng nào để đánh giá các đặc điểm của con người.
• Đặc điểm này không thể được sử dụng phổ biến.
• Đặc điểm này có thể đạt được và phát triển.
• Các yếu tố tình huống được tránh.

Lý thuyết hành vi

Lý thuyết này giải thích hiệu quả của lãnh đạo. Theo lý thuyết này, lãnh đạo có hai phẩm chất, tức là khởi đầu cấu trúc và cân nhắc. Những phẩm chất này được kiểm tra với mức độ cao hơn và thấp hơn với sự giao nhau thích hợp.

Khởi tạo cấu trúc

Nó là cấp độ mà nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và hướng nhân viên hướng tới việc đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này, người lãnh đạo đưa ra chỉ thị, lập kế hoạch và lên lịch cho các hoạt động công việc.

Sự xem xét

Đó là mức độ mà một nhà lãnh đạo quan tâm đến các nhiệm vụ, ý tưởng và cảm xúc của cấp dưới. Những người lãnh đạo đáng cân nhắc là những người thân thiện, họ thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe và sự hài lòng của những người dưới quyền.

Kiểu lãnh đạo này đạt được nhờ hiệu suất và được thấy là có hiệu quả. Nhưng đó không phải là cách tốt nhất vì các yếu tố tình huống không được xem xét.

Lý thuyết dự phòng

Theo lý thuyết này, được đưa ra bởi Paul Hersey và Ken Blanchard, tin rằng hiệu quả của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào hành động hoặc sự sẵn sàng của những người theo ông ta. Bằng sự sẵn sàng, chúng tôi có nghĩa là mức độ mà những người theo dõi có thể và sẵn sàng đạt được mục tiêu.

Lý thuyết này được giải thích trên cơ sở bốn trường hợp.

• Case 1- Trong trường hợp một, chúng ta có hành vi quan hệ cao và hành vi nhiệm vụ thấp. Người lãnh đạo thúc đẩy những người theo dõi và giúp đỡ trong việc ra quyết định. Không có nhiều năng suất có thể được nhìn thấy trong trường hợp này nhưng tinh thần đoàn kết rất cao.

• Case 2- Trong trường hợp hai, chúng ta có hành vi quan hệ cao cũng như hành vi nhiệm vụ cao. Trong sự kết hợp này, nhà lãnh đạo giải thích quyết định và giúp xây dựng lòng tin của nhân viên. Trong trường hợp này, năng suất cũng như lòng trung thành đối với người lãnh đạo nhiều hơn.

• Case 3- Trong trường hợp ba, chúng ta có sự kết hợp của hành vi quan hệ thấp và hành vi nhiệm vụ thấp. Ở đây chúng ta thấy rằng người lãnh đạo giao trách nhiệm ra quyết định cho những người theo dõi. Trong trường hợp này, có sự giao tiếp kém cũng như sản xuất kém.

• Case 4- Ở đây chúng tôi giải quyết sự kết hợp của hành vi quan hệ thấp và hành vi nhiệm vụ cao. Người lãnh đạo đưa ra chỉ đạo cụ thể và giám sát việc thực hiện. Lý thuyết này chỉ có hiệu quả nếu các nhà lãnh đạo thay đổi phong cách của họ bất kể sự sẵn sàng của những người theo dõi.

Xung đột có thể được định nghĩa là một cuộc đấu tranh tinh thần xuất phát từ những nhu cầu, động cơ, mong muốn và nhu cầu bên ngoài hoặc bên trong không tương thích hoặc đối lập. Ở đâu có con người, ở đó có xung đột.

Chúng thường được coi là một liên kết tiêu cực. Tuy nhiên, điều này là không chính xác vì xung đột là cần thiết cho các mối quan hệ lành mạnh. Tất cả phụ thuộc vào cách chúng ta sử dụng để giải quyết xung đột.

Phân loại xung đột

Khi nghĩ đến các kiểu xung đột khác nhau, chúng ta có thể nghĩ ngay đến những kiểu xung đột được nhắc đến trong văn học, đặc biệt là trong tiểu thuyết. Tất nhiên, chúng có thể được áp dụng vào thực tế cuộc sống. Tuy nhiên, trong thời hiện đại, các loại xung đột dễ nhận biết được phân thành bốn loại khác nhau -

• Intrapersonal
• Intragroup
• Interpersonal
• Intergroup

Xung đột nội bộ

Xung đột nội tâm diễn ra trong một cá nhân. Người đó trải nghiệm nó trong tâm trí của chính mình. Như vậy, nó là một loại xung đột tâm lý liên quan đến suy nghĩ, giá trị, nguyên tắc và cảm xúc của cá nhân. Xung đột nội tâm có thể xảy ra dưới nhiều hình thức khác nhau, từ những xung đột đơn giản như quyết định ăn thuần chay cho bữa trưa đến những xung đột có thể ảnh hưởng đến các quyết định lớn như chọn con đường sự nghiệp.

