Collaborative Management - Kurzanleitung

Kollaboratives Management kann als eine Sammlung verschiedener Managementtechniken definiert werden, die ein Gefühl der Einheit und Teamarbeit zwischen Managern, Vorgesetzten und Mitarbeitern innerhalb einer Unternehmensorganisation vermitteln. Es kann allgemein als Akt der Zusammenarbeit als Team angesehen werden, um ein gemeinsames Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen.

Das Konzept hinter dem kollaborativen Managementstil lautet:

• Ermöglichen Sie Managern, ihre Stärken mit den Stärken ihres Teams zu kombinieren

• ermöglichen es, alle Schwächen der Teammitglieder gemeinsam zu überwinden

• Steigern Sie die Effizienz und Produktivität des gesamten Unternehmens.

Management nach Zielen

Management by Objectives (MBO) ist ein Prozess zur Definition von Zielen, die innerhalb einer Organisation erreicht werden sollen, damit das Management und die Mitarbeiter den Zielen zustimmen und ihre Rollen und Pflichten gegenüber der Organisation verstehen, um sie zu erreichen.

Der MBO-Prozess umfasst fünf Schritte:

• Review organizational objectives - Der Manager erhält ein klares Verständnis der allgemeinen Ziele der Organisation.

• Set worker objectives - Der Manager und die Arbeitnehmer treffen sich, um die Arbeitnehmerziele zu vereinbaren, die bis zum Ende eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen.

• Monitor progress - Während der normalen Betriebszeit überprüfen der Manager und die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen, ob die Ziele erreicht werden.

• Evaluating performance - Am Ende der normalen Betriebszeit wird die Leistung des Arbeitnehmers daran gemessen, inwieweit der Arbeitnehmer das Ziel erreicht hat.

• Give reward - Der Arbeitnehmer erhält Belohnungen auf der Grundlage des Ausmaßes, in dem die Ziele erreicht wurden.

Einige der wichtigen Vorteile von MBO sind nachstehend aufgeführt:

• Motivation - Es fördert die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter.

• Better communication and Coordination - Häufige Überprüfungen und Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen bauen harmonische Beziehungen innerhalb der Organisation auf und lösen Probleme.

• Clarity of Goals - Untergebene neigen dazu, sich stärker für die Ziele zu engagieren, die sie sich selbst gesetzt haben, als die, die ihnen von anderen auferlegt wurden.

Notwendigkeit eines kollaborativen Managements

In ihrem Harvard Business Review-Artikel "Collaborative Advantage" aus dem Jahr 1994 erwähnte Rosabeth Moss Kanter Führungskräfte, die erkennen, dass es kritische Geschäftsbeziehungen gibt, die nicht durch formale Systeme kontrolliert werden können, sondern ein dichtes Netz zwischenmenschlicher Verbindungen erfordern.

Nach einem im selben Jahr veröffentlichten Buch erfuhren Chrislip und Larson, dass kollaboratives Management eine andere Art von Führung benötigt. Es braucht Führungskräfte, die den Prozess sichern, die Interaktion erleichtern und geduldig mit einem hohen Maß an Frustration umgehen können.

Im Jahr 2013 untersuchten die Harvard Business Review-Autoren Nick Lovegrove und Matthew Thomas die komplexen Beziehungen zwischen Unternehmen, Regierung und verschiedenen sozialen Sektoren. Ihre Forschung legt nahe, dass die Zukunft der kollaborativen Führung von der Fähigkeit der Führungskräfte abhängt, sich mit dem Unternehmen, der Regierung und den sozialen Sektoren zu befassen und mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Funktionen des kollaborativen Managements

Einige der wesentlichen Merkmale des kollaborativen Managements sind:

• Es basiert auf dem Prinzip der aktiven Teilnahme aller Teammitglieder am Planungs- und Kontrollprozess sowie an der Vernetzung derjenigen, die Informations-, Kommunikations- und Kollaborationsmodule verwenden.

• Management wird nicht als eine Aktivität angesehen, die ausschließlich Managern vorbehalten ist, sondern als integraler Bestandteil der Teamarbeit aller Teammitglieder.

• Es schafft ein hohes Maß an Transparenz und ein gemeinsames Qualitätsbewusstsein der Teammitglieder.

Kollaborative Prozesse

Ein kollaborativer Prozess punktet in vielerlei Hinsicht gegenüber einem herkömmlichen Prozess -

• Zusammenarbeit wird von den Teilnehmern als Perspektive und Art der Beziehung untereinander sowie mit der Organisation verstanden. nicht nur eine Taktik oder eine Reihe von Fähigkeiten oder Werkzeugen.

• Es gibt einen klaren und ausführlichen Weg, um das Ziel durch gemeinsame Arbeit zu erreichen.

• Das Vertrauen der Mitglieder überwindet anfängliches Zögern oder Misstrauen.

• Die Teilnehmer arbeiten daran, nicht nur ihre eigenen, sondern auch die Interessen aller Mitglieder und der Organisation zu befriedigen.

• Es gibt eine breite Einbeziehung und Offenheit für alle erforderlichen Perspektiven.

• Die Zusammenarbeit führt zu greifbaren, substanziellen und nachhaltigen Ergebnissen, indem sie von den Ausbildungsphasen zu einer gemeinsamen Beteiligung und Aktion übergeht.

Kollaborative Entscheidungsfindung

Collaborative Decision Making (CDM) ist eine gemeinsame Initiative zur Verbesserung des Flussmanagements durch verstärkten Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.

CDM ist ein operatives Paradigma, bei dem Entscheidungen auf einer gemeinsamen Ansicht der Führungskräfte und der Teammitglieder sowie auf einem Bewusstsein für die Konsequenzen der gegenseitigen Entscheidungen beruhen.

Das folgende Diagramm zeigt die kollaborative Entscheidungsfindung -

Es gibt zwei zentrale Annahmen für CDM:

• Bessere Informationen führen zu besseren Entscheidungen. Werkzeuge und Verfahren müssen vorhanden sein, um leicht auf sich ändernde Bedingungen reagieren zu können.

• Durch den Austausch von Informationen, Werten und Vorlieben lernen die Teammitglieder voneinander und bauen einen gemeinsamen Wissenspool auf, der zu Entscheidungen und Maßnahmen führt, die für das System am wertvollsten sind.

Ein Kollaborationssystem besteht aus einer Reihe von Tools, die einen Workflow von Informationen für bestimmte Teams und deren jeweilige Teammitglieder erstellen. Auf diese Weise können Einzelpersonen ihre Ideen und Talente mit anderen Mitgliedern teilen, sodass die Aufgabe sowohl effizient als auch effektiv ausgeführt werden kann.

Es gibt zahlreiche Faktoren, die ein Kollaborationssystem beeinflussen, aber es gibt zwei grundlegende Aspekte, die nicht nur an die Ziele angepasst werden müssen, sondern auch in Bezug auf die Unternehmenskultur berücksichtigt werden müssen. Diese beiden sind -

• Unstructured collaboration - Antworten auf unbekannte Fragen suchen, mithilfe von Tools Informationen über die betreffenden Probleme austauschen und die persönliche Produktivität steigern.

• Structured collaboration - Teilen von allgemeinem Wissen, schriftlichen Regeln, strukturiertem und festgelegtem Workflow, der sich nicht ändert.

Wir werden uns grundsätzlich darauf konzentrieren structured collaboration, wie es in allen Sektoren weit verbreitet ist.

Strukturierte Zusammenarbeit

Strukturierte Methoden der Zusammenarbeit fördern die Selbstbeobachtung von Verhalten und Kommunikation. Diese Methoden zielen hauptsächlich darauf ab, den Erfolg der Organisation zu steigern, wenn sich das Team mit der gemeinsamen Problemlösung befasst.

Positive Aspekte der strukturierten Zusammenarbeit

• Es ist einfach zu organisieren.
• Es eignet sich hervorragend für hierarchisch strukturierte Organisationen.
• Es erhöht die Kompetenz.
• Es gibt keinen Widerspruch in Bezug auf Informationen.
• Alle Mitglieder des Teams verstehen und erkennen ihre Position an und handeln entsprechend.

Einschränkungen der strukturierten Zusammenarbeit

• Es fördert keine Innovation.
• Es gibt dieselben Workflow-Informationen ohne Abweichung.
• Dies kann zu Groupthink und Konflikten führen.
• Es ist für die sich wiederholende Industrie gedacht.
• Es muss ständig verwaltet und überwacht werden.

Zusammenarbeit nach Unternehmenskulturen

Um ein kollaboratives Arbeitsumfeld zu schaffen, müssen die Mitarbeiter manchmal motiviert und belohnt werden.

• Eine strukturierte Zusammenarbeit würde beispielsweise nicht in die Unternehmenskultur von Google passen, da Google sehr innovativ und voller neuer Ideen und herausfordernder unbeantworteter Fragen ist. In einer strukturierten Zusammenarbeit wäre Innovation aufgrund der Grenzen des Allgemeinwissens nicht vorhanden.

• Auf der anderen Seite würde ein strukturiertes Kollaborationsmodell gut zu einem Fertigungsunternehmen wie MRF passen, da ein konstanter Workflow für die Leistung des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist.

Zusätzlich zur Unternehmenskultur muss zunächst die Struktur des Unternehmens untersucht und bewertet werden, um besser zu verstehen, in welches Kollaborationsmodell am besten passt.

Vereinfacht ausgedrückt ist kollaborative Führung die Art von Führung, die erforderlich ist, um effektive und effiziente Ergebnisse über interne oder externe Organisationsgrenzen hinweg zu erzielen. Ein kollaborativer Leiter investiert Zeit, um Beziehungen aufzubauen, Konflikte konstruktiv zu behandeln und die Kontrolle zu teilen. Im Gegensatz dazu ist die traditionelle Führung autokratischer, wenn der Leiter die absolute Kontrolle über sein Team übernimmt und Entscheidungen trifft, ohne seine Teammitglieder zu konsultieren.

Dieses Kapitel beschreibt den Unterschied zwischen traditioneller Führung und kollaborativer Führung.

Lassen Sie uns herausfinden, wie sich kollaborative Führungskräfte von traditionellen Führungskräften unterscheiden, wenn es um den Umgang mit Macht, Informationen, Ideengenerierung, Problemlösung, Ressourcenzuweisung, Regeln und Verantwortlichkeiten sowie das Lösen von Problemen geht.

Leistung

Traditional Leaders- Der traditionelle Unternehmensansatz zur Macht liegt in einer einzigen Autorität. Die Unternehmenshierarchie der alten Schule verleiht häufig Macht, die auf Langlebigkeit basiert, und gibt einen sekundären Blick auf frühere Ergebnisse.

Collaborative Leaders- Der neue Ansatz der kollaborativen Führung erkennt an, dass die Macht in einem kollektiven Team am größten ist. Kollaborative Führungskräfte ermöglichen es, Lösungen aus den besten Ideen der Gruppe zu entwickeln und bei der Problemlösung einen Teamansatz zu verfolgen.

Information

Traditional Leaders- Sie behalten das Eigentum an Informationen als Markenzeichen. Der Zugang zu Informationen ist Macht. Durch die Veröffentlichung von Informationen auf der Basis von „Need to Know“ können traditionelle Führungskräfte Autorität und Kontrolle behalten.

Collaborative Leaders- Sie glauben, dass der offene Informationsaustausch der Grundstein für den Erfolg ist. Je mehr Cross-Training verfügbar ist, desto mehr Möglichkeiten bieten sich, kreative Ansätze zur Problemlösung zu entwickeln und umzusetzen.

Ideengenerierung

Traditional Leaders- Traditionelle Manager unterhalten gelegentlich Vorschläge oder sind offen für Ideen ihrer Teammitglieder. In einer Top-Down-Hierarchie werden die Entscheidungen im Allgemeinen von den Führungskräften an der Spitze der Hierarchie getroffen, da Informationen streng geschützt und den Teammitgliedern vorenthalten werden.

Collaborative Leaders- Die Kunst der Zusammenarbeit gibt jedem im Team eine Stimme. Führungskräfte sind im Allgemeinen offen für Vorschläge und Ideen ihres Teams und erkennen, dass Brainstorming und unterschiedliche Perspektiven einzigartige Erkenntnisse bringen können.

Probleme lösen

Traditional Leaders- In einer traditionellen Unternehmenskultur werden Lösungen im Allgemeinen an Teammitglieder geliefert. Es gibt keine aktive und gleichberechtigte Teilnahme von Teammitgliedern.

Collaborative Leaders- In einer kollaborativen Umgebung werden Lösungen unter den Teammitgliedern erarbeitet und vom Management unterstützt. Sie erkennen die Kraft eines Gruppenansatzes bei der Lösung eines Problems.

Ressourcenzuweisung

Traditional Leaders- Der traditionelle Ansatz zur Ressourcenzuweisung ist im Allgemeinen reaktiv. Die Ressourcen werden vom oberen Management nur dann zugewiesen, wenn dies dringend erforderlich ist und wenn die Situation vor dem Einsatz einem Ausschuss zur Genehmigung vorgelegt wird. Dieser Prozess nimmt den Fokus vom Projekt weg und führt dazu, dass das Team belastet wird, indem es gezwungen wird, Probleme und Herausforderungen ohne die erforderlichen Ressourcen zu lösen.

Collaborative Leaders - Eine kollaborative Umgebung basiert auf Vertrauen und Ressourcen werden proaktiv bereitgestellt.

