Conceptos de gestión - Guía rápida

Introducción

Hay una serie de modelos de costes que se utilizan en el ámbito empresarial y el costeo basado en actividades es uno de ellos. En el cálculo de costos basado en actividades, se identifican varias actividades en la organización y se les asigna un costo.

Cuando se trata de la fijación de precios de los productos y servicios producidos por la empresa, el costo de la actividad se calcula para las actividades que se han realizado en el proceso de producción de los productos y servicios. En otras palabras, el cálculo de costos basado en actividades asigna costos indirectos a los costos directos. Estos costos indirectos también se conocen como gastos generales en el mundo empresarial.

Tomemos un ejemplo. Hay una serie de actividades realizadas en una organización empresarial y estas actividades pertenecen a muchos departamentos y fases, como planificación, fabricación o ingeniería. Todas estas actividades eventualmente contribuyen a producir productos u ofrecer servicios a los clientes finales.

La actividad de control de calidad de una empresa de fabricación de prendas de vestir es uno de los buenos ejemplos de dicha actividad. Al identificar el costo de la función de Control de calidad, la gerencia puede reconocer el costo de cada producto, servicio o recurso. Esta comprensión ayuda a la dirección ejecutiva a gestionar la organización empresarial sin problemas.

El costeo basado en actividades es más eficaz cuando se utiliza a largo plazo que a corto plazo.

Implementación en una organización

Cuando se trata de implementar el costeo basado en actividades en una organización, el compromiso de la alta dirección es imprescindible. El cálculo de costos basado en actividades requiere un liderazgo visionario que debe sostenerse a largo plazo. Por lo tanto, se requiere que la alta gerencia tenga un conocimiento integral de cómo funciona el cálculo de costos basado en actividades y los puntos de interacción de la gerencia con el proceso.

Antes de implementar el costeo basado en actividades para toda la organización, siempre es una buena idea hacer una prueba piloto. El mejor candidato para esta prueba piloto es el departamento que sufre de deficiencias en la obtención de beneficios.

Aunque uno podría considerarlo riesgoso, dichos departamentos pueden tener la oportunidad de tener éxito cuando se administran con el cálculo de costos basado en actividades. Por último, esto le daría a la organización una ilustración mensurable del costeo basado en actividades y su éxito. En caso de que no se produzca un ahorro de costes después de la implementación del estudio piloto, lo más probable es que el modelo no se haya implementado correctamente o que el modelo no se adapte al departamento o empresa en su conjunto.

Tener un equipo central es importante

Si una organización planea empalar los costos basados ​​en actividades, la puesta en marcha de un equipo central es una gran ventaja. Si la organización es de pequeña escala, se puede contratar un equipo con la ayuda de voluntarios, que contribuirán con su tiempo a tiempo parcial. Este equipo es el responsable de identificar y evaluar las actividades que deben revisarse para optimizar el producto o servicio.

Idealmente, el equipo debería estar formado por profesionales de todas las prácticas de la organización. Sin embargo, la contratación de un consultor externo también podría convertirse en una ventaja.

El software

Al implementar el cálculo de costos basado en actividades, es ventajoso para una organización utilizar software de computadora para cálculos y almacenamiento de datos. El software de computadora puede ser una base de datos simple que almacenará la información, como un software ABC personalizado para la organización o un software estándar de uso general.

El procedimiento

El procedimiento para la implementación exitosa del costo basado en actividades en una organización es el siguiente:

  • Identificación de un equipo que es responsable de implementar el costeo basado en actividades.

  • El equipo identifica y evalúa las actividades que implican los productos y servicios en cuestión.

  • El equipo selecciona un subconjunto de actividades que deben realizarse para el cálculo de costos basado en actividades.

  • El equipo identifica los elementos de las actividades seleccionadas que cuestan demasiado dinero para la organización. El equipo debe prestar atención a los detalles en este paso, ya que muchas actividades pueden proteger su costo y pueden parecer inocentes desde el exterior.

  • Se identifican los costos fijos y los costos variables relacionados con las actividades.

  • La información de costos recopilada se ingresará al software ABC.

  • Luego, el software realiza cálculos y produce informes para respaldar las decisiones de gestión.

  • Con base en los informes, la gerencia puede identificar los pasos que deben tomarse para aumentar los márgenes de ganancia con el fin de hacer las actividades más eficientes.

Los pasos de gestión y las decisiones que se toman después de una experiencia de costeo basado en actividades se conocen generalmente como gestión basada en actividades. En este proceso, la gerencia toma decisiones comerciales para optimizar ciertas actividades y dejar ir algunas actividades.

Cosas a tener en cuenta

A veces, las organizaciones se enfrentan al riesgo de gastar demasiado tiempo, dinero y recursos en recopilar y analizar los datos necesarios para el modelo de costeo basado en actividades. Esto eventualmente puede llevar a la frustración y la organización puede eventualmente renunciar a ABC.

La falta de conexión entre los resultados del cálculo de costos basado en actividades generalmente dificulta el éxito de la implementación. Esto suele suceder cuando los responsables de la toma de decisiones no son conscientes del "panorama general" de cómo se puede utilizar el costeo basado en actividades en toda la organización. Comprender los conceptos y participar activamente en el proceso de implementación de ABC puede eliminar esto fácilmente.

Si la organización empresarial requiere soluciones rápidas, el costeo basado en actividades no será la respuesta correcta. Por lo tanto, ABC no debe implementarse para situaciones en las que se requieren ganancias rápidas.

Conclusión

El cálculo de costos basado en actividades es una forma diferente de considerar los costos de una organización para optimizar los márgenes de ganancia.

Si ABC se implementa con la comprensión correcta para el propósito correcto, puede devolver un gran valor a largo plazo a la organización.

Introducción

La gestión ágil de proyectos es uno de los métodos revolucionarios introducidos para la práctica de la gestión de proyectos. Esta es una de las últimas estrategias de gestión de proyectos que se aplica principalmente a la práctica de gestión de proyectos en el desarrollo de software. Por lo tanto, lo mejor es relacionar la gestión ágil de proyectos con el proceso de desarrollo de software al comprenderlo.

Desde el inicio del desarrollo de software como negocio, se han seguido varios procesos, como el modelo en cascada. Con el avance del desarrollo de software, las tecnologías y los requisitos comerciales, los modelos tradicionales no son lo suficientemente robustos para satisfacer las demandas.

Por lo tanto, se requirieron modelos de desarrollo de software más flexibles para abordar la agilidad de los requisitos. Como resultado de esto, la comunidad de tecnología de la información desarrolló modelos ágiles de desarrollo de software.

'Agile' es un término general que se utiliza para identificar varios modelos utilizados para el desarrollo ágil, como Scrum. Dado que el modelo de desarrollo ágil es diferente a los modelos convencionales, la gestión ágil de proyectos es un área especializada en la gestión de proyectos.

El proceso ágil

Es necesario que uno tenga una buena comprensión del proceso de desarrollo ágil para comprender la gestión ágil de proyectos.

Existen muchas diferencias en el modelo de desarrollo ágil en comparación con los modelos tradicionales:

  • El modelo ágil enfatiza el hecho de que todo el equipo debe ser una unidad estrechamente integrada. Esto incluye a los desarrolladores, la garantía de calidad, la gestión de proyectos y el cliente.

  • La comunicación frecuente es uno de los factores clave que hace posible esta integración. Por lo tanto, se realizan reuniones diarias con el fin de determinar el trabajo del día y las dependencias.

  • Las entregas son a corto plazo. Por lo general, un ciclo de entrega varía de una semana a cuatro semanas. Estos se conocen comúnmente como sprints.

  • Los equipos de proyectos ágiles siguen técnicas y herramientas de comunicación abierta que permiten a los miembros del equipo (incluido el cliente) expresar sus opiniones y comentarios de forma abierta y rápida. Luego, estos comentarios se tienen en cuenta al configurar los requisitos y la implementación del software.

Alcance de la gestión ágil de proyectos

En un proyecto ágil, todo el equipo es responsable de la gestión del equipo y no es solo responsabilidad del director del proyecto. Cuando se trata de procesos y procedimientos, se usa el sentido común sobre las políticas escritas.

Esto asegura que no haya retrasos en la toma de decisiones de gestión y, por lo tanto, las cosas pueden progresar más rápido.

Además de ser un gerente, la función de gestión de proyectos ágil también debe demostrar el liderazgo y las habilidades para motivar a otros. Esto ayuda a retener el espíritu entre los miembros del equipo y hace que el equipo siga la disciplina.

El gerente de proyecto ágil no es el "jefe" del equipo de desarrollo de software. Más bien, esta función facilita y coordina las actividades y los recursos necesarios para un desarrollo de software de calidad y rápido.

Responsabilidades de un gerente de proyecto ágil

Las responsabilidades de una función de gestión de proyectos ágil se detallan a continuación. De un proyecto a otro, estas responsabilidades pueden cambiar ligeramente y se interpretan de manera diferente.

  • Responsable de mantener los valores y prácticas ágiles en el equipo del proyecto.

  • El gerente de proyecto ágil elimina los impedimentos como función principal del rol.

  • Ayuda a los miembros del equipo del proyecto a convertir la acumulación de requisitos en una funcionalidad de software funcional.

  • Facilita y fomenta la comunicación efectiva y abierta dentro del equipo.

  • Responsable de realizar reuniones ágiles que discutan los planes a corto plazo y los planes para superar obstáculos.

  • Mejora la herramienta y las prácticas utilizadas en el proceso de desarrollo.

  • El gerente de proyecto ágil es el principal motivador del equipo y también desempeña el papel de mentor para los miembros del equipo.

La gestión ágil de proyectos no

  • gestionar el equipo de desarrollo de software.

  • anular las decisiones informadas tomadas por los miembros del equipo.

  • Dirija a los miembros del equipo para que realicen tareas o rutinas.

  • impulsar al equipo a alcanzar hitos o entregas específicas.

  • Asignar tareas a los miembros del equipo.

  • tomar decisiones en nombre del equipo.

  • participar en la toma de decisiones técnicas o derivar la estrategia del producto.

Conclusión

En proyectos ágiles, es responsabilidad de todos (desarrolladores, ingenieros de aseguramiento de calidad, diseñadores, etc.) gestionar el proyecto para lograr los objetivos del proyecto.

Además de eso, el gerente de proyecto ágil juega un papel clave en el equipo ágil para proporcionar los recursos, mantener motivado al equipo, eliminar problemas de bloqueo y resolver impedimentos lo antes posible.

En este sentido, un gerente de proyecto ágil es un mentor y un protector de un equipo ágil, más que un gerente.

Introducción

La gestión es un tema tan vasto como el cielo. Cuando se trata de las habilidades que se requieren para convertirse en un buen gerente, la lista puede ser interminable.

En la vida cotidiana, observamos a muchas personas que consideran la gestión como - cualquier cosa que se deba hacer para mantener a flote una empresa - pero en realidad, es mucho más complicado que la creencia común.

Así que vayamos a las habilidades más básicas que deben adquirirse para convertirse en un gerente exitoso.

El ABC de la gestión

Comprenderá que la gestión implica gestionar a las personas y, por tanto, gestionar el resultado obtenido a favor de la empresa. Según el Dr. Ken Blanchard, en su famoso libro "Poner al gerente en un minuto a trabajar", los ABC del mundo de la administración son los siguientes:

  • Activators - El tipo de estrategia seguida por un gerente antes de que su fuerza de trabajo comience con el desempeño.

  • Behaviors - Cómo se desempeña o se comporta la fuerza laboral dentro de la actividad o situación como resultado de activadores o consecuencias.

  • Consequences - Cómo maneja el gerente a la fuerza laboral después de la actuación.

La investigación muestra que, aunque podemos inclinarnos a pensar que el rol de un activador genera el comportamiento más eficiente en la fuerza laboral, en efecto; es la forma en que los gerentes manejan a la fuerza laboral después de un comportamiento particular lo que influye en gran medida en el comportamiento o el desempeño futuros.

Para cuantificar, se calcula que la contribución del comportamiento base de los activadores representa del 15 al 25 por ciento del comportamiento, mientras que se sabe que el 75-85 por ciento del comportamiento está influenciado por las consecuencias.

Por lo tanto, es fundamental que comprendamos y desarrollemos las habilidades administrativas básicas que ayudarán a obtener los resultados esperados de la fuerza laboral.

Resolución de problemas y toma de decisiones

Aquí es donde la mayoría de los gerentes se sellan en libros buenos o malos. Sin embargo, el tipo de decisiones que tome no debería convertirlo idealmente en un buen o mal gerente; más bien, cómo se toman esas decisiones es lo que debe ser el factor decisivo.

Necesitará conocer la ética básica de la resolución de problemas y esto debe practicarse a fondo en cada ocasión, incluso si el problema le concierne personalmente.

A menos que de otra manera, un gerente se vuelva imparcial y completamente profesional, puede resultarle difícil construir una relación de trabajo con los compañeros de trabajo en una organización.

Planificación y gestión del tiempo

Lo último que le gustaría que pensaran sus compañeros de trabajo es que se las arregla con sus horas de trabajo, acurrucado en una silla de oficina, ¡disfrutando de música ligera sin hacer nada! La planificación y la gestión del tiempo es fundamental para cualquier gerente; sin embargo, es aún más importante que se den cuenta de por qué estos dos aspectos son importantes.

Aunque puede tener derecho a ciertos privilegios como gerente, eso no significa necesariamente que pueda perder el tiempo como quiera.

Asumir la responsabilidad de administrar el tiempo es importante para que pueda convertirse en el primero en lanzar el dado, lo que pronto se convertirá en una reacción en cadena dentro de la organización.

Dicho esto, cuando te comportas con eficiencia, también terminarás presentándote como un modelo a seguir para los compañeros de trabajo, lo que puede agregar mucho valor a medida que avanzas en las tareas de gestión en la empresa.

Planificar con anticipación los eventos y actividades que vislumbra en su radar y tomar las iniciativas necesarias así como las precauciones a medida que avanza son, sin duda, algunas de las principales expectativas de los directivos.

Si pudiera adaptar un estilo metódico en su lugar de trabajo y adaptar técnicas efectivas para llevar a cabo sus deberes con el menor impedimento, pronto desarrollará las habilidades sagradas de planificación y administración del tiempo.

Delegación

Después de haber planeado todo lo que está por venir y haber elaborado un plan para la administración del tiempo, es posible que sienta que tiene más de lo que podría masticar en su plato. Aquí es donde debe entrar en juego la delegación.

Convertirse en un buen gerente no significa realizar todas las tareas por sí mismo. Más bien, se trata de poder delegar el trabajo de manera efectiva para completar la tarea a tiempo.

Muchos gerentes manejan mal la delegación porque no tienen suficiente confianza en sus compañeros de trabajo y subordinados o porque no dominan las técnicas de delegación.

Por tanto, la clave para la delegación sería identificar a las personas que son capaces de realizar la tarea, delegando el trabajo con instrucciones precisas y proporcionando suficiente apoyo moral. Una vez que la tarea esté completa, tendrá la oportunidad de evaluar su desempeño y brindar comentarios constructivos.

Habilidades de comunicación

Nada se podría lograr en el mundo de un gerente sin que él o ella pudiera comunicar de manera precisa, precisa y positiva sus instrucciones, sugerencias o comentarios a los demás.

Por lo tanto, debe tener mucho cuidado al elegir sus palabras. Una actitud de 'Puedo Hacer' es algo que puede ser fácilmente representado a través de sus palabras.

Cuando su comunicación tiene una nota positiva, atravesará su audiencia de manera casi contagiosa.

Manejarse a sí mismo y liderar a otros

No importa cuánto carisma pueda tener en su personalidad o cuán buenas sean sus habilidades de comunicación positiva, un gerente nunca deja de ser el que comunica todas las cosas, ya sean buenas o malas.

En su puesto directivo, está expuesto tanto a la capa ejecutiva como a la capa de trabajo de una organización que lo convierte en el jamón del bocadillo.

Por lo tanto, es posible que se sienta aplastado y emocionado cuando se trata de muchas decisiones.

La regla número uno para administrarse a sí mismo es darse cuenta de que es un profesional, a quien se le paga por la designación que tiene en la empresa. Si recuerda este hecho, siempre recordará no tomar ningún problema personalmente.

Trace siempre una línea entre su personaje directivo y su personaje real. Es bueno vincularse con compañeros de trabajo a nivel personal mientras se mantiene la distancia en su profesión. Por lo tanto, también se le pedirá que dibuje una línea en alguna parte.

Y lo más importante, te convertirás en la esponja que absorbe el calor de los estratos superiores de la empresa y entrega el mínimo de calor y presión a los estratos inferiores. Por lo tanto, deberá practicar una buena parte de la diplomacia en su función.

Conclusión

La gestión de personas y procesos es un estilo en sí mismo que requiere dedicación y práctica combinada con la experiencia. Las habilidades necesarias son tan vastas y profundas como el océano.

Las habilidades administrativas básicas que se presentan en este documento son solo una puerta para que pueda comenzar en el camino de administración que tiene por delante.

Introducción

La mayoría de las organizaciones utilizan herramientas de calidad para diversos fines relacionados con el control y la garantía de la calidad.

Aunque se dispone de un buen número de herramientas de calidad específicas para determinados dominios, campos y prácticas, algunas de las herramientas de calidad se pueden utilizar en dichos dominios. Estas herramientas de calidad son bastante genéricas y se pueden aplicar a cualquier condición.

Hay siete herramientas básicas de calidad que se utilizan en las organizaciones. Estas herramientas pueden proporcionar mucha información sobre problemas en la organización, ayudando a derivar soluciones para los mismos.

Varias de estas herramientas de calidad tienen un precio. Una breve formación, sobre todo autoformación, es suficiente para que alguien empiece a utilizar las herramientas.

Echemos un vistazo a las siete herramientas básicas de calidad en breve.

1. Diagramas de flujo

Esta es una de las herramientas básicas de calidad que se puede utilizar para analizar una secuencia de eventos.

La herramienta traza una secuencia de eventos que tienen lugar secuencialmente o en paralelo. El diagrama de flujo se puede utilizar para comprender un proceso complejo con el fin de encontrar las relaciones y dependencias entre eventos.

También puede obtener una breve idea sobre la ruta crítica del proceso y los eventos involucrados en la ruta crítica.

Los diagramas de flujo se pueden utilizar para cualquier campo para ilustrar procesos complejos de una manera sencilla. Existen herramientas de software específicas desarrolladas para dibujar diagramas de flujo, como MS Visio.

Puede descargar algunas de las herramientas de diagrama de flujo de código abierto desarrolladas por la comunidad de código abierto.

2. Histograma

El histograma se utiliza para ilustrar la frecuencia y la extensión en el contexto de dos variables.

El histograma es un gráfico con columnas. Esto representa la distribución por media. Si el histograma es normal, el gráfico toma la forma de una curva de campana.

Si no es normal, puede tomar diferentes formas según la condición de la distribución. El histograma se puede usar para comparar algo con otra cosa. Siempre, deben ser dos variables.

Considere el siguiente ejemplo: El siguiente histograma muestra la asistencia matutina a una clase. El eje X es el número de estudiantes y el eje Y la hora del día.

3. Diagrama de causa y efecto

Los diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa) se utilizan para comprender las causas de los problemas organizativos o comerciales.

Las organizaciones se enfrentan a problemas todos los días y se requiere comprender las causas de estos problemas para poder resolverlos de manera efectiva. El ejercicio de diagramas de causa y efecto suele ser un trabajo en equipo.

Se requiere una sesión de lluvia de ideas para llegar a un diagrama de causa y efecto eficaz.

Se enumeran todos los componentes principales de un área problemática y se enumeran las posibles causas de cada área.

Luego, se identifican las causas más probables de los problemas para realizar un análisis más detallado.

4. Hoja de verificación

Se puede introducir una hoja de verificación como la herramienta más básica para la calidad.

Una hoja de verificación se utiliza básicamente para recopilar y organizar datos.

Cuando esto se hace con la ayuda de paquetes de software como Microsoft Excel, puede derivar más gráficos de análisis y automatizar a través de las macros disponibles.

Por lo tanto, siempre es una buena idea utilizar una hoja de verificación de software para las necesidades de recopilación y organización de información.

Siempre se puede usar una hoja de verificación en papel cuando la información recopilada solo se usa para fines de respaldo o almacenamiento distintos del procesamiento posterior.

5. Diagrama de dispersión

Cuando se trata de los valores de dos variables, los diagramas de dispersión son la mejor forma de presentar. Los diagramas de dispersión presentan la relación entre dos variables e ilustran los resultados en un plano cartesiano.

Luego, se pueden realizar análisis adicionales, como análisis de tendencias, en los valores.

En estos diagramas, una variable denota un eje y otra variable denota el otro eje.

6. Cuadros de control

El gráfico de control es la mejor herramienta para monitorear el desempeño de un proceso. Estos tipos de gráficos se pueden utilizar para monitorear cualquier proceso relacionado con la función de la organización.

Estos gráficos le permiten identificar las siguientes condiciones relacionadas con el proceso que ha sido monitoreado.

  • Estabilidad del proceso

  • Previsibilidad del proceso

  • Identificación de la causa común de variación.

  • Condiciones especiales en las que la parte supervisora ​​debe reaccionar

7. Gráficos de Pareto

Los diagramas de Pareto se utilizan para identificar un conjunto de prioridades. Puede graficar cualquier número de problemas / variables relacionados con una preocupación específica y registrar el número de ocurrencias.

De esta manera, puede averiguar los parámetros que tienen el mayor impacto en la preocupación específica.

Esto le ayuda a trabajar en los problemas de propiedad para tener la condición bajo control.

Conclusión

Las siete herramientas básicas de calidad le ayudan a abordar diferentes preocupaciones en una organización.

Por lo tanto, el uso de tales herramientas debe ser una práctica básica en la organización para mejorar la eficiencia.

Las capacitaciones sobre estas herramientas deben incluirse en el programa de orientación organizacional, para que todos los miembros del personal aprendan estas herramientas básicas.

Introducción

Para que una empresa tenga éxito, debe evaluar su desempeño de manera coherente.

Para hacerlo, las empresas deben establecer estándares para sí mismas y medir sus procesos y desempeño contra líderes reconocidos de la industria o contra las mejores prácticas de otras industrias, que operan en un entorno similar.