Tuy nhiên, loại xung đột này có thể khá khó xử lý, nếu bạn khó giải mã những đấu tranh nội tâm của mình. Nó dẫn đến bồn chồn và không thoải mái, hoặc thậm chí có thể gây ra trầm cảm. Trong những trường hợp như vậy, bạn nên tìm cách giải tỏa lo lắng bằng cách giao tiếp với người khác. Cuối cùng, khi người đó thấy mình thoát khỏi tình huống đó, họ có thể trở nên có sức mạnh hơn với tư cách là một người. Do đó, trải nghiệm gợi lên một sự thay đổi tích cực giúp phát triển cá nhân.

Xung đột nội bộ

Xung đột nội bộ xảy ra giữa các cá nhân trong một nhóm. Sự không tương thích và hiểu lầm giữa các thành viên trong nhóm dẫn đến xung đột nội bộ nhóm. Nó bắt đầu từ những bất đồng giữa các cá nhân như các thành viên trong nhóm có tính cách khác nhau có thể dẫn đến căng thẳng hoặc khác biệt về quan điểm và ý tưởng. Ví dụ, trong một buổi thuyết trình, các thành viên của nhóm có thể thấy các quan điểm do người chủ trì trình bày là sai lầm do sự khác biệt về quan điểm của họ.

Trong một nhóm, xung đột có thể hữu ích trong việc đưa ra các quyết định, điều này cuối cùng sẽ cho phép họ đạt được các mục tiêu của mình với tư cách là một nhóm. Tuy nhiên, nếu mức độ xung đột làm gián đoạn sự hòa hợp giữa các thành viên, thì sẽ cần một số hướng dẫn nghiêm túc từ một bên khác để giải quyết.

Xung đột giữa các cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân có nghĩa là xung đột giữa hai cá nhân. Về cơ bản, điều này xảy ra do một số khác biệt ở con người. Chúng ta có những tính cách khác nhau thường dẫn đến những lựa chọn và ý kiến ​​không tương đồng. Vì vậy, đó là một sự xuất hiện tự nhiên cuối cùng có thể giúp ích cho sự phát triển cá nhân hoặc phát triển mối quan hệ của chúng ta với những người khác.

Ngoài ra, các điều chỉnh là cần thiết để quản lý loại xung đột này. Tuy nhiên, khi xung đột giữa các cá nhân trở nên quá phá hoại, việc gọi một người hòa giải sẽ giúp giải quyết vấn đề.

Xung đột giữa các nhóm

Xung đột giữa các nhóm xảy ra khi một sự hiểu lầm nảy sinh giữa các đội khác nhau trong một tổ chức. Ví dụ, bộ phận tiếp thị của một tổ chức có thể mâu thuẫn với bộ phận hỗ trợ khách hàng. Điều này là do các nhóm mục tiêu và lợi ích khác nhau. Ngoài ra, cạnh tranh cũng góp phần vào xung đột giữa các nhóm. Có những yếu tố khác làm gia tăng loại xung đột này. Một số yếu tố này có thể bao gồm sự cạnh tranh về nguồn lực hoặc ranh giới do một nhóm đặt ra với những người khác, những yếu tố này tạo nên bản sắc riêng của họ với tư cách là một nhóm.

Xung đột không phải lúc nào cũng được coi là một vấn đề mà đôi khi nó là cơ hội để phát triển và có thể là một phương tiện hữu hiệu để mở ra giữa các nhóm hoặc cá nhân. Tuy nhiên, khi xung đột bắt đầu kìm hãm hoặc phá vỡ năng suất và nhường chỗ cho nhiều xung đột hơn, thì quản lý xung đột là điều cần thiết để giải quyết vấn đề.

Giải quyết xung đột

Giải quyết xung đột là phương pháp mà hai hoặc nhiều bên tìm ra giải pháp hòa bình cho bất đồng giữa họ. Sự bất đồng có thể là cá nhân, tài chính, chính trị hoặc tình cảm. Khi xảy ra bất đồng, thường thì hành động tốt nhất là thương lượng để giải quyết bất đồng. Tất cả chúng ta đều biết rằng khi mọi người tụ tập để thảo luận, không nhất thiết là điều mà người này cho là đúng thì người kia cũng nghĩ như vậy, sự khác biệt về suy nghĩ hoặc tâm lý này dẫn đến xung đột.