• Teamleiter ermöglichen ihren Teams, sich zu entfalten, indem sie ihnen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen und schnell Zeit zuweisen.

• Auf diese Weise können Projekte schneller entwickelt werden, da die Mitarbeiter Zugriff auf die Unternehmensressourcen (Zeit, Geld, Materialien) haben, die für eine effektive und effiziente Ausführung ihrer Aufgaben erforderlich sind.

Regeln und Verantwortlichkeiten

Traditional Leaders- Die traditionelle Unternehmenskultur beruht auf einer Reihe von Richtlinien, Regeln und Vorschriften. Der Kultur folgt eine Hierarchie, die die Manager und die Teamleiter dazu zwingt, sich an bestimmte Rollen und Verantwortlichkeiten zu halten.

Collaborative Leaders- In einer kollaborativen Umgebung werden Teams zur Zusammenarbeit ermutigt. Informationen, Ressourcen, Wissen, Zeit und Anstrengungen werden geteilt. Dadurch können sich Rollen und Verantwortlichkeiten weiterentwickeln und schwanken. Basierend auf dem Allgemeinwohl werden weitere Verantwortlichkeiten und Befugnisse verteilt.

Probleme lösen

Traditional Leaders- In einer traditionellen Kultur werden Probleme häufig individuell behandelt, ohne Rücksicht auf die Grundursache des Problems. Manager verbringen die Hälfte der Zeit mit der Brandbekämpfung, anstatt vorteilhafte Änderungen vorzunehmen, die Probleme verhindern könnten.

Collaborative Leaders- Die Basis für kollaborative Führung ist Vertrauen, da die Teammitglieder mehr Verantwortung für ihre Arbeit erhalten und die Führungskräfte häufig stärker in den Prozess einbezogen werden. Kollaborative Führungskräfte suchen nach der Hauptursache des auftretenden Konflikts und gehen die Probleme umgehend an, um die Arbeit effizient voranzutreiben.

Leistung und Feedback

Traditional Leaders- Die meisten traditionellen Unternehmen führen einen halbjährlichen oder jährlichen Überprüfungsprozess auf der Grundlage der Unternehmenspolitik durch. Wenn ein Mitglied ein Bannerjahr hatte, aber im letzten Monat eine Frist verpasst hat oder ein von ihm verwaltetes Projekt auf einige Fehler gestoßen ist, kann dies zu einer negativen Leistungsbeurteilung führen und das Mitglied kann sich ungerecht beurteilt fühlen und anderswo nach grüneren Weiden suchen.

Collaborative Leaders- Die Natur einer kollaborativen Umgebung bedeutet, dass Vorgesetzte und Untergebene gleichermaßen geschätzt werden. Sie arbeiten täglich eng zusammen. Eine kollaborative Umgebung fördert und bietet die Möglichkeit, Wissen und Erfahrungen untereinander auszutauschen und die Mitglieder kontinuierlich zu schulen.

Fähigkeiten und Einstellungen

Es gibt drei wesentliche Fähigkeiten.

• Mediation- Kollaborative Führungskräfte sollten in der Lage sein, einen Konflikt konstruktiv und effektiv anzugehen, sobald er auftritt. Dies ist eine anspruchsvolle Fähigkeit. In der kollaborativen Führung stehen der Umgang mit Konflikten und die damit verbundenen Vermittlungsfähigkeiten häufig an erster Stelle.

• Influencing- Kollaborative Führungskräfte sollten in der Lage sein, die Kontrolle zu teilen und den besten Ansatz für die Beeinflussung anderer Teammitglieder zu wählen. Dies erfordert ein umfassendes Verständnis der Organisationskultur und des Persönlichkeitstyps der Teammitglieder sowie eine objektive Analyse der zu handhabenden Geschäftssituation.

• Engaging others- Fähigkeiten zur Vernetzung und zum Aufbau von Beziehungen spielen eine wichtige Rolle für eine erfolgreiche kollaborative Führung. Dies bedeutet, klar zu kommunizieren, Situationen mit hohem Stress zu bewältigen und andere Teammitglieder zum richtigen Zeitpunkt in die Entscheidungsfindung einzubeziehen.

Zur Unterstützung dieser drei Fähigkeiten sollten kollaborative Führungskräfte die folgenden drei zusätzlichen wesentlichen Einstellungen vertreten.

• Agility - Komplexe kollaborative Situationen erfordern eine vorausschauende Geisteshaltung, verbunden mit der Fähigkeit, Fakten schnell zu verarbeiten, einschneidende Fragen zu stellen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen.

• Patience - Das Verwalten von Beziehungen braucht Zeit, und kollaborative Führungskräfte müssen in der Lage sein, einen ruhigen und gemessenen Ansatz zu verfolgen, über neue Informationen nachzudenken, andere zu unterstützen, zu ermutigen und ihnen Vertrauen zu schenken.

• Empathy - Ein kollaborativer Leiter muss von der Bereitschaft gestützt werden, wirklich zuzuhören und offen für die Ansichten der Teammitglieder zu sein.

Nur mit diesen Einstellungen können die Führungskräfte ein hohes Maß an Selbstbewusstsein entwickeln, das erforderlich ist, um die Auswirkungen ihres Verhaltens auf andere genau zu bewerten.

Merkmale kollaborativer Führung

Kollaborative Führungskräfte teilen vier Führungsmerkmale, die hier in diesem Abschnitt erörtert werden.

Konzentrieren Sie sich auf authentische Führung und vermeiden Sie passive Aggressivität

Damit eine Zusammenarbeit erfolgreich ist, müssen Führungskräfte authentisch sein. Das kritischste Merkmal für einen kollaborativen Leiter ist die Bereitschaft, Verpflichtungen einzuhalten. Dies beinhaltet die folgenden Elemente -

• Erstens muss man als Teamleiter der Abteilung oder Geschäftseinheit mit kontrollierten Personen, Budgets und Ressourcen die organisatorischen Verpflichtungen einhalten.

• Zweitens: Je mehr sich eine Führungskraft darauf konzentriert, zu kommunizieren, was ihre Entscheidungsfindung antreibt, desto mehr Zeit kann sie damit verbringen, gute Entscheidungen zu treffen, anstatt mit einem Kollegen zu streiten. Dies führt uns zum nächsten Führungsmerkmal.

Streben Sie unermüdlich nach transparenten Entscheidungen

Bei Entscheidungen geht es immer darum, Entscheidungen zu treffen. Daher ist es wichtig, dass die Führungskräfte klar sind, welche Entscheidungen sie treffen.

• Ein kollaborativer Leiter sollte offen und transparent über die Antworten auf drei Fragen sein - wer hat die Entscheidung getroffen, wer ist für die Ergebnisse der Entscheidung verantwortlich und ist diese Rechenschaftspflicht real?

• Die Verantwortung eines Leiters besteht darin, die wichtigsten Entscheidungspfade seiner Organisation zu dokumentieren und sie seinen Teammitgliedern so oft wie möglich mitzuteilen.

Betrachten Sie Ressourcen als Handlungsinstrumente, nicht als Besitztümer

Das Versprechen einer Organisation, flexibel und agil zu sein, inspiriert von der Festlegung gemeinsamer Ziele über Unternehmensgrenzen hinweg, ist nur erreichbar, wenn die Führungskräfte dies auch durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen unterstützen.

Die grundlegenden Voraussetzungen für eine kollaborative Führung sind die Betrachtung von Ressourcen als Handlungsinstrumente und nicht als Besitztümer und die Ausrichtung der größeren gemeinsamen Ziele ihres Unternehmens auf ein Verantwortlichkeitssystem, das Belohnungen und Anreize für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit umfasst.

Kodifizieren Sie die Beziehung zwischen Verantwortlichkeit und Belohnungen

Die Zusammenarbeit erfordert verteilte und leistungsfähigere Aktionen im gesamten Unternehmen. Mit dieser Ermächtigung ergeben sich nicht nur mehr gute Ergebnisse, sondern auch ein erhöhtes Potenzial für die schlechten.

Ein kollaborativer Leiter muss neue Wege in Betracht ziehen, um von Teams Beiträge zur Qualität der kollaborativen Entscheidungsfindung zu erhalten, und Menschen belohnen, die in einer kollaborativen Umgebung stets gute Entscheidungen treffen.

Sind Sie ein kollaborativer Leiter?

Sie können feststellen, ob Sie ein kollaborativer Leiter sind oder nicht, indem Sie sich anhand der folgenden Fragen selbst beurteilen:

Spielen Sie Global Connector

• Sind Sie Teil eines globalen Netzwerks wie der Youngistaan ​​Organization?

• Bloggen oder twittern Sie regelmäßig Mitarbeiter über Trends, Ideen und die Menschen, denen Sie außerhalb Ihres Unternehmens begegnen?

• Wie oft treffen Sie sich mit Parteien außerhalb Ihres Unternehmens, die für Ihre unmittelbaren Arbeitsanforderungen oder den aktuellen Betrieb nicht direkt relevant sind?

• Sind Sie in der Gruppe externer Organisationen?

• Wie vielfältig ist Ihr unmittelbares Team in Bezug auf die Nationalität? Geschlecht? Alter? Religion?

Arbeiten Sie zuerst oben zusammen

• Haben Mitglieder Ihrer Gruppe gemeinsame Aufgaben, die über ihre individuellen Ziele hinausgehen?

• Hängt die Vergütung Ihrer direkten Berichte von kollektiven Zielen ab oder spiegelt sie kollektive Verantwortlichkeiten und Pflichten wider?

• Was haben Sie konkret getan, um Machtkämpfe in Ihrer Gruppe auszurotten?

• Haben Ihre Berichte sowohl Leistungs- als auch Lernziele?

Zeigen Sie eine starke Hand

• Verwalten Sie dynamisch - bilden und lösen Sie Teams schnell, wenn eine Situation entsteht?

• Wissen die richtigen Leute in Ihrem Unternehmen, dass sie eine Diskussion „schließen“ und eine Entscheidung treffen können?

• Debattiert Ihre Gruppe heftig über Ideen, vereinigt sich dann aber hinter den getroffenen Entscheidungen?

Ein kollaborativer Ansatz wird nicht nur im Unternehmenssektor, sondern in allen beruflichen und persönlichen Bereichen bei der Lösung von Streitigkeiten und beim Treffen effektiver und effizienter Entscheidungen verfolgt.

Kollaborativer Ansatz zur Problemlösung

Das Collaborative Problem Solving (CPS) -Modell demonstriert die Effektivität von Mitarbeitern mit einer Vielzahl von beruflichen, sozialen, emotionalen und verhaltensbezogenen Herausforderungen in einer Vielzahl unterschiedlicher Umgebungen von verschiedenen Verbrauchern, Kunden, Teamleitern und Teammitgliedern im Unternehmen.

In Bezug auf die Organisation enthält das Modell zwei wichtige Grundsätze:

• Erstens sind die Probleme in Bezug auf die Ursache, das Problem und die vorhandenen Fehler gut verstanden. (anstatt auf Fehler der Teammitglieder hinzuweisen)

• Zweitens werden diese Probleme am besten durch gegenseitige Diskussionen angegangen, bei denen jeder spricht und jeder zuhört (anstatt Überlegenheit zu zeigen und zu versuchen, andere Mitglieder zu dominieren).

Während wir ein Problem durch einen kollaborativen Ansatz lösen, müssen wir wissen, dass wir auf einzigartige Alternativen für das einzelne Problem stoßen werden, indem verschiedene Teammitglieder eine gemeinsame Idee teilen, um den besten Ausweg aus dem Problem zu finden.

Das gemeinsame Lösen von Problemen ist nicht unbedingt allzu kompliziert, aber es ist etwas, für das die Führungskräfte Erfahrung und Geduld benötigen. Daher kann es eine Weile dauern, bis sich alle beteiligten Mitglieder wohl fühlen und ihre Ansichten offen halten.

Pläne von CPS

Wenn eine erledigte Aufgabe das zu erreichende Ziel nicht erreicht, brauchen wir a plan. CPS macht diejenigen deutlich, die wirklich nur drei Möglichkeiten haben, um auf Problemlösungen zu reagieren. Wir bezeichnen diese als unsere drei Pläne - Plan A, Plan B und Plan C.

Plan Aist sehr beliebt, weil wir gute Erwartungen an die Teammitglieder haben, aber die Verfolgung dieser Erwartungen mit Plan A erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, Ideen von verschiedenen Mitgliedern herauszufordern, erheblich. Das liegt daran, dass die Teamleiter den Auszubildenden ihren Willen aufzwingen - das erfordert eine Fähigkeit, die den Auszubildenden fehlt. Plan A verursacht also nicht nur herausforderndes Verhalten, sondern vermittelt auch nicht die Fähigkeiten, die den Auszubildenden fehlen.

Plan Cist strategisch. Wir können nicht alle Probleme gleichzeitig bearbeiten und auch nicht alle Ziele gleichzeitig erreichen. Mit Plan C können Prioritäten gesetzt und entschieden werden, welche Aufgaben zuerst ausgeführt werden müssen. Indem Sie einige Probleme oder unerfüllte Erwartungen an die“back burner” Während Probleme angegangen werden, die eine höhere Priorität haben, werden einige herausfordernde Verhaltensweisen reduziert.

Plan B umfasst vier grundlegende Schritte.

• Identifizieren und Verstehen der Besorgnis und Meinung des Auszubildenden über das Problem.