Esto se conoce comúnmente como benchmarking en lenguaje de gestión.

El proceso de evaluación comparativa es relativamente sencillo. Un poco de conocimiento y una abolladura práctica es todo lo que se necesita para que este proceso sea un éxito.

Por lo tanto, en beneficio de los ejecutivos corporativos, los estudiantes y la población en general interesada, los pasos clave en el proceso de evaluación comparativa se destacan a continuación.

Un enfoque paso a paso para la evaluación comparativa

Los siguientes son los pasos involucrados en el proceso de evaluación comparativa:

(1) Planificación

Antes de participar en la evaluación comparativa, es imperativo que las partes interesadas corporativas identifiquen las actividades que deben ser evaluadas.

Por ejemplo, los procesos que ameritan tal consideración serían generalmente actividades centrales que tienen el potencial de dar a la empresa en cuestión una ventaja competitiva.

Por lo general, dichos procesos exigirían un alto costo, volumen o valor. Para obtener los resultados óptimos de la evaluación comparativa, es necesario redefinir las entradas y salidas; las actividades elegidas deben ser mensurables y, por lo tanto, fácilmente comparables y, por lo tanto, es necesario llegar a las métricas de evaluación comparativa.

Antes de participar en el proceso de evaluación comparativa, se debe prestar la debida consideración al flujo total del proceso. Por ejemplo, mejorar una competencia básica en detrimento de otra resulta de poca utilidad.

Por lo tanto, muchos optan por documentar estos procesos en detalle (se considera que un diagrama de flujo de procesos es ideal para este propósito), de modo que se minimicen las omisiones y los errores; permitiendo así a la empresa obtener una idea más clara de sus objetivos estratégicos, sus procesos comerciales primarios, las expectativas del cliente y los factores críticos de éxito.

Una evaluación honesta de las fortalezas, debilidades y áreas problemáticas de la empresa resultaría de gran utilidad a la hora de ajustar un proceso de este tipo.

El siguiente paso en el proceso de planificación sería que la empresa eligiera un parámetro de referencia apropiado con el que se pueda medir su desempeño.

El índice de referencia puede ser una sola entidad o un grupo colectivo de empresas, que operan con una eficiencia óptima.

Como se indicó anteriormente, si dicha empresa opera en un entorno similar o si adopta un enfoque estratégico comparable para alcanzar sus objetivos, su relevancia sería, de hecho, mayor.

Deben identificarse las medidas y prácticas utilizadas en dichas empresas, de modo que se puedan examinar las alternativas de los procesos comerciales.

Además, siempre es prudente que una empresa determine sus objetivos antes de comenzar el proceso de evaluación comparativa.

La metodología adoptada y la forma en que se documentan los resultados también deben tenerse debidamente en cuenta. En tales casos, se debe encontrar un equipo capacitado para llevar a cabo el proceso de evaluación comparativa, con un líder o líderes debidamente designados, a fin de garantizar la ejecución fluida y oportuna del proyecto.

(2) Recopilación de información

La información se puede clasificar en términos generales en los subtextos de datos primarios y secundarios.

Para aclarar más, aquí, los datos primarios se refieren a la recopilación de datos directamente de la propia empresa / empresas comparadas, mientras que los datos secundarios se refieren a la información obtenida de la prensa, publicaciones o sitios web.

La investigación exploratoria, la investigación de mercado, la investigación cuantitativa, las conversaciones informales, las entrevistas y los cuestionarios siguen siendo algunos de los métodos más populares de recopilación de información.

Al realizar una investigación primaria, la empresa que debe realizar el proceso de evaluación comparativa debe redefinir su metodología de recopilación de datos.

Redactar un cuestionario o un formato de entrevista estandarizado, realizar una investigación primaria por teléfono, correo electrónico o entrevistas cara a cara, realizar observaciones in situ y documentar dichos datos de manera sistemática es vital, si el proceso de evaluación comparativa es ser un éxito.

(3) Análisis de datos

Una vez que se recopilan datos suficientes, el análisis adecuado de dicha información es de suma importancia.

El análisis de datos, la presentación de datos (preferiblemente en formato gráfico, para una fácil referencia), la proyección de resultados, la clasificación de las brechas de desempeño en los procesos y la identificación de la causa raíz que conduce a la creación de dichas brechas (comúnmente conocidas como facilitadores ), deben ser luego llevado a cabo.

(4) Implementación

Esta es la etapa del proceso de evaluación comparativa en la que es obligatorio predicar con el ejemplo . Esto generalmente significa que es necesario realizar cambios de gran alcance, de modo que la brecha de rendimiento entre lo ideal y lo real se reduzca y elimine siempre que sea posible.

Idealmente, un plan de acción formal que promueva el cambio debe formularse teniendo en cuenta la cultura de la organización, de modo que se minimice la resistencia que generalmente acompaña al cambio.

Asegurarse de que la dirección y el personal estén plenamente comprometidos con el proceso y que se disponga de recursos suficientes para facilitar las mejoras necesarias sería fundamental para que el proceso de evaluación comparativa sea un éxito.

(5) Seguimiento

Como ocurre con la mayoría de los proyectos, para obtener los máximos beneficios del proceso de evaluación comparativa, se debe llevar a cabo una evaluación sistemática de forma regular.

La asimilación de la información requerida, la evaluación de los avances realizados, la reiteración del impacto de los cambios y la realización de los ajustes necesarios son parte del proceso de seguimiento.

Conclusión

Como es claramente evidente, la evaluación comparativa puede agregar valor al flujo de trabajo y la estructura de la organización al identificar áreas de mejora y rectificación.

De hecho, es invaluable en la búsqueda de la mejora continua de una organización.

Introducción

Hay una serie de herramientas de gestión y productividad que se utilizan en las organizaciones empresariales. El diagrama de causa y efecto, en otras palabras, el diagrama de Ishikawa o Fishbone, es una de esas herramientas de gestión. Debido a la popularidad de esta herramienta, la mayoría de los gerentes la utilizan independientemente de la escala de la organización.

Los problemas están destinados a existir en las organizaciones. Es por eso que debe haber un proceso sólido y herramientas de apoyo para identificar las causas de los problemas antes de que los problemas dañen a la organización.

Pasos para usar la herramienta

Los siguientes son los pasos que se pueden seguir para dibujar con éxito un diagrama de causa y efecto:

Paso 1: identificar correctamente el problema en cuestión

Empiece a articular el problema exacto al que se enfrenta. A veces, la identificación del problema puede no ser sencilla. En tales casos, anote todos los efectos y observaciones en detalle. Una breve sesión de lluvia de ideas puede señalar el problema real.

Cuando se trata de identificar correctamente el problema, hay cuatro propiedades a considerar; quiénes están involucrados, cuál es el problema, cuándo ocurre y dónde ocurre. Escriba el problema en un recuadro, que se encuentra en la esquina izquierda (consulte el diagrama de causa y efecto de ejemplo). Desde el cuadro, dibuje una línea horizontalmente hacia el lado derecho. El arreglo ahora se verá como la cabeza y el lomo de un pez.

Paso 2: agregue los factores principales que contribuyen al problema

En este paso, se identifican los principales factores del problema. Para cada factor, dibuje una línea desde la columna vertebral del pez y etiquétela adecuadamente. Estos factores pueden ser varias cosas, como personas, material, maquinaria o influencias externas.

Piense más y agregue tantos factores como sea necesario en el diagrama de causa y efecto.

La lluvia de ideas se vuelve bastante útil en esta fase, ya que las personas pueden ver el problema desde diferentes ángulos e identificar diferentes factores contribuyentes.

Los factores que agregaste ahora se convierten en las espinas del pescado.

Paso 3: identificar las causas

Tome un factor a la vez cuando identifique las posibles causas. Haga una lluvia de ideas e intente identificar todas las causas que se aplican a cada factor. Agregue estas causas horizontalmente fuera de las espinas de pescado y etiquételas.

Si la causa es de gran tamaño o de naturaleza compleja, puede desglosarlos y agregarlos como causas secundarias a la causa principal. Estas subcausas deben provenir de las líneas de causa relevantes.

Dedique más tiempo a este paso; la colección de causas debe ser completa.

Paso 4: análisis del diagrama

Cuando comienza este paso, tiene un diagrama que indica el problema, los factores que contribuyen y todas las posibles causas del problema.

Dependiendo de las ideas de la lluvia de ideas y la naturaleza del problema, ahora puede priorizar las causas y buscar la causa más probable.

Este análisis puede conducir a actividades adicionales como investigaciones, entrevistas y encuestas. Consulte el siguiente diagrama de causa y efecto de muestra:

Uso de diagramas de causa y efecto

Cuando se trata del uso de diagramas de causa y efecto, la lluvia de ideas es un paso fundamental. Sin una lluvia de ideas adecuada, no se puede derivar un diagrama de causa y efecto fructífero.

Por lo tanto, las siguientes consideraciones deben abordarse en el proceso de derivar un diagrama de causa y efecto:

  • Debe haber una declaración del problema que describa el problema con precisión. Todos en la sesión de lluvia de ideas deben estar de acuerdo con el planteamiento del problema.

  • Necesita ser sucinto en el proceso.

  • Para cada nodo, piense en todas las posibles causas y agréguelas al árbol.

  • Conecte cada línea de siniestros a su causa raíz.

  • Conecte ramas relativamente vacías con otras.

  • Si una rama es demasiado voluminosa, considere dividirla en dos.

Conclusión

Los diagramas de causa y efecto se pueden usar para resolver problemas organizacionales de manera eficiente.

No existen limitaciones o restricciones para aplicar los diagramas a diferentes problemas o dominios. El nivel y la intensidad de la lluvia de ideas define la tasa de éxito de los diagramas de causa y efecto.

Por lo tanto, todas las partes relevantes deben estar presentes en la sesión de lluvia de ideas para identificar todas las posibles causas.

Una vez que se identifican las causas más probables, se requiere una mayor investigación para descubrir más detalles.

Introducción

Pensando filosóficamente, el cambio es la única constante en el mundo. Al igual que para cualquier otra cosa, esto también es válido para las organizaciones empresariales.

De vez en cuando, las organizaciones empresariales cambian la forma en que operan y los servicios / productos que ofrecen. Hay nuevas iniciativas en las organizaciones y las viejas prácticas ineficaces se ven obligadas a salir.

Además de eso, la tecnología cambia constantemente y las organizaciones empresariales también deben estar a la altura.

Hay muchos enfoques sobre cómo cambiar. Por supuesto, todos podemos estar de acuerdo en que el cambio es necesario para una organización, pero ¿podemos todos estar de acuerdo en cómo debería producirse el cambio? ¡Usualmente no! Por lo tanto, derivar un proceso de gestión del cambio debe ser un esfuerzo colectivo y debe ser el resultado de una intensa lluvia de ideas y del refinamiento de las ideas.

En este tutorial, veremos el proceso de gestión de cambios sugerido por John Kotter. Dado que este proceso ha mostrado resultados para muchas empresas de Fortune 500, el enfoque de Kotter debe considerarse con respeto.

Proceso de gestión de cambios de ocho pasos

Repasemos los pasos del enfoque de gestión de cambios de Kotter.

Paso 1: creación de urgencia

Un cambio solo tiene éxito si toda la empresa realmente lo desea. Si está planeando hacer un cambio, debe hacer que los demás lo deseen. Puede crear urgencia en torno a lo que desea cambiar y crear exageración.

Esto hará que su idea sea bien recibida cuando inicie su iniciativa. Utilice estadísticas y presentaciones visuales para transmitir por qué debe producirse el cambio y cómo la empresa y los empleados pueden beneficiarse.

Paso 2: crea un equipo

Si su convencimiento es fuerte, ganará mucha gente a favor del cambio. Ahora puedes construir un equipo para llevar a cabo el cambio desde las personas que te apoyan. Dado que cambiar es su idea, asegúrese de liderar el equipo.

Organice la estructura de su equipo y asigne responsabilidades a los miembros del equipo. Hágales sentir que son importantes dentro del equipo.

Paso 3: crea una visión

Cuando se produce un cambio, es imprescindible tener una visión. La visión deja todo claro para todos. Cuando tiene una visión clara, los miembros de su equipo saben por qué están trabajando en la iniciativa de cambio y el resto del personal sabe por qué su equipo está haciendo el cambio.

Si tiene dificultades para crear una visión, lea el capítulo uno (Misión y valores) de WINNING, de Jack Welch.

Paso 4: Comunicación de la visión

Derivar la visión no es suficiente para implementar el cambio. Necesita comunicar su visión a toda la empresa.

Esta comunicación debe realizarse con frecuencia y en foros importantes. Consiga que las personas influyentes de la empresa respalden su esfuerzo. Aproveche todas las oportunidades para comunicar su visión; esto podría ser una reunión de la junta o simplemente conversar durante el almuerzo.

Paso 5: Eliminación de obstáculos

Ningún cambio se produce sin obstáculos. Una vez que comunique su visión, solo podrá obtener el apoyo de una fracción del personal. Siempre hay gente que se resiste al cambio.

A veces, hay procesos y procedimientos que también se resisten al cambio. Siempre tenga cuidado con los obstáculos y elimínelos tan pronto como aparezcan. Esto aumentará la moral de su equipo y del resto del personal.

Paso 6: busque ganancias rápidas

Las ganancias rápidas son la mejor manera de mantener el impulso. Con victorias rápidas, su equipo tendrá una gran satisfacción y la empresa verá inmediatamente las ventajas de su iniciativa de cambio.

De vez en cuando, genere una ganancia rápida para las diferentes partes interesadas, que se ven afectadas por el proceso de cambio. Pero recuerde siempre estar atento a los objetivos a largo plazo también.

Paso 7: Deje que el cambio madure

Muchas iniciativas de cambio fracasan debido a una pronta declaración de victoria. Si no ha implementado el cambio al 100% en el momento de declarar la victoria, la gente se sentirá insatisfecha cuando vea las brechas.

Por lo tanto, complete el proceso de cambio al 100% y déjelo ahí por algún tiempo. Deje que tenga su propio tiempo para integrarse a la vida de las personas y los procesos organizativos antes de decir que "se acabó".

Paso 8: Integrar el cambio

Utilizar mecanismos para integrar el cambio en la vida diaria de las personas y la cultura corporativa. Disponer de un mecanismo de seguimiento continuo para supervisar todos los aspectos del cambio que se están produciendo en la organización. Cuando vea un incumplimiento, actúe de inmediato.

Conclusión

En el mundo empresarial en constante cambio, el que da la bienvenida a los cambios se mantiene por delante de la competencia.

Si no se siente muy cómodo con los cambios que ocurren a su alrededor, reserve algo de su tiempo para leer '¿Quién movió mi queso?' por el Dr. Spencer Johnson.

Esto le contará toda la historia sobre por qué es necesario el cambio y cómo puede utilizar el cambio para sobresalir en lo que hace.

Introducción

Si no puede comunicar lo que piensa y lo que quiere, no tendrá mucho éxito en hacer su trabajo en un entorno corporativo.

Por tanto, es necesario que conozcas cuáles son las barreras de comunicación, para que puedas sortearlas si las practicas de forma intencionada o no intencionada en el momento.

Bloqueadores de comunicación comunes

Observe de cerca los siguientes bloqueadores de comunicación que se pueden encontrar comúnmente en entornos corporativos:

Acusando

Acusar y culpar son las formas de comunicación más destructivas. Al acusar, la otra persona siente que usted asume que es culpable, incluso sin escuchar su versión de los hechos.

Nunca acuse ni culpe a menos que sea muy necesario para abordar ciertos problemas excepcionales. En un entorno empresarial, no se debe acusar ni culpar en absoluto.

Juzgar

Juzgar es uno de los bloqueadores que impide el flujo de información en la comunicación. Por ejemplo, si una persona sospecha que tú la juzgas, no se abrirá contigo ni te dirá todo lo que quiera decirte.

En cambio, le dirán lo que creen que es "seguro" decirle. Asegúrese de no juzgar a las personas cuando se comunica con ellas. Juzgar hace que los demás sientan que una persona está en un nivel más alto que el resto.

Insultante

Insultar no te lleva a ninguna parte en la comunicación. ¿Le gusta ser insultado por otra persona? Por lo tanto, no debes insultar a otra persona sin importar cuán temperamental seas o cuán equivocados creas que están los demás.

Hay muchas formas de controlar su temperamento además de insultar a los demás. Insultar no le proporciona ninguna información que necesite.

Diagnóstico

Si va a diagnosticar algo dicho por otra persona, piénselo dos veces antes de hacerlo. Si diagnostica algo, debe tener más experiencia que la persona que originalmente se relacionó con la comunicación.

Cuando intenta diagnosticar algo sin los antecedentes adecuados para hacerlo, los demás lo entienden como si estuviera tratando de mostrar su experiencia sobre la otra persona.

Este es un bloqueador de comunicación y la otra persona puede ser reacia a brindarle toda la información que tiene.

Sarcasmos

Para tener una comunicación eficaz, debe mostrar respeto a los demás. Si no muestra respeto, no obtendrá información. Eso es exactamente lo que hace el sarcasmo.

Si te vuelves sarcástico con una persona, esa persona seguramente retendrá mucha información valiosa que es importante para ti. ¡Mostrar su sentido del humor es una cosa y el sarcasmo es otra!

Globalizando

No utilice palabras como "siempre" o "nunca". Esto hace que las partes involucradas en las discusiones se sientan incómodas y también da la noción de negatividad.

Trate de evitar palabras tan globalizadoras y trate de concentrarse en el tema en cuestión.

Amenazas u órdenes

Comprender lo que dice la otra persona es la clave para un resultado exitoso de la comunicación. Abrumar en lugar de comprender a la otra persona tiene muchas consecuencias negativas en lo que respecta a la comunicación.

Con amenazas y órdenes, solo hay comunicación unidireccional y no se producirá nada colaborativo. Por tanto, es necesario que evites amenazas u órdenes al comunicarte.

Interrumpiendo

Interrumpir es algo bueno cuando quieres escuchar algo que se acaba de decir, aclara. Pero la mayoría de las veces, la gente interrumpe a otra persona para expresar sus propios puntos de vista y oponerse a lo que se ha dicho.

Cuando ocurren tales interrupciones, la persona que habla puede sentir que ya no le interesa lo que está diciendo. Por lo tanto, interrumpa cuando sea realmente necesario y solo para aclarar las cosas.

Cambiando de tema

Si la otra persona está interesada en hablar sobre algo, cambiar de tema por usted puede resultar en algunos problemas de comunicación.

Cambiar de tema en medio de una discusión puede entenderse como su falta de interés en el tema, así como su falta de voluntad para prestar atención. Esto puede resultar en resultados de comunicación improductivos e ineficaces.

Pidiendo tranquilidad

A veces, tendemos a hacer esto. Cuando una persona le está diciendo algo, intenta obtener la seguridad de lo que otros le han dicho.

Este comportamiento hace que la primera persona se sienta incómoda y es una indicación de que no cree o no confía en lo que dice la persona.

Si necesita estar seguro de lo que se ha dicho, hágalo de una manera más privada después de que termine la discusión o conversación.

Conclusión

Las barreras de comunicación son las que siempre debe evitar. Si usted es gerente de una organización empresarial, debe conocer todas y cada una de las barreras de comunicación y eliminarlas de la cultura corporativa.

Anime a los demás a evitar las barreras de comunicación educándolos. Con barreras de comunicación, ni la gerencia ni los empleados podrán lograr lo que quieren.

Introducción

En una organización, la información fluye hacia adelante, hacia atrás y hacia los lados. Este flujo de información se denomina comunicación. Los canales de comunicación se refieren a la forma en que esta información fluye dentro de la organización y con otras organizaciones.

En esta web conocida como comunicación, un gerente se convierte en un vínculo. Las decisiones y direcciones fluyen hacia arriba, hacia abajo o hacia los lados según la posición del gerente en la red de comunicación.

Por ejemplo, los informes del gerente de nivel inferior fluirán hacia arriba. Un buen gerente tiene que inspirar, orientar y organizar a sus empleados de manera eficiente, y para todo esto, las herramientas que posee son palabras habladas y escritas.

Para el flujo de información y para que un gerente maneje a sus empleados, es importante que exista un canal de comunicación eficaz.

El funcionamiento de un canal de comunicación

A través de un módem de comunicación, ya sean conversaciones cara a cara o un memorando entre departamentos, la información se transmite de un gerente a un subordinado o viceversa.

Un elemento importante del proceso de comunicación es el mecanismo de retroalimentación entre la gerencia y los empleados.

En este mecanismo, los empleados informan a los gerentes que han entendido la tarea en cuestión, mientras que los gerentes les brindan comentarios e instrucciones sobre el trabajo de los empleados.

Importancia de un canal de comunicación

Una falla en el canal de comunicación conduce a un flujo de información ineficiente. Los empleados desconocen lo que la empresa espera de ellos. No están informados de lo que sucede en la empresa.

Esto hará que sospechen de los motivos y cualquier cambio en la empresa. Además, sin una comunicación efectiva, los empleados se vuelven más orientados al departamento que a la empresa, y esto afecta su toma de decisiones y su productividad en el lugar de trabajo.

Eventualmente, esto también daña los objetivos organizacionales generales. Por lo tanto, para que una organización funcione de manera efectiva, un buen gerente debe poder comunicar a sus empleados lo que se espera de ellos, asegurarse de que estén completamente al tanto de las políticas de la empresa y de cualquier cambio futuro.

Por lo tanto, los gerentes deben implementar un canal de comunicación efectivo para optimizar la productividad de los trabajadores y garantizar el buen funcionamiento de la organización.

Tipos de canales de comunicación

El número de canales de comunicación disponibles para un gerente ha aumentado en los últimos 20 años impares. Videoconferencias, tecnología móvil, tablones de anuncios electrónicos y máquinas de fax son algunas de las nuevas posibilidades.

A medida que las organizaciones crecen en tamaño, los gerentes no pueden depender únicamente de la comunicación cara a cara para transmitir su mensaje.

Un desafío al que se enfrentan los gerentes en la actualidad es determinar qué tipo de canal de comunicación deben optar para llevar a cabo una comunicación efectiva.

Para facilitar la tarea de un gerente, los tipos de canales de comunicación se agrupan en tres grupos principales: formales, informales y no oficiales.