"Tôi đang cố gắng hết sức trong công việc và bạn mong đợi tôi sẽ làm được nhiều hơn thế! Tại sao bạn không hỏi các thành viên khác trong nhóm?" Đây là khởi đầu của một cuộc xung đột! Hãy cho chúng tôi biết về một số kỹ thuật quản lý xung đột.

Kỹ thuật Quản lý Xung đột

Chúng ta xảy ra xung đột khi người đối diện với chúng ta có suy nghĩ khác. Ở nơi làm việc có sự khác biệt về quan điểm là điều rất bình thường. Đôi khi có xung đột giữa hai hoặc nhiều nhân viên, đôi khi nhân viên có xung đột với người quản lý của họ, v.v. Bây giờ câu hỏi đặt ra là, làm thế nào chúng ta có thể quản lý những bất đồng theo cách xây dựng mối quan hệ cá nhân và tập thể?

Dưới đây là năm chiến lược từ lý thuyết quản lý xung đột để quản lý các tình huống căng thẳng. Không ai trong số họ là câu trả lời "một kích thước phù hợp với tất cả". Cái nào là tốt nhất trong một tình huống nhất định phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả việc đánh giá mức độ xung đột.

• Collaborating - win / win

• Compromising - thắng một số / mất một số

• Accommodating - thua / thắng

• Competing - thắng / thua

• Avoiding - không có người chiến thắng / không có người thua cuộc

Cộng tác

Kỹ thuật này tuân theo quy tắc "Tôi thắng, bạn thắng". Cộng tác có nghĩa là làm việc cùng nhau bằng cách tích hợp các ý tưởng do nhiều người đề ra. Mục tiêu ở đây là tìm ra một giải pháp sáng tạo được mọi người chấp nhận. Nó đòi hỏi một cam kết thời gian đáng kể nhưng không thích hợp cho tất cả các cuộc xung đột.

Kỹ thuật này được sử dụng trong các tình huống -

• Có mức độ tin cậy cao
• Chúng tôi không muốn chịu hoàn toàn trách nhiệm
• Chúng tôi muốn những người khác cũng có "quyền sở hữu" các giải pháp
• Những người liên quan sẵn sàng thay đổi suy nghĩ của họ
• Chúng ta cần phải vượt qua sự thù hận và cảm xúc khó khăn

Tuy nhiên, quá trình này mất rất nhiều thời gian và năng lượng và một số có thể lợi dụng sự tin tưởng và cởi mở của người khác.

Example - Một doanh nhân nên cộng tác với người quản lý để thiết lập các chính sách, nhưng việc hợp tác ra quyết định liên quan đến đồ dùng văn phòng sẽ lãng phí thời gian tốt hơn cho các hoạt động khác.

Làm tổn hại

Kỹ thuật này tuân theo quy tắc "Bạn uốn cong, tôi uốn cong". Thỏa hiệp có nghĩa là điều chỉnh theo quan điểm và ý tưởng của nhau, đồng thời nghĩ ra giải pháp mà cả hai bên đều có thể giải quyết được. Tương tự, cả hai bên cần phải từ bỏ một số ý tưởng của mình và nên đồng ý với bên kia.

Kỹ thuật này có thể được sử dụng trong các tình huống -

• Mọi người ở trình độ như nhau đều cam kết như nhau cho các mục tiêu

• Có thể tiết kiệm thời gian bằng cách đạt được các giải quyết trung gian đối với các phần riêng lẻ của các vấn đề phức tạp

• Mục tiêu quan trọng vừa phải

Các giá trị quan trọng và các mục tiêu dài hạn có thể bị trật bằng kỹ thuật này. Quá trình này có thể không hoạt động nếu nhu cầu ban đầu cao và chủ yếu là nếu không có cam kết tôn trọng các giải pháp thỏa hiệp.

Example - Hai người bạn đã đánh nhau và họ quyết định thỏa hiệp với nhau thông qua sự hiểu biết lẫn nhau.