• Identifizieren und Teilen der Bedenken des Leiters in Bezug auf dasselbe Problem.

• Brainstorming-Lösungen und Meinungsaustausch mit Führungskräften und Auszubildenden.

• Zusammenarbeit des Auszubildenden und des Leiters, um mögliche Lösungen zu bewerten und eine zu wählen, die sowohl realistisch als auch für beide Seiten zufriedenstellend, effektiv und effizient ist.

Plan B fühlt sich normalerweise an, als würde man sich am Anfang durch den Schlamm schleichen, aber die kontinuierliche Verwendung von Plan B hilft dabei, Probleme zu lösen, die auf dauerhafte Weise herausforderndes Verhalten hervorrufen, während gesunde berufliche Beziehungen, Denkfähigkeiten, intrinsische Motivation und Selbstvertrauen aufgebaut werden, um die Ziele innerhalb eines zu erreichen gegebener Zeitraum.

Die folgende Abbildung zeigt die kollaborative Problemlösung -

Kollaborativer Ansatz bei der Lösung böser Probleme

Viele Programme stellen komplexe Probleme dar, die schwer zu lösen sind, aber einige werfen wirklich „böse Probleme“ auf, die für Projektmanagement-Experten absolut unmöglich zu lösen sind. Diese bösen Probleme sind oft schwer zu definieren und werden durch ein Netz widersprüchlicher Ansichten vieler Teammitglieder in der Regel über Unternehmensgrenzen hinweg informiert.

Projektmanager können solche bösen Probleme angehen, indem sie einen kollaborativen Ansatz verfolgen, der sich auf die zugrunde liegenden Ursachen des Problems konzentriert. Ein solcher Ansatz zur Lösung bösartiger Probleme umfasst drei Hauptmerkmale:

• Eine Verpflichtung, Teammitglieder zu engagieren.
• Die Beurteilung basiert sowohl auf qualitativen als auch auf quantitativen Techniken.
• Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse und Vorteile.

Die Teammitglieder begeben sich auf eine gemeinsame Reise der Beratung und des Engagements für böse Probleme. Es gibt ausnahmslos eine Vielzahl von Meinungen und Ideen zur Art des Problems und zur „richtigen“ Lösung. Durch die Zusammenführung aller betroffenen Parteien können Projektmanager ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung entwickeln, sodass das Engagement für Lösungen und deren Bereitstellung viel wahrscheinlicher wird.

Tools für die Zusammenarbeit werden anhand ihres Funktionsumfangs in Bezug auf die Zusammenarbeit und die Verwaltung von Dokumenten klassifiziert. Tools können nach ihrer Fähigkeit gruppiert werden, die folgenden vier Aktivitäten auszuführen:

• Umgang mit Gruppen- und Dateidokumenten
• Computerkonferenzen
• Elektronisches Besprechungssystem
• Elektronischer Arbeitsbereich

Umgang mit Gruppen- und Dateidokumenten

Die Kernfunktionalität dieser Kategorie umfasst das Arbeiten mit Dokumenten und das Behandeln von Dateien.

• Die Mitarbeiter haben nur eine gemeinsame Ansicht und eingeschränkten Zugriff auf Dateien / Dokumente. Außerdem besteht die Möglichkeit, Dateien einzeln zu bearbeiten, zu dokumentieren / verwalten und in einer zentralen Datenbank zu speichern sowie Dokumente gemeinsam zu erstellen und zu überarbeiten.

• Die synchrone Bearbeitung von Dokumenten kann neben grundlegenden Kommunikationsfunktionen wie E-Mail-Benachrichtigung und Tweets auch Teil eines Tools zur Bearbeitung von Gruppendokumenten sein.

Computerkonferenzen

Es besteht die Möglichkeit, dass Mitarbeiter Dokumente gleichzeitig oder auf dem Bildschirm des jeweils anderen sehen und bearbeiten.

• Computerkonferenzen bieten Platz für asynchrone Besprechungen und Besprechungen mit Threads sowie für Textgespräche in Echtzeit und Besprechungen in Echtzeit. Dateien und Dokumente werden gemeinsam genutzt.

• Audio- und Videokonferenzen sind weit verbreitete Kommunikationsmethoden.

Elektronisches Besprechungssystem

Die Durchführung von Besprechungen ist die Grundfunktionalität jeder Unternehmensorganisation.

• Besprechungen können entweder regelmäßig (gleiche Zeit, gleiche Adresse), synchron (gleiche Zeit, andere Adresse) oder asynchron (andere Zeit, andere Adresse) sein.

• Mitglieder der Besprechungen werden per E-Mail benachrichtigt und können über Audio- und Videokonferenzfunktionen chatten, Diskussionen in Echtzeit führen. Mitglieder können auch an Umfragen teilnehmen (wenn gewünscht anonym), Gruppendiskussionen führen und Dokumente und Dateien austauschen.

• Die Teilnehmer können Power Point-Präsentationen anzeigen und mit Anmerkungen versehen, Live-Softwareanwendungen freigeben und sogar gleichzeitig an Dokumenten arbeiten.

• Schließlich unterstützen auf Besprechungen ausgerichtete Aktivitäten den Besprechungsprozess, einschließlich dessen Einrichtung, Pflege der Tagesordnung und Verteilung der Protokolle nach der Besprechung.

Elektronischer Arbeitsbereich

Die Hauptidee eines elektronischen Arbeitsbereichs besteht darin, den Teammitgliedern einen gemeinsamen Raum zur Koordinierung und Organisation ihrer Arbeit zur Verfügung zu stellen.

• Teams können Dokumente zentral speichern, mit ihnen arbeiten, Probleme durch Diskussionen lösen, Aufgabenlisten und Adressbücher mit Informationen zu Gruppenkontakten führen und sogar Projektmeilensteine ​​und Projektinteraktionen verfolgen.

• Es gibt Arbeitsbereiche für verschiedene Teams, und Einzelpersonen können Mitglieder mehrerer Arbeitsbereiche sein.

Natürlich ist die obige Klassifizierung nicht beschränkt. Es gibt verschiedene andere Kategorien auf Funktionsebene, z. B. E-Mail, E-Kalender, Eigene Arbeit, Unterstützung bei Gruppenentscheidungen, kollaboratives Schreiben und elektronisches Lernen.

Das kollaborative Managementmodell von ARC

Das Collaborative Management Model (CMM) von ARC ist eine Plattform zur Optimierung aller komplexen Interaktionen, Anwendungen, Kollaborationen und Prozesse eines Unternehmens.

• ARC beschreibt auf einzigartige Weise alle Prozesse in einem Unternehmen anhand von drei sich überschneidenden Achsen, die das Herzstück des KMG-Modells bilden. Schauen Sie sich die folgende Abbildung an.

• CMM ist der Rahmen für die Organisation, Einrichtung und Steuerung der wichtigsten Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

• Es bildet vorhandene Bedingungen und einen Migrationspfad für den Fortschritt ab. Mit anderen Worten, es richtet die IT-Investitionen in der Fertigung an ihrer Geschäftsstrategie aus.

Die folgende Abbildung zeigt das CMM-Modell des ARC -

Wie sind die Menschen betroffen?

ARC hat durch Kundenbesuche, Verbraucherumfragen und Kundeninterviews festgestellt, dass fast alle Unternehmen mit diesen Fragen zu kämpfen haben -

• Wie können wir unsere vorhandene Technologie nutzen, um wirklich messbare finanzielle Einsparungen zu erzielen?

• Wo können wir den besten ROI erzielen, wenn wir neue Innovationen implementieren?

• Wie können wir das breitere Team als Agent für signifikante positive Veränderungen ausrichten?

Nach dem Zuordnen der Anwendungen zum Modell können Opportunities leichter identifiziert, kommuniziert und bearbeitet werden. Mit dem CMM von ARC erhalten wir eine klarere Perspektive für die Bestimmung von Design, Architektur, Technologie, Anwendungen, Geschäftsprozessen, Integrationsanforderungen, Anwendernutzen und Return on Investment (ROI). Es hilft, den Projektplan und das Kapitalbudget zu rechtfertigen.

Was sind die Vorteile von KMG?

CMM kann verbesserte Kosten, Qualität, Auslastung der Vermögenswerte und Kundenzufriedenheit mit erheblichen finanziellen Auswirkungen sicherstellen. Darüber hinaus kann CMM die folgenden Vorteile bieten:

• Die Verwendung von KMG hilft nicht nur beim Austausch von Informationen, sondern funktioniert auch im Kontext eines breiteren Geschäftsprozess-Workflows.

• Die Anwendung von CMM auf den Betrieb bietet eine Grundlage für die Verwaltung von Geschäftsprozessen und die nächste Stufe der Betriebsleistung.

Das CMM-Modell bietet einem Team einen Ausgangspunkt, um die spezifische Strategie seines Unternehmens zu definieren und einen Konsens herzustellen. Das Ergebnis ist ein glaubwürdiger Plan mit klaren geschäftlichen Vorteilen.

Das ESSIM-Forum ist eine Sammlung aller Organisationen, Gruppen und Einzelpersonen, die an der ESSIM-Initiative interessiert sind.

Prinzipien

Die vorgeschlagenen Grundsätze, die die Grundlage für das ESSIM-Modell für die kollaborative Planung bilden, umfassen Folgendes:

Zuständigkeit

• Mit der ESSIM-Initiative soll ein integrierter Rahmen geschaffen werden, indem alle Mandate und Abteilungen, Agenturen und Gruppen in den Planungsprozess einbezogen werden.

• Der Plan sollte im Einklang mit den Interessen der zuständigen Behörden stehen.

• Regierungssektortreffen finden in einer zweiteiligen Struktur statt. Das Regionalkomitee für Ozeanmanagement (RCOM) und die ESSIM-Arbeitsgruppe der Bundesländer können horizontal arbeiten.

Aufnahme

• Die ESSIM-Initiative ist angesichts der Einschränkungen des ESSIM-Forums und des Stakeholder Roundtable auf allen Ebenen so offen wie möglich.

• Eine vollständige, aktive und wirksame Beteiligung aller Sektoren und Interessen ist von wesentlicher Bedeutung.

Konsens

• Konsens wird durch die Zusammenarbeit der Stakeholder erreicht und aufrechterhalten, was das Grundprinzip der ESSIM-Initiative ist.

• Die Teilnehmer arbeiten in gutem Glauben auf einen Konsens hin. Der Prozess ist so konzipiert, dass mangelnder Konsens nicht als Taktik für Verzögerungen verwendet werden kann.

• In Ermangelung eines Konsenses werden die Praktiken der jeweiligen Mandate der Regierungsabteilungen in Entscheidungsprozessen verwendet.

Rechenschaftspflicht

ESSIM-Mitglieder sind gegenüber ihren Mitgliedsgruppen für bestimmte Ergebnisse und untereinander für die Definition und Erreichung kollektiver Ziele verantwortlich. Die Mitglieder sind auch untereinander rechenschaftspflichtig, um sicherzustellen, dass ihre Beiträge umfassend informiert sind und die Ansichten und Interessen der Mitgliedsgruppen widerspiegeln.

Streitbeilegung

Für eine effektive Streitbeilegung ist es besser, ein mehrstufiges System zu haben, das bei Bedarf verwendet werden kann, um die Parteien bei der Erörterung von Unterschieden in Verständnis, Perspektiven, Stilen, Interessen, Werten sowie institutionellen Strukturen und Prozessen zu unterstützen.

Netzwerk

Ein effizientes Netzwerk bietet Möglichkeiten für Dialog und Konsens auf mehreren Ebenen und zwischen verschiedenen Konfigurationen von Teilnehmern. Es bestätigt auch die Autorität und Verantwortung bestehender organisatorischer Mandate.

Lerne beim machen

Nach Jahren der Vorbereitung hat ESSIM derzeit mehrere Arbeitsgruppen, die Ökosystem- und Nutzungsziele für ein Pilotgebiet entwickeln. ESSIM verfolgt formal einen adaptiven Ansatz, der es ihm ermöglicht, mithilfe eines strukturierten, disziplinierten Dialogansatzes und unter Verwendung der besten verfügbaren Wissenschaft zu planen, zu handeln, zu lernen, sich anzupassen und voranzukommen.

Kollaboratives Planungsmodell

Dieser Abschnitt enthält das ESSIM-Forum, den Stakeholder Roundtable und das Planungsbüro.

Das ESSIM-Forum

Es ist eine Sammlung aller Organisationen, Gruppen und Einzelpersonen, die Stakeholder sind, dh sie können von der ESSIM-Initiative beeinflusst werden, Einfluss nehmen oder ein Interesse daran haben.

ESSIM Stakeholder Roundtable

Der Roundtable ist eine breite Vertretung der ESSIM-Sektoren und Interessengruppen. Es wird nicht davon ausgegangen, dass seine Größe über 26 (+ 2) Mitglieder hinaus ansteigen würde, ohne einige Schritte zur Aggregation von Interessen zu unternehmen oder andere Mittel einzusetzen, um die Teilnahme unter Beibehaltung einer angemessenen Arbeitsgrößenbeschränkung zu ermöglichen.

ESSIM-Planungsbüro

Das Planungsbüro umfasst Verfahren zur Entwicklung von Kompetenzplänen. Es bietet Koordination und Unterstützung für das ESSIM-Forum und den Stakeholder Roundtable. Es bietet bei Bedarf Ressourcen für die Konfliktlösung, steht in Verbindung mit anderen regionalen, nationalen und internationalen Prozessen und sorgt für die Koordinierung.