Canales de comunicación formales

  • Un canal de comunicación formal transmite información como los objetivos, políticas y procedimientos de una organización. Los mensajes en este tipo de canal de comunicación siguen una cadena de mando. Esto significa que la información fluye de un gerente a sus subordinados y ellos a su vez pasan la información al siguiente nivel de personal.

  • Un ejemplo de un canal de comunicación formal es el boletín de una empresa, que brinda a los empleados y a los clientes una idea clara de los objetivos y la visión de la empresa. También incluye la transferencia de información con respecto a memorandos, informes, direcciones y reuniones programadas en la cadena de mando.

  • Un plan de negocios, una encuesta de satisfacción del cliente, informes anuales, el manual del empleador, reuniones de revisión son todos canales formales de comunicación.

Canales de comunicación informal

  • Dentro de un entorno de trabajo formal, siempre existe una red de comunicación informal. La estricta red jerárquica de comunicación no puede funcionar de manera eficiente por sí sola y, por lo tanto, existe un canal de comunicación fuera de esta red. Si bien este tipo de canal de comunicación puede interrumpir la cadena de mando, un buen gerente necesita encontrar el equilibrio perfecto entre el canal de comunicación formal e informal.

  • Un ejemplo de canal de comunicación informal es la hora del almuerzo en la cafetería / cantina de la organización. Aquí, en un ambiente relajado, se fomentan las discusiones entre los empleados. También los gerentes caminando, adoptando un enfoque práctico para manejar las consultas de los empleados, es un ejemplo de un canal de comunicación informal.

  • Los círculos de calidad, el trabajo en equipo, los diferentes programas de capacitación están fuera de la cadena de mando y, por lo tanto, entran en la categoría de canales de comunicación informales.

Canales de comunicación no oficiales

  • Los buenos gerentes reconocerán el hecho de que a veces la comunicación que tiene lugar dentro de una organización es interpersonal. Si bien las minutas de una reunión pueden ser un tema de discusión entre los empleados, los deportes, la política y los programas de televisión también comparten la palabra.

  • El canal de comunicación no oficial en una organización es la "vid" de la organización. Es a través de la vid que circulan los rumores. Además, aquellos que participan en discusiones "enredaderas" a menudo forman grupos, lo que se traduce en amistades fuera de la organización. Mientras que la vid puede tener implicaciones positivas, la mayoría de las veces la información que circula en la vid es exagerada y puede causar alarmas innecesarias a los empleados. Un buen gerente debe estar al tanto de la información que circula en este canal de comunicación no oficial y debe tomar medidas positivas para evitar el flujo de información falsa.

  • Un ejemplo de canal de comunicación no oficial son las reuniones sociales entre empleados.

Conclusión

En cualquier organización existen tres tipos de canales de comunicación: formales, informales y no oficiales.

Si bien la red de comunicación ideal es una estructura formal en la que puede tener lugar la comunicación informal, también existen canales de comunicación no oficiales en una organización.

A través de estos diversos canales, es importante que un gerente transmita sus ideas y luego escuche, absorba, recopile y comunique más a los empleados.

Introducción

Todos sabemos la importancia de la comunicación en nuestra vida diaria. Nada puede suceder sin que se utilice algún método de comunicación para expresarnos con cualquier propósito.

La comunicación es aún más valiosa en un entorno empresarial, ya que hay varias partes involucradas. Varias partes interesadas, ya sean clientes, empleados o medios de comunicación, siempre se envían información importante entre sí en todo momento.

Por lo tanto, utilizamos constantemente alguna forma de comunicación para enviar un mensaje. Sin estos diferentes métodos de comunicación disponibles en la actualidad, nos llevaría eones realizar negocios con la misma eficiencia que se hace hoy y con la misma velocidad.

Intentemos comprender cuáles son estos métodos de comunicación.

Tipos de comunicación

A lo largo de los años han surgido numerosos instrumentos nuevos para ayudar a las personas a comunicarse de manera eficaz.

Comunicación oral

Se podría decir que la comunicación oral es la forma de comunicación más utilizada. Ya sea para presentar algunos datos importantes a sus colegas o para dirigir una reunión de la sala de juntas, estas habilidades son vitales.

Constantemente utilizamos palabras verbalmente para informar a nuestros subordinados de una decisión, proporcionar información, etc. Esto se hace por teléfono o cara a cara.

La persona que recibe el mensaje también debería tener mucha precaución para asegurarse de que entiende claramente lo que se está diciendo.

Esto muestra, por lo tanto, que necesitaría cultivar sus habilidades para escuchar y hablar, ya que tendría que desempeñar ambos roles en el lugar de trabajo, con diferentes personas.

Comunicación escrita

La escritura se utiliza cuando tiene que proporcionar información detallada, como cifras y hechos, incluso al realizar una presentación.

También se utiliza generalmente para enviar documentos y otro material importante a las partes interesadas que luego podrían almacenarse para su uso posterior, ya que se puede consultar fácilmente a medida que se registra. Otros documentos importantes como contratos, memorandos y actas de reuniones también se encuentran en forma escrita para este propósito.

Sin embargo, se puede ver en los últimos años que la comunicación verbal ha sido reemplazada en gran medida por una forma más rápida de comunicación escrita que es el correo electrónico.

También puede utilizar videoconferencias y llamadas telefónicas de múltiples vías con varias personas simultáneamente. Aparte de algunas fallas que podrían ocurrir, estos métodos de comunicación han ayudado a las organizaciones a avanzar mucho.

Lenguaje corporal

Aunque los métodos de comunicación más habituales se llevan a cabo de forma oral o escrita, cuando se trata de técnicas de gestión, nunca se debe subestimar el poder de la comunicación no verbal.

Tu sonrisa, tus gestos y varios otros movimientos corporales envían un mensaje a las personas que te rodean. Debe tener esto en cuenta al tratar con sus empleados y clientes.

Recuerde siempre mantener el contacto visual. Esto demostraría que es serio y confiado en lo que se dice.

¿Por qué necesitamos diferentes métodos de comunicación?

Puede preguntar por qué es importante que usemos diferentes métodos de comunicación en una organización.

La respuesta es muy simple. La razón de esto es el papel fundamental que desempeña la comunicación en el funcionamiento eficaz de una empresa.

Imagínese una organización hoy sin servicios de correo electrónico. ¿Cómo podría un cliente enviar una propuesta importante rápida y directamente al empleador a cargo? De manera similar, una organización puede tener que paralizar su trabajo si ciertos gerentes no están en el país y, por lo tanto, no pueden hacer una presentación ante la junta.

Pero, por supuesto, esto se puede hacer hoy con la ayuda de la videoconferencia.

Por lo tanto, es fundamental que se empleen diferentes métodos de comunicación.

Elegir el método correcto

Es importante que se elijan los métodos de comunicación más rentables para cualquier organización. Simplemente elegir un método de comunicación debido a que es un instrumento famoso no ayudará.

Debería comprender las necesidades de su organización en particular. Hay ciertas preguntas que debería hacer:

  • ¿Cuál es nuestro público objetivo?

  • ¿Cuánto estamos dispuestos a gastar en tal instrumento?

  • ¿Aumentará la productividad de los empleados a largo plazo?

  • ¿Qué tipo de información enviamos con más frecuencia?

Es posible que tenga más preguntas que hacer según el tipo de trabajo que realiza y el mensaje que debe transmitir. Recuerde que no existe un método de comunicación "correcto". Necesitaría diferentes métodos para diferentes propósitos y tareas.

Conclusión

En conclusión, es importante recordar siempre la importancia de la comunicación en una organización.

Los métodos de comunicación que elija podrían, en cierto sentido, hacer o deshacer la estructura de gestión de su organización y también podrían afectar su relación con los clientes, si no se eligen con cuidado.

Por lo tanto, es vital que dedique algún tiempo a elegir los métodos adecuados para ayudarlo en sus tareas de gestión.

Introducción

Durante décadas, el hombre ha conocido la importancia de la comunicación. Hoy, con varios medios por los cuales uno puede comunicarse, se ha vuelto mucho más fácil comunicar un mensaje a la otra parte que hace varias décadas.

Todas las organizaciones, independientemente de su experiencia, dónde se encuentren y a qué escala operen, se dan cuenta y valoran la importancia de una buena comunicación.

Esta comunicación para las organizaciones tiene lugar tanto dentro de la organización como con otras partes interesadas externas.

Por lo tanto, es vital para cualquier organización empresarial comprender los modelos de comunicación que existen, para que puedan utilizarlos para mejorar la comunicación efectiva en la organización.

Entender la comunicación

La comunicación actual es principalmente de tres tipos

  • Comunicación escrita, en forma de correos electrónicos, cartas, informes, memorandos y varios otros documentos.

  • Comunicación oral. Esto puede ser cara a cara o por teléfono / videoconferencia, etc.

  • Un tercer tipo de comunicación, también de uso común pero a menudo subestimado, es la comunicación no verbal, que es mediante el uso de gestos o incluso simplemente movimientos corporales que se realizan. Estos también podrían enviar varias señales a la otra parte y es un método de comunicación igualmente importante.

El flujo básico de comunicación se puede ver en el diagrama siguiente. En este flujo, el remitente envía un mensaje al receptor y luego comparte la retroalimentación sobre el proceso de comunicación.

Los métodos de comunicación también deben considerarse cuidadosamente antes de decidir qué método utilizar para sus propósitos. No todos los métodos de comunicación funcionan para todas las transacciones.

Una vez que se hayan comprendido los métodos de comunicación, el siguiente paso sería considerar varios modelos de comunicación. Debido a la importancia de la comunicación, los expertos han introducido diferentes tipos de modelos a lo largo de los años.

Los modelos ayudan a las organizaciones empresariales y otras instituciones a comprender cómo funciona la comunicación, cómo se transmiten los mensajes, cómo los recibe la otra parte y cómo finalmente se interpreta y comprende el mensaje.

Diferentes modelos de comunicación

Echemos un vistazo a algunos de los modelos de comunicación famosos y de uso frecuente que se utilizan en la actualidad.

Modelo de Shannon

Uno de los primeros modelos de comunicación que se introdujo fue el modelo de Claude Shannon. Esto se introdujo en 1948.

Esto sentó las bases para los diferentes modelos de comunicación que tenemos hoy, y ha ayudado y mejorado enormemente el proceso de comunicación en varios campos. Este modelo puede considerarse como el abuelo de muchos modelos de comunicación posteriores.

A continuación se muestra una ilustración simple de este modelo.

El diagrama anterior ilustra claramente cómo se lleva a cabo la comunicación y también ayuda a determinar qué podría salir mal.

En el modelo de Shannon, la fuente de información generalmente se refiere a una persona, que luego envía un mensaje con el uso de un transmisor.

Este transmisor podría ser cualquier instrumento en la actualidad, desde teléfonos hasta computadoras y otros dispositivos. Las señales que se envían y reciben pueden variar según el método de comunicación.

El cuadro en la parte inferior llamado NOISE se refiere a cualquier señal que pueda interferir con el mensaje que se transmite. De nuevo, esto dependería del método de comunicación.

El receptor es el instrumento o la persona del otro lado que recibe el. Este modelo es el modelo más simple para comprender el funcionamiento del proceso de comunicación.

Modelo de Berlo

Otro modelo de comunicación famoso es el modelo de Berlo. En este modelo, enfatiza la relación entre la persona que envía el mensaje y el receptor.

Según este modelo, para que el mensaje se codifique y decodifique correctamente, las habilidades de comunicación tanto de la fuente como del receptor deberían ser las mejores. La comunicación será óptima solo si los dos puntos son hábiles.

El modelo de Berlo tiene cuatro componentes principales y cada componente tiene sus propios subcomponentes que describen los factores de asistencia para cada uno.

A continuación se muestra la ilustración de este modelo.

Modelo de Schramm

Schramm, por otro lado, enfatizó en 1954 que tanto el emisor como el receptor se turnan para desempeñar el papel del codificador y el decodificador cuando se trata de comunicación.

El siguiente diagrama ilustra el modelo propuesto por Schramm.

Estos modelos han sido seguidos por varios otros modelos, como el modelo 'helicoidal', los modelos de Aristóteles y varios otros modelos.

Siempre debes tener en cuenta que cada uno de estos modelos tiene sus ventajas y desventajas. Si bien algunos modelos de comunicación intentan desglosar todo el proceso para facilitar su comprensión, no siempre son tan simples como parecen.

Hay varias complejidades involucradas en los modelos de comunicaciones. Esto es algo que debe entenderse cuidadosamente en el proceso de comprender cómo funcionan estos modelos.

Conclusión

Debe tener en cuenta que estas complejidades que acompañan a los modelos de comunicación solo pueden dificultar la comprensión de la comunicación.

Es mejor que ambas partes, la fuente (remitente) y el receptor, tengan claro lo que les gustaría discutir. Esto también se conoce como contexto del mensaje.

Esto facilitaría mucho la decodificación de lo que dice la otra parte sin demasiados problemas. El proceso de comunicación, si se mantiene simple y al grano, generalmente no debería tener demasiados problemas, y ambas partes comprenderán fácilmente el mensaje.

Introducción

A menudo se encontrará con organizaciones que enfatizan la importancia de una buena gestión de la comunicación. Es empírico que una organización tenga una gestión de la comunicación adecuada.

Una vez que esto se logra, la organización está un paso más cerca de lograr sus objetivos comerciales generales. La gestión de la comunicación se refiere a un plan sistemático, que implementa y monitorea los canales y el contenido de la comunicación.

Para convertirse en un buen gerente, uno debe tener a mano un enfoque de contingencia cuando se trata de comunicarse con los empleados.

Una gestión de la comunicación eficaz se considera un salvavidas para muchos proyectos que emprende una organización, así como cualquier departamento de la organización.

Las cinco preguntas de la gestión de la comunicación

Las cinco preguntas clave en la comunicación son cruciales y deben abordarse para que un proyecto o una función organizacional tenga éxito mediante una gestión de la comunicación eficaz.

A continuación se presentan las cinco preguntas clave de la gestión de comunicaciones:

  • ¿Qué información es esencial para el proyecto?

  • ¿Quién requiere información y qué tipo de información se necesita?

  • ¿Cuál es el tiempo requerido para la información?

  • ¿Qué tipo o formato de información se requiere?

  • ¿Quiénes son las personas responsables de transmitir la información recopilada?

Las cinco preguntas clave en la gestión de la comunicación son solo las pautas. Por lo tanto, debe tener en cuenta otras consideraciones, como el costo y el acceso a la información.

El proceso de comunicación

El principal objetivo de la gestión de la comunicación es garantizar un flujo fluido de información entre dos personas o un grupo.

Examinemos el proceso de comunicación con el uso de un diagrama.

El proceso de comunicación consta de tres divisiones principales; remitente transmite un mensaje a través de un canal al receptor. Según el diagrama anterior, el remitente primero desarrolla una idea, que luego puede procesarse como un mensaje.

Este mensaje se transmite al receptor. El receptor tiene que interpretar el mensaje para comprender su significado.

Cuando se trata de la interpretación, el contexto del mensaje debe usarse para derivar el significado. Además, para este modelo de proceso de comunicación, también utilizará codificación y decodificación.

La codificación se refiere a desarrollar un mensaje y la decodificación se refiere a interpretar o comprender el mensaje. También notará el factor de retroalimentación, que involucra tanto al remitente como al receptor.

La retroalimentación es crucial para que cualquier proceso de comunicación sea exitoso. La retroalimentación permite a los gerentes o supervisores inmediatos analizar qué tan bien los subordinados comprenden la información proporcionada y conocer el desempeño del trabajo.

Métodos de comunicación

Comprender el proceso de comunicación por sí solo no garantizará el éxito de los gerentes ni de una organización. Los gerentes deben conocer los métodos utilizados en el proceso de comunicación.

Los métodos estándar de comunicación que son ampliamente utilizados por gerentes y organizaciones en todo el mundo son métodos escritos u orales.

Aparte de estos dos mecanismos, la comunicación no verbal es otro método destacado utilizado para evaluar la comunicación dentro de la organización.

La comunicación no verbal se refiere al uso del lenguaje corporal como método de comunicación. Este método incluirá gestos, acciones, apariencia física, así como apariencia facial y actitud.

Aunque la mayoría de estos métodos todavía se utilizan para una gran parte de la organización, el uso del correo electrónico y otros medios electrónicos como método de comunicación ha disminuido la necesidad de la comunicación cara a cara.

Esto a veces conduce a situaciones en las que ambas partes involucradas no confían o no se sienten cómodas entre sí y también los mensajes pueden malinterpretarse fácilmente.

Habilidades de comunicación oral

Una gran proporción de la comunicación oral está directamente involucrada en la gestión de las comunicaciones. Por ejemplo, si un gerente no conversa o no se lo deja claro a un equipo de ventas, esto puede generar diferencias en los objetivos y logros.

Hay dos aspectos de la comunicación oral, la escucha activa y la retroalimentación constructiva.

Escucha activa

Aquí es donde la persona que recibe el mensaje presta atención a la información, la interpreta y la recuerda.

Como ya sabrá, escuchar le ayuda a prestar atención y seguir algunos puntos que ilustran la escucha activa.

  • Hacer contacto visual con la parte relevante

  • Asegurarse de aclarar las preguntas si no está claro

  • Evitar el uso de gestos que distraigan o sean incómodos.

Retroalimentación constructiva

Aquí es donde los gerentes fallan la mayor parte del tiempo. La retroalimentación debe ser constructiva y luego ayudará a los empleados a dar forma a su desempeño en lugar de meras críticas.

Conclusión

La gestión de la comunicación es vital para cualquier organización, independientemente de su tamaño. Contribuye al logro de los objetivos generales de la empresa y crea un entorno positivo y amigable.

Un proceso de comunicación eficaz dentro de la organización conducirá a un aumento de las ganancias, alta satisfacción de los empleados y reconocimiento de la marca.

Introducción

El conflicto organizacional ocurre cuando dos o más partes, que tienen diferentes objetivos, valores o actitudes compiten por los mismos recursos. Los conflictos pueden surgir debido a desacuerdos entre individuos o departamentos debido a su enfoque diferente.

Contrariamente a la creencia popular, no todos los conflictos organizacionales son perjudiciales para el funcionamiento efectivo del negocio o proyecto en cuestión.

Los teóricos populares de la administración han reconocido el hecho de que los grupos tienden a irrumpir antes de actuar y, en cierto sentido, esto puede ser ventajoso, ya que saca a la luz los problemas, aborda la necesidad de resolverlos de manera satisfactoria, motiva al personal a buscar soluciones aceptables y cada departamento o persona involucrada en el conflicto aprende a respetar e incluso beneficiarse de las diferencias inherentes de cada uno.

Sin embargo, algunos conflictos se salen de control. Esta menor moral de los empleados da como resultado patrones de comportamiento inaceptables, reduce la productividad y provoca una escalada en las diferencias que dificulta la construcción de puentes.

La identificación de las acciones que agravan el conflicto, otras que resuelven las diferencias y los diferentes métodos de afrontamiento del conflicto son parte de la gestión de conflictos que se discuten en detalle a continuación.

Acciones gerenciales que agravan los conflictos

Las expectativas mal definidas, los cambios no consultivos y los sentimientos de impotencia en el proceso de toma de decisiones tienden a agravar el conflicto. La mala comunicación, un estilo de liderazgo autoritario y una planificación improvisada son la base de estos problemas.

Los objetivos ambiguos, la asignación inadecuada de recursos, ya sea tiempo, dinero o personal, y estructuras de proceso mal definidas, agravan aún más estos problemas. El comportamiento egoísta, la batalla entre los perros Alpha por la supremacía y las malas técnicas de manejo también juegan un papel fundamental en la agravación de los conflictos.

La falta de comprensión, una cultura plagada de excusas y la evitación de la rendición de cuentas también aumentan los efectos perjudiciales de los conflictos.

Acciones gerenciales que minimizan los conflictos

La formulación de descripciones de trabajo bien definidas de manera consultiva, asegurando que se minimicen las superposiciones y realizando revisiones periódicas para asegurarse de que dicha documentación sea precisa, les da a los empleados una sensación de control sobre su propio destino.

Este enfoque participativo contribuye en gran medida a minimizar los conflictos y ayuda a fomentar una mejor ética laboral.

La formulación de equipos interdepartamentales para resolver problemas específicos, la realización de capacitaciones externas, que fomenta el espíritu de equipo, la celebración de reuniones periódicas donde se brinda retroalimentación sobre el desempeño y donde se abordan los desafíos enfrentados y se discuten las soluciones son algunas de las otras técnicas de construcción de relaciones utilizadas por organizaciones progresistas.

Diferentes métodos de manejo de conflictos

Los cuatro métodos más populares para manejar conflictos se pueden resumir como luchar, huir, simular o retirarse .

Para dar más detalles, la lucha es donde una parte tiende a dominar a la otra mediante argumentos repetitivos, etiquetado y apodos.

La huida es donde la gente huye de los problemas en lugar de afrontarlos y recurre a la evitación como un medio para manejar el conflicto. Fingir, como su nombre lo indica, significa estar de acuerdo con la solución presentada, aunque en realidad ocurre lo contrario.

El plegamiento es donde se hace que una persona acepte una solución mediante intimidación. Sin embargo, ninguno de los métodos antes mencionados produciría resultados satisfactorios a largo plazo.

Incluso hoy en día, el compromiso y la colaboración contribuyen en gran medida a resolver conflictos de manera óptima, ya que ambas son situaciones en las que todos ganan en su mayor parte, después de lo cual, las partes interesadas pueden trabajar juntas para alcanzar un objetivo común.

El diálogo efectivo allana el camino para la resolución de conflictos. Si los desacuerdos no pueden ser resueltos por las dos partes mismas, entonces es posible que se deba consultar a un árbitro o consejero externo para obtener mejores resultados.

Habilidades necesarias para la resolución de conflictos

Las habilidades de comunicación, las habilidades de negociación y la capacidad de ver el panorama completo son habilidades necesarias en la gestión de conflictos. También vale la pena desarrollar la capacidad de escuchar y la capacidad de encontrar soluciones que no comprometan los intereses de ninguna de las partes cuando se maneja la gestión de conflictos.

Pasos en la gestión de conflictos

  • Identifica el problema.

  • Identifique el recurso limitante o la restricción que generalmente se encuentra en la raíz del conflicto.