Đáp ứng

Kỹ thuật này tuân theo quy tắc "Tôi thua, bạn thắng". Hòa hợp có nghĩa là từ bỏ ý tưởng và suy nghĩ để bên kia chiến thắng và xung đột kết thúc. Kỹ thuật này có thể được sử dụng khi -

• Một vấn đề không quan trọng đối với chúng tôi bằng nó đối với người khác

• Chúng tôi nhận ra chúng tôi đã sai

• Chúng tôi sẵn sàng để người khác học hỏi

• Chúng tôi biết chúng tôi không thể thắng

• Đó không phải là thời điểm thích hợp và chúng tôi chỉ muốn tạo dựng tín dụng cho tương lai

• Sự hài hòa là vô cùng quan trọng

• Điểm chung của các bên là một thỏa thuận tốt quan trọng hơn sự khác biệt của họ

Tuy nhiên, sử dụng kỹ thuật này, những ý tưởng của riêng một người không được chú ý và đáng tin cậy, và ảnh hưởng có thể bị mất.

Example - Khi chiến đấu với người mình yêu, chúng ta chọn để họ chiến thắng.

Cạnh tranh

Kỹ thuật này tuân theo quy tắc "Tôi thắng, bạn thua". Cạnh tranh có nghĩa là khi có tranh chấp, một người hoặc một nhóm không sẵn sàng hợp tác hoặc điều chỉnh mà chỉ muốn bên đối diện thua cuộc. Kỹ thuật này có thể được sử dụng khi -

• Chúng tôi biết bạn đúng.

• Thời gian là ngắn và một quyết định nhanh chóng được đưa ra.

• Một cá tính mạnh đang cố gắng lôi cuốn chúng ta và chúng ta không muốn bị lợi dụng.

• Chúng ta cần đứng lên bảo vệ quyền lợi của mình.

Kỹ thuật này có thể làm leo thang xung đột hơn nữa hoặc những người thua cuộc có thể trả đũa.

Example - Khi tranh luận, bên có nhiều dữ kiện hơn sẽ thắng.

Tránh

Kỹ thuật này tuân theo quy tắc "Không có người chiến thắng, không có người thua cuộc". Lảng tránh có nghĩa là các ý tưởng do cả hai bên đề xuất bị bác bỏ và người thứ ba có liên quan sẽ đưa ra quyết định mà không có lợi cho bất kỳ bên nào. Kỹ thuật này có thể được sử dụng khi -

• Xung đột nhỏ và các mối quan hệ đang bị đe dọa

• Chúng tôi đang đếm đến mười để làm mát

• Nhiều vấn đề quan trọng đang cấp bách và chúng tôi cảm thấy không có thời gian để giải quyết vấn đề cụ thể này

• Chúng tôi không có quyền lực và chúng tôi không có cơ hội để giải quyết các mối quan tâm của chúng tôi

• Chúng ta quá tham gia vào cảm xúc và những người xung quanh chúng ta có thể giải quyết xung đột thành công hơn

Sử dụng kỹ thuật này có thể dẫn đến việc trì hoãn xung đột, điều này có thể làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn.

Example - Rahul và Rohit đã đánh nhau, mẹ của họ đến và trừng phạt cả hai người họ.

Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa là các chuẩn mực, giá trị, niềm tin và giả định của nhóm được thực hành trong một tổ chức. Nó mang lại sự ổn định và kiểm soát trong công ty. Tổ chức ổn định hơn và mục tiêu của nó có thể được hiểu rõ ràng hơn.

Văn hóa tổ chức giúp các thành viên trong nhóm giải quyết những khác biệt của họ, vượt qua các rào cản và cũng giúp họ đối mặt với rủi ro.

Các yếu tố của văn hóa tổ chức

Hai yếu tố chính được thấy trong văn hóa tổ chức là -

• Visible elements- Những yếu tố này được nhìn thấy bởi thế giới bên ngoài. Ví dụ, quy định về trang phục, hoạt động, thiết lập, v.v.

• Invisible elements- Những yếu tố bên trong của nhóm không thể được nhìn thấy bởi những người bên ngoài nhóm hoặc công ty. Ví dụ, giá trị, chuẩn mực, giả định, v.v. Bây giờ chúng ta hãy thảo luận về một số yếu tố khác của văn hóa tổ chức. Họ là -

• Stories - Những câu chuyện liên quan đến lịch sử của công ty hoặc người sáng lập.

• Rituals - Thực hành chính xác một tổ chức tuân theo như một thói quen.

• Symbol - Logo hoặc chữ ký hoặc tuyên bố phong cách của một công ty.

• Language - Một ngôn ngữ chung mà tất cả mọi người đều có thể làm theo, như tiếng Anh.