ESSIM-Forum (Überprüfung / Eingabe)

Das ESSIM-Planungsmodell ist wie folgt:

Die Herausforderungen der kollaborativen ESSIM-Planung

Nur wenige Herausforderungen erfordern ständige Aufmerksamkeit bei der Konzeption und Implementierung des ESSIM-Modells für die kollaborative Planung. Dazu gehören die folgenden -

Gewährleistung einer vollständigen und effektiven Vertretung und Teilnahme

Das Planungsbüro muss bereit sein, direkte und / oder individuelle Möglichkeiten für eine Beteiligung bereitzustellen, um die Einbeziehung der Ansichten, Interessen, Kenntnisse und Anliegen aller Sektoren sicherzustellen.

Effektives Arbeiten mit Vielfalt

Alle Multi-Stakeholder-Prozesse umfassen die Arbeit mit einer Reihe verschiedener Aspekte der Vielfalt. Das Erkennen, Schätzen und Verwalten von Vielfalt ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Prozesses.

Horizontale Koordinierung zwischen mehreren Gerichtsbarkeiten

Die Kapazität und das Engagement der staatlichen Sektorgruppen (dh der ESSIM-Arbeitsgruppe der Bundesländer und der RCOM) sind von entscheidender Bedeutung, da die mit ESSIM verbundene Komplexität mit Regierungsmandaten, Gesetzen, Vorschriften und Richtlinien zusammenhängt.

Obwohl ESSIM den Vorrang einzelner Zuständigkeitsmandate bekräftigt, ist beabsichtigt, dass die Parteien einen Konsens über integrierte und kollaborative Ergebnisse anstreben.

Verknüpfungen mit bestehenden Systemen

Es gibt eine Reihe von Teamprozessen, die mit dem ESSIM-Bereich verknüpft sind, und es ist wichtig, dass effektive Verknüpfungen hergestellt werden. Weitere Prozesse sind das Gully Marine Protected Area Advisory Committee, der Coral Conservation Plan und der Scotia-Fundy Fisheries Round Table.

Physische Grenzen

Die Grenzen des ESSIM-Gebiets basieren sowohl auf ökologischen als auch auf politischen Gründen. Wenn die Entscheidung getroffen wird, die gegenwärtigen Grenzen zu vergrößern, muss das Planungsbüro einen Konsultationsplan entwickeln, um insbesondere die beteiligten Stakeholder einzubeziehen, wenn sich die Grenzen erweitern.

Ein kollaboratives System ist ein Informationssystem, das den effizienten Austausch von Daten, Dokumenten, Dateien, Informationen und Wissen zwischen Teams und Mitarbeitern in einer Organisation ermöglicht.

Kollaboratives Risikomanagement

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein unerwünschter Vorfall eintritt und einem Unternehmen Verluste verursacht, wird als bezeichnet risk. Im Collaborative Risk Management (CRM) arbeiten die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen nahtlos zusammen, um Risiken regelmäßig zu ermitteln und zu verwalten.

Die grundlegenden Aufgaben von CRM sind wie folgt:

• Förderung der Einhaltung von Standards und Best Practices (durch Beratung und Überprüfung) in der Mode.

• Gewährleistung eines Vertrauens in den angegebenen technischen Ansatz, damit der geschätzte Zeit- und Kostenaufwand nicht durch radikale Änderungen während der Projektabwicklungsphase beeinträchtigt wird.

• Um sicherzustellen, dass klare, spezifische und angemessene Informationen verfügbar sind, können Geschäftsausführungsteams ihre Planung in Bezug auf die vorgegebenen Zeitgrenzen und Kosten abschließen.

CRM im Lebenszyklus eines Produkts / einer Lösung

Der CRM-Ansatz impliziert, dass die Risikomanagementfunktion im gesamten Lebenszyklus des Produkts aufgerufen wird. In jeder dieser Phasen ist die CRM-Risikofunktion für die Bewertung und Bewältigung von Risiken von wesentlicher Bedeutung.

Phase der Ideengenerierung

In dieser Phase werden neue Ideen von allen Mitarbeitern des Unternehmens unterhalten und eingeladen und in einem Geschäftsvorschlag dokumentiert, der zur Bewertung bereitsteht.

• Ideen werden auf der Grundlage der strategischen Ausrichtung, des Geschäftswerts und des Risikos für Führungskräfte gefiltert und ausgewählt.

• Das Risikomanagementteam arbeitet mit den Geschäftsplanungsteams zusammen, die eine SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen) für das neue Projekt durchführen, wobei die strategische Ausrichtung und der Geschäftswert der Idee berücksichtigt werden.

• Hauptbereiche, die in den Abschnitten zu Schwachstellen und Bedrohungen behandelt werden, sind die unterschiedlichen Risiken für die Produkt- / Lösungsidee.

• Am Ende dieser Phase wird der Vorschlag am Idea Approval Checkpoint gründlich geprüft. Dieser Kontrollpunkt fungiert als Filter und leitet nur die Vorschläge weiter, die zur Verfolgung weitergeleitet wurden.

• Das Ergebnis dieses Prüfpunkts ist Bestanden / Nicht Bestanden. Identifizierte und bewertete Risiken für das Projekt / Produkt oder die Lösung sind wesentliche Bestandteile des Go-No-Go-Entscheidungsprozesses.

• Nach der Verabschiedung des Geschäftsvorschlags wird ein kollaboratives Managementteam für das Projekt erstellt, das die Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement umfasst.

Geschäftsplanungsphase

Nachdem der Vorschlag genehmigt und den Ideengenehmigungsprüfpunkt (am Ende der Ideengenerierungsphase) durchlaufen hat, wird ein Produkt- / Lösungsinhaber beauftragt, den Produkt- / Lösungsplan zu entwerfen und ihn detaillierter zu beschreiben.

• Das Ergebnis dieser Phase ist ein tragfähiger Produkt- / Lösungsplan. Der Plan wird weiter überprüft, gefolgt von einer Annahme oder Ablehnung am Checkpoint für die Projektinitiierung.

• Mit diesem Prüfpunkt soll bestätigt werden, dass der Geschäftsvorschlag noch realisierbar ist.

• In dieser Phase besteht die Aufgabe des CRM-Teams darin, eine gründliche Untersuchung der Produktlandschaft im Kontext der Unternehmensumgebung durchzuführen und verschiedene Risiken für das Produkt zu ermitteln, damit diese im Plan berücksichtigt werden können.

Definitionsphase

In dieser Phase werden die zu erbringenden Leistungen mit detaillierten Angaben zum Produkt definiert, damit es weiterentwickelt werden kann. Grundsätzlich wird ein Projektplan erstellt, der den Gesamtplan und den kritischen Pfad beschreibt.

• In dieser Phase arbeiten die Geschäftsinhaber und das CRM-Team zusammen, um die Einhaltung der Richtlinien für die Verwaltung von Handel, Technik und Dienstleistungen zu gewährleisten.

• In dieser Phase ist das CRM-Team für die Go-No-Go-Entscheidung der 'Projektarchitektur' verantwortlich.

• Während der Definitionsphase wird der Produktplan mit Details aus dem Projektplan erstellt, die definieren, wie der Commitment Checkpoint die Arbeit während der Definitionsphase überprüft, um zu überprüfen, ob das Produkt bereit ist, mit allen in Absprache identifizierten Risiken in die Lieferphase überzugehen mit dem CRM-Team.

• Darüber hinaus wird bestätigt, dass der Geschäftsvorschlag sowohl realisierbar als auch realisierbar bleibt.

Lieferphase

In dieser Phase des Produktlebenszyklus werden die wichtigsten Ergebnisse produziert und das Produkt an die Arbeitsteams übergeben.

• Das Ende der Lieferphase wird durch einen Fitness for Launch Checkpoint hervorgehoben.

• Dies ist der Prüfpunkt, wenn das Projekt von der Bereitstellung zur Bereitstellung umgewandelt wird.

• In dieser Phase stellt CRM sicher, dass Risiken in allen wichtigen Leistungen vor der Produkteinführung berücksichtigt werden. Diese Ergebnisse umfassen eine Vielzahl von Elementen wie Produkt, Infrastruktur, Inhalt, Verwaltung, Systeme und Prozesse.

• Eine Überprüfung der Eignung für den Start von Risiken wird in einer kollaborativen Umgebung eingerichtet, deren Ausgabe in der CRM-Scorecard aufgezeichnet wird.

• Diese Scorecard zeigt die Bedenken sowie die Fragen im Zusammenhang mit ungelösten Technologiestandards, Fehlausrichtungen oder anderen signifikanten Risikograden an.

• Die Funktion dieses Fitness-Checkpoints besteht darin, zu bestätigen, dass das Angebot funktionsfähig, skalierbar, stabil und bereit ist, den Kunden präsentiert zu werden, und dass alle mit der CRM Scorecard verbundenen Risiken effektiv angegangen wurden.

Bereitstellungsphase

In dieser Phase wird das Produkt von den Betriebsgruppen, die es spezifiziert, entwickelt und getestet haben, an diejenigen übergeben, die es verkaufen, verwalten, unterstützen, betreiben und warten müssen.

• Diese Phase umfasst den Checkpoint "Bereit zur Umsatzgenerierung".

• In der Phase von Ready for Revenue Generation Checkpoint erteilt das CRM-Team die Genehmigung, dass das Produkt in einer Zielregion verkauft, verwaltet und unterstützt werden kann, ohne das Unternehmen zu gefährden.

• Es bestätigt, dass das Produkt der vereinbarten Leistung in der Produktionsumgebung entspricht, frei von wesentlichen bekannten Risiken ist und bei der allgemeinen Veröffentlichung unterstützt werden kann.

Überwachungsphase

In dieser Phase ist das CRM-Team dafür verantwortlich, die mit dem Produkt verbundenen Risiken fortlaufend zu überprüfen.

Veralterungsphase

In dieser Phase werden Produkte, die nicht mehr realisierbar oder realisierbar sind, ausgemustert oder durch Produkte ersetzt, die die Organisationsstrategie besser unterstützen.

• Es enthält den Closure Checkpoint.

• Mit dem Verschlusskontrollpunkt soll offiziell bestätigt werden, dass das Produkt sein Ende seiner Lebensdauer erreicht hat. Es bestätigt, dass alle Produktreste beseitigt wurden und keine Unternehmensressourcen mehr für Support, Wartung oder weitere Verbesserung bereitgestellt werden.

Die folgende Abbildung zeigt CRM-Phasen -

Vorteile des CRM-Ansatzes

Der CRM-Ansatz bietet mehrere Vorteile, die im Folgenden erläutert werden.

• Shared ownership - Die Teams werden stärker in Eigenverantwortung gefördert, um Risiken zu verstehen und anzugehen.

• Decentralized implementation - Die Risikobewertungs- und -managementfunktion arbeitet unternehmensweit dezentral, wobei Arbeitsteams in den Hauptfunktionen des Unternehmens sie in Zusammenarbeit mit dem CRM-Team implementieren.

• Optimal resource utilization- Da das CRM-Team von Anfang an mit aktiven Arbeitsteams zusammenarbeitet, werden Risiken identifiziert und angegangen, bevor sie tatsächlich auftreten. Daher werden die Ressourcen optimal genutzt.

• Leveraging of consumer’s understanding of the domain- Bei diesem Ansatz wird dem Management versichert, dass die Risiken aus den erforderlichen unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden und die meisten Hauptrisiken zum Zeitpunkt der Markteinführung des Produkts angegangen werden. Nach der Beseitigung wird durch eine regelmäßige Überprüfung sichergestellt, dass neu auftretende Risiken früh genug erkannt werden, um berücksichtigt zu werden, bevor sie zu Katastrophen werden

Möglichkeiten zum Erstellen eines CRM-Programms

Wie gehen wir mit Unternehmensrisiken in einem Unternehmen um, in dem alle Risikomanagementfunktionen auf das differenzierte Linienmanagement verteilt sind? Ja, die ideale Lösung besteht darin, ein Team für kollaboratives Risikomanagement zu erstellen. Ein CRM kann auf folgende Arten erstellt werden:

Führend in bilateralen Gesprächen von Risikopartnern sein

Es besteht die Gefahr, dass der Informationsfluss in eine Richtung verläuft, und dies ist normalerweise zu Beginn der Fall. Während die Diskussion im Laufe der Zeit fortgesetzt wird, wird der Informationsfluss allmählich zu zwei Möglichkeiten. Sie können beispielsweise mit einem wöchentlichen globalen Meeting mit Einrichtungen, Business Continuity und einem monatlichen Meeting mit Informationssicherheit und Compliance beginnen.

Durchführung gemeinsamer Sensibilisierungsprogramme

Als Teil unserer Strategie, mit weniger mehr zu erreichen, suchen wir nach Möglichkeiten, gemeinsam an Programmen zur gemeinsamen Sensibilisierung zu arbeiten. Beispielsweise trennen Kunden eines Unternehmens physische Sicherheit nicht von Informationssicherheit, da beide gleich wichtig sind. Die gemeinsame Arbeit an einem Sicherheitsbewusstseinsprogramm führt daher häufig zu größeren Punkten der Zusammenarbeit.

Profitieren Sie vom Erfolg niedrig hängender Früchte

Erreichen der Leiter der Risikomanagementfunktionen, um das Interesse einer informellen Arbeitsgruppe zu ermitteln, Informationen auszutauschen und monatlich Prioritäten zu setzen.