  • Participar en un diálogo participativo y encontrar una serie de soluciones que sean aceptables para todas las partes interesadas.

  • Ver qué soluciones chocan con los objetivos organizacionales y no se ajustan a la cultura de la empresa.

  • Elimine aquellos que no promuevan el entendimiento o la aceptación mutuos.

  • Elija la mejor solución que satisfaga a la mayoría de la gente la mayor parte del tiempo e impleméntela.

Conclusión

Los conflictos son inevitables en la vida personal de uno en las organizaciones o incluso entre naciones.

Tiene algunas ventajas notables si se maneja correctamente, ya que saca a la luz los problemas y obliga a las partes interesadas a encontrar soluciones que sean aceptables para todos. Sin embargo, los conflictos que escalan fuera de control son perjudiciales para todos en la ecuación, por lo que la gestión de conflictos se convierte en una necesidad.

Algunas habilidades básicas, algunos conocimientos y tener en el corazón el mejor interés de la organización, junto con el respeto por su gente, contribuirán en gran medida a manejar los conflictos de manera admirable.

¿Qué es la gestión de crisis?

En cualquier organización o negocio, siempre es fundamental que estés preparado para cualquier problema que pueda surgir cuando menos se lo espera.

Es en la forma en que maneja estos problemas en lo que se basará el éxito de su negocio. Es un hecho bien conocido que el golpe más grande para una organización proviene de los grandes desastres impredecibles que ocurren a menudo dejando a todos, desde la gerencia hasta el público, envueltos en un estado de confusión.

Ninguna organización, por grande o famosa que sea, es inmune a diversas crisis. Esto puede incluir situaciones como fallas en los sistemas informáticos o, lo que es peor, que la infraestructura se destruya por completo.

La gestión de crisis ha entrado en el campo de la gestión sólo hace muy poco tiempo, pero desde entonces ha contribuido mucho a la prevención de desastres de gestión importantes.

Entendiendo una crisis

Lo que la gestión de crisis normalmente requiere es que realice una previsión de determinadas crisis que cree que podrían ocurrir en un futuro próximo, poniendo en peligro a su organización.

A continuación, también se le ocurre una solución sobre cómo abordar esta crisis. Esto también requeriría que tenga un plan claro de todos los pasos que deben tomarse en caso de que surja tal situación.

Sin embargo, no siempre es posible que la organización tenga tiempo para prepararse para tal crisis. En tal situación, el equipo de gestión tendría que trabajar para mitigar la cantidad de pérdida causada y recuperarse de la crisis en cuestión.

Tipos de crisis

Es importante que comprenda bien los diferentes tipos de crisis que pueden tener lugar desde el principio.

Esto es fundamental, ya que no todas las crisis pueden manejarse de la misma manera y requeriría la aplicación de diferentes enfoques y técnicas. Aunque los tipos de crisis se pueden clasificar en varios tipos, las categorías más comunes son las siguientes:

  • Financial crises- Esto sería un gran problema para cualquier organización, pero es bastante predecible en cierta medida en comparación con otros tipos de crisis. Básicamente, una crisis de este tipo involucraría a la organización en dirección a la quiebra.

  • Natural disasters- Este tipo de crisis es muy impredecible y puede aparecer en cualquier momento. En la actualidad se podrían dar varios ejemplos de tales situaciones, como por ejemplo, terremotos en países como China hace unos años y Haití y otros desastres como tsunamis y huracanes, siempre debe estar preparado para enfrentar tal situación.

  • Technological crises- Aquí es donde un sistema colapsa debido a fallas en el funcionamiento de los diferentes equipos y maquinaria utilizados. Como se mencionó anteriormente, una falla del sistema informático es un ejemplo de tal crisis. Estas crisis pueden ocurrir debido a un error humano o una falla en el sistema utilizado que tiene múltiples consecuencias. Esto también puede incluir derrames de productos químicos y fugas de aceite. Un caso famoso es el de la central nuclear de Chernobyl en 1986, que causó muchos daños.

  • Political & Social - Con el clima político actual en todo el mundo, es posible que también desee tener en cuenta cualquier amenaza a la seguridad y cualquier forma de actividad terrorista.

Ninguna organización está libre de políticas internas y desacuerdos entre los distintos niveles de la fuerza laboral.

Por tanto, es fundamental que siempre se tenga en cuenta que los trabajadores de alto rango siempre pueden dimitir en medio de un proyecto importante o los trabajadores pueden planificar una huelga o protesta para expresar su descontento con la forma en que se gestionan determinados aspectos de la organización.

Saber gestionar el descontento de los empleados es, por tanto, clave para evitar que surjan peleas futuras que impidan el progreso del trabajo que está realizando la organización.

Planificación para una crisis inminente

Sin un plan claro sobre cómo lidiar con las crisis que podrían ocurrir desde el principio, solo arrastraría a la organización a problemas mayores.

Es muy importante que alguien desempeñe el papel de líder y elija un equipo dinámico para llevar a cabo todos los aspectos de la planificación.

Es este equipo de gestión el que tendría que no solo determinar qué tipos de crisis pueden ocurrir, sino también continuar con el estudio de diversas estrategias que podrían aplicarse para minimizar o incluso prevenir por completo cualquier daño que pudiera ocasionarse.

El siguiente paso sería probar estas estrategias y ver si funcionan.

En momentos como estos, su organización se beneficiaría enormemente de otras organizaciones que podrían proporcionarle recursos invaluables para ayudarlo a mitigar las crisis en la mayor medida posible.

Hacer frente a las crisis

Es fundamental tener en cuenta que cuando se produce una crisis es necesario contar con un equipo de respuesta preparado para tratar con los medios de comunicación y las distintas partes interesadas.

Todas estas partes necesitarían información sobre la situación dada y qué se está haciendo para enfrentarla. Esto también requiere que tenga un plan de comunicación de crisis claro con el público objetivo en mente.

Recuerde que cada grupo debe manejarse de manera diferente; es posible que los clientes no requieran la misma información que los empleados de la organización, etc.

Conclusión

La única forma de controlar con éxito una crisis para que no se le escape de las manos es tener siempre un buen plan y un buen equipo listo para lidiar con las diversas situaciones que puedan surgir.

Con estas estrategias implementadas, siempre podrá reducir en gran medida el daño causado a la organización.

Introducción

Cuando se trata de un proyecto, tiene un límite inferior de posible tiempo de entrega. Esto básicamente determina el costo asociado con el proyecto.

La cadena crítica de un proyecto son las tareas dependientes que definen el límite inferior del posible plazo de entrega. Por lo tanto, es seguro asumir que la cadena crítica está formada por tareas dependientes secuenciadas. En la programación de cadenas críticas (CCS), estas tareas dependientes se programan de la manera más eficaz y beneficiosa.

Cuando se trata de la programación de la cadena crítica, las dependencias se utilizan para determinar la cadena crítica. En este caso, se utilizan dos tipos de dependencias; dependencias de manos libres y dependencias de recursos.

Dependencias de manos libres

Esto simplemente significa que la salida de una tarea es la entrada de otra. Por lo tanto, la última tarea no se puede iniciar hasta que se complete la primera.

Dependencias de recursos

En este caso, una tarea está utilizando un recurso, por lo que la otra tarea no se puede iniciar hasta que se complete la primera tarea y se libere el recurso.

De manera simple, utilizando la terminología tradicional de gestión de proyectos, la cadena crítica se puede explicar como la "ruta crítica con recursos limitados".

CCS y gestión de proyectos

La programación de cadenas críticas aprecia el "impacto de la variación" de un proyecto. Por lo general, en la gestión de proyectos, el impacto de la variación se encuentra utilizando modelos estadísticos como el análisis PERT o Mote Carlo. La programación de la cadena crítica complementa el impacto de la varianza con un concepto llamado "búfer".

Discutiremos más sobre el búfer más adelante. El búfer básicamente protege la cadena crítica de variaciones en otras cadenas no críticas, asegurándose de que la cadena crítica sea realmente crítica.

¿Qué es un búfer?

El búfer es uno de los conceptos más interesantes en la programación de cadenas críticas. Los amortiguadores se construyen y aplican a un proyecto para asegurar el éxito del proyecto. El búfer protege las fechas de entrega vencidas de variaciones en la cadena crítica.

Con un "búfer de alimentación" de un tamaño adecuado, las tareas dependientes en la cadena crítica que depende de la salida de las tareas de la cadena no crítica tienen una gran oportunidad de iniciar la tarea tan pronto como su tarea dependiente predecesora en la cadena crítica Está terminado. Por lo tanto, con el búfer de alimentación, las tareas dependientes de la cadena crítica no tienen que esperar a que se completen las tareas no críticas de la cadena.

Esto asegura que la cadena crítica se mueva más rápido hacia la finalización del proyecto.

Cuando hay varios proyectos en ejecución en una organización, la programación de la cadena crítica emplea algo llamado "búfer de capacidad". Estos amortiguadores se utilizan para aislar las variaciones clave del rendimiento de los recursos en un proyecto que impactan en otro proyecto.

Los búferes de recursos son el otro tipo de búfer que se utiliza en los proyectos para gestionar el impacto de los recursos en el progreso del proyecto.

Cadena crítica Vs camino crítico

Por lo general, la ruta crítica va desde el inicio del proyecto hasta el final del proyecto. En cambio, la cadena crítica termina al comienzo del búfer asignado al proyecto. Este búfer se denomina "búfer de proyecto". Esta es la diferencia fundamental entre la ruta crítica y la cadena crítica. Cuando se trata de una ruta crítica, se realiza la secuenciación de actividades. Pero con la cadena crítica, se realiza la programación de la cadena crítica.

Cuando se trata del cronograma del proyecto, la ruta crítica es más subjetiva hacia los hitos y los plazos. En la ruta crítica, no se le da mucho énfasis a la utilización de recursos. Por lo tanto, muchos expertos creen que la ruta crítica es la que se obtiene antes de nivelar los recursos del proyecto. Otra razón para esto es que, en la ruta crítica, se da prioridad a las dependencias de no intervención.

Cuando se trata de una cadena crítica, se define más como un conjunto de tareas de proyecto a nivel de recursos.

Software para programación de cadenas críticas

Al igual que para la metodología de ruta crítica, existe un software para la programación de cadenas críticas. Este software se puede clasificar en categorías "autónomo" y "cliente-servidor". Este software admite entornos multiproyecto de forma predeterminada. Por tanto, este software es útil cuando se trata de gestionar una gran cartera de proyectos de una gran organización.

Conclusión

La programación de cadenas críticas es una metodología centrada en la nivelación de recursos. Aunque las tareas dependientes definen principalmente los cronogramas del proyecto, la utilización de recursos juega un papel clave. Una metodología como la ruta crítica puede tener mucho éxito en entornos donde no hay escasez de recursos. Pero, en realidad, este no es el caso.

Los proyectos que se ejecutan con recursos limitados y la nivelación de recursos es un factor crítico cuando se trata de la practicidad. Por lo tanto, la programación de la cadena crítica brinda una mejor respuesta para los proyectos que requieren muchos recursos para administrar sus entregas.

Introducción

Si ha estado en la gestión de proyectos, estoy seguro de que ya ha escuchado el término "método de ruta crítica".

Si es nuevo en el tema, es mejor comenzar por comprender la "ruta crítica" y luego pasar al "método de la ruta crítica".

La ruta crítica son las actividades secuenciales desde el inicio hasta el final de un proyecto. Aunque muchos proyectos tienen solo una ruta crítica, algunos proyectos pueden tener más de una ruta crítica dependiendo de la lógica de flujo utilizada en el proyecto.

Si hay un retraso en cualquiera de las actividades en la ruta crítica, habrá un retraso en los entregables del proyecto.

La mayoría de las veces, si se produce tal retraso, el proyecto se acelera o se vuelve a secuenciar para cumplir con los plazos.

El método de la ruta crítica se basa en cálculos matemáticos y se utiliza para programar las actividades del proyecto. Este método se introdujo por primera vez en la década de 1950 como una empresa conjunta entre Remington Rand Corporation y DuPont Corporation.

El método de ruta crítica inicial se utilizó para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas. Aunque el método original se desarrolló para trabajos de construcción, este método se puede utilizar para cualquier proyecto en el que existan actividades interdependientes.

En el método de la ruta crítica, se identifican las actividades críticas de un programa o proyecto. Estas son las actividades que tienen un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto.

Pasos clave en el método de ruta crítica

Echemos un vistazo a cómo se utiliza en la práctica el método de ruta crítica. El proceso de utilizar el método de ruta crítica en la fase de planificación del proyecto tiene seis pasos.

Paso 1: especificación de la actividad

Puede utilizar la estructura de desglose del trabajo (WBS) para identificar las actividades involucradas en el proyecto. Esta es la entrada principal para el método de ruta crítica.

En la especificación de actividad, solo se seleccionan las actividades de nivel superior para el método de ruta crítica.

Cuando se utilizan actividades detalladas, el método de la ruta crítica puede volverse demasiado complejo de administrar y mantener.

Paso 2: establecimiento de la secuencia de actividades

En este paso, se establece la secuencia de actividad correcta. Para eso, debe hacer tres preguntas para cada tarea de su lista.

  • Qué tareas deben realizarse antes de que suceda esta tarea.

  • Qué tareas deben completarse al mismo tiempo que esta tarea.

  • Qué tareas deberían ocurrir inmediatamente después de esta tarea.

Paso 3: diagrama de red

Una vez que la secuencia de actividades se identifica correctamente, se puede dibujar el diagrama de red (consulte el diagrama de muestra anterior).

Aunque los primeros diagramas se dibujaron en papel, actualmente existen varios programas informáticos, como Primavera, para este propósito.

Paso 4: Estimaciones para cada actividad

Esto podría ser una entrada directa de la hoja de estimación basada en WBS. La mayoría de las empresas utilizan el método de estimación de 3 puntos o métodos de estimación basados ​​en COCOMO (basados ​​en puntos de función) para la estimación de tareas.

Puede utilizar dicha información de estimación para este paso del proceso.

Paso 5: Identificación de la ruta crítica

Para ello, debe determinar cuatro parámetros de cada actividad de la red.

  • Hora de inicio más temprana (ES): la hora más temprana en la que una actividad puede comenzar una vez que las actividades dependientes anteriores han terminado.

  • Hora de finalización más temprana (EF) - ES + duración de la actividad.

  • Última hora de finalización (LF): la última hora en que una actividad puede finalizar sin retrasar el proyecto.

  • Última hora de inicio (LS) - LF - duración de la actividad.

El tiempo de flotación para una actividad es el tiempo entre la hora de inicio más temprana (ES) y la última (LS) o entre la hora de finalización más temprana (EF) y la última (LF).

Durante el tiempo de flotación, una actividad se puede retrasar sin retrasar la fecha de finalización del proyecto.

La ruta crítica es la ruta más larga del diagrama de red. Las actividades en la ruta crítica tienen un efecto en la fecha límite del proyecto. Si una actividad de esta ruta se retrasa, el proyecto se retrasará.

En caso de que la dirección del proyecto necesite acelerar el proyecto, los tiempos para las actividades de la ruta crítica deben reducirse.

Paso 6: diagrama de ruta crítica para mostrar los avances del proyecto

El diagrama de ruta crítica es un artefacto vivo. Por lo tanto, este diagrama debe actualizarse con los valores reales una vez que se complete la tarea.

Esto da una cifra más realista para la fecha límite y la dirección del proyecto puede saber si están bien encaminados con respecto a los entregables.

Ventajas del método de ruta crítica

A continuación se muestran las ventajas de los métodos de ruta crítica:

  • Ofrece una representación visual de las actividades del proyecto.

  • Presenta el tiempo para completar las tareas y el proyecto en general.

  • Seguimiento de actividades críticas.

Conclusión

La identificación de la ruta crítica es necesaria para cualquier fase de planificación del proyecto. Esto le da a la gerencia del proyecto la fecha correcta de finalización del proyecto general y la flexibilidad para flotar las actividades.

Un diagrama de ruta crítica debe actualizarse constantemente con información real cuando el proyecto avance para refinar las predicciones de duración de la actividad / duración del proyecto.

Introducción

La toma de decisiones es una actividad diaria para cualquier ser humano. No hay ninguna excepción al respecto. Cuando se trata de organizaciones empresariales, la toma de decisiones es un hábito y también un proceso.

Las decisiones efectivas y exitosas generan ganancias para la empresa y las que no tienen éxito generan pérdidas. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones corporativas es el proceso más crítico en cualquier organización.

En el proceso de toma de decisiones, elegimos un curso de acción entre algunas alternativas posibles. En el proceso de toma de decisiones, podemos utilizar muchas herramientas, técnicas y percepciones.

Además, podemos tomar nuestras propias decisiones privadas o podemos preferir una decisión colectiva.

Por lo general, la toma de decisiones es difícil. La mayoría de las decisiones corporativas implican cierto nivel de insatisfacción o conflicto con otra parte.

Echemos un vistazo al proceso de toma de decisiones en detalle.

Pasos del proceso de toma de decisiones

Los siguientes son los pasos importantes del proceso de toma de decisiones. Cada paso puede estar respaldado por diferentes herramientas y técnicas.

Paso 1: Identificación del propósito de la decisión

En este paso, el problema se analiza a fondo. Hay un par de preguntas que uno debe hacerse cuando se trata de identificar el propósito de la decisión.

  • ¿Cuál es el problema exactamente?

  • ¿Por qué debería resolverse el problema?

  • ¿Quiénes son los afectados del problema?

  • ¿El problema tiene una fecha límite o una línea de tiempo específica?

Paso 2: recopilación de información

Un problema de una organización tendrá muchas partes interesadas. Además, puede haber decenas de factores involucrados y afectados por el problema.

En el proceso de resolución del problema, tendrá que recopilar tanta información relacionada con los factores y las partes interesadas involucradas en el problema. Para el proceso de recopilación de información, se pueden utilizar de manera eficaz herramientas como las 'Hojas de control'.

Paso 3: Principios para juzgar las alternativas

En este paso, se deben establecer los criterios de línea de base para juzgar las alternativas. A la hora de definir los criterios, se deben tener en cuenta tanto los objetivos organizacionales como la cultura corporativa.

Como ejemplo, el beneficio es una de las principales preocupaciones en todo proceso de toma de decisiones. Las empresas no suelen tomar decisiones que reduzcan los beneficios, salvo que sea un caso excepcional. Asimismo, se deben identificar los principios básicos relacionados con el problema en cuestión.

Paso 4: Lluvia de ideas y análisis de las diferentes opciones.

Para este paso, la mejor opción es una lluvia de ideas para enumerar todas las ideas. Antes del paso de generación de ideas, es vital comprender las causas del problema y priorizar las causas.

Para ello, puede hacer uso de los diagramas de causa y efecto y la herramienta Diagrama de Pareto. El diagrama de causa y efecto le ayuda a identificar todas las posibles causas del problema y el diagrama de Pareto le ayuda a priorizar e identificar las causas con mayor efecto.

Luego, puede continuar generando todas las posibles soluciones (alternativas) para el problema en cuestión.

Paso 5: Evaluación de alternativas

Utilice sus principios de juicio y criterios de toma de decisiones para evaluar cada alternativa. En este paso, entran en juego la experiencia y la eficacia de los principios de juicio. Necesita comparar cada alternativa por sus aspectos positivos y negativos.

Paso 6: seleccione la mejor alternativa

Una vez que haya pasado del Paso 1 al Paso 5, este paso es sencillo. Además, la selección de la mejor alternativa es una decisión informada ya que ha seguido una metodología para derivar y seleccionar la mejor alternativa.

Paso 7: Ejecute la decisión

Convierta su decisión en un plan o una secuencia de actividades. Ejecute su plan usted mismo o con la ayuda de sus subordinados.

Paso 8: evalúe los resultados

Evalúe el resultado de su decisión. Vea si hay algo que deba aprender y luego corregir en la toma de decisiones futuras. Esta es una de las mejores prácticas que mejorará sus habilidades para la toma de decisiones.

Conclusión

Cuando se trata de tomar decisiones, siempre se deben sopesar las consecuencias comerciales positivas y negativas y se debe favorecer los resultados positivos.

Esto evita las posibles pérdidas para la organización y mantiene la empresa funcionando con un crecimiento sostenido. A veces, evitar la toma de decisiones parece más fácil; especialmente, cuando te enfrentas a muchos después de tomar una decisión difícil.

Pero, tomar las decisiones y aceptar sus consecuencias es la única manera de mantener el control de su vida y tiempo corporativos.

Introducción

El diseño de experimentos (DOE) se refiere a un método estructurado y planificado, que se utiliza para encontrar la relación entre diferentes factores (digamos, X variables) que afectan un proyecto y los diferentes resultados de un proyecto (digamos, Y variables).

El método fue acuñado por Sir Ronald A. Fisher en las décadas de 1920 y 1930.

Se diseñan de diez a veinte experimentos en los que los factores aplicables varían metódicamente. Los resultados de los experimentos se analizan luego para clasificar las condiciones óptimas para encontrar los factores que tienen la mayor influencia en los resultados, así como los que no y para identificar interfaces y sinergias entre los factores.

Las DOE se utilizan principalmente en el departamento de investigación y desarrollo de una organización donde la mayoría de los recursos se destinan a problemas de optimización.

Para minimizar los problemas de optimización, es importante mantener los costos bajos realizando pocos experimentos. El diseño de experimentos es útil en este caso, ya que solo requiere una pequeña cantidad de experimentos, lo que ayuda a reducir los costos.

Conceptos fundamentales de DoE

Para utilizar el diseño de experimentos con éxito, es importante adherirse a ocho conceptos fundamentales.

Una vez que se sigan secuencialmente los siguientes ocho pasos, podrá recibir un resultado exitoso del Diseño de experimentos.

Paso 1

Set Good Objectives:Antes de comenzar a diseñar un experimento, es importante establecer su objetivo. Con un objetivo definido, es fácil descartar factores que no sean relevantes para el experimento. De esta forma se optimizan los factores críticos clave.

En las etapas iniciales del desarrollo del proyecto, se recomienda utilizar un diseño de experimento, elección de un factorial fraccional de dos niveles. Este diseño de experimentos analiza una gran cantidad de factores en ejecuciones mínimas.