• Practice - Kỷ luật, thói quen hàng ngày hay nói cách khác là lịch trình chặt chẽ mọi người đều tuân theo mà không hề thất bại.

• Values and Norms - Ý tưởng mà công ty dựa trên cơ sở hoặc tư tưởng của công ty được coi là giá trị của nó và điều kiện để áp dụng chúng được gọi là chuẩn mực.

• Assumptions- Nó có nghĩa là chúng ta coi một cái gì đó là đúng mà không có bất kỳ sự kiện nào. Các giả định có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn làm việc, có nghĩa là nhân viên chuẩn bị tinh thần để duy trì trên tiêu chuẩn.

Các loại hình văn hóa tổ chức khác nhau

Văn hóa mà một công ty theo dõi có thể được phân loại thành nhiều loại khác nhau. Họ là -

• Cơ học và nuôi cấy hữu cơ
• Văn hóa độc đoán và tham gia
• Văn hóa phụ và văn hóa thống trị
• Văn hóa mạnh và yếu
• Văn hóa Doanh nhân và Thị trường

Văn hóa cơ học và hữu cơ

Văn hóa cơ chế được hình thành bởi quy tắc chính thức và quy trình vận hành tiêu chuẩn. Mọi thứ cần được xác định rõ ràng cho nhân viên như nhiệm vụ, trách nhiệm của họ và các cơ quan hữu quan. Quá trình giao tiếp được thực hiện theo định hướng do tổ chức đưa ra. Trách nhiệm giải trình là một trong những yếu tố quan trọng của văn hóa cơ giới.

Văn hóa hữu cơ được định nghĩa là bản chất của các giá trị xã hội trong một tổ chức. Do đó, tồn tại một mức độ hòa đồng cao với rất ít các quy tắc và quy định chính thức trong công ty. Nó có một hệ thống phân cấp thẩm quyền có hệ thống dẫn đến luồng giao tiếp tự do. Một số yếu tố chính của văn hóa hữu cơ bao gồm quyền hạn, trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và luồng trực tiếp đối với nhân viên.

Văn hóa độc đoán và tham gia

Văn hóa độc tài có nghĩa là quyền lực của một người. Trong nền văn hóa này, quyền lực vẫn thuộc về quản lý cấp cao nhất. Tất cả các quyết định được đưa ra bởi lãnh đạo cao nhất mà không có sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định cũng như hình thành mục tiêu. Nhà chức trách yêu cầu nhân viên phục tùng và cảnh báo họ về sự trừng phạt trong trường hợp sai sót hoặc bất thường. Loại hình văn hóa này được theo sau bởi tổ chức quân sự.

Trong văn hóa tham gia, nhân viên tích cực tham gia vào quá trình ra quyết định và hình thành mục tiêu. Như tên cho thấy, nó tin tưởng vào việc ra quyết định hợp tác. Trong kiểu văn hóa này, nhân viên là những người cầu toàn, năng động và chuyên nghiệp. Cùng với việc ra quyết định nhóm, quá trình giải quyết vấn đề của nhóm cũng được nhìn thấy ở đây.

Văn hóa phụ và Văn hóa thống trị

Trong tiểu văn hóa, một số thành viên của tổ chức tạo ra và tuân theo một nền văn hóa nhưng không phải tất cả các thành viên. Nó là một phần của văn hóa tổ chức, do đó chúng ta có thể thấy nhiều nền văn hóa con trong một tổ chức. Mỗi bộ phận trong một công ty đều có văn hóa riêng được chuyển đổi thành văn hóa con. Vì vậy, sức mạnh và khả năng thích ứng của văn hóa tổ chức phụ thuộc vào sự thành công của văn hóa con.

Trong nền văn hóa thống trị, phần lớn các nền văn hóa phụ kết hợp để trở thành một nền văn hóa thống trị. Sự thành công của nền văn hóa thống trị phụ thuộc vào tính đồng nhất của các nền văn hóa phụ, tức là sự pha trộn của các nền văn hóa khác nhau. Đồng thời, một số cuộc chiến tranh lạnh giữa một nền văn hóa thống trị và một nền văn hóa nhỏ cũng có thể được nhìn thấy.

Văn hóa mạnh và yếu

Trong một nền văn hóa mạnh, nhân viên trung thành và có cảm giác thân thuộc với tổ chức. Họ tự hào về công ty của họ cũng như về công việc họ làm và họ hướng tới mục tiêu với sự điều phối và kiểm soát thích hợp. Nhận thức và cam kết là hai khía cạnh được nhìn thấy trong các nhân viên. Trong nền văn hóa này, có ít sự luân chuyển nhân viên hơn và năng suất cao.