• Grundregeln für die Teilnahme an der Vertraulichkeit werden festgelegt.

• Es wird eine kurze Umfrage unter den Leitern der Funktionen zu den Lücken oder Bedrohungen durchgeführt, mit denen sie am meisten befasst sind.

• Eine Führung in diesem Bereich zu übernehmen, wird den Führer als Einfluss in der Gruppe festigen. Darüber hinaus ist die Gruppe von den Vorteilen einer Formalisierung im Rahmen eines Unternehmensrisikomanagementprogramms überzeugt.

Change Management ist ein Prozess, eine Unternehmensspezialität und ein Wissensbestand. Der Begriff des Änderungsmanagements als Prozess oder Aufgabe kann als zweischneidiges Schwert bezeichnet werden.

• Die erste Kante wird sequentiell auf interne Veränderungen innerhalb eines laufenden Unternehmens angewendet. Ziel ist es, neue Methoden und gesteuerte Systeme effektiver in einem Unternehmen zu implementieren.

• Die zweite Kante des Change-Management-Schwertes gilt für Änderungen, über die das Unternehmen nur wenig oder gar keine Kontrolle ausübt (wie Gesetzgebung, soziale und politische Umwälzungen usw.).

Veränderung als System

Ein Systemansatz beinhaltet zwei wichtige Grundlagen -

• Erstens wird festgestellt, dass sich nichts ändern kann, ohne jeden Teil des Systems zu beeinflussen, zu dem es gehört.

• Zweitens beeinflusst die Änderung eines einzelnen Teils eines Systems jeden anderen Teil des Systems.

Systeme können entweder als kategorisiert werden open oder closed System.

Offene Systeme reagieren stark auf die externe Umgebung. Im Gegensatz dazu reagieren geschlossene Systeme schlecht auf Umweltauswirkungen. Kein System kann vollständig geschlossen werden - der Grad, in dem ein System geöffnet oder geschlossen ist, hängt davon ab, inwieweit Änderungen gesteuert werden können.

Das Änderungsproblem

Das Änderungsproblem umfasst eine oder mehrere Abteilungen oder Gruppen, das gesamte Unternehmen oder einen oder mehrere Aspekte der Unternehmensumgebung.

• Die Grundlage des Systems erfordert Antworten auf mindestens diese fünf "W" und ein "H" (Wer, Was, Warum, Wo und Wann ... dann Wie).

• Die folgenden Beispiele können verwendet werden, um bestimmte Fragen zu formulieren:

  • Wer aus dem Unternehmen muss an der Veränderung beteiligt sein?
  • Welche Übungen müssen geändert werden?
  • Warum müssen wir unsere laufenden Praktiken ändern?
  • Wo werden die Änderungen am meisten benötigt?
  • Wann wird das Unternehmen die Implementierung in Betracht ziehen?
  • Wie können wir unsere traditionellen Praktiken verbessern?

Programmphase ändern

Das Prozessmodell ist in drei Phasen gegliedert:

• Phase 1 − Creating the change foundation - Es konzentriert sich auf die Ausrichtung von Geschäftselementen und Führung durch die Festlegung neuer kundenorientierter Ziele, die Einrichtung von Sponsoring und die Sicherung von Engagement und Fähigkeiten.

• Phase 2 − Designing the change plan - Der Schwerpunkt liegt auf der Ausrichtung der Unternehmensmission auf den Veränderungsplan und der Ermittlung der Herausforderungen.

• Phase 3 − Implementing the change plan - Der Schwerpunkt liegt auf der Bereitstellung von Änderungen mithilfe eines effektiven Kommunikationsprogramms und Client-Managements.

Kommunikationsprozess und Strategie

Kommunikation spielt eine wichtige Rolle auf strategischer, taktischer und persönlicher Ebene bei der Schaffung von Veränderungen. Kommunikation ist wichtig für -

• Richten Sie die Leistung von Mitarbeitern und Unternehmen an den Geschäftszielen aus.

• Ermöglichen Sie Kunden, Veränderungen durch Aufklärung und Überzeugung zu verstehen und anzunehmen.

• Liefern Sie spezifische Notizen zur Änderung (fünf W und ein H)

• Unterstützen Sie Feedback, Überprüfung und Interaktion, um Eigenverantwortung und Erfolg sicherzustellen.

• Zum Handeln motivieren.

• Beteiligen Sie sich an einem starken Ansatz „Was ist für mich drin?“.

• Um effektiv und effizient zu sein, besteht ein Change-Management-Team aus mindestens einem Kommunikationsexperten, der dann von einem Team von Kommunikationsspezialisten unterstützt wird.

Zu den Aufgaben des Change Communication Teams gehören:

• Identifizierung von Problemen, die jedes Segment betreffen und sich aufgrund der Änderung auswirken.
• Ermittlung der benötigten kombinierten Kommunikationsmittel.
• Sicherstellen, dass geeignete Feedback- und Überprüfungsmechanismen vorhanden sind.
• Schaffung wirksamer Maßnahmen zur Bewertung der Kommunikationseffizienz und -wirksamkeit.

Abschließende Empfehlungen

Diese Empfehlungen folgen einer Aufgabenliste mit Taktiken, die bei der Verwaltung von Änderungen eingesetzt werden können.

• Be open to change - Veränderungen sind unvermeidlich - es ist die Art und Weise, wie Menschen damit umgehen und sie kontrollieren, die für Unternehmen oder Einzelpersonen eher ein positives als ein negatives Ergebnis liefert.

• Remember - Die Funktion des Änderungsmanagements besteht darin, Ordnung in eine chaotische und chaotische Situation zu bringen und nicht so zu tun, als sei sie bereits gut organisiert, strukturiert und diszipliniert.

Coordination und collaborationsind die beiden wesentlichen Komponenten für die Abwicklung eines Projekts. Die Koordination erfolgt innerhalb eines Standorts für traditionelle Projekte und standortübergreifend für verteilte Projekte. Es besteht Bedarf an Collaborative Project Management Architectures (CPMAs), um Systeme zu erstellen, die die Herausforderungen des traditionellen Projektmanagements bewältigen können.

Traditionelle Projektmanagementszenarien

Wenn Teammitglieder oder Unternehmen Projektmanagement (PM) durchführen, gibt es viele potenzielle Fehler oder Fallstricke, denen sie leicht zum Opfer fallen können. Anstatt sie alle hervorzuheben, konzentrieren wir uns auf einige gemeinsame übergeordnete Themen, die in der Literatur identifiziert wurden. Die Kombination all dieser Themen erklärt den Grund, warum viele Großprojekte entweder scheitern oder wesentlich weniger effizient und effektiv sind, als sie sein könnten.

Überbetonung von PM als Projektberichterstattungsmechanismus

Das traditionelle Projektmanagement verwendet häufig einen einfachen passiven Berichtsmechanismus anstelle eines dynamischen Ansatzes zur Koordinierung der Teamarbeit. In vielen Unternehmen wird die Projektmanagementmethode eher als Instrument zur Unternehmensberichterstattung als als effizientes System angenommen, mit dem sich die verschiedenen Teile des Unternehmens selbst helfen können. In solchen Situationen ist der Informationsfluss unter den Projektmitarbeitern geringer.

Ineffektive und ineffiziente Kommunikation

Bei herkömmlichen PM kann die Kommunikation aus vielen Gründen ineffektiv sein -

• Missverständnisse aufgrund unerklärlicher oder schlechter Kommunikation.
• Mitglieder, die das Problem schlecht verstehen.
• Unterschiedliche Interpretationen durch unterschiedliche Teammitglieder.

Die Kommunikation ist auch aus verschiedenen Gründen ineffizient oder nicht auf dem neuesten Stand -

• Unzeitige Kommunikation.
• Fehler beim Aktualisieren der neuesten Benachrichtigung für jedes Teammitglied, das dies wissen muss.
• Schlechte Kommunikationsfähigkeiten und -fähigkeiten werden meist als Hauptgrund für das Scheitern eines Projekts angeführt.

Verwalten von Projekteingaben und -ausgaben, jedoch nicht von Prozessen

Ein weiteres ernstes Problem im traditionellen Projektmanagement besteht darin, dass Mitarbeiter Ergebnisse und Ressourcen verwalten, den Prozess jedoch nicht verwalten.

• Teamleiter erstellen PERT und planen das Projekt innerhalb eines Zeitplans. Sie verwalten Zeit, Budget, Ausrüstung, Personal und das Produkt. Arbeitsprozess jedoch nicht verwalten.

• Ein Grund für das Scheitern von Softwareprojekten ist das Fehlen von Echtzeit-Verbesserungsmesssystemen, um potenzielle Risiken in der Anfangsphase zu identifizieren, bevor sie zu ernsthaften Bedrohungen für den Produktfortschritt werden.

• Wenn Mitarbeiter nur Projekteingaben und -ausgaben verarbeiten, bleibt der Prozess eine Black Box, und die Projektmitglieder sind sich der Tatsache nicht bewusst, dass ein Fehler aufgetreten ist, bis es zu spät ist, das Problem zu beheben, ohne große Nacharbeiten zu verursachen und die Komplexität zu erhöhen.

Dies führt dazu, dass PM eher ein reaktiver als ein proaktiver Prozess ist.

Reaktives Management

Reaktives Management definiert eine passive PM-Strategie, bei der Projektmanager unvollständige Planungen durchführen, in der Hoffnung, dass am Ende alles in Ordnung ist.

• Reaktive Projektmanager reagieren auf das Geschehene und planen selten für die Zukunft. Sie überprüfen nicht ihre eigenen oder die früheren Erfahrungen anderer, um Erkenntnisse aus den im Laufe der Zeit gewonnenen Erkenntnissen zu gewinnen.

• Im reaktiven Management verbringen Mitarbeiter viel Zeit mit der Überarbeitung von Ergebnissen und der Behebung von Fehlern.

• Ein weiteres häufiges Problem in reaktiven Situationen ist, dass fast alle Nacharbeiten manuell durchgeführt werden müssen, einschließlich der Suche nach Arbeiten, die durch Änderungen in anderen Teilen des Projekts beeinflusst werden.

Reaktives Projektmanagement geht häufig mit einem Mangel an systematischen Verfahren zum Speichern von Projektinformationen einher, was zu einer Verschärfung der Probleme einer schlechten Planung und der Notwendigkeit von Nacharbeiten führt.

Fehlen eines elektronischen Projekt-Repository

Das Fehlen eines elektronischen Repositorys ist sowohl ein unternehmensweites Problem als auch ein projektspezifisches Problem. Ein papierbasiertes Repository weist verschiedene Einschränkungen auf:

• Verzögerungen beim Abrufen
• Verlorene Dokumente
• Unvollständige Dateien und Speicherprobleme
• Fehleranfälligkeit aufgrund von Datenextraktion, Interpretation und Neuverpackung.
• Schwierigkeiten bei der Koordination und Misserfolg unter bestimmten zeitlichen Einschränkungen.

Das Fehlen eines elektronischen Projektrepositorys führt zu einer unzureichenden Projektdokumentation.

• Die Projektmitglieder befassen sich normalerweise mehr mit der Durchführung des aktuellen Projekts als mit der Erfassung und Archivierung von Informationen, die zu einem späteren Zeitpunkt nützlich sein können.

• Die meisten projektbezogenen Informationen werden überhaupt nicht gespeichert, wie z. B. die Projektprozesse, Kontexte, Rationalisierungen oder Artefakte. Selbst wenn sie gespeichert sind, sind sie möglicherweise nicht so strukturiert, organisiert und indiziert, dass Projektmitglieder problemlos auf die Informationen zugreifen, sie suchen und sie abrufen können.

Kollaboratives Projektmanagement als Lösung

Wir gehen davon aus, dass verschiedene Herausforderungen bei herkömmlichen PM mithilfe kollaborativer PM-Tools und -Prozesse bewältigt werden können. Ein kollaboratives PM-Tool befasst sich mit der expliziten Darstellung von Projektinformationen und dem zeitnahen Austausch der entsprechenden Informationen.

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, wie eine kollaborative PM-Umgebung die Einschränkungen überwinden kann, die herkömmliche PM plagen.

Betrachtung von PM als Projektanalysemechanismus

Wenn Teammitglieder PM als Projektberichterstellungstool betrachten, kümmern sie sich eher um die Ergebnisse des PM als um den Analyseprozess, der diese Ergebnisse liefert.

• Wenn Benutzer PM als Projektberichterstellungstool betrachten, gehen zusätzliche projektbezogene Informationen, die normalerweise nicht formal erfasst werden, effektiv verloren, wenn der Speicher ausgeblendet wird.

• Wenn Mitarbeiter PM jedoch als Projektanalysewerkzeug behandeln, anstatt es lediglich als Berichtstool zu betrachten, besteht das Produkt aus Aufgabeninformationen, Entscheidungsgründen und anderen verwandten Artefakten.

Effektive und effiziente Kommunikation

Die explizite Darstellung von Projektinformationen ist wichtig für eine effektive und effiziente Kommunikation, insbesondere in verteilten Situationen.

• Effektive Kommunikation beschreibt auch eine klare Spezifikation und einstimmige Vereinbarung wichtiger Projektinformationen wie Schlüsselkonzepte, Ideen, Projektprozesse, Pflichten der Teammitglieder und Verantwortlichkeiten.

• All dies wird dokumentiert und zur späteren Bezugnahme durch die Teammitglieder gespeichert.