Sin embargo, cuando uno establece un conjunto de buenos objetivos, se eliminan muchos factores irrelevantes. Con objetivos bien definidos, los gerentes pueden utilizar un diseño de superficie de respuesta del experimento que explora pocos factores, aunque en muchos niveles.

Además, la elaboración de buenos objetivos al principio ayuda a desarrollar una comprensión sólida del proyecto, así como a crear expectativas realistas de su resultado.

Paso 2

Measure Responses Quantitatively: Muchos diseños de experimentos terminan en fracaso porque sus respuestas no pueden medirse cuantitativamente.

Por ejemplo, los inspectores de productos utilizan un método cualitativo para determinar si un producto pasa la garantía de calidad o no. Esto no es eficaz en los diseños de experimentos, ya que un pasa / no pasa no es lo suficientemente preciso.

Paso 3

Replicar para amortiguar la variación incontrolable: replicar un conjunto dado de condiciones muchas veces brinda más oportunidades para que uno calcule con precisión las respuestas.

La replicación también brinda la oportunidad de detectar efectos significativos, como señales, en medio del proceso natural, variaciones incontrolables, como el ruido.

Para algunos proyectos, variaciones como el ruido ahogan la señal, por lo que es útil encontrar la relación señal / ruido antes de realizar un diseño de experimento.

Etapa 4

Randomize the Run Order: Para evitar influencias incontrolables, como cambios en la materia prima y el desgaste de la herramienta, es necesario realizar experimentos en un orden aleatorio.

Estas influencias variables pueden tener un efecto significativo sobre la variable seleccionada. Si un experimento no se ejecuta en un orden aleatorio, el diseño del experimento especificará los efectos de los factores que de hecho son de estas influencias variables.

Paso 5

Bloquear fuentes de variación conocidas: mediante el bloqueo, se pueden filtrar los efectos de variables conocidas, como cambios de turno o diferencias de máquina.

Se pueden dividir las corridas experimentales en bloques homogéneos y luego eliminar matemáticamente las diferencias. Esto aumenta la sensibilidad del diseño del experimento. Sin embargo, es importante no bloquear nada de lo que uno quiera estudiar.

Paso 6

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: Un alias significa que uno ha cambiado una o más cosas de la misma manera al mismo tiempo.

Paso 7

Do a Sequential Series of Experiments: Al realizar el diseño de un experimento, es importante realizarlo de manera cronológica, es decir, la información recopilada en un experimento debería poder aplicarse al siguiente.

Paso 8

Always Confirm Critical Findings: Al final del diseño de un experimento, es fácil asumir que los resultados son precisos.

Sin embargo, es importante confirmar los propios hallazgos y verificar los resultados. Esta validación se puede realizar utilizando muchas otras herramientas de gestión disponibles.

Conclusión

El diseño de experimentos es una herramienta importante que se puede utilizar en la mayoría de las industrias manufactureras. Los gerentes que utilizan el método no solo ahorrarán costos, sino que también mejorarán la calidad de su producto y garantizarán la eficiencia del proceso.

Una vez que se completa el diseño de experimentos, los gerentes deben hacer un esfuerzo adicional para validar el resultado y realizar un análisis más detallado de los hallazgos.

Introducción

La comunicación es la única interacción que hacemos cuando nos involucramos con otra parte. Independientemente de si se trata de una relación personal o profesional, la comunicación nos mantiene conectados entre nosotros en la comunidad.

Por tanto, la comunicación es el principal mecanismo donde surgen y se resuelven los conflictos.

Por lo tanto, una comunicación eficaz puede garantizar que se comunique de manera adecuada y correcta para minimizar tales confrontaciones.

En caso de que haya desacuerdos o conflictos, la comunicación efectiva se puede usar nuevamente para resolver tales problemas.

Las principales habilidades para una comunicación eficaz

A continuación se presentan las principales habilidades que uno debe dominar para convertirse en un comunicador eficaz.

Aunque adquirir todas estas habilidades y dominarlas al mismo nivel parece ser un desafío, conocer todas estas habilidades y trabajarlas lentamente lo llevará al nivel que desea en la comunicación.

Mantenerse concentrado

Cuando se trata de una crisis actual o una discusión, relacionar algo del pasado es bastante natural.

Cuando esto sucede, la mayoría de las veces, la discusión se sale de tema y la situación puede volverse bastante complicada.

Mantenerse concentrado es una de las mejores habilidades no solo para comunicarse bajo presión, sino para todo tipo de comunicaciones, desde charlas en el almuerzo hasta discusiones en la junta.

Si se desenfoca, existe una alta probabilidad de que el resultado final de la comunicación no sea efectivo.

Escuchar con atención

Aunque las personas piensan que están enumerando cuando otra persona habla, en realidad están dedicando tiempo a planificar qué decir a continuación.

¡Esto es lo que realmente hacemos! Por lo tanto, debe hacer un esfuerzo adicional para escuchar lo que dice la otra persona y luego pensar en lo que quiere decir.

Si no está seguro de lo que ha escuchado, repítalo y solicite su confirmación.

Comprender el punto de vista de los demás

En la mayoría de las comunicaciones, queremos que nos escuchen y comprendan. Hablamos mucho sobre nuestro punto de vista y tratamos de conseguir la compra de quienes están escuchando.

Recuerde, ¡otros también hacen lo mismo! Si quieres que te escuchen, debes escucharlos y comprender su punto de vista también.

Si realmente puedes ver a través de su punto de vista, puedes explicar el tuyo de una manera clara y aplicable.

Empatía al criticar

A veces, nos ponemos realmente a la defensiva cuando alguien nos critica. Dado que la crítica tiene estrechos vínculos con las emociones, podemos estallar fácilmente.

Pero, en la comunicación, es muy importante escuchar el dolor y las dificultades de la otra persona y responder con empatía.

Al mismo tiempo, trata de extraer los hechos y la verdad en lo que dicen, puede ser útil para ti.

Tomando posesión

Asumir la responsabilidad personal es una fortaleza. Cuando se trata de una comunicación eficaz, se respeta y se requiere admitir lo que hizo mal.

La mayoría de las veces, hay muchas personas que comparten la responsabilidad en un conflicto. En tales casos, admita lo que es suyo. Este comportamiento muestra madurez y da ejemplo.

Es muy probable que su comportamiento inspire a otros a asumir la responsabilidad de su parte.

Compromiso si es necesario

Nos encanta ganar discusiones todo el tiempo, pero ¿con qué frecuencia se ha sentido vacío por dentro después de ganar una discusión? A veces, ganar una discusión no tiene sentido.

Puede ganar la discusión pero puede perder la corporación de otras personas. La comunicación no se trata de ganar, se trata de hacer las cosas.

Para el objetivo de hacer las cosas, es posible que deba comprometerse en el proceso. Si es necesario, ¡hágalo!

Tómese un descanso si es necesario

A veces, necesita tomar un descanso en medio de la discusión. Si la comunicación es intensa, puede surgir un patrón de comunicación ineficaz.

Una vez que note tales patrones, debe tomar un descanso y luego continuar. Cuando continúe después de la pausa, todas las partes involucradas en la discusión podrán contribuir de manera constructiva a la discusión.

Compite por tu objetivo

Aunque puede haber muchos obstáculos en tu camino, no renuncies a aquello por lo que estás luchando.

Seguramente tendrá que comprometerse, pero defienda claramente lo que cree. Cuando se trata de comunicación, todas las partes involucradas deben estar satisfechas con el resultado de la misma.

Pedir ayuda

A veces, puede tener dificultades para comunicar ciertas cosas a determinadas partes. Esto podría deberse a un problema relacionado con el respeto u otra cosa.

En tales casos, busque ayuda de otros. Su gerente será una de las mejores personas para ayudarlo.

Conclusión

En un entorno empresarial, la comunicación eficaz es la clave para abrirse camino hacia el éxito.

Independientemente de si está apuntando al crecimiento de su carrera o ganando el próximo gran proyecto, la comunicación efectiva puede llegar al objetivo.

Además, una comunicación eficaz también puede conseguirle mucho apoyo de sus subordinados.

Introducción

¿Alguna vez ha visto una presentación magistral realizada por Steve Jobs, el director ejecutivo de Apple Inc.? Si es así, sabe lo que significa tener 'habilidades de presentación efectivas'. Steve Jobs no es el único que tiene esta habilidad, hay muchos más.

Los problemas están destinados a existir en las organizaciones. Es por eso que debe haber un proceso sólido y herramientas de apoyo para identificar las causas de los problemas antes de que los problemas dañen a la organización.

Si va a comunicar una idea, un concepto o un producto, debe tener buenas habilidades de presentación para captar la atención de la audiencia y convertirse en el centro de atención.

De esta manera, le resultará fácil obtener el apoyo de la audiencia. La audiencia puede variar desde sus compañeros de estudios universitarios hasta una junta ejecutiva de una empresa multinacional.

Hay muchos paquetes de software que puede utilizar con fines de presentación. Por supuesto, no es obligatorio usar software para su presentación, pero el efecto es mucho mayor cuando usa dichas herramientas para su propósito. Muchas de estas herramientas de software están equipadas con funciones e instalaciones para que su experiencia de presentación sea fácil y agradable.

Tener solo una idea o un producto para comunicar y un paquete de software para crear sus presentaciones no lo convierte en un presentador efectivo. Para ello, debes prepararte con anticipación y también debes desarrollar algunas habilidades. Echemos un vistazo a algunos de los consejos que le ayudarán a convertirse en un presentador de primera clase.

Directrices para diseñar la presentación

El diseño y la distribución de la presentación tienen un impacto en cómo la recibe la audiencia. Por lo tanto, debe concentrarse más en la claridad de su presentación y el contenido.

A continuación se presentan algunos puntos que debe considerar al diseñar su presentación.

  • Derive los tres objetivos principales que desea lograr a través de su presentación. Toda la presentación debe centrarse en lograr estos tres objetivos. Si no tiene claro lo que quiere lograr, su audiencia puede fácilmente perder el punto de su presentación.

  • Comprende cuál es tu audiencia. Piense por qué están allí para ver su presentación y sus expectativas. Estudie los antecedentes de la audiencia con anticipación si es posible. Cuando hagas la presentación, asegúrate de comunicarles que están 'seleccionados' para esta presentación.

  • Tenga una lista de puntos que desea comunicar a su audiencia, priorícelos en consecuencia. Vea si hay algún punto que sea difícil de entender para la audiencia. Si existen tales puntos, divídalos más.

  • Decide el tono que quieres usar en la presentación. Podría ser motivacional, informativo, de celebración, etc.

  • Prepara un discurso de apertura para la presentación. Sin embargo, no le dediques mucho tiempo.

  • Señale todos los contenidos brevemente y explíquelos como lo ha planeado.

  • Tenga una sesión de preguntas y respuestas (preguntas y respuestas) al final de la presentación.

Elección de los materiales de presentación

Cuando su presentación está respaldada por material adicional, puede tener más impacto en la audiencia. Los informes, artículos y folletos son solo algunos ejemplos.

Si su presentación es informativa y se presentan muchos datos, es una buena idea entregar una copia impresa o en papel de su presentación.

A continuación se presentan algunas pautas sobre los materiales de presentación:

  • Asegúrese de verificar la conectividad de la computadora, el proyector y la red antes de la presentación. Estoy seguro de que no querrá pasar la primera mitad de su presentación arreglando los que están frente a su audiencia.

  • Utilice un diseño sencillo pero coherente. No sobrecargues la presentación con imágenes y animaciones.

  • En lo que respecta a la asignación de tiempo, dedique de 3 a 5 minutos a cada diapositiva. Idealmente, cada diapositiva debería tener entre 5 y 8 líneas de viñetas. De esta manera, la audiencia puede mantenerse concentrada y obtener sus puntos.

  • No distribuya el material complementario antes de la presentación. Es posible que lean el material durante la presentación y se pierdan lo que usted dice. Por lo tanto, distribuya el material después de la presentación.

Entrega de presentación

Realizar la presentación es el paso más importante del proceso. Aquí es donde haces el contacto principal con tu audiencia. Considere los siguientes puntos para realizar una presentación eficaz.

  • Esté preparado para su presentación. Complete la fase de diseño de la presentación y practíquela unas cuantas veces antes de hacerlo. Esta es la parte más importante de tu presentación. Conozca el contenido de su presentación dentro y fuera. Cuando conoce su presentación, puede recuperarse si algo sale mal.

  • Utilice ejemplos reales para explicar sus puntos. Si estos ejemplos son comunes para usted y la audiencia, tendrá un gran impacto. Utilice sus experiencias personales para mostrarles el punto de vista práctico.

  • ¡Relajarse! Manténgase relajado y tranquilo durante la presentación. Tu lenguaje corporal es muy importante para la audiencia. Si te ven tenso, es posible que no reciban lo que dices. ¡Incluso pueden juzgarte!

  • Utilice el humor en la presentación. Úselo de forma natural para hacer su punto. No intente hacer bromas cuando se supone que no debe hacerlo.

  • Presta atención a los detalles. Recuerde el viejo dicho; el diablo está en los detalles. Elija sabiamente el lugar, las personas y los materiales.

Conclusión

Presentar tu idea para convencer a la audiencia siempre es un desafío.

Cada presentación es una nueva experiencia para todos. Por lo tanto, debe planificar sus presentaciones con mucha anticipación.

Preste mucha atención a los puntos que discutimos anteriormente y cúmplalos en su próxima presentación.

Good luck!

Introducción

En cualquier industria, algunas de las demandas que enfrentan los gerentes es ser rentables. Además de eso, también se enfrentan a desafíos como analizar los costos y las ganancias por producto o consumidor, ser flexibles para enfrentar los requisitos comerciales en constante cambio y estar informados sobre los procesos de toma de decisiones de gestión y los cambios en las formas de hacer. negocio.

Sin embargo, algunos de los desafíos que frenan a los gerentes incluyen la dificultad para obtener información precisa, la falta de aplicaciones que imiten las prácticas comerciales existentes y las malas interfaces. Cuando algunos retadores están reteniendo a un gerente, ahí es donde entra en juego la planificación de recursos empresariales (ERP).

A lo largo de los años, las aplicaciones comerciales han evolucionado desde los sistemas de información de gestión sin soporte de decisiones hasta los sistemas de información corporativos, que ofrecen cierto soporte de decisiones a la planificación de recursos empresariales. Enterprise Resource Planning es una solución de software que aborda las necesidades de una organización, teniendo en cuenta la vista del proceso para cumplir con los objetivos de una organización al tiempo que incorpora todas las funciones de una organización.

Su propósito es facilitar el flujo de información entre todas las funciones comerciales dentro de los límites de la organización y administrar las conexiones de la organización con sus partes interesadas externas.

En pocas palabras, el software de planificación de recursos empresariales intenta integrar todos los diferentes departamentos y funciones de una organización en un solo sistema informático para satisfacer las diversas necesidades de estos departamentos.

La tarea actual, de implementar un programa de software que atienda las necesidades del Departamento de Finanzas junto con las necesidades del Departamento de Recursos Humanos y el Almacén, parece imposible. Estos diferentes departamentos suelen tener un programa de software individual que se optimiza en la forma en que funciona cada departamento.

Sin embargo, si se instala correctamente, este enfoque integrado puede resultar muy rentable para una organización. Con una solución integrada, diferentes departamentos pueden compartir información y comunicarse fácilmente entre sí.

El siguiente diagrama ilustra las diferencias entre los sistemas no integrados y un sistema integrado para la planificación de recursos empresariales.

La fuerza impulsora detrás de ERP

Hay dos fuerzas impulsoras principales detrás de la planificación de recursos empresariales para una organización empresarial.

  • En un sentido comercial, la planificación de recursos empresariales asegura la satisfacción del cliente, ya que conduce al desarrollo comercial que es el desarrollo de nuevas áreas, nuevos productos y nuevos servicios.

    Además, permite que las empresas se enfrenten a la competencia para implementar la planificación de recursos empresariales y garantiza procesos eficientes que llevan a la empresa a la máxima velocidad.

  • En un sentido de TI: la mayoría de los softwares no satisfacen por completo las necesidades comerciales y los sistemas heredados de hoy son difíciles de mantener. Además, el hardware y el software obsoletos son difíciles de mantener.

Por lo tanto, por las razones anteriores, la planificación de recursos empresariales es necesaria para la gestión en el mundo empresarial actual. ERP es un software único que aborda problemas como escasez de material, servicio al cliente, gestión financiera, problemas de calidad y problemas de inventario. Un sistema ERP puede ser el panel de control de los gerentes de la era moderna.

Implementación del sistema ERP

La producción de software de planificación de recursos empresariales (ERP) es compleja y también tiene muchas implicaciones importantes para la práctica laboral del personal. La implementación del software también es una tarea difícil y una que los especialistas de TI "internos" no pueden manejar. Por lo tanto, para implementar el software ERP, las organizaciones contratan empresas de consultoría de terceros o un proveedor de ERP.

Ésta es la forma más rentable. El tiempo necesario para implementar un sistema ERP depende del tamaño de la empresa, el número de departamentos involucrados, el grado de personalización involucrado, la magnitud del cambio y la cooperación de los clientes con el proyecto.

Ventajas del sistema ERP

  • Con el software Enterprise Resource Planning (ERP), se pueden realizar previsiones precisas. Cuando los niveles de inventario de pronósticos precisos se mantienen con la máxima eficiencia, esto permite que la organización sea rentable.

  • La integración de los distintos departamentos asegura la comunicación, la productividad y la eficiencia.

  • La adopción de software ERP erradica el problema de coordinar cambios entre muchos sistemas.

  • El software ERP proporciona una vista de arriba hacia abajo de una organización, por lo que la información está disponible para tomar decisiones en cualquier momento y lugar.

Desventajas del sistema ERP

  • La adopción de sistemas ERP puede resultar costosa.

  • La falta de límites creados por el software ERP en una empresa puede causar problemas sobre quién tiene la culpa, las líneas de responsabilidad y la moral de los empleados.

Conclusión

Aunque emplear un sistema ERP puede resultar caro, ofrece a las organizaciones un sistema rentable a largo plazo.

El software ERP funciona integrando todos los diferentes departamentos de la organización en un sistema informático, lo que permite una comunicación eficiente entre estos departamentos y, por lo tanto, mejora la productividad.

Las organizaciones deben tomar precauciones adicionales cuando se trata de elegir el sistema ERP correcto para ellas. Ha habido muchos casos en que las organizaciones han perdido mucho dinero debido a la selección de la solución ERP "incorrecta" y un proveedor de servicios para ellas.

Introducción

En las etapas iniciales de un proyecto, los procesos complejos y los muchos riesgos involucrados hacen que sea imposible modelar con precisión. Un modelo de proyecto es necesario para una gestión de proyectos eficiente.

La Metodología de Cadena de Eventos, una técnica de análisis de red de programación y modelado improbable, es una solución a este problema. Esta técnica se utiliza para gestionar eventos y cadenas de eventos que influyen en la programación del proyecto.

No es un método de simulación ni de análisis de riesgo, sino que funciona utilizando metodologías existentes, como el análisis de Monte Carlo y la red de creencias bayesianas. Además, la metodología de la cadena de eventos se utiliza para modelar probabilidades para diferentes negocios y muchos procesos tecnológicos de los cuales uno es la gestión de proyectos.

Principios de la metodología de la cadena de eventos

La metodología Event Chain se basa en seis principios fundamentales

Principio 1

Moment of Risk and State of Activity -En un proceso de proyecto de la vida real, una tarea o actividad no siempre es un procedimiento continuo. Tampoco es uniforme. Un factor que influye en las tareas son los eventos externos, que a su vez transforman las tareas o actividades de un puesto a otro.

Durante el curso de un proyecto, el momento o el momento en que ocurre un evento es un componente muy importante del evento. Este momento o momento es predominantemente probabilístico y se puede caracterizar mediante distribución estadística. La mayoría de las veces, estos eventos externos tienen un impacto negativo en el proyecto.

Principio 2

Event Chains -Un evento externo puede conducir a otro evento y así sucesivamente. Esto crea cadenas de eventos. Las cadenas de eventos tienen un impacto significativo en el curso de un proyecto.

Por ejemplo, cualquier cambio en los requisitos de los materiales necesarios para el proyecto puede provocar que la actividad se retrase. Luego, el director del proyecto asigna recursos de otra actividad. Esto conduce a plazos incumplidos y, finalmente, conduce al fracaso del proyecto.

Principio 3

Monte Carlo Simulations - Sobre la clara definición de eventos y cadenas de eventos, se utiliza el Análisis de Monte Carlo para cuantificar las consecuencias colectivas de los eventos.

La probabilidad de que ocurran los riesgos y los efectos que puedan tener se utilizan como datos de entrada para el Análisis de Monte Carlo. Este análisis da una curva de probabilidad del cronograma del proyecto.

Principio 4

Critical Event Chains -Los eventos críticos o cadenas de eventos críticas son aquellos que tienen el potencial de afectar más a un proyecto. Al identificar estos eventos desde el principio, es posible reducir el efecto negativo que tienen en los proyectos.

Estos tipos de eventos se pueden detectar examinando las conexiones entre los parámetros primarios del proyecto.

Principio 5

Performance Tracking With Event Chains -Es importante que un gerente realice un seguimiento del progreso de una actividad en vivo. Esto garantiza que se utilice información actualizada para el análisis de Monte Carlo.

Por lo tanto, durante la duración del proyecto, la probabilidad de eventos se puede calcular con mayor precisión utilizando datos reales.

Principio 6

Event Chain Diagrams -Los diagramas de cadena de eventos representan las relaciones entre eventos y tareas externos y cómo los dos se afectan entre sí. Estas cadenas están representadas por flechas que están asociadas con una actividad particular o intervalo de tiempo en un diagrama de Gantt.

Cada evento y cadena de eventos está representado por un color diferente. Los eventos globales afectan a todas las tareas de un proyecto, mientras que los eventos locales afectan solo a una tarea o actividad de un proyecto. Los diagramas de cadena de eventos permiten el modelado y análisis sencillos de riesgos.

Fenómeno de la metodología de la cadena de eventos

El uso de la metodología Event Chain en la gestión de proyectos produce un fenómeno interesante:

  • Repeated Activity - Ciertos eventos externos provocan la repetición de actividades que ya se han completado.

  • Event Chains and Risk Mitigation -Cuando ocurre un evento durante el curso de un proyecto, se elabora un plan de mitigación, que es una actividad que amplía el cronograma del proyecto. Los mismos planes de mitigación pueden usarse para varios eventos.