Trong một nền văn hóa yếu kém, nhân viên hầu như không khen ngợi tổ chức của họ. Không có lòng trung thành đối với công ty. Như vậy, sự không hài lòng của nhân viên và sự luân chuyển lao động cao là hai khía cạnh của văn hóa này.

Văn hóa Doanh nhân và Thị trường

Văn hóa doanh nhân là một nền văn hóa linh hoạt và chấp nhận rủi ro. Tại đây các nhân viên thể hiện sự đổi mới trong tư duy và thử nghiệm trong thực tế. Khởi xướng cá nhân giúp đạt được mục tiêu dễ dàng. Nhân viên được tự do trong hoạt động của họ. Tổ chức khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt hơn.

Văn hóa thị trường dựa trên việc đạt được mục tiêu. Đó là một nền văn hóa định hướng mục tiêu cao và hoàn toàn hướng đến lợi nhuận. Ở đây mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức là để đạt được mục tiêu. Mối quan hệ xã hội giữa những người lao động không mang tính thúc đẩy.

Cách tạo ra văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được tạo ra với sự kết hợp của các tiêu chí nhất định được đề cập dưới đây:

• Người sáng lập tổ chức có thể một phần thiết lập văn hóa.

• Môi trường mà các tiêu chuẩn của tổ chức có thể ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức để thiết lập một nền văn hóa.

• Đôi khi sự giao thoa văn hóa giữa các tổ chức khác nhau tạo ra những nền văn hóa mới khác nhau.

• Các thành viên của tổ chức có thể thiết lập một nền văn hóa linh hoạt để thích ứng.

• Các nền văn hóa mới cũng được tạo ra trong một tổ chức do nhu cầu của thời gian và hoàn cảnh.

Văn hóa của một tổ chức có thể thay đổi do thành phần của lực lượng lao động, sự hợp nhất và mua lại, sự thay đổi tổ chức theo kế hoạch và ảnh hưởng của văn hóa tổ chức khác.

Thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa là sự thay đổi về cơ cấu, công nghệ hoặc con người trong tổ chức hoặc hành vi của tổ chức. Ở đây chúng ta cần lưu ý rằng thay đổi trong văn hóa tổ chức khác với thay đổi trong tổ chức. Một phương pháp hoặc kiểu mới hoặc quy tắc mới được triển khai tại đây.

Sự thay đổi tổ chức xảy ra do hai yếu tố chính:

• External factor - Các yếu tố bên ngoài là những yếu tố hiện diện bên ngoài công ty nhưng buộc công ty phải thay đổi hoặc thực hiện một luật, quy tắc mới, v.v. Ví dụ, tất cả các ngân hàng phải tuân theo các quy tắc do RBI đưa ra.

• Internal factor- Các yếu tố bên trong là những yếu tố được tạo ra hoặc giới thiệu bên trong một tổ chức buộc phải thay đổi. Ví dụ, không hút thuốc ở nơi làm việc.

Phân tích trường lực của Kurt Lewin

Kurt Lewin, là một nhà lý thuyết tổ chức nổi tiếng, người đã đề xuất phân tích trường lực cho sự thay đổi tổ chức. Theo lý thuyết này, ông đã ưu tiên hai yếu tố cho sự thay đổi trong một tổ chức, đó là -

• Driving force- Động lực có thể được định nghĩa là lực lượng tổ chức tạo ra sự thay đổi về cơ cấu, con người và công nghệ. Nói tóm lại, nó đưa tổ chức đi từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác.

• Restoring force- Lực lượng khôi phục là lực lượng làm thay đổi nền văn hóa từ trạng thái hiện có sang trạng thái cũ. Nó chỉ ra một chuyển động lùi trong khi lực truyền động chỉ một chuyển động tiến.

Tầm quan trọng của thay đổi tổ chức

Cần có sự thay đổi trong một tổ chức vì luôn có hy vọng phát triển hơn nữa, và để tồn tại trong thị trường cạnh tranh, tổ chức cần được cập nhật những thay đổi. Tuy nhiên, chúng tôi đã liệt kê một số lý do để giải thích tại sao những thay đổi được tổ chức có chủ đích thực hiện và lên kế hoạch cẩn thận trước khi thực hiện.

• Nó cải thiện phương tiện để thỏa mãn các yêu cầu kinh tế của con người.
• Nó nâng cao lợi nhuận của tổ chức.
• Nó thúc đẩy sự hài lòng và hạnh phúc của nhân viên.