• Zusätzlich zur Unterstützung der expliziten Darstellung von Projektinformationen muss ein kollaboratives PM-Tool die automatische Benachrichtigung über Änderungen des Aufgabenstatus unterstützen, verwalten und verarbeiten und es den Mitgliedern ermöglichen, die Arbeit des anderen zu diskutieren und Feedback zu geben.

Die explizite Darstellung ist jedoch ein wichtiger Schritt in Richtung einer effektiven Kommunikation.

Verwalten des Projektprozesses sowie der Ein- und Ausgaben

Die Verwaltung des Projektprozesses ist der wichtigste Teil von PM. Eine Möglichkeit, sich ein Bild über den Prozess zu machen, ist ein Projektlebenszyklus. Der Projektlebenszyklus ist grob in vier Hauptschritte unterteilt:

• Step 1 - Projekt verstehen (Problemdefinition und -spezifikation) - Projekt planen.

• Step 2 - Ausführen.

• Step 3 - Verfolgung und Kontrolle des Projekts.

• Step 4 - Projekt schließen.

Hier verwalten die Teammitglieder die Ein- und Ausgänge, aber nicht den Prozess. Sie betonen Schritt 1, 2 und 4 auf Kosten von Schritt 3.

Die Art der Projektprozesse ist dynamisch und ändert sich erheblich von den ursprünglichen Projektplänen und Erwartungen, wenn sich das Projekt weiter verbessert. Ein fortlaufender Prozess führt immer zu einigen Änderungen der Projekteingaben und -ausgaben, und diese Änderungen führen wiederum zu weiteren Änderungen im Projektprozess.

Mit einem kollaborativen PM-Tool können Teammitglieder den Arbeitsfortschritt des jeweils anderen aktualisieren und überprüfen, Projektmaßnahmen wie für die Aufgabe aufgewendete Ressourcen sammeln und innerhalb einer bestimmten Zeit auf die aktuelle Arbeit anderer zugreifen.

Proaktives Projektmanagement

Proaktives Projektmanagement bezieht sich auf zukunftsorientierte Planung, Risikomanagement und Änderungsmanagement im aktuell laufenden Projekt. Für ein proaktives Management müssen die Mitglieder des Projektteams zu Beginn des Projektzyklus eine präzise, ​​spezifizierte, klare und detaillierte Planung durchführen, potenzielle Risiken identifizieren und Pläne zur Minderung dieser Risiken erstellen.

Ein Projektmanager, der ein proaktives Management durchführt, untersucht die Abhängigkeiten der Aufgaben und trifft seine Entscheidungen auf der Grundlage präziser „harter“ Daten und nicht auf Wunschdenken.

• Auf proaktives Management folgt Lernen.

• Für die proaktive Verwaltung des PM-Prozesses ist der Projektspeicher eines Unternehmens erforderlich, aus dem Mitglieder während eines laufenden Projekts lernen und auf zukünftige Projekte zurückgreifen können.

Eine Möglichkeit, ein effektives Projektgedächtnis für Unternehmensorganisationen zu implementieren, ist die Verwendung eines elektronischen Projekt-Repositorys.

Einsatz eines elektronischen Projekt-Repository

Mit dem zunehmenden Fortschritt der Informationstechnologie lassen sich Dateien im digitalen Format einfacher speichern, auf sie zugreifen, sie abrufen, bearbeiten und weiterleiten. Das papierbasierte Repository wird durch ein elektronisches Projekt-Repository ersetzt. Das Ziel eines elektronischen Projekt-Repositorys besteht darin, Projektinformationen effizient und effektiv zu steuern, zu verarbeiten und auszutauschen.

• Ein effektives Informationsmanagement verbessert die Gesamtleistung des Projekts innerhalb des Budgets, reduziert die Kosten für Dateneingabe und Wiedereintritt, vermeidet Doppelarbeit, Informationsverlust, verkürzt die Produktentwicklungszeit, fördert den Fortschritt in der Prozessqualität, standardisiert Arbeitsprozesse, verbessert die Fähigkeit des Managements, genaue Informationen effizient abzurufen, und erhöht Unternehmenssteuerung.

• Ein elektronisches Projekt-Repository kann über Middleware mit anderen Informationssystemen in der Organisation verbunden werden und einen reibungslosen Informationsfluss gewährleisten.

Die Projektmanagement-Architektur dient als Überblick über kollaborative PM -

• Ein- und Ausgänge des Systems.
• Faktoren, die vom System berücksichtigt werden müssen.
• Vom System bereitgestellte Dienste.
• Wie Dienste koordinieren und miteinander integrieren.

Schauen wir uns zwei frühere Architekturen an, die das Denken beeinflussen, bevor wir uns der Collaborative Project Management Architecture (CPMA) zuwenden.

Dixons integriertes Modell für PM

Die folgende Abbildung zeigt das kollaborative Managementmodell von Dixon:

Das System unterstützt im Großen und Ganzen drei Hauptverwaltungsbereiche:

• Project Management umfasst das Planen, Schätzen, Planen, Steuern und Bewerten der Aktivitäten innerhalb der Ressourcenbeschränkungen, um die Produktleistungskriterien zu erfüllen.

• Resource management beinhaltet eine genaue Identifizierung und Zuweisung von Ressourcen.

• Cost management beinhaltet die Analyse und Messung von Informationen über den geplanten und tatsächlichen Ressourcenverbrauch innerhalb des Projekts und befasst sich mit der Bewertung und Kontrolle der Projektüberwachung.

Die Systemeingaben sind die Bedürfnisse, um die man sich kümmern muss.

• Das Modul Detaillierte Planung und Zeitplanung verwaltet und steuert sowohl das Projekt- als auch das Ressourcenmanagement.

• Die Module Technical Development und Configuration Management führen PM-Funktionen aus.

• Das Modul Qualitätskontrolle und -überwachung erleichtert die Überwachung und Kontrolle.

• Die Systemausgaben umfassen Berichte und Ergebnisse.

Dixons Modell enthält kein Projekt-Repository und hat keine kollaborativen Aspekte. Der Verwaltungsprozess ist sequentieller Natur und der Einfluss eines Moduls auf das nächste ist einseitig. Dieses Modell ist nur auf genau definierte und wiederholte Umgebungen anwendbar.

Mauers Projektkoordinationsarchitektur

Zu den Systeminputs gehören Budget, Ressourcen und Ziele. Zu den Systemausgaben gehören Produkte, Lösungen, Prozesse und Metriken. Metriken werden verwendet, um die Projektleistung zu analysieren und zu untersuchen.

Das Modul Projektkoordinationsmanagement verwaltet die weichere Seite des PM, die sich mit persönlichen Interaktionen befasst. Die vier Hauptkomponenten des Projektkoordinierungssystems sind:

• The project repository- Es fungiert als Projektspeicher. Alle Informationen zum Projekt werden hier gespeichert.

• The project planning component - Es ermöglicht Teammitgliedern, den Grad der Abhängigkeiten zwischen Informationselementen zu messen und das Projekt in Bezug auf Zeit und Ressourcen zu planen.

• The project execution component- Es unterstützt und fördert das Workflow-Management mithilfe des Projektplans. Es ermöglicht eine Neuplanung und Neuplanung.

• The project control component - Es unterstützt die Überwachung des Projekts, ermöglicht es den Teammitgliedern, den aktuellen Status zu bewerten und die Metriken zu sammeln.

Dieses Modell spielt auf die Zusammenarbeit an und konzentriert sich nur auf die Koordinationsebene und spezifiziert die Ein- und Ausgänge des Systems nicht klar. Die Spezifikationen für Input und Output ermutigen die Teammitglieder, zusätzliche Inputs für ein PM-System und vom System erzeugte Outputs in Betracht zu ziehen.

Das Maurer-Modell ist sehr umfassend und umfasst sowohl Systemfunktionen als auch den unterstützenden Managementkontext, in dem die Funktionen funktionieren. Es beschreibt die Systemfunktionen und -dienste als Module, gibt jedoch nicht an, wie diese Module miteinander verbunden sind.

Die folgende Abbildung zeigt das kollaborative Managementmodell von Mauer -

Kollaborative Projektmanagement-Architektur

Die kollaborative PM-Architektur umfasst vier Kernkomponenten:

• Projektpräsenz.
• Kollaborative Support-Levels.
• Projekt Wissensmanagement.
• Projektzyklus.

Die folgende Abbildung zeigt das kollaborative Projektmanagement -

Projektpräsenz

Präsenz kann als das Gefühl beschrieben werden, in einer Umgebung zu sein, und bezieht sich auf Präsenz in der realen Welt. Die folgenden drei Komponenten unterstützen verteilte Projektmitglieder, um ein besseres gemeinsames Verständnis des Projektkontexts zu erreichen.

• Project dictionary - Hier werden Schlüsselbegriffe, Konzepte, Prozesse und Methoden kurz definiert und präzisiert.

• Business Rules and Policies- Die Teammitglieder legen ausdrücklich projektbezogene Regeln und Vorschriften für alle Standorte fest. Diese Regeln und Richtlinien ermöglichen es den Teammitgliedern, bestimmte Standards für Projektaktivitäten zu befolgen und beizubehalten und diese Aktivitäten für den späteren Abruf zu dokumentieren.

• Project Context Information- Die Teammitglieder sollten mit dem Projektkontext vertraut sein, um langfristig produktiv zu sein. Projekthintergrund, -grenzen und -ziele müssen ordnungsgemäß dokumentiert und allen Projektmitgliedern mitgeteilt werden.

Kollaborative Support-Levels

Wenn Menschen zusammenarbeiten, gibt es drei Modi, in denen Menschen zusammenarbeiten können:

• Gesammelte Arbeit
• Koordinierte Arbeit
• Konzertierte Arbeit

Gesammelte Arbeit

Auf dieser Ebene unternimmt jedes Mitglied des Teams eine individuelle Anstrengung.

• Die Koordination zwischen den Mitgliedern ist nicht erforderlich, damit jedes Mitglied produktiv ist.

• Die Teamproduktivität ist im Grunde die Summe der individuellen Anstrengungen.

• Die Arbeitsweise ist hier analog zu einem Team von Sprintern, von denen jeder die bestmögliche individuelle Anstrengung macht.

• Prozessstruktur und Aufgabenstruktur sind niedrig oder nicht vorhanden. Der Bedarf an interaktiven Kommunikationshinweisen ist ebenfalls recht gering. Typische Computeranwendungen zur Unterstützung der gesammelten Arbeit sind Textverarbeitung, Tabellenkalkulationen und Grafikanwendungen.

Koordinierte kollaborative Ebene

Auf dieser Ebene hängt der Erfolg des Teams von seiner Fähigkeit ab, seine Bemühungen zu koordinieren und miteinander zu kooperieren.

• Diese Ebene der Zusammenarbeit umfasst die Behandlung von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten.

• Koordinierte kollaborative Prozesse sind in der Regel geordnet, strukturiert und durch Übergaben und fortschreitende Integration gekennzeichnet.

• Typische Computeranwendungen zur Unterstützung koordinierter Arbeit umfassen E-Mail, Teamkalender, Workflow-Automatisierung und vieles mehr.

• Diese Ebene unterscheidet sich von der kollektiven Ebene, da sie in Bezug auf Prozesse, spezifische Meilensteine ​​und Übergaben strukturierter ist.

Konzertierte kollaborative Ebene

Auf dieser Ebene tragen alle Teammitglieder gemeinsam zur Gruppenleistung bei, und die Leistung eines Einzelnen beeinflusst die Leistungsfähigkeit aller anderen Mitglieder.

• Die Aufgaben- und Prozessstruktur ist bei konzertierter Arbeit weitaus höher als bei koordinierter Arbeit, da jedes Verhalten eines Teammitglieds gleichzeitig die Produktivität anderer beeinflusst und der Bedarf an interaktiver Kommunikation kontinuierlich wird.

• PM auf konzertierter Ebene erfordert eine enge Koordination und Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern.

• Das PM-Tool unterstützt alle Funktionen, die auf der gesammelten und koordinierten Ebene erwähnt werden.

• Auf dieser Ebene kann ein Mitarbeiter Dokumente gemäß der vordefinierten Benutzerrolle suchen, abrufen, aktualisieren und hochladen.

Projektzyklus

Project Cycle hebt die Inhalte hervor, die eine gemeinsame Unterstützung erfordern. Es hat vier Hauptschritte. Wir identifizieren einige allgemeine Aktivitäten, die bei jedem Schritt ausgeführt werden müssen - verschiedene Projekte können Variationen für diese Schritte aufweisen.

Schritt 1 - Ein klares Verständnis für das Projekt haben.

• Sinnes- und Entscheidungsaufgaben wie die Ermittlung des Projektumfangs, der Ziele, der Hauptsponsoren und der Lücke zwischen der aktuellen Situation und der idealen Situation (die Lücke zwischen „wie sie ist“ und „zu sein“).

• Schätzung des Ressourcenbedarfs für das Projekt (wie Budget, Zeit und Personal).

• Die Analyse und Bewertung der Lösungsalternativen und die Durchführung von Risikoanalysen sind einige typische Funktionen dieser Phase.

Schritt 2 - Erstellen eines Plans zur Erreichung der Projektziele.

• Typische Funktionen sind Analyse- und Entscheidungsaktivitäten wie die Verteilung des Projekts auf überschaubare Aufgaben und Unteraufgaben.

• Analyse der gegenseitigen Abhängigkeit von Aufgaben untereinander.