  • Resource Allocation Based on Events - Otro fenómeno que ocurre con la Metodología Event Chain es la reasignación de recursos de una actividad a otra.

Conclusión

Utilizando técnicas existentes como el análisis de Monte Carlo, la metodología de cadena de eventos gestiona eventos y cadenas de eventos posteriores en la gestión de proyectos.

Trabajando según seis principios, esta metodología simplifica los riesgos y reservas asociados con los cronogramas de proyectos. Por lo tanto, los gerentes de proyecto y otros gerentes senior, que son responsables de las cuentas del proyecto, deben tener una comprensión clara de la Metodología de Cadena de Eventos.

Dado que la metodología de la cadena de eventos está estrechamente relacionada con muchas otras técnicas utilizadas en la gestión de proyectos, como los diagramas de Gantt y el análisis de Monte Carlo, la gestión del proyecto debe ser exhaustiva con todas las técnicas y herramientas de apoyo para la metodología de la cadena de eventos.

Introducción

Hay muchas metodologías y técnicas utilizadas cuando se trata de la gestión de proyectos. Algunas de estas metodologías han estado en la práctica durante décadas y algunas de ellas son completamente nuevas.

Estas últimas metodologías se han introducido en el mundo de la gestión de proyectos con el fin de abordar algunas de las dificultades que enfrentaban las antiguas metodologías a la hora de abordar los requisitos y desafíos modernos de la gestión de proyectos.

La gestión de proyectos extrema es uno de los enfoques modernos de la gestión de proyectos en la industria del software. Como todos sabemos, la industria del software es un dominio de rápido crecimiento y rápido cambio.

Por lo tanto, la mayoría de los proyectos de desarrollo de software tienen requisitos cambiantes desde el inicio hasta el final del proyecto. Agregar nuevos requisitos o cambiar los requisitos durante el período de ejecución del proyecto es uno de los principales desafíos que enfrenta el enfoque tradicional de gestión de proyectos.

El nuevo enfoque, Extreme Project Management, aborda principalmente el aspecto de los requisitos cambiantes.

La definición

Hagamos una comparación visual entre el enfoque de gestión de proyectos tradicional y el enfoque de gestión de proyectos extremos para comprender claramente la naturaleza de la gestión de proyectos extremos.

En el enfoque tradicional, las fases del proyecto se ven a continuación

En el enfoque extremo, un proyecto tomará la siguiente forma

Al comparar las dos representaciones visuales, ahora comprenderá la dinámica del enfoque extremo. En la metodología de gestión de proyectos extremos, no hay fases de proyecto fijas y un conjunto fijo de pautas sobre cómo ejecutar las actividades del proyecto.

Más bien, la metodología extrema se adapta a la situación y ejecuta la actividad del proyecto de la mejor manera posible.

Por naturaleza, la metodología de gestión de proyectos extremos no tiene plazos o fechas de entrega muy largas. Los ciclos de parto son más cortos y suelen ser de 2 semanas.

Por lo tanto, todo el equipo del proyecto está enfocado en entregar el alcance de la entrega a corto plazo. Esto permite al equipo dar la bienvenida a cualquier cambio de alcance o requisito para el próximo ciclo de entrega.

Gestión de proyectos extrema Vs convencional

La mejor manera de comparar la gestión de proyectos tradicional y la gestión de proyectos extremos es a través de una comparación entre la música clásica y el jazz. La gestión de proyectos extrema es como la música jazz.

Los miembros del equipo tienen mucha libertad para agregar su variedad al equipo del proyecto. Siempre que un miembro del equipo sienta que está tomando una decisión que agregará valor al proyecto en general, la dirección del proyecto lo permite.

Además, cada individuo del equipo del proyecto es responsable de la gestión de su propia asignación y de la calidad de la misma.

Por el contrario, el enfoque tradicional es un enfoque mucho más simplificado y bien definido en el que el director del proyecto guía a todo el equipo hacia los objetivos del proyecto.

En el enfoque de gestión de proyectos extremos, los miembros del equipo comparten colectivamente las responsabilidades de gestión de proyectos.

La mentalidad

La mentalidad es el factor más crítico cuando se trata de la gestión de proyectos extremos. En primer lugar, el equipo debe someterse a una capacitación integral sobre el enfoque extremo para comprender los conceptos básicos y los principios básicos del enfoque.

En este entrenamiento, las personas también pueden evaluarse a sí mismas y ver si están en forma o no.

En un enfoque extremo, las cosas se hacen de una manera totalmente diferente, en comparación con los enfoques tradicionales. Por tanto, cambiar la mentalidad del equipo del proyecto es uno de los principales requisitos y responsabilidades del equipo de gestión.

Cuando se trata de cambiar la mentalidad, considere las siguientes reglas como las reglas básicas para un enfoque extremo para la gestión de proyectos.

  • Los requisitos y las actividades del proyecto son caóticos es normal

  • La incertidumbre es la característica más cierta de un proyecto extremo

  • Este tipo de proyectos no son totalmente controlables

  • El cambio es el rey y debes darle la bienvenida de todas las formas posibles

  • La sensación de seguridad aumenta relajando los controles del proyecto.

Autogestión

La autogestión es uno de los aspectos clave de la gestión de proyectos extremos. Como ya hemos elaborado, no existe una autoridad central de gestión de proyectos en dichos proyectos. El director del proyecto es solo un facilitador y un mentor.

Por lo tanto, las responsabilidades de gestión del proyecto se distribuyen entre los miembros del equipo del proyecto. Cada miembro del proyecto debe ejecutar sus responsabilidades de gestión y contribuir indirectamente a la función de gestión del proyecto.

Conclusión

La gestión de proyectos extremos es como vivir en un planeta diferente. No se puede comparar el enfoque extremo con el enfoque tradicional y tratar de encontrar una tregua.

Por lo tanto, pasar del enfoque tradicional al enfoque extremo no es tan fácil como pasar de Windows a Mac.

Si tiene la responsabilidad de administrar un equipo a través de un enfoque extremo, primero vea si está listo para el desafío. Realice una buena formación sobre gestión de proyectos extremos y aprenda todo lo que pueda.

Nunca intente definir o abordar tareas extremas del proyecto a través de definiciones y enfoques convencionales.

Introducción

El diagrama de Gantt es un tipo de diagrama de barras que se utiliza para ilustrar los cronogramas del proyecto. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar en cualquier proyecto que implique esfuerzo, recursos, hitos y entregas.

En la actualidad, los diagramas de Gantt se han convertido en la elección popular de los directores de proyectos en todos los campos.

Los diagramas de Gantt permiten a los administradores de proyectos realizar un seguimiento del progreso de todo el proyecto. A través de los diagramas de Gantt, el director del proyecto puede realizar un seguimiento de las tareas individuales, así como de la progresión general del proyecto.

Además de rastrear la progresión de las tareas, los diagramas de Gantt también se pueden usar para rastrear la utilización de los recursos en el proyecto. Estos recursos pueden ser tanto recursos humanos como materiales utilizados.

El diagrama de Gantt fue inventado por un ingeniero mecánico llamado Henry Gantt en 1910. Desde su invención, el diagrama de Gantt ha recorrido un largo camino. En la actualidad, toma diferentes formas, desde simples gráficos en papel hasta sofisticados paquetes de software.

El uso

Como ya hemos comentado, los diagramas de Gantt se utilizan con fines de gestión de proyectos. Para utilizar diagramas de Gantt en un proyecto, el proyecto cumple con algunos requisitos iniciales.

En primer lugar, el proyecto debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) suficientemente detallada.

En segundo lugar, el proyecto debería haber identificado sus hitos y entregas.

En algunos casos, los gerentes de proyecto intentan definir la estructura de desglose del trabajo mientras crean el diagrama de Gantt. Este es uno de los errores más frecuentes al usar diagramas de Gantt. Los diagramas de Gantt no están diseñados para ayudar al proceso WBS; más bien, los diagramas de Gantt son para el seguimiento del progreso de las tareas.

Los diagramas de Gantt se pueden utilizar con éxito en proyectos de cualquier escala. Cuando se utilizan diagramas de Gantt para proyectos grandes, puede haber una mayor complejidad al realizar el seguimiento de las tareas.

Este problema de complejidad puede superarse con éxito mediante el uso de paquetes de software diseñados para ofrecer funcionalidades de diagrama de Gantt.

Herramientas disponibles

Hay docenas de herramientas de diagrama de Gantt que se pueden utilizar para realizar un seguimiento de proyectos exitoso. Estas herramientas suelen variar según la función ofrecida.

El tipo más simple de diagrama de Gantt se puede crear utilizando una herramienta de software como Microsoft Excel. De hecho, se puede utilizar cualquier herramienta de hoja de cálculo para diseñar una plantilla de diagrama de Gantt.

Si el proyecto es a pequeña escala y no implica muchas tareas paralelas, un diagrama de Gantt basado en una hoja de cálculo puede ser el tipo más eficaz.

Microsoft Project es una de las herramientas clave de diagrama de Gantt que se utilizan en la actualidad. Especialmente para proyectos de desarrollo de software, los diagramas de Gantt basados ​​en MS Project son esenciales para rastrear los cientos de tareas paralelas involucradas en el ciclo de vida del desarrollo de software.

Hay muchas otras herramientas de diagramas de Gantt disponibles de forma gratuita y por un precio. Las características que ofrecen estas herramientas van desde las mismas características que ofrecen los diagramas de Gantt basados ​​en Excel hasta los diagramas de Gantt de MS Project. Estas herramientas vienen con diferentes etiquetas de precio y niveles de funciones, por lo que uno puede seleccionar la herramienta de diagrama de Gantt adecuada para el propósito en cuestión.

Creando el tuyo propio

A veces, uno puede decidir crear su propia herramienta de diagrama de Gantt sin comprar una existente. Si este es el caso, en primer lugar, debe buscar en Internet plantillas de diagrama de Gantt gratuitas.

De esta manera, uno puede encontrar la plantilla de diagrama de Gantt exacta (probablemente en Excel) requerida para el propósito. En caso de que no se encuentre ninguna coincidencia, es sensato crear la propia.

Excel es la herramienta más popular para crear diagramas de Gantt personalizados. Por supuesto, se puede crear un diagrama de Gantt desde cero en Excel, pero siempre es aconsejable utilizar un complemento de Gestión de proyectos en Excel para crear diagramas de Gantt.

Estos complementos de gestión de proyectos son publicados por Microsoft y otras empresas de terceros.

Ventajas desventajas

La capacidad de captar el estado general de un proyecto y sus tareas a la vez es la ventaja clave en el uso de una herramienta de diagrama de Gantt. Por lo tanto, la alta dirección o los patrocinadores del proyecto pueden tomar decisiones informadas con solo mirar la herramienta de diagrama de Gantt.

Los diagramas de Gantt basados ​​en software pueden mostrar las dependencias de las tareas en el cronograma de un proyecto. Esto ayuda a identificar y mantener la ruta crítica de la programación de un proyecto.

Las herramientas de diagrama de Gantt se pueden utilizar como entidad única para gestionar proyectos pequeños. Para proyectos pequeños, es posible que no se requiera otra documentación; pero para proyectos grandes, la herramienta de diagrama de Gantt debe estar respaldada por otros medios de documentación.

Para proyectos grandes, la información que se muestra en los diagramas de Gantt puede no ser suficiente para la toma de decisiones.

Aunque los diagramas de Gantt representan con precisión los aspectos de costo, tiempo y alcance de un proyecto, no detallan el tamaño del proyecto o el tamaño de los elementos de trabajo. Por lo tanto, la magnitud de las limitaciones y los problemas puede malinterpretarse fácilmente.

Conclusión

Las herramientas de diagrama de Gantt facilitan la vida del administrador de proyectos. Por lo tanto, las herramientas de diagrama de Gantt son importantes para la ejecución exitosa del proyecto.

Identificar el nivel de detalle requerido en el cronograma del proyecto es la clave al seleccionar una herramienta de diagrama de Gantt adecuada para el proyecto.

Uno no debe complicar demasiado los cronogramas del proyecto utilizando diagramas de Gantt para administrar las tareas más simples.

Introducción

La fabricación justo a tiempo fue un concepto introducido en los Estados Unidos por la empresa de motores Ford. Funciona según la demanda, contrariamente a las técnicas utilizadas hasta ahora, que funcionaban según la producción.

Para profundizar más, en la fabricación justo a tiempo (coloquialmente denominada sistemas de producción JIT), los pedidos reales dictan qué se debe fabricar, de modo que la cantidad exacta se produzca en el momento exacto en que se requiere.

La fabricación justo a tiempo va de la mano de conceptos como Kanban, mejora continua y gestión de calidad total (TQM).

La producción justo a tiempo requiere una planificación compleja en términos de políticas de adquisición y el proceso de fabricación para que su implementación sea un éxito.

Los sistemas de soporte tecnológico altamente avanzados brindan el respaldo necesario que exige la fabricación Just-in-time, siendo el software de programación de la producción y el intercambio electrónico de datos los más buscados.

Ventajas de los sistemas Just-In-Time

A continuación se muestran las ventajas de adoptar sistemas de fabricación Just-In-Time

  • La fabricación justo a tiempo mantiene los costes de mantenimiento de existencias al mínimo. La liberación de espacio de almacenamiento da como resultado una mejor utilización del espacio y, por lo tanto, tiene un impacto favorable en el alquiler pagado y en las primas de seguro que de otro modo deberían hacerse.

  • La fabricación justo a tiempo elimina el desperdicio, como productos vencidos o vencidos; no entre en esta ecuación en absoluto.

  • Como con esta técnica, solo se obtienen las existencias esenciales, se requiere menos capital de trabajo para financiar las adquisiciones. Aquí, se establece un nivel mínimo de reorden, y solo una vez que se alcanza esa marca, se ordenan existencias nuevas, lo que también es una bendición para la gestión de inventario.

  • Debido al bajo nivel de existencias que se ha mencionado anteriormente, el retorno de la inversión de las organizaciones (denominado ROI, en lenguaje de gestión) sería generalmente alto.

  • Como la producción justo a tiempo funciona según la demanda, todos los bienes fabricados se venderían y, por lo tanto, incorpora cambios en la demanda con sorprendente facilidad. Esto lo hace especialmente atractivo hoy en día, donde la demanda del mercado es volátil y algo impredecible.

  • La fabricación justo a tiempo fomenta el concepto de "correcto a la primera", de modo que se minimizan los costes de inspección y el coste de reprocesamiento.

  • Se pueden obtener productos de alta calidad y una mayor eficiencia siguiendo un sistema de producción justo a tiempo.

  • Se fomentan las relaciones estrechas a lo largo de la cadena de producción bajo un sistema de fabricación justo a tiempo.

  • La comunicación constante con el cliente da como resultado una alta satisfacción del cliente.

  • La sobreproducción se elimina cuando se adopta la fabricación justo a tiempo.

Desventajas

A continuación se presentan las desventajas de adoptar sistemas de fabricación Just-In-Time

  • La fabricación justo a tiempo proporciona tolerancia cero a los errores, ya que dificulta mucho la reelaboración en la práctica, ya que el inventario se mantiene al mínimo.

  • Existe una gran dependencia de los proveedores, cuyo desempeño generalmente está fuera del alcance del fabricante.

  • Debido a que no hay amortiguadores para retrasos, pueden producirse tiempos de inactividad de la producción y la línea inactiva, lo que tendría un efecto perjudicial en las finanzas y en el equilibrio del proceso de producción.

  • La organización no podría hacer frente a un aumento inesperado de pedidos debido a que no hay exceso de productos terminados.

  • Los costos de transacción serían relativamente altos ya que se realizarían transacciones frecuentes.

  • La fabricación justo a tiempo puede tener ciertos efectos perjudiciales sobre el medio ambiente debido a las entregas frecuentes que resultarían en un mayor uso del transporte, que a su vez consumiría más combustibles fósiles.

Precauciones

A continuación, se detallan los aspectos que debe recordar al implementar un sistema de fabricación justo a tiempo.

  • Se requiere la participación y el apoyo de la dirección en todos los niveles de la organización; si se quiere adoptar con éxito un sistema de fabricación justo a tiempo.

  • Deben asignarse recursos adecuados para obtener el software tecnológicamente avanzado que generalmente se requiere para que un sistema justo a tiempo sea un éxito.

  • Construir una relación cercana y de confianza con proveedores de renombre y probados en el tiempo minimizará los retrasos inesperados en la recepción del inventario.

  • La fabricación justo a tiempo no se puede adoptar de la noche a la mañana. Requiere compromiso en términos de tiempo y se requerirían ajustes a la cultura corporativa, ya que es marcadamente diferente a los procesos de producción tradicionales.

  • El proceso de flujo de diseño debe rediseñarse y los diseños deben volver a formatearse para incorporar la fabricación justo a tiempo.

  • Los tamaños de los lotes deben minimizarse.

  • La capacidad de la estación de trabajo debe equilibrarse siempre que sea posible.

  • Debe realizarse un mantenimiento preventivo para minimizar las averías de la máquina.

  • Los tiempos de preparación deben reducirse siempre que sea posible.

  • Deben adoptarse programas de mejora de la calidad, de modo que se puedan adoptar prácticas de control de calidad total.

  • Debería incorporarse la reducción de los plazos de entrega y las entregas frecuentes.

  • El desperdicio de movimiento debe minimizarse, por lo que la incorporación de cintas transportadoras podría resultar una buena idea al implementar un sistema de fabricación justo a tiempo.

Conclusión

La fabricación justo a tiempo es una filosofía que se ha implementado con éxito en muchas organizaciones de fabricación.

Es un sistema óptimo que reduce el inventario al mismo tiempo que responde cada vez más a las necesidades del cliente, esto no quiere decir que no esté exento de peligros.

Sin embargo, estas desventajas se pueden superar con un poco de previsión y mucho compromiso en todos los niveles de la organización.

Introducción

La gestión del conocimiento es una actividad que practican empresas de todo el mundo. En el proceso de gestión del conocimiento, estas empresas recopilan información de manera integral utilizando muchos métodos y herramientas.

Luego, la información recopilada se organiza, almacena, comparte y analiza utilizando técnicas definidas.

El análisis de dicha información se basará en recursos, documentos, personas y sus habilidades.

La información debidamente analizada se almacenará entonces como "conocimiento" de la empresa. Este conocimiento se utiliza posteriormente para actividades como la toma de decisiones organizativas y la formación de nuevos miembros del personal.

Ha habido muchos enfoques para la gestión del conocimiento desde los primeros días. La mayoría de los primeros enfoques han sido el almacenamiento manual y el análisis de información. Con la introducción de las computadoras, la mayoría de los procesos de gestión y conocimiento organizacional se han automatizado.

Por lo tanto, el almacenamiento, la recuperación y el intercambio de información se han vuelto convenientes. Hoy en día, la mayoría de las empresas cuentan con su propio marco de gestión del conocimiento.

El marco define los puntos de recopilación de conocimientos, las técnicas de recopilación, las herramientas utilizadas, las herramientas y técnicas de almacenamiento de datos y el mecanismo de análisis.

El proceso de gestión del conocimiento

El proceso de gestión del conocimiento es universal para cualquier empresa. A veces, los recursos utilizados, como herramientas y técnicas, pueden ser exclusivos del entorno organizacional.

El proceso de Gestión del Conocimiento tiene seis pasos básicos asistidos por diferentes herramientas y técnicas. Cuando estos pasos se siguen secuencialmente, los datos se transforman en conocimiento.

Paso 1: Recolección

Este es el paso más importante del proceso de gestión del conocimiento. Si recopila los datos incorrectos o irrelevantes, es posible que el conocimiento resultante no sea el más preciso. Por lo tanto, las decisiones tomadas con base en ese conocimiento también podrían ser inexactas.

Hay muchos métodos y herramientas que se utilizan para la recopilación de datos. En primer lugar, la recopilación de datos debe ser un procedimiento en el proceso de gestión del conocimiento. Estos procedimientos deben estar debidamente documentados y seguidos por las personas involucradas en el proceso de recopilación de datos.

El procedimiento de recopilación de datos define ciertos puntos de recopilación de datos. Algunos puntos pueden ser el resumen de ciertos informes de rutina. Por ejemplo, el informe de ventas mensual y los informes de asistencia diaria pueden ser dos buenos recursos para la recopilación de datos.

Con los puntos de recolección de datos, también se definen las técnicas y herramientas de extracción de datos. Como ejemplo, el informe de ventas puede ser un informe en papel donde un operador de entrada de datos necesita alimentar los datos manualmente a una base de datos, mientras que el informe de asistencia diaria puede ser un informe en línea donde se almacena directamente en la base de datos.

Además de los puntos de recolección de datos y el mecanismo de extracción, el almacenamiento de datos también se define en este paso. La mayoría de las organizaciones ahora utilizan una aplicación de base de datos de software para este propósito.

Paso 2: organización

Los datos recopilados deben organizarse. Esta organización generalmente ocurre en base a ciertas reglas. Estas reglas las define la organización.

Por ejemplo, todos los datos relacionados con las ventas se pueden archivar juntos y todos los datos relacionados con el personal pueden almacenarse en la misma tabla de base de datos. Este tipo de organización ayuda a mantener los datos con precisión dentro de una base de datos.

Si hay muchos datos en la base de datos, se pueden utilizar técnicas como la "normalización" para organizar y reducir la duplicación.

De esta manera, los datos se organizan de forma lógica y se relacionan entre sí para una fácil recuperación. Cuando los datos pasan por el paso 2, se convierten en información.

Paso 3: resumen

En este paso, se resume la información para tomar la esencia de la misma. La información extensa se presenta en formato tabular o gráfico y se almacena de forma adecuada.

Para resumir, hay muchas herramientas que se pueden utilizar, como paquetes de software, gráficos (Pareto, causa y efecto) y diferentes técnicas.

Paso 4: Analizar

En esta etapa, se analiza la información para encontrar las relaciones, redundancias y patrones.

Se debe asignar un experto o un equipo de expertos para este propósito, ya que la experiencia de la persona / equipo juega un papel vital. Por lo general, se crean informes después del análisis de la información.

Paso 5: Sintetizar

En este punto, la información se convierte en conocimiento. Los resultados del análisis (generalmente los informes) se combinan para derivar varios conceptos y artefactos.