Thay đổi có kế hoạch

Chúng ta có thể định nghĩa thay đổi theo kế hoạch là bất kỳ loại thay đổi hoặc sửa đổi nào được thực hiện trước và cải tiến khác nhau.

Nhu cầu thay đổi có kế hoạch

Sự thay đổi có kế hoạch diễn ra trong một tổ chức khi có nhu cầu thay đổi do hai loại lực lượng. Các lực này được nhóm lại thành các nguồn bên trong và các nguồn bên ngoài.

Các yếu tố bên trong dẫn đến sự thay đổi có kế hoạch trong tổ chức bao gồm sự lỗi thời của sản xuất và dịch vụ, cơ hội thị trường mới, định hướng chiến lược mới, sự đa dạng của lực lượng lao động ngày càng tăng và sự thay đổi các giá trị văn hóa xã hội.

Các lực lượng bên ngoài dẫn đến sự thay đổi có kế hoạch trong tổ chức bao gồm các cơ quan quản lý, đối thủ cạnh tranh, lực lượng thị trường, khách hàng và công nghệ. Mỗi lực lượng này có thể tạo ra nhu cầu cấp bách về sự thay đổi trong các tổ chức nhỏ hay lớn, công hay tư, doanh nghiệp hay phi doanh nghiệp.

Quy trình thay đổi có kế hoạch

Một khi ban lãnh đạo quyết định thực hiện một số thay đổi trong tổ chức, nó cần phải được thực hiện cẩn thận vì đây là một vấn đề rất nhạy cảm. Điều rất quan trọng là tất cả nhân viên phải thích ứng với sự thay đổi. Theo Kurt Lewin, kế hoạch thay đổi tổ chức được thực hiện trong ba giai đoạn khác nhau. Họ là -

• Unfreezing- Trong giai đoạn này, tổ chức nghiên cứu xem sự thay đổi có được yêu cầu hay không, cái gì và tại sao cần thay đổi. Xem xét toàn bộ tình hình, tổ chức quyết định thay đổi thích hợp. Do đó, một kế hoạch và chiến lược được xây dựng theo yêu cầu.

• Changing- Trong giai đoạn này, tổ chức thực hiện kế hoạch và chương trình thay đổi. Vì mục đích này, các biện pháp phòng ngừa thích hợp được thực hiện để duy trì sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên và ban quản lý, tránh thông tin sai lệch hoặc tranh chấp. Việc giám sát và kiểm soát đầy đủ được sắp xếp khi cần thiết.

• Refreezing- Đây là giai đoạn cuối cùng, nhằm mang lại sự thay đổi về mặt tổ chức. Bằng cách giám sát, tổ chức cố gắng đánh giá hiệu quả của sự thay đổi. Thu thập tất cả thông tin này, ban quản lý sẽ giải thích xem có nên tiếp tục hoặc thay thế sự thay đổi bằng một số phương án thay thế khác hay thực hiện những thay đổi nhỏ hơn nữa.

Các loại thay đổi có kế hoạch

Trên cơ sở yêu cầu của công ty, kế hoạch thay đổi được phân thành ba loại. Họ là -

• Thay đổi cấu trúc
• Thay đổi công nghệ
• Thay đổi con người

Thay đổi cấu trúc

Chúng tôi nói rằng thay đổi theo kế hoạch cần thiết là thay đổi cấu trúc khi cần phát triển trong các lĩnh vực sau:

• Thay đổi quản lý
• Quản lý mới
• Thay đổi vị trí hoặc vị trí
• Thay đổi mục tiêu, quy tắc, quy định, v.v.
• Khai trương chi nhánh mới

Thay đổi công nghệ

Chúng tôi nói rằng thay đổi theo kế hoạch cần thiết là thay đổi công nghệ khi cần phát triển trong các lĩnh vực sau:

• Nhu cầu tự động hóa văn phòng
• Cài đặt phần cứng và phần mềm mới
• Thực hiện các quy trình làm việc mới
• Các phương pháp mới trong chức năng sản xuất
• Sản xuất sản phẩm và thiết bị mới
• Chương trình đào tạo, nghiên cứu và phát triển mới

Thay đổi về con người

Chúng tôi nói rằng sự thay đổi theo kế hoạch bắt buộc là sự thay đổi về con người khi sự phát triển được yêu cầu trong các lĩnh vực sau:

• Yêu cầu ứng viên mới
• Thăng chức hoặc cách chức
• Chuyển đến vị trí khác
• Đình chỉ hoặc sa thải
• Deputation
• Đào tạo và phát triển

Phát triển tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu, lý thuyết cũng như thực hành nhằm mở rộng kiến ​​thức và hiệu quả về cách mọi người thực hiện thay đổi tổ chức thành công và hiệu suất.