• Bildung des Projektteams, Zuweisung und Zuweisung von Ressourcen und Aufgaben an Teammitglieder.

• Erstellen eines Projektplans, Definieren von Fortschrittsmessungen, Planen des Risikomanagements und des Änderungsmanagements, Erstellen des Kommunikationsplans und Einrichten eines Projektnotizbuchs, das alle projektbezogenen Dokumente enthält.

Schritt 3 - Ausführen des Projektplans

• Informationen zum Projektfortschritt sammeln.

• Ausführen des Risiko- und Änderungsmanagements, Aktualisieren und Verwalten des Projektnotizbuchs.

• Diese Phase ist der dynamischste und wichtigste Teil von PM. Ein kollaboratives PM-Tool verbessert die Fähigkeit zur Projektverfolgung erheblich.

Schritt 4 - Identifizieren der Abmeldekriterien

• Nachdenken über den Projektprozess, einschließlich dessen, was richtig und was falsch gelaufen ist, und Vergleich der anfänglichen Projektplanung mit dem aktuellen Projektprozess.

• Ermittlung möglicher Verbesserungen, wenn das identische Projekt in Zukunft durchgeführt wird.

Kollaboratives Wissensmanagement

Das Wissensmanagement konzentriert sich auf die Verwaltung von Daten, Informationen und Wissen auf Unternehmensebene. Wissen kann in zwei Kategorien unterteilt werden -

• Tacit knowledge - zu wissen wie und was.

• Explicit knowledge - über Fakten, Zahlen und Theorien Bescheid wissen.

Wissensmanagement ist der Prozess des Absorbierens, Erstellens, Teilens und Verwendens von Wissen. Der Unterschied zwischen Projektmanagement und Wissensmanagement wird in der folgenden Tabelle hervorgehoben:

Projektmanagement (PM)	Wissensmanagement (KM)
PM erfordert einen begrenzten Aufwand für einen bestimmten Zeitraum	KM ist ein fortlaufender Prozess, in dem Wissen so lange aufrechterhalten wird, wie es wichtig ist.
PM ist objektiv orientiert.	KM ist nicht unbedingt objektorientiert; es ist eine Art von sich.

Wissen wird gemäß den laufenden Projektaktivitäten erstellt und geändert, und der Kontext der Erstellung und Anwendung von Wissen ist von Bedeutung.

• Projekte machen KM zeitlich und kontextbezogen unverzichtbar.

• Ein KM-Tool hilft bei Aktivitäten zur Wissensgenerierung wie Wissensaustausch und Konversionsaustausch, implizites Wissen und Externalisierung durch Kommunikation.

• KM legt Regeln, Vorschriften, Richtlinien usw. fest und bietet Funktionen zum Sammeln von Informationen, Zugriff, Aktualisieren, Abrufen, Unternehmen und Archivieren.

• Es erleichtert Funktionen zur Informationsintegration aus verschiedenen Quellen. Die tatsächlichen Daten und Informationen werden in einem Dokumentrepository in verschiedenen Dokumentformaten gespeichert.

Collaborative Knowledge Management ermöglicht das Übertragen von Daten von einer Quelle zu einer anderen, z. B. das Importieren oder Archivieren wichtiger E-Mail-Austausche als Textdateien. Durch das Sammeln von Daten und Informationen aus mehreren Projekten ermöglicht KM den Projektmanagern, projektübergreifende Informationen zu vergleichen und gegenüberzustellen, um Muster abzuleiten und so Wissen zu schaffen.

Kollaborative Ansätze für das Management natürlicher Ressourcen

Kollaboratives Management natürlicher Ressourcen bezieht sich auf Projekte, Programme oder Entscheidungsprozesse für das Management natürlicher Ressourcen mehrerer Parteien durch einen aktiven partizipativen Ansatz und untersucht die Bandbreite der Bewertungsansätze, die auf solche Bemühungen angewendet werden.

Bewertungsansätze

Wir brauchen unterschiedliche Bewertungsansätze und -methoden, um die Zusammenarbeit zu untersuchen.

Warum auswerten?

Mal sehen, warum es wichtig ist, die Zusammenarbeit zu bewerten -

• Collaborative members brauchen Bewertungen, um ihre Bemühungen zu verbessern und ihre persönlichen Ziele zu erreichen.

• Distributors and resource managers Suchen Sie nach Richtlinien, anhand derer Sie ermitteln können, welche Ansätze unter verschiedenen Umständen geeignet sind.

• Policymakers benötigen eine aktualisierte Bewertung, die ihnen bei der Formulierung geeigneter Regeln und Vorschriften hilft.

• Sponsors and interest groups müssen sicherstellen, welche gemeinsamen Anstrengungen zur Unterstützung und welche Haltung zu allgemeinen Richtlinien zur Förderung oder Hemmung von kollaborativen Prozessen einzunehmen sind.

Wer bewertet?

Kollaborative Ansätze werden von kollaborativen Teammitgliedern ständig formal und informell bewertet. Die Mitglieder fragen sich jedoch, wer am besten in der Lage ist, diese Bemühungen zu bewerten.

• Einige glauben an neutrale Bewertungen durch Dritte, um verlässliche, unvoreingenommene Ergebnisse zu erzielen, während andere, hauptsächlich diejenigen, die direkt mit kollaborativen Ansätzen befasst sind, die Bedeutung einer aktiven partizipativen Bewertung betonen.

• Viele Mitglieder des kollaborativen Managements natürlicher Ressourcen betonen, dass Evaluatoren mit einem bestimmten Prozess, seiner Geschichte und seinem Kontext vertraut sein und die Evaluierung aus der Ferne herabsetzen müssen.

• Gleichzeitig beanstanden einige diesen Ansatz, der rechtfertigt, dass die Interessen derjenigen, die direkt an einem Kooperationsunternehmen beteiligt sind, die Objektivität verringern.

Was wird bewertet?

Bei dem Versuch, einen kollaborativen Ansatz zu implementieren, müssen die Bewerter überlegen, was zu bewerten ist.

• Viele Beobachter kommen zu dem Schluss, dass die Frage, ob ein kollaborativer Ansatz zu verbesserten Umweltbedingungen führt oder nicht, der ultimative Maßstab für seinen Erfolg ist.

• Änderungen in der lokalen Wirtschaftsentwicklung könnten eine andere Art von Ergebnis sein, das bewertet werden muss, um ein Ziel durch gemeinsame Anstrengungen zu erreichen.

• Einige Bewerter behaupten, dass die Bewertung von jeweils nur einem eng definierten Ergebnis die Analyse straffer, konsistenter und spezifischer macht. Bewertungskriterien treten in verschiedenen Maßstäben auf.

• Auswertungen können auch auf verschiedenen Zeitskalen erfolgen.

Evaluationskriterien

Ein Bewertungsversuch basiert auf dem Vergleich der Realität mit einer Reihe von Kriterien.

• Das einfachste Kriterium zur Bewertung der Zusammenarbeit wurde von Williams und Ellefson (1997) angegeben, in dem er eine erfolgreiche Partnerschaft als Team definierte, das dazu führt, dass Mitglieder für Partnerschaftsaktivitäten gewonnen und gehalten werden.

• Die Zusammenarbeit kann leicht in Kriterien für die Bewertung spezifischer kollaborativer Ansätze umgewandelt werden. Zum Beispiel spart Zusammenarbeit Geld, wie es Geld spart?

Die Ziele einer Bewertung müssen klar angegeben werden, damit geeignete Bewertungskriterien ausgewählt und die Datenerfassung ordnungsgemäß gesteuert werden.

Kollaboratives Wassereinzugsgebietsmanagement

Das Aufkommen eines kollaborativen Managements von Wassereinzugsgebieten markiert ein neues Paradigma in der Umweltpolitik.

• Das kollaborative Management ist ein potenzielles Mittel gegen verschiedene Pathologien bestehender Vorschriften, die zu kostspieligen Konflikten führten und viele Umweltprobleme ungelöst ließen.

• Insbesondere wird kollaboratives Management als Alternative zur Regulierung zur Lösung von Umweltproblemen im Zusammenhang mit der Verschmutzung durch nicht punktuelle Quellen durch städtische und landwirtschaftliche Abflüsse sowie dem Verlust von Lebensräumen angesehen.

• Die Zusammenarbeit zwischen politischen Eliten ist eine wesentliche, aber nicht ausreichende Voraussetzung für den Erfolg des kollaborativen Managements. Ein weiteres wichtiges Kriterium für ein erfolgreiches kollaboratives Management ist die Zusammenarbeit von „Basis-Stakeholdern“.

• Der Erfolg des kollaborativen Managements hängt davon ab, dass das Ressourcennutzungsverhalten der Basisakteure auf nachhaltige Weise geändert wird.

Beispiel - Suwannee River Partnership in Florida

Lassen Sie uns anhand einer Einstellungsumfrage unter Landwirten, die an der Suwannee River Partnership in Florida beteiligt sind, eine kurze Einführung in die Basis geben.

• Der Suwannee River entspringt aus dem Okefenokee Swamp in Georgia und verläuft 235 Meilen von Norden nach Süden durch den Panhandle von Florida und in den Golf von Mexiko.

• Derzeit übertrifft der Suwannee die staatlichen Wasserqualitätsstandards für die Nitratform von Stickstoff und ist in Floridas 303 (d) Liste der beeinträchtigten Gewässer aufgeführt.

• Die Verschmutzung durch die Landwirtschaft wird hauptsächlich für erhöhte Nitrate im Fluss verantwortlich gemacht.

Briefing Farmer Cooperation in der Suwannee-Partnerschaft

Die Zusammenarbeit gliedert sich grundsätzlich in zwei wesentliche Elemente:

• Wahrnehmung der Wirksamkeit der von der Partnerschaft empfohlenen Übungen.

• Aktive Beteiligung der Landwirte an der Partnerschaft. Effektivitätsüberzeugungen und Partizipation sind miteinander verbunden und für den Erfolg des kollaborativen Managements von entscheidender Bedeutung.

Hier werden drei theoretische Perspektiven markiert, um die Zusammenarbeit der Landwirte zu erklären:

• Economics
• Sozialkapital
• Soziale Werte

Die wirtschaftliche Perspektive

Die wirtschaftliche Perspektive der Zusammenarbeit der Landwirte basiert hauptsächlich auf rationalen Auswahlmodellen, bei denen der Einzelne immer Verhaltensweisen wählt, bei denen das höchste Nutzen-Kosten-Verhältnis festgestellt wird.

• Die Wirtschaftlichkeit ist das Hauptanliegen der Landwirtschaft. Landwirte neigen dazu, sich jeder Art von Regierungspolitik zu widersetzen, von der sie annehmen, dass sie ihre Produktionsraten erhöht, und akzeptieren eher Regierungspolitik, die finanzielle Anreize erleichtert.

• Ein weiterer wichtiger wirtschaftlicher Aspekt ist die Gefahr künftiger Vorschriften und die Wahrscheinlichkeit, dass die freiwillige Erhaltung die behördlichen Erleichterungen erleichtern könnte.

Die Perspektive des Sozialkapitals

Die Sozialkapitalperspektive kennzeichnet aktive freiwillige Partnerschaften als kollektives Handlungsproblem.

• Aus Sicht des Sozialkapitals hat die Zusammenarbeit langfristige wirtschaftliche Vorteile, die entweder aus der Verbesserung der Wasserqualität oder der Vermeidung regulatorischer Eingriffe resultieren.

• Es kann auch der Schluss gezogen werden, dass die Zusammenarbeit im langfristigen wirtschaftlichen Eigeninteresse der Landwirte liegt. Diese Vorteile können nur erreicht werden, wenn genügend soziales Kapital entwickelt wird, um die Zusammenarbeit im Laufe der Zeit zu unterstützen und zu fördern.

Die Perspektive des Glaubenssystems

Hier geht es darum, wie grundlegende soziale Werte die Wahrnehmung der BMP-Wirksamkeit beeinflussen. Soziale Werte werden zu ziemlich zusammenhängenden Glaubenssystemen kombiniert, in denen grundlegendere politische Kernüberzeugungen die Bildung unmittelbarer sekundärer Überzeugungen über Einstellungsobjekte in einem politischen Teilsystem einschränken.

Schlussfolgerungen - Implikationen für das kollaborative Management

Die Ergebnisse der Analyse legen nahe, dass die Ansicht der Basis hervorhebt, dass kollaboratives Management die Zusammenarbeit von Interessengruppen an der Basis erfordert.

• Die Bewertung von Gerechtigkeit und Effizienz hängt ebenfalls von diesen Ergebnissen ab.

• Insgesamt benötigt das kollaborative Management Feedback und Überprüfungen zur Wirksamkeit und Effizienz von Aktivitäten und Praktiken zur Umsetzung von Richtlinien zur Lösung von Wasserproblemen sowie Mechanismen zur Anpassung von Richtlinien im Lichte neuer Informationen.

Konflikt ist eine Beziehung zwischen zwei oder mehr gegnerischen Parteien, basierend auf tatsächlichen oder wahrgenommenen Unterschieden in Bedürfnissen, Interessen und Zielen. Konflikte sind ein Teil unseres beruflichen, persönlichen und sozialen Lebens und werden häufig für die Dynamik des Wandels benötigt.

Konfliktmanagement ist aus folgenden Gründen eine Herausforderung:

• Die Ursprünge eines Konflikts sind oft komplex und vielfältig. Es können mehrere Konflikte gleichzeitig auftreten.