Se puede aplicar un patrón o comportamiento de una entidad para explicar otra, y colectivamente, la organización tendrá un conjunto de elementos de conocimiento que se pueden usar en toda la organización.

Luego, este conocimiento se almacena en la base de conocimientos de la organización para su uso posterior.

Por lo general, la base de conocimientos es una implementación de software a la que se puede acceder desde cualquier lugar a través de Internet.

También puede comprar dicho software de base de conocimientos o descargar una implementación de código abierto del mismo de forma gratuita.

Paso 6: Toma de decisiones

En esta etapa, el conocimiento se utiliza para la toma de decisiones. Como ejemplo, al estimar un tipo específico de proyecto o tarea, se puede utilizar el conocimiento relacionado con estimaciones previas.

Esto acelera el proceso de estimación y agrega una alta precisión. Así es como la gestión del conocimiento organizacional agrega valor y ahorra dinero a largo plazo.

Conclusión

La gestión del conocimiento es una práctica esencial para las organizaciones empresariales. El conocimiento organizacional agrega beneficios a largo plazo a la organización en términos de finanzas, cultura y personas.

Por lo tanto, todas las organizaciones maduras deben tomar las medidas necesarias para la gestión del conocimiento a fin de mejorar las operaciones comerciales y la capacidad general de la organización.

Introducción

Cuando se trata de la gestión de actividades de proyectos, la secuenciación de actividades es una de las principales tareas. Entre muchos otros parámetros, float es uno de los conceptos clave utilizados en la programación de proyectos.

Float se puede utilizar para facilitar la libertad para una tarea en particular. Echemos un vistazo al flotador en detalle.

Flotador

Cuando se trata de cada actividad en el proyecto, hay cuatro parámetros para cada uno relacionado con las líneas de tiempo. Aquellos se definen como:

  • Earliest start time (ES) - En el momento más temprano, una actividad puede comenzar una vez que las actividades dependientes anteriores hayan terminado.

  • Earliest finish time (EF) - Esta sería la duración de la actividad ES +.

  • Latest finish time (LF) - La última vez que puede finalizar una actividad sin retrasar el proyecto.

  • Latest start time (LS) - Esta sería LF - duración de la actividad.

El tiempo de flotación para una actividad es el tiempo entre la hora de inicio más temprana (ES) y la última (LS) o entre la hora de finalización más temprana (EF) y la última (LF). Durante el tiempo de flotación, una actividad se puede retrasar sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. En una ilustración, así es como se ve:

Adelantos y retrasos

Los adelantos y retrasos son tipos de flotación. Tomemos un ejemplo para entender esto.

En la gestión de proyectos, existen cuatro tipos de dependencias:

  • Finish to Start (FS) - La tarea posterior no comienza hasta que finaliza la tarea anterior

  • Finish to Finish (FF) - La tarea posterior no finaliza hasta que finaliza la tarea anterior

  • Start to Start (SS) - La tarea posterior no comienza hasta que comienza la tarea anterior

  • Start to Finish (SF) - La tarea posterior no termina antes de que comience la tarea anterior

Tomemos el escenario de construir dos paredes idénticas de la misma casa utilizando el mismo material. Digamos que construir el primer muro es la tarea A y construir el segundo es la tarea B. El ingeniero quiere retrasar la tarea B durante dos días. Esto se debe al hecho de que el material utilizado tanto para A como para B es de un nuevo tipo, por lo que el ingeniero quiere aprender de A y luego aplicar si hay algo en B. Por lo tanto, las dos tareas A y B tienen una relación SS .

El tiempo entre las fechas de inicio de las dos tareas se puede definir como un retraso (2 días en este caso).

Si la relación entre la tarea A y B fue de Fin a Inicio (FS), entonces el 'líder' se puede ilustrar como:

La Tarea B comenzó antes de la Tarea A con un "cliente potencial".

Conclusión

Para un gerente de proyecto, los conceptos de flotación, adelanto y retraso tienen mucho significado y sentido. Estos aspectos de las tareas son importantes para calcular las variaciones de la línea de tiempo del proyecto y, finalmente, el tiempo de finalización del proyecto.

Introducción

La gestión es la función central de cualquier organización. La dirección es responsable del bienestar de la empresa y sus grupos de interés, como los inversores y los empleados.

Por lo tanto, la administración debe ser un conjunto de personas capacitadas, experimentadas y motivadas, que harán todo lo necesario para el mejor interés de la empresa y las partes interesadas.

Las mejores prácticas suelen ser resultados de la gestión del conocimiento. Las mejores prácticas son las prácticas reutilizables de la organización que han tenido éxito en sus respectivas funciones.

Hay dos tipos de mejores prácticas en una organización:

  • Internal best practices - Las mejores prácticas internas se originan en los esfuerzos internos de gestión del conocimiento.

  • External (industry) best practices - Las mejores prácticas externas se adquieren para la empresa mediante la contratación de personal capacitado, educado y experimentado y mediante capacitaciones externas.

Cuando se trata de las mejores prácticas de gestión, hay muchas. Pueden subdividirse en diferentes subdominios dentro de la gestión, como recursos humanos, técnicos, etc.

Pero en este breve artículo, tomamos la gestión como una práctica general y no profundizaremos en diferentes subdominios.

Las áreas principales

Cuando se trata de las mejores prácticas de gestión, podemos identificar cinco áreas distintas donde se pueden aplicar las mejores prácticas.

1 - Comunicación

La gestión se trata de comunicarse con el personal y los clientes. La comunicación eficaz es imprescindible cuando se trata de una gestión exitosa.

La gerencia debe tener un conjunto de mejores prácticas definidas para una comunicación clara y efectiva desde / hacia el personal y los clientes.

2 - Liderar con el ejemplo

El respeto es algo que debe ganarse en un entorno empresarial. Liderar con ejemplos es la mejor manera de hacerlo. Defina y adhiera al liderazgo con ejemplos de las mejores prácticas y también asegúrese de que sus subordinados hagan lo mismo.

3 - Establecer y exigir metas realistas

Los objetivos realistas pueden impulsar la moral corporativa. La mayoría de las veces, las organizaciones fracasan debido a metas y objetivos irreales e inalcanzables.

Existen muchas mejores prácticas sobre cómo establecer metas y objetivos, como el análisis SWAT. Dado que los objetivos son el factor impulsor de su organización, debe hacer uso de todas las mejores prácticas posibles para el establecimiento de objetivos.

4 - Estilo de gestión abierto

Cuando su estilo de gestión es abierto y transparente, los demás lo respetan más. Además, la información fluye directamente desde las áreas problemáticas hacia usted.

Siempre trate de seguir las políticas de puertas abiertas que no impidan que sus subordinados se acerquen a usted directamente.

5 - Planificación estratégica

Esta es el área de mejores prácticas más importante cuando se trata de beneficios a largo plazo para la empresa. Por lo general, las personas con experiencia en administración, como Jack Welch, tienen sus propias mejores prácticas exitosas para la planificación corporativa estratégica.

Siempre es una buena idea aprender estas ideas de personas excepcionales y aplicarlas en su propio contexto.

Las herramientas

Hay muchas herramientas que un gerente puede utilizar para practicar las mejores prácticas de gestión. A continuación se muestran algunas áreas en las que puede utilizar dichas herramientas.

Benchmarking

La evaluación comparativa es un dominio en sí mismo. La evaluación comparativa precisa le ayuda a comprender la capacidad de su empresa o de los departamentos.

Los puntos de referencia se pueden utilizar para evaluar y evaluar el desempeño de su empresa.

Pronóstico

La previsión, especialmente la previsión financiera, es una función clave para una organización empresarial. Hay muchas herramientas, como hojas de precios, estimaciones de esfuerzo para una previsión precisa.

Supervisión del rendimiento

Matrix es una de las mejores prácticas en el seguimiento del desempeño. Además, puede definir ciertos KPI (indicadores clave de desempeño) para medir y evaluar el desempeño de departamentos, funciones y personas.

Veremos en detalle los KPI en la siguiente sección.

Indicadores clave de rendimiento (KPI)

Esta es la forma más eficaz de supervisar todos los aspectos de su organización empresarial.

Puede configurar KPI para cualquier aspecto del negocio y comenzar a monitorear el progreso de los aspectos respectivos.

Por ejemplo, puede definir KPI para los objetivos de ventas y monitorear su progreso a lo largo del tiempo. Cuando las cifras de ventas no cumplen con los KPI, puede investigar los problemas y corregirlos.

Los KPI utilizados dependen de su dominio empresarial. Cuando se definen los KPI, deben alinearse con sus objetivos comerciales generales.

Conclusión

Las organizaciones pueden lograr un gran éxito empleando las mejores prácticas de gestión.

Ésta es una forma de asegurarse de que no se repita el mismo error. Una vez que se deriva una mejor práctica a través de la gestión del conocimiento, debe estar debidamente documentada e integrada a las funciones relevantes de la empresa.

Las mejores prácticas deben incluirse en las capacitaciones corporativas con regularidad.

Introducción

En una organización, los gerentes realizan muchas funciones y juegan muchos roles. Son responsables de manejar muchas situaciones y estas situaciones suelen ser diferentes entre sí.

Cuando se trata de manejar estas situaciones, los gerentes utilizan sus propios estilos de gestión.

Algunos estilos de gestión pueden ser los mejores para la situación y otros pueden no serlo. Por lo tanto, el conocimiento de los diferentes tipos de estilos de gestión ayudará a los gerentes a manejar diferentes situaciones de la manera óptima.

En resumen, un estilo de gestión es un método de liderazgo utilizado por un gerente. Echemos un vistazo a los cuatro estilos de gestión principales que practican los directores de todo el mundo.

Autocrático

En este estilo de gestión, el gerente se convierte en el único que toma las decisiones.

El gerente no se preocupa por los subordinados y su participación en la toma de decisiones. Por tanto, las decisiones reflejan la personalidad y la opinión del directivo.

La decisión no refleja la opinión colectiva del equipo. En algunos casos, este estilo de gestión puede hacer que una empresa avance hacia sus objetivos rápidamente y puede luchar en un momento difícil.

Si el gerente tiene una gran personalidad, experiencia y exposición, las decisiones que él o ella tome podrían ser mejores que la toma de decisiones colectiva. Por otro lado, los subordinados pueden volverse dependientes de las decisiones del gerente y pueden requerir una supervisión exhaustiva.

Hay dos tipos de administradores autocráticos:

  • Directive autocrat. Este tipo de gerentes toman sus decisiones solos y supervisan de cerca a los subordinados.

  • Permissive autocrat. Este tipo de gerentes toman sus decisiones solos, pero permite que los subordinados ejecuten libremente las decisiones.

Democrático

En este estilo, el gerente está abierto a las opiniones de los demás y agradece su contribución en el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, cada decisión se toma con el acuerdo de la mayoría.

Las decisiones tomadas reflejan la opinión del equipo. Para que este estilo de gestión funcione correctamente, es imprescindible una comunicación sólida entre los gerentes y los subordinados.

Este tipo de gestión tiene más éxito cuando se trata de la toma de decisiones sobre un asunto complejo en el que se requiere una variedad de consejos y opiniones de expertos.

Antes de tomar una decisión comercial, generalmente se llevan a cabo una serie de reuniones o sesiones de lluvia de ideas en las organizaciones. Estas reuniones están debidamente planificadas y documentadas.

Por lo tanto, la organización siempre puede volver al proceso de toma de decisiones y ver las razones detrás de ciertas decisiones. Debido al carácter colectivo, este estilo de gestión da más satisfacción a los empleados.

Si la toma de decisiones a través del estilo democrático toma demasiado tiempo para una situación crítica, entonces es hora de emplear el estilo de gestión autócrata antes de que sea demasiado tarde.

Paternalista

Este es uno de los tipos dictatoriales de gestión. Las decisiones que se toman normalmente son en beneficio de la empresa y de los empleados.

Cuando la dirección toma una decisión, se explica a los empleados y también obtiene su apoyo.

En este estilo de gestión, se enfatiza el equilibrio entre el trabajo y la vida y, finalmente, se mantiene una alta moral dentro de la organización. A largo plazo, esto garantiza la lealtad de los empleados.

Una desventaja de este estilo es que los empleados pueden volverse dependientes de los gerentes. Esto limitará la creatividad dentro de la organización.

Laissez-faire

En este tipo de gestión, el gerente es un facilitador para el personal. Los empleados asumen la responsabilidad de diferentes áreas de su trabajo. Siempre que los empleados enfrentan un obstáculo, el gerente interviene y lo elimina. En este estilo, el empleado es más independiente y es dueño de sus responsabilidades. El gerente solo tiene que realizar algunas pequeñas tareas administrativas.

En comparación con otros estilos, en este estilo de gestión se produce una comunicación mínima entre los empleados y los gerentes.

Este estilo de gestión es el más adecuado para empresas como empresas de tecnología donde hay empleados altamente profesionales y creativos.

Conclusión

Los diferentes estilos de gestión son capaces de manejar diferentes situaciones y resolver diferentes problemas.

Por lo tanto, un gerente debe ser una persona dinámica, que conozca muchos tipos de estilos de gestión.

Introducción

Hay varias filosofías y tipos de gestión que se utilizan en el mundo de los negocios. Estos tipos de gestión se diferencian entre sí.

En algunos casos, algunos de estos tipos de gestión se pueden combinar para crear algo personalizado para un requisito específico.

La gestión por objetivos (MBO) es uno de los tipos de gestión más utilizados. La popularidad y los resultados probados son las principales razones por las que todos adoptan esta técnica para su organización.

Tan válido como es para muchos tipos de gestión, MBO es un enfoque sistemático y organizado que enfatiza el logro de metas. A largo plazo, esto permite a la dirección cambiar la mentalidad de la organización para orientarse más a los resultados.

Los conceptos

El objetivo central de la gestión por objetivos es la alineación adecuada de las metas de la empresa y los objetivos subordinados, de modo que todos en la organización trabajen para lograr la misma meta organizativa. Para identificar los objetivos organizacionales, la alta dirección suele seguir técnicas como GQM (Meta, Preguntas y Métricas).

Para establecer los objetivos para los empleados, se siguen los siguientes pasos:

  • La gerencia fragmenta los objetivos organizacionales y asigna fragmentos a los altos directivos.

  • Los gerentes superiores luego derivan objetivos para que logren las metas organizacionales asignadas. Aquí es donde los altos directivos asignan los objetivos a la gestión operativa.

  • La gestión operativa luego fragmenta sus objetivos e identifica las actividades necesarias para lograr los objetivos. Estos subobjetivos y actividades se asignan luego al resto del personal.

  • Cuando se asignan los objetivos y las actividades, la dirección proporciona información importante para identificar claramente los objetivos, el plazo para completarlos y las opciones de seguimiento.

  • Se realiza un seguimiento adecuado de cada objetivo y la dirección proporciona información periódica al propietario del objetivo.

  • En la mayoría de las ocasiones, la organización define procesos y procedimientos para hacer un seguimiento de los objetivos y la retroalimentación.

  • Al final del período acordado (generalmente un año), se revisa el logro del objetivo y se realiza una evaluación. Por lo general, los resultados de esta evaluación se utilizan para determinar los incrementos salariales para el año siguiente y las bonificaciones relevantes para los empleados.

La trampa de actividad es uno de los problemas que impiden el éxito del proceso de MBO. Esto sucede cuando los empleados están más enfocados en las actividades diarias que en los objetivos a largo plazo. Las actividades sobrecargadas son el resultado de ciclos viciosos y este ciclo debe romperse mediante una planificación adecuada.

El foco

En MBO, la gestión se centra en el resultado, no en la actividad. Las tareas se delegan a través de negociaciones y no existe una hoja de ruta fija para la implementación. La implementación se realiza de forma dinámica y adaptada a la situación.

¿Cuándo usar MBO?

Aunque MBO está extremadamente orientado a resultados, no todas las empresas pueden beneficiarse de las implementaciones de MBO. El MBO es más adecuado para empresas basadas en el conocimiento donde el personal es bastante competente en lo que hacen.

Especialmente, si la gerencia planea implementar una cultura de auto-liderazgo entre los empleados, MBO es la mejor manera de iniciar ese proceso.

Responsabilidad de las personas

Dado que las personas están facultadas para llevar a cabo tareas y responsabilidades extendidas bajo MBO, las responsabilidades individuales juegan un papel vital para el éxito de MBO.

En MBO, existe un vínculo construido entre el pensamiento estratégico de la alta dirección y la ejecución operativa de los niveles inferiores de la jerarquía.

La responsabilidad de lograr los objetivos pasa de la organización a cada individuo de la organización.

La gestión por objetivos se consigue principalmente mediante el autocontrol. Hoy en día, especialmente en las organizaciones basadas en el conocimiento, los empleados son autogestores, capaces de tomar sus propias decisiones. En tales organizaciones, la gerencia debe hacer tres preguntas básicas a sus empleados.

  • ¿Cuáles deberían ser sus responsabilidades?

  • ¿Qué información necesita usted de la gerencia y los pares?

  • ¿Qué información debería proporcionar a la dirección y a los compañeros a cambio?

Conclusión

La gestión por objetivos se ha convertido en una práctica de facto para la gestión en organizaciones basadas en el conocimiento, como las empresas de desarrollo de software. Los empleados tienen la suficiente responsabilidad y autoridad para lograr sus objetivos individuales.

El logro de los objetivos individuales eventualmente contribuye al logro de las metas organizacionales. Por lo tanto, debe haber un proceso sólido y sólido para evaluar los logros objetivos de cada individuo.

Este proceso de revisión debe llevarse a cabo periódicamente y una retroalimentación suficiente garantizará que los objetivos individuales estén a la par con las metas organizacionales.

Introducción

El término Análisis de Monte Carlo, que lleva el nombre del principado famoso por sus casinos, evoca imágenes de una intrincada estrategia destinada a maximizar las ganancias en un juego de casino.

Sin embargo, el análisis de Monte Carlo se refiere a una técnica en la gestión de proyectos en la que un administrador calcula y calcula el costo total del proyecto y el cronograma del proyecto muchas veces.

Esto se hace utilizando un conjunto de valores de entrada que se han seleccionado después de una cuidadosa deliberación de las distribuciones de probabilidad o los costos potenciales o las duraciones potenciales.

Importancia del análisis de Monte Carlo

El análisis de Monte Carlo es importante en la gestión de proyectos, ya que permite al director de proyecto calcular un costo total probable de un proyecto, así como encontrar un rango o una fecha potencial de finalización del proyecto.

Dado que un análisis de Monte Carlo utiliza datos cuantificados, esto permite que los gerentes de proyectos se comuniquen mejor con la alta gerencia, especialmente cuando esta última está presionando por fechas de finalización de proyectos poco prácticas o costos de proyectos poco realistas.

Además, este tipo de análisis permite a los gerentes de proyecto cuantificar los peligros y ambigüedades en los cronogramas del proyecto.

Un ejemplo simple del análisis de Monte Carlo

Un director de proyecto crea tres estimaciones para la duración del proyecto: una es la duración más probable, otra el peor de los casos y la otra el mejor de los casos. Para cada estimación, el director del proyecto asigna la probabilidad de ocurrencia.

El proyecto es uno que involucra tres tareas:

  • Es probable que la primera tarea tarde tres días (70% de probabilidad), pero también se puede completar en dos o incluso cuatro días. La probabilidad de que tarde dos días en completarse es del 10% y la probabilidad de que tarde cuatro días en completarse es del 20%.

  • La segunda tarea tiene un 60% de probabilidad de tardar seis días en completarse, y un 20% de probabilidad de que cada una se complete en cinco u ocho días.

  • La tarea final tiene un 80% de probabilidad de completarse en cuatro días, un 5% de probabilidad de completarse en tres días y un 15% de probabilidad de completarse en cinco días.

Usando el análisis de Monte Carlo, se realizan una serie de simulaciones sobre las probabilidades del proyecto. La simulación se ejecutará mil veces y para cada simulación, se anota una fecha de finalización.

Una vez que se complete el Análisis de Monte Carlo, no habrá una fecha única de finalización del proyecto. En cambio, el director del proyecto tiene una curva de probabilidad que muestra las fechas probables de finalización y la probabilidad de lograr cada una.

Con esta curva de probabilidad, el director del proyecto informa a la alta dirección de la fecha prevista de finalización. El director del proyecto elegiría la fecha con un 90% de posibilidades de alcanzarla.

Por lo tanto, se podría decir que utilizando el Análisis de Monte Carlo, el proyecto tiene un 90% de posibilidades de completarse en X días.

De manera similar, un gerente de proyecto puede adjudicar el presupuesto estimado para un proyecto usando probabilidades para simular diferentes resultados finales y, a su vez, usar los hallazgos en una curva de probabilidad.

¿Cómo se realiza el análisis de Monte Carlo?

El ejemplo anterior era uno que contenía solo tres tareas. En realidad, estos proyectos contienen cientos, si no miles, de tareas.

Usando el análisis de Monte Carlo, un gerente de proyecto puede derivar una curva de probabilidad para mostrar la ambigüedad que rodea la duración y los costos que rodean a estos cientos o miles de tareas.

La realización de simulaciones que involucran cientos o miles de tareas es un trabajo tedioso que se realiza manualmente.

Hoy en día existe un software de programación de gestión de proyectos que puede realizar miles de simulaciones y ofrecer al director del proyecto diferentes resultados finales en una curva de probabilidad.

Los diferentes tipos de distribuciones / curvas de probabilidad

Un análisis de Monte Carlo muestra el análisis de riesgo involucrado en un proyecto a través de una distribución de probabilidad que es un modelo de valores posibles.

Algunas de las distribuciones o curvas de probabilidad comúnmente utilizadas para el análisis de Monte Carlo incluyen:

  • The Normal or Bell Curve - En este tipo de curva de probabilidad, los valores del medio son los más probables de ocurrir.

  • The Lognormal Curve -Aquí los valores están sesgados. Un análisis de Monte Carlo proporciona este tipo de distribución de probabilidad para la gestión de proyectos en la industria inmobiliaria o la industria petrolera.

  • The Uniform Curve -Todas las instancias tienen la misma probabilidad de ocurrir. Este tipo de distribución de probabilidad es común con los costos de fabricación y los ingresos por ventas futuros de un nuevo producto.