Phát triển tổ chức không phải là một sự chuyển đổi trong một sớm một chiều có thể thực hiện được trong một tổ chức, mà nó là một quá trình dần dần phải được thực hiện một cách có hệ thống và quan tâm đến môi trường bên ngoài.

Kỹ thuật phát triển tổ chức

Các công ty áp dụng kỹ thuật phát triển tổ chức để sửa đổi hành vi của những người đang chống lại sự thay đổi. Đây là một chương trình nhằm mang lại sự thay đổi trong các giá trị, chuẩn mực, thái độ, nhận thức và hành vi của con người và cải thiện chất lượng của các mối quan hệ giữa các cá nhân. Một số kỹ thuật phát triển tổ chức chính là -

• Kỹ thuật độ nhạy
• Phản hồi khảo sát
• Tư vấn quy trình
• Xây dựng đội ngũ
• Phát triển liên nhóm

Bây giờ chúng ta hãy xem xét tất cả các kỹ thuật này.

Kỹ thuật độ nhạy

Ở đây sự nhạy cảm đề cập đến khía cạnh tâm lý của tâm trí con người phải được định hình để hoạt động như mong đợi của nhóm. Trong kỹ thuật này, điểm yếu của bản thân được bộc lộ và các thành viên hiểu được cách người khác phản ứng với họ. Căng thẳng là động lực của nhóm và giải quyết các tranh chấp giữa các mối quan hệ.

Ý tưởng là cải thiện hành vi của con người để duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân suôn sẻ mà không có bất kỳ quyền lực hoặc ảnh hưởng nào. Các thành viên được thúc đẩy để có một cuộc trò chuyện cởi mở, trái tim với trái tim để phát triển mối quan hệ trưởng thành. Việc rèn luyện sự nhạy cảm nằm trong liệu pháp tâm lý, trong đó cảm xúc cũng như ngôn ngữ cơ thể được xem xét.

Phản hồi khảo sát

Trong kỹ thuật này, sự khác biệt giữa một nhóm được loại bỏ bằng cách sử dụng bảng câu hỏi, xác định sự khác biệt về nhận thức giữa các gia đình, nhóm hoặc bộ phận làm việc giống nhau. Dữ liệu thu thập được sau đó được lập bảng và phân phối để xem xét thêm. Điều này đóng vai trò là cơ sở cho các cuộc thảo luận tiếp theo và sự khác biệt nếu có có thể được giải quyết bằng các cuộc thảo luận mở với tất cả những người có liên quan, bảo vệ và phản đối cho đến khi đạt được đồng thuận. Kỹ thuật này chủ yếu tập trung vào các ý tưởng chứ không phải những người đưa ra những ý tưởng đó.

Tư vấn quy trình

Trong kỹ thuật này, một công ty có thể tìm kiếm sự hỗ trợ của các chuyên gia từ bên trong công ty hoặc từ bên ngoài. Doanh nghiệp phải kiểm tra xem việc tham vấn quy trình có được thực hiện thông qua chuyên gia bên ngoài với sự hỗ trợ cần thiết của các cơ quan có thẩm quyền trong tổ chức hay không.

Xây dựng nhóm

Trong kỹ thuật này, các nỗ lực được thực hiện ở cấp độ nhóm hoặc giữa các nhóm. Mục tiêu chính là cải thiện khả năng phối hợp, do đó cải thiện hiệu suất của một nhóm. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thiết lập mục tiêu, phát triển các mối quan hệ giữa các cá nhân, phân tích vai trò để xác định vai trò và trách nhiệm và phân tích quá trình nhóm.

Phát triển liên nhóm

Kỹ thuật phát triển liên nhóm cố gắng thay đổi nhận thức của các nhóm về bản thân hoặc về các nhóm khác. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ chức cuộc họp nhóm độc lập, phát triển một danh sách bao gồm nhận thức về bản thân, quan điểm về các bộ phận khác và cách người khác nhìn nhận họ, cố gắng hiểu và giải quyết nguyên nhân thực tế của xung đột hoặc phân nhóm các nhóm để loại bỏ sự khác biệt trong nhận thức và ấn tượng mà các nhóm có về nhau.