• Konflikte sind dynamische (sich ständig ändernde) und interaktive soziale Prozesse, die schwer zu handhaben sind.

Was verursacht Konflikte?

Es gibt fünf Hauptkonfliktquellen, unabhängig davon, ob der Konflikt als zwischenmenschlich, intrapersonal, interorganisatorisch, gemeinschaftlich oder sozial angesehen wird -

• Relationship conflicts treten aufgrund starker negativer Emotionen, Fehlwahrnehmungen, schlechter Kommunikation, Missverständnissen oder Wiederholungen negativen Verhaltens auf.

• Data conflicts treten auf, wenn Menschen nicht über die erforderlichen Informationen verfügen, um kluge und korrekte Entscheidungen zu treffen, die von der Zeit gefordert werden, Informationen unterschiedlich interpretieren, falsch informiert werden oder sich nicht darüber einig sind, welche Daten relevant sind.

• Interest conflicts werden durch den Wettbewerb um wahrgenommene oder tatsächlich inkompatible Anforderungen verursacht.

• Structural conflicts werden durch bedrückende Muster menschlicher Beziehungen wie begrenzte Ressourcen oder Autorität, geografische Einschränkungen wie Entfernung oder Nähe, zu wenig Zeit oder zu viel Zeit verursacht

• Value conflictswerden durch wahrgenommene oder tatsächlich inkompatible Glaubenssysteme verursacht. Wertunterschiede verursachen schwerwiegende Streitigkeiten und können nicht allein durch Verhandlungen gelöst werden.

Kollaborative Verfahren zur Konfliktbewältigung

Die Bestimmung einer angemessenen Antwort ist ein sehr wesentliches Ergebnis der Konfliktanalyse. Einige Schlüsselattribute für die Verwaltung von Konflikten werden nachfolgend erläutert.

• Negotiation- Eine Gruppendiskussion und ein Entscheidungsprozess zwischen den Gegenparteien. Ziel ist es, eine Vereinbarung zu schließen, die den Streit beendet.

• Mediation - der Prozess, bei dem ein akzeptabler Dritter, der als Mediator mit begrenzter oder keiner maßgeblichen Entscheidungsbefugnis bekannt ist, die Hauptparteien in einem Konflikt bei der Beilegung ihres Streits unterstützt.

• Arbitration - ein informelles Verfahren, bei dem die Parteien die fraglichen Fragen einem einvernehmlichen Dritten vorlegen, der die Entscheidung trifft und beide Parteien für sie zusammenarbeiten.

• Adjudication - ein Prozess, bei dem eine Behörde, ein Richter oder ein anderer Beamter eine Entscheidung auf der Grundlage der Normen, Richtlinien, Regeln, Vorschriften und Werte der Gesellschaft und in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Bestimmungen trifft.

Im kollaborativen Konfliktmanagement gibt es keinen einzigen besten Weg, der in allen Situationen anwendbar ist. Die Entscheidung über die am besten geeigneten und legitimsten Mittel zur Beilegung eines Streits hängt von der jeweiligen Situation ab. Es sollten mehrere Möglichkeiten zur Lösung von Konflikten kombiniert werden.

Die Prozesslandkarte des kollaborativen Konfliktmanagements

Die Prozesslandkarte des kollaborativen Konfliktmanagements umfasst drei Phasen:

• Stufe 1 - Vorbereitungsphase
• Stufe 2 - Unterzeichnung einer Vereinbarung
• Phase 3 - Phase nach der Beratung

Stufe 1 - Vorbereitungsphase

Step 1 − Analyze the conflict

• Eine formale Analyse beginnt mit der Erfassung detaillierter Informationen über den Konflikt. Informationen zu einem Problem werden aus drei Quellen gesammelt: direkte Beobachtung, sekundäre Quellen und persönliche Interviews.

• Die Analyse sollte während des gesamten Prozesses aktualisiert werden, wenn neue Informationen eingeführt werden und wenn sich Menschen und ihre Beziehungen ändern.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

• Bestimmen Sie, wer teilnehmen soll - Kategorien von Teilnehmern und Personen, die Interessen am besten vertreten können.

• Definieren Sie die Rollen, die jeder mit der Verhandlung verbundene Einzelne spielen soll - einschließlich der Teilnehmer, des Initiators, des Veranstalters, des Experten für technische Ressourcen, der Beobachter und der Person für die logistische Unterstützung.

Stufe 2 - Unterzeichnen Sie eine Vereinbarung

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

• Aufklärung der Parteien - Die Parteien müssen den Kontext und die Grundursache des Problems, der Probleme, ihrer eigenen und der Interessen anderer Parteien verstehen.

• Grundregeln für das Treffen definieren - Grundregeln sind die Verhaltensregeln, die alle Parteien bei Verhandlungen oder anderen Aktivitäten zur Konfliktbewältigung einhalten müssen.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

• Die Parteien sollten die Grundregeln und Protokolle annehmen, die während der Planungsphase ausgearbeitet wurden.

• Regeln können je nach Anforderung hinzugefügt oder geändert werden, aber die gesamte Gruppe muss jede Änderung genehmigen, bevor sie übernommen wird.

Step 5 − Explore the issues and interests

• Die Parteien bilden sich gegenseitig aus - Sie beschreiben ihre Wahrnehmungen zu diesem Thema, identifizieren und diskutieren die Probleme, erläutern ihre Bedenken und listen ihre Annahmen auf.

• Interessen identifizieren und teilen - die Gründe, Anforderungen, Bedenken und Motivationen, die den Positionen der Teilnehmer zugrunde liegen, anstatt Positionen zu behaupten.

Step 6 − Specify the information needs

• Weitere Informationen zu Themen und Interessen.

• Identifizieren verfügbarer Informationen und zusätzlicher notwendiger Informationen, die fehlen.

• Einvernehmen über Methoden zur Generierung von Antworten auf technische Fragen oder über eine Aktivität oder einen Prozess, der ausgeführt werden soll, wenn kein Konsens über technische Fragen besteht.

Step 7 − Prioritize the issues

• Ordnen Sie die Themen in einer Reihenfolge an - beispielsweise als hohe Priorität, mittlere Priorität, niedrige Priorität und unentschlossen.

• Mit einer prozeduralen oder psychologischen Vereinbarung zu beginnen, ist eine gute Strategie.

Step 8 − Generate options

• Verhandlungsführer werden dabei unterstützt, für jedes Problem mehrere Optionen zu erstellen, da die Suche nach einer guten Lösung eine breite Diskussion und ein Denken über den Tellerrand hinaus erfordert.

• Es sind auch mehrere Optionen ratsam, da Partei A häufig eine Option vorschlägt, die Partei B ablehnt.

• Ziel in dieser Phase ist es, eine möglichst breite Auswahl an Alternativen zu schaffen.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

• In diesem Schritt müssen die Parteien bewerten, wie gut ihre Interessen durch jede der gemeinsam generierten Alternativen erfüllt werden.

• Die Verwendung objektiver Kriterien erleichtert die Entscheidung, welche Alternativen für alle Gruppen am zufriedenstellendsten sind.

• Es stellt auch sicher, dass es faire und unabhängige Standards für die Entscheidungsfindung gibt.

Step 10 − Evaluate the options

• Ermutigen Sie die Parteien, sich ihre BATNAs genau anzuschauen (dh die besten Alternativen zu einer ausgehandelten Vereinbarung).

• Jede Partei muss feststellen, ob es mit oder ohne die vorgeschlagene Vereinbarung besser geht.

Step 11 − Reach an agreement

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Einigung zu erzielen -

• Agreements in principle- Beginnen Sie mit allgemeinen Grundsätzen und Regeln, denen alle Parteien zustimmen können. Arbeiten Sie dann daran, zu klären, wie diese Grundsätze umgesetzt werden können, um friedlich zu einer Einigung zu führen.

• First agreement in principle - Die Unternehmen und die Gemeinden sind sich grundsätzlich einig, dass die Unternehmen mehr Menschen vor Ort beschäftigen sollten.

• Second agreement in principle - Die Unternehmen und die Gemeinden sind sich grundsätzlich einig, dass die eingestellten Mitarbeiter über bestimmte Qualifikationen oder Fähigkeiten verfügen sollten.

• Third agreement in principle - Die Unternehmen und die Gesellschaft sind sich grundsätzlich einig, eine Liste spezifischer Qualifikationen und Fähigkeiten zu erstellen, über die die Beschäftigten verfügen müssen.

Step 12 − Develop a written agreement

• Präsentieren Sie den Entwurf den Mitgliedsgruppen - Die Streitparteien benötigen Zeit, um die Optionen zu bestätigen, denen sie zustimmen, und Unterstützung von ihren Mitgliedsgruppen zu erhalten.

• Eine der größten Gefahren bei Verhandlungen tritt auf, wenn der Verhandlungsführer für eine Partei seine Befugnisse bei der Erzielung einer Einigung überschreitet.

Stufe 3 - Phase nach der Beratung

Step 13 − Approve the agreement

• Bestätigung der Vereinbarung mit einem größeren Wahlkreis - Sobald eine Vereinbarung veröffentlicht wurde, möchten die Verhandlungsparteien möglicherweise ihre Akzeptanz für ihre breiteren Wahlkreise bestätigen.

• Veröffentlichung der Vereinbarung - Ein letzter Punkt der gegenseitigen Diskussion ist das Ausmaß, in dem Stakeholder ihre Vereinbarung veröffentlichen möchten.

Step 14 − Implement the agreement

• Ergebnisse überwachen - Ein Überwachungssystem ermöglicht einen zentralen Punkt, an den alle Parteien ihre Bedenken und Vorschläge richten können.

• Entscheiden Sie, welche Handlungen Verstöße gegen die Vereinbarung darstellen und wie Sie damit umgehen sollen - Der Überwachungsausschuss muss die Verantwortung übernehmen und die Benennung von Verstößen berücksichtigen und die Gründe für Verstöße gegen die betreffende Partei untersuchen.

Kollaboratives Konfliktmanagement ist ein Lernprozess für alle Teilnehmer. Es bietet neue Erkenntnisse darüber, wie Entscheidungen beeinflusst, Unterschiede bewältigt und in Zukunft ein besseres Verständnis und ein größerer Respekt für die gegenseitigen Interessen entwickelt werden können. Aus diesem Grund führen kollaborative Konfliktmanagementprozesse wahrscheinlich zu mehr Kompetenzen im Umgang mit Konfliktsituationen und einem gestärkten Verantwortungsbewusstsein in Konfliktsituationen.

Eine neue Agenda für Picorda

Hintergrund

Picorda, ein Land, das für die exquisite natürliche Schönheit seiner Hochlandwälder bekannt ist, ist derzeit mit einer Umweltkrise konfrontiert. Um dieses Problem anzugehen, wurden folgende Maßnahmen ergriffen:

• Innerhalb des Ministeriums für Umwelt und natürliche Ressourcen (DENR) wurde ein neues gemeindenahes Waldbewirtschaftungsprogramm (CBFMP) eingeführt. Die staatliche Behörde ist für die Bewirtschaftung und den Schutz der natürlichen Ressourcen des Landes verantwortlich.

• Der CBFMP ist nun zusammen mit seinen vielfältigen Zielen für das Landnutzungsmanagement, Einkommensgenerierung, Waldschutz und Lebensmittelproduktion, in Picordas Fortschrittsprozess integriert.

• Verschiedene finanzielle Unterstützungen von internationalen Finanzierungsagenturen ermöglichten es DENR, das Programm vollständig durchzuführen, führten jedoch zu einem Muster fehlerhafter Bewertung der bestehenden Umweltkrise.

Momentane Situation

Es wurde eine Picorda-Arbeitsgruppe mit Freiwilligen aus der örtlichen Gemeinde, dem CBFMP, DENR und der internationalen Finanzierungsagentur gebildet. Gruppentreffen werden durchgeführt, um die Tagesordnung festzulegen.

Die Teilnehmer des Treffens haben Listen kritischer Probleme zur Diskussion zusammengestellt, einschließlich der Erstellung rationaler Umweltmessungen. Ermittlung von Korrekturanforderungen innerhalb der Agenturen, verstärkte Unterstützung der Gemeinden bei der Einhaltung der Programmziele und Festlegung territorialer Grenzen.

Sie wurden ausgewählt, um die vier Hauptgemeinden innerhalb der CBFMP-Gerichtsbarkeit zu vertreten. Die Menschen haben hohe Erwartungen an das Programm, aber es war schwierig, all die neuen Aufgaben zu erfüllen, die sich ergeben haben. Es gibt so viele Treffen und so viele Konfliktprobleme, die angegangen werden müssen.

Das Hauptproblem ist, dass die Regierung im letzten Monat 50% des Holzes in Ihrer Region ohne Vorwarnung und ohne Einbeziehung der lokalen Bevölkerung gefällt hat. Arbeiter von außerhalb der Gemeinde wurden zur Ernte und Kultivierung herangezogen, und alle Baumstämme wurden weggenommen. Jeder ist wütend und die Leute haben verlangt, dass Sie die folgenden Probleme angehen -

• Wer ist für das Debakel der jüngsten Holzernten in der Region verantwortlich?
• Wohin gingen das Holz und die Gewinne?
• Warum wurden Arbeiter von außen hereingebracht?

Besprechen Sie, wie Sie die Methoden des kollaborativen Managements anwenden würden, um diese Probleme zu beheben.