  • The Triangular Curve -El director del proyecto ingresa los valores mínimos, máximos o más probables. La curva de probabilidad, triangular, mostrará valores alrededor de la opción más probable.

Conclusión

El análisis de Monte Carlo es un método importante adoptado por los gerentes para calcular las muchas fechas posibles de finalización del proyecto y el presupuesto más probable requerido para el proyecto.

Usando la información recopilada a través del Análisis de Monte Carlo, los gerentes de proyecto pueden brindar a la alta gerencia la evidencia estadística del tiempo requerido para completar un proyecto, así como proponer un presupuesto adecuado.

Introducción

La motivación es uno de los factores clave que nos impulsa a lograr algo. Sin motivación, no haremos nada. Por tanto, la motivación es uno de los aspectos clave en la gestión empresarial. Para lograr los mejores resultados comerciales, la organización necesita mantener motivados a los empleados.

Para motivar a los empleados, las organizaciones realizan diversas actividades. Las actividades que realizan las empresas son básicamente los resultados y hallazgos de determinadas teorías motivacionales.

Las siguientes son las principales teorías motivacionales practicadas en el mundo moderno:

Las teorías

1. Teoría de las necesidades adquiridas

Según esta teoría, las personas están motivadas por la codicia por el poder, los logros y la afiliación. Al ofrecer empoderamiento, títulos y otros tokens relacionados, las personas pueden estar motivadas para hacer su trabajo.

2. Teoría de la activación

Los seres humanos pueden excitarse fácilmente por su naturaleza. En esta teoría de la motivación, la excitación se utiliza para mantener motivadas a las personas. Tomemos un ejército como ejemplo. La excitación por eliminar al enemigo es un buen factor de motivación.

3. Afecta la perseverancia

Pongamos un ejemplo. Un empleado se siente atraído por una empresa debido a su reputación. Una vez que el empleado comienza a trabajar, desarrolla lealtad hacia la empresa. Más tarde, por algún problema, la empresa pierde su reputación, pero la lealtad de los empleados permanece.

4. Coherencia actitud-comportamiento

En esta teoría de la motivación, la alineación de la actitud y el comportamiento se utiliza para motivar a las personas.

5. Teoría de la atribución

El impulso que la gente tiene de atribuir se utiliza como factor de motivación. Por lo general, a las personas les gusta atribuirse a sí mismas y a los demás en contextos diferentes. Esta necesidad se utiliza como motivación en esta teoría.

Por ejemplo, publicar el nombre de una persona en una revista es una buena motivación para que la misma persona se comprometa más a escribir.

6. Disonancia cognitiva

Esta teoría enfatiza el hecho de que la falta de alineación con algo podría incomodar a las personas y eventualmente motivarlas a hacer lo correcto.

7. Teoría de la evolución cognitiva

Esta podría considerarse como la teoría de la motivación más utilizada en muchos dominios. Cuando seleccionamos tareas para completar, las dividimos para que sean tareas realizables. La persona está motivada para realizar las tareas, ya que son simplemente realizables.

8. Teoría de la consistencia

Esta teoría utiliza nuestros valores internos para mantenernos motivados. Por ejemplo, si prometemos hacer algo, nos sentiremos mal por no hacerlo.

9. Teoría del control

Darle el control a alguien es una de las mejores formas de motivarlo. La gente está encantada de tener control sobre las cosas.

10. Sesgo de desconfirmación

Las personas se pueden motivar manteniéndolas en un entorno que esté alineado con lo que creen.

11. Teoría de la unidad

En esta teoría se utiliza la necesidad de las personas de satisfacer sus necesidades. Como ejemplo, imagina un caso en el que una persona tiene hambre en una casa desconocida y encuentra algo de comida debajo de la escalera. Cuando la misma persona siente hambre en otra casa desconocida, la persona puede mirar debajo de la escalera.

12. Efecto de progreso dotado

Esta teoría de la motivación utiliza el progreso como factor de motivación.

13. Teoría del escape

Mantener a la persona en el lugar equivocado puede motivar a esa persona a escapar de ese lugar. Esto a veces se usa en entornos corporativos para que los empleados encuentren dónde pertenecen realmente.

14. Motivación extrínseca

Esta es también una de las teorías más utilizadas en el mundo empresarial. El empleado se motiva a través de recompensas.

15. Teoría del establecimiento de metas

El deseo de lograr metas es la fuerza impulsora detrás de esta teoría de la motivación.

16. Modelo de inversión

La organización hace que los empleados inviertan en ciertas cosas. Si ha invertido en algo, estará motivado para mejorarlo.

17. Psicología positiva

De esta forma, los empleados se motivan haciéndolos felices cuando se trata de medio ambiente, recompensas, espacio personal, etc.

18. Teoría de la reactancia

Reducir el salario de un trabajador de bajo rendimiento y luego establecer metas para recuperar el salario es uno de los ejemplos de este tipo de motivación.

Conclusión

Las teorías de la motivación sugieren muchas formas de mantener a los empleados motivados en lo que hacen. Aunque no se requiere que un gerente aprenda todas estas teorías de la motivación, tener una idea de ciertas teorías puede ser una ventaja para las actividades del día a día.

Estas teorías brindan a los gerentes un conjunto de técnicas que pueden probar en los entornos corporativos. Algunas de estas teorías se han utilizado en los negocios durante décadas, aunque no las conocemos explícitamente.

Introducción

Las técnicas de la función de gestión nunca estarán completas sin que el gerente e incluso varios otros empleados puedan negociar de manera efectiva.

Cualquier organización funciona bien en función de las habilidades de sus empleados. Desde habilidades de comunicación hasta habilidades de negociación, cada organización necesitaría perfeccionar estas habilidades en sus trabajadores para asegurar el funcionamiento eficiente de una organización empresarial.

Debe comprender que estas habilidades de negociación no son muy difíciles de comprender y solo tomarán tiempo y algunos movimientos cuidadosos con la otra parte para que pueda cerrar un buen trato, aumentando así la productividad de los empleados en gran medida.

Etapas de la negociación

La definición más precisa de "negociación" la dio Richard Shell en su libro "Negociación por ventajas" como un proceso de comunicación interactiva que puede tener lugar cuando queremos algo de otra persona o cuando otra persona quiere algo de nosotros.

Richard Shell luego pasó a describir el proceso de negociación en cuatro etapas:

1. Preparación

En lo que respecta a la preparación, básicamente necesitará tener una idea clara de cómo debe actuar con sus puntos. Una de las claves para una negociación eficaz es poder expresar claramente sus necesidades y sus pensamientos a la otra parte.

Es importante que investigue por su cuenta sobre la otra parte antes de comenzar el proceso de negociación.

De esta manera, podrá averiguar la reputación de la otra parte y las tácticas famosas que utilizó para intentar que la gente esté de acuerdo.

Entonces estará bien preparado para enfrentarse al negociador con confianza. Leer sobre cómo negociar de forma eficaz le ayudará en gran medida.

2. Intercambio de información

La información que proporcione siempre debe estar bien investigada y debe comunicarse de manera efectiva. No tenga miedo de hacer muchas preguntas.

Esa es la mejor manera de entender al negociador y ver el trato desde su punto de vista. Si tienes dudas, aclaralas siempre.

3. Negociación

Se podría decir que la etapa de negociación es la más importante de las cuatro etapas. Aquí es donde la mayor parte del trabajo lo realizan ambas partes. Aquí es donde comenzará a tomar forma el trato real. Se establecen términos y condiciones.

Negociar nunca es fácil. Ambas partes tendrían que aprender a comprometerse en varios aspectos para llegar a un acuerdo final.

Esto significaría que cada parte tendría que renunciar a algo para ganar a otra. Es esencial para usted tener siempre una mente abierta y ser discreto y, al mismo tiempo, no revelar demasiado y conformarse con menos.

4. Cierre y compromiso

La etapa final sería donde las partes involucradas hacen los últimos ajustes al trato, antes de cerrar el trato y depositar su confianza mutua para que cada uno cumpla con su función.

Estas cuatro etapas han demostrado proporcionar excelentes resultados si se estudian y se aplican cuidadosamente. Muchas organizaciones utilizan esta estrategia para ayudar a sus empleados a negociar con éxito.

A la larga, descubrirá que dominará el arte de la negociación y podrá cerrar un buen trato sin demasiado esfuerzo.

Negociar eficazmente

Para que la tarea de negociación sea eficaz, debe asegurarse en todo momento de no estar siendo demasiado agresivo.

A veces es fácil dejarse llevar durante el proceso y adoptar un enfoque agresivo para afirmar sus necesidades. Esto no funcionará. Es vital que tenga una actitud positiva sobre el proceso de negociación.

Debe tener en cuenta que la otra parte también tiene necesidades, escuchar los puntos de vista y opiniones de los negociadores y considerar el trato desde su ángulo.

Siempre debe asegurarse de ganarse la confianza de los negociadores y de que ellos sabrán que usted es confiable.

También tendrá que trabajar en sus habilidades de comunicación si quiere ser un buen negociador. Aunque las palabras que salen de tu boca pueden significar una cosa, tu lenguaje corporal puede ser bastante hostil.

Esto no será un buen augurio si se quiere que un proceso de negociación tenga éxito. Debería verificar siempre su lenguaje corporal para asegurarse de no enviar vibraciones negativas, lo que puede desanimar al negociador por completo.

Es fundamental estar siempre agradable y tranquilo sin importar lo estresante que pueda resultar el proceso. Por tanto, ambas habilidades irán de la mano en gran medida.

Conclusión

Es probable que termine con una línea de Freund en 'Anatomy of a Merger' 1975: En el último análisis, no se pueden aprender técnicas de negociación en un libro. Realmente debes negociar.

Eso en sí mismo resume el hecho de que la negociación requiere práctica. Aprender las técnicas y aplicarlas te convertirá en un profesional en la negociación.

Introducción

Toda organización operativa debe tener su propia estructura para operar de manera eficiente. Para una organización, la estructura organizativa es una jerarquía de personas y sus funciones.

La estructura organizacional de una organización le dice el carácter de una organización y los valores en los que cree. Por lo tanto, cuando hace negocios con una organización o ingresa a un nuevo trabajo en una organización, siempre es una gran idea conocer y comprender su estructura organizativa.

Dependiendo de los valores organizacionales y la naturaleza del negocio, las organizaciones tienden a adoptar una de las siguientes estructuras para propósitos de gestión.

Aunque la organización sigue una estructura particular, puede haber departamentos y equipos que sigan alguna otra estructura organizativa en casos excepcionales.

A veces, algunas organizaciones también pueden seguir una combinación de las siguientes estructuras organizativas.

Tipos de estructura organizativa

A continuación se muestran los tipos de estructuras organizativas que se pueden observar en las organizaciones empresariales modernas.

Estructuras burocráticas

Las estructuras burocráticas mantienen jerarquías estrictas cuando se trata de la gestión de personas. Hay tres tipos de estructuras burocráticas:

1 - Pre-bureaucratic structures

Este tipo de organizaciones carece de estándares. Por lo general, este tipo de estructura se puede observar en empresas de nueva creación a pequeña escala. Por lo general, la estructura está centralizada y solo hay un tomador de decisiones clave.

La comunicación se realiza en conversaciones uno a uno. Este tipo de estructuras es bastante útil para las organizaciones pequeñas debido a que el fundador tiene el control total sobre todas las decisiones y operaciones.

2 - Bureaucratic structures

Estas estructuras tienen cierto grado de estandarización. Cuando las organizaciones crecen complejas y grandes, se requieren estructuras burocráticas para la gestión. Estas estructuras son muy adecuadas para organizaciones altas.

3 - Post-bureaucratic Structures

Las organizaciones que siguen estructuras posburocráticas aún heredan las jerarquías estrictas, pero están abiertas a ideas y metodologías más modernas. Siguen técnicas como la gestión de la calidad total (TQM), la gestión de la cultura, etc.

Estructura funcional

La organización se divide en segmentos en función de las funciones a la hora de gestionar. Esto permite a la organización mejorar la eficiencia de estos grupos funcionales. Tomemos como ejemplo una empresa de software.

Los ingenieros de software solo trabajarán en todo el departamento de desarrollo de software. De esta forma, la gestión de este grupo funcional se vuelve fácil y eficaz.

Las estructuras funcionales parecen tener éxito en organizaciones grandes que producen grandes volúmenes de productos a bajos costos. Estas empresas pueden lograr el bajo costo debido a las eficiencias dentro de los grupos funcionales.

Además de tales ventajas, puede haber desventajas desde una perspectiva organizacional si la comunicación entre los grupos funcionales no es efectiva. En este caso, la organización puede tener dificultades para lograr algunos objetivos organizacionales al final.

Estructura divisional

Este tipo de organizaciones dividen las áreas funcionales de la organización en divisiones. Cada división está equipada con sus propios recursos para funcionar de forma independiente. Puede haber muchas bases para definir divisiones.

Las divisiones se pueden definir en función de la base geográfica, la base de productos / servicios o cualquier otra medida.

Tomemos como ejemplo una empresa como General Electrics. Puede tener división de microondas, división de turbinas, etc., y estas divisiones tienen sus propios equipos de marketing, equipos de finanzas, etc. En ese sentido, cada división puede ser considerada como una microempresa con la organización principal.

Estructura de la matriz

Cuando se trata de estructura matricial, la organización ubica a los empleados en función de la función y el producto.

La estructura matricial ofrece lo mejor de ambos mundos de estructuras funcionales y divisionales.

En este tipo de organización, la empresa utiliza equipos para completar tareas. Los equipos se forman en función de las funciones a las que pertenecen (ej .: ingenieros de software) y el producto en el que participan (ej .: Proyecto A).

De esta manera, hay muchos equipos en esta organización como ingenieros de software del proyecto A, ingenieros de software del proyecto B, ingenieros de QA del proyecto A, etc.

Conclusión

Toda organización necesita una estructura para operar de manera sistemática. Las estructuras organizativas pueden ser utilizadas por cualquier organización si la estructura se ajusta a la naturaleza y madurez de la organización.

En la mayoría de los casos, las organizaciones evolucionan a través de estructuras cuando progresan y mejoran sus procesos y personal. Una empresa puede comenzar como una empresa preburocrática y puede evolucionar hasta convertirse en una organización matricial.

Introducción

Antes de que comience cualquier actividad relacionada con el trabajo de un proyecto, cada proyecto requiere una estimación de tiempo avanzada y precisa. Sin una estimación precisa, ningún proyecto se puede completar dentro del presupuesto y la fecha de finalización prevista.

Desarrollar una estimación es una tarea compleja. Si el proyecto es grande y tiene muchas partes interesadas, las cosas pueden ser más complejas.

Por lo tanto, ha habido muchas iniciativas para desarrollar diferentes técnicas para la fase de estimación del proyecto con el fin de hacer la estimación más precisa.

PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) es uno de los métodos exitosos y probados entre muchas otras técnicas, como CPM, conteo de puntos de función, estimación de arriba hacia abajo, WAVE, etc.

PERT fue creado inicialmente por la Marina de los Estados Unidos a fines de la década de 1950. El proyecto piloto fue para desarrollar misiles balísticos y ha habido miles de contratistas involucrados.

Después de que se empleó la metodología PERT para este proyecto, en realidad terminó dos años antes de su cronograma inicial.

Los fundamentos de PERT

En esencia, PERT tiene que ver con las probabilidades de gestión. Por lo tanto, PERT también involucra muchos métodos estadísticos simples.

A veces, las personas clasifican y combinan PERT y CPM. Aunque CPM (Método de ruta crítica) comparte algunas características con PERT, PERT tiene un enfoque diferente.

Al igual que la mayoría de las otras técnicas de estimación, PERT también divide las tareas en actividades detalladas.

Luego, se preparará un diagrama de Gantt que ilustra las interdependencias entre las actividades. Luego, se dibuja una red de actividades y sus interdependencias de manera ilustrativa.

En este mapa, un nodo representa cada evento. Las actividades se representan como flechas y se dibujan de un evento a otro, según la secuencia.

A continuación, se calculan el tiempo más temprano (TE) y el último tiempo (TL) para cada actividad e identifican el tiempo de inactividad para cada actividad.

Cuando se trata de derivar las estimaciones, el modelo PERT toma una ruta estadística para hacerlo. Cubriremos más sobre esto en las próximas dos secciones.

A continuación se muestra un gráfico PERT de ejemplo:

Las tres oportunidades

Hay tres tiempos de estimación involucrados en PERT; Estimación de tiempo optimista (TOPT), estimación de tiempo más probable (TLIKELY) y estimación de tiempo pesimista (TPESS).

En PERT, estos tres tiempos estimados se derivan para cada actividad. De esta forma, se da un rango de tiempo para cada actividad con el valor más probable, TLIKELY.

A continuación, se ofrecen más detalles sobre cada estimación:

1. TOPT

Este es el tiempo más rápido en que se puede completar una actividad. Para ello, se asume que todos los recursos necesarios están disponibles y que todas las actividades anteriores se completan según lo previsto.

2. PROBABLEMENTE

La mayoría de las veces, a los gerentes de proyectos se les pide que envíen solo un presupuesto. En ese caso, esta es la estimación que va a la alta dirección.

3. TPESS

Este es el tiempo máximo requerido para completar una actividad. En este caso, se supone que muchas cosas van mal relacionadas con la actividad. Se supone una gran cantidad de reelaboración y falta de disponibilidad de recursos cuando se deriva esta estimación.

Las matemáticas PERT

La distribución de probabilidad BETA es lo que funciona detrás de PERT. El tiempo de finalización esperado (E) se calcula de la siguiente manera:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

Al mismo tiempo, la posible varianza (V) de la estimación se calcula de la siguiente manera:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Ahora, el siguiente es el proceso que seguimos con los dos valores:

  • Para cada actividad en la ruta crítica, se calculan E y V.

  • Luego, se toma el total de todos los E. Este es el tiempo total de finalización esperado para el proyecto.

  • Ahora, se agrega la V correspondiente a cada actividad de la ruta crítica. Esta es la variación para todo el proyecto. Esto se hace solo para las actividades en la ruta crítica, ya que solo las actividades de la ruta crítica pueden acelerar o retrasar la duración del proyecto.

  • Luego, se calcula la desviación estándar del proyecto. Esto equivale a la raíz cuadrada de la varianza (V).

  • Ahora, la distribución de probabilidad normal se utiliza para calcular el tiempo de finalización del proyecto con la probabilidad deseada.

Conclusión

Lo mejor de PERT es su capacidad para integrar la incertidumbre en las estimaciones de tiempos de proyecto en su metodología.

También hace uso de muchos supuestos que pueden acelerar o retrasar el progreso del proyecto. Con PERT, los gerentes de proyecto pueden tener una idea de la posible variación de tiempo para las entregas y ofrecer fechas de entrega al cliente de una manera más segura.

Introducción

La gestión eficaz de proyectos es esencial en absolutamente cualquier organización, independientemente de la naturaleza del negocio y la escala de la organización.

Desde la elección de un proyecto hasta el final, es importante que el proyecto se gestione de forma cuidadosa y cercana. Este es esencialmente el papel del director del proyecto y su equipo de empleados.

Gestionar y seguir el progreso de un proyecto no es tarea fácil. Cada gerente de proyecto debe conocer (y comunicar a su equipo) todos los objetivos, especificaciones y plazos del proyecto que deben cumplirse para ser rentables, ahorrar tiempo y también para garantizar que se mantenga la calidad para que el cliente está completamente satisfecho.

Por lo tanto, el plan del proyecto y otros documentos son muy importantes durante todo el proyecto. Sin embargo, no se puede lograr una gestión eficaz de proyectos sin emplear ciertas técnicas y métodos. Uno de esos métodos es el PRINCE2.

PRÍNCIPE 2. ¿Qué es?

PRINCE significa Projects in Controlled Environments. Lidiando con un poco de historia, este método fue establecido por primera vez por la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (ahora se conoce como la Oficina de Comercio Gubernamental).

Desde entonces, se ha convertido en un método de gestión de proyectos muy utilizado en todas partes del mundo y, por lo tanto, ha demostrado ser muy eficaz en varios aspectos.

El método también le ayuda a identificar y luego asignar roles a los diferentes miembros del equipo según su experiencia. A lo largo de los años, ha habido una serie de estudios de casos positivos de proyectos que han utilizado la metodología de gestión de proyectos PRINCE2.

Este método se ocupa de los diversos aspectos que deben gestionarse en un proyecto determinado.

El siguiente diagrama ilustra la idea.

En el diagrama de arriba:

  • Los siete principios que se muestran en el diagrama anterior deben aplicarse si el proyecto se llama proyecto PRINCE2. Estos principios le mostrarán si el proyecto se está llevando a cabo utilizando este método de gestión de proyectos en particular y en qué medida.

  • De manera similar, los temas de PRINCE2 se refieren a los siete principios a los que se debe hacer referencia en todo momento durante el proyecto, para que el proyecto sea realmente efectivo. Si no se hace un seguimiento cuidadoso del cumplimiento de estos principios desde el inicio del proyecto hasta el final, existe una alta probabilidad de que el proyecto fracase por completo.

  • Los procesos se refieren a los pasos que se deben seguir. Es por eso que este método se conoce como método "basado en procesos".

  • Finalmente, con respecto al entorno del proyecto, es importante saber que este método de gestión de proyectos no es rígido. Se pueden realizar cambios según el tamaño del proyecto y los requisitos y objetivos de cada organización. PRINCE2 ofrece esta flexibilidad para el proyecto y esta es una de las razones por las que PRINCE2 es bastante popular entre los gerentes de proyecto.

Pros y contras de la metodología

Se podría decir que un beneficio de utilizar este método sobre otros es el hecho de que está basado en productos y también divide el proyecto en diferentes etapas, lo que facilita su gestión. Esto seguramente ayudará al equipo del proyecto a mantenerse enfocado y entregar un resultado de calidad al final del día.

El más importante de todos los beneficios es que mejora la comunicación entre todos los miembros del equipo y también entre el equipo y otras partes interesadas externas, dando así al equipo un mayor control del proyecto.

También brinda a las partes interesadas la oportunidad de opinar en lo que respecta a la toma de decisiones, ya que siempre se las mantiene informadas mediante la emisión de informes a intervalos regulares.

PRINCE2 también asegura que se puedan realizar mejoras en la organización. Esto se debe a que podrías identificar cualquier defecto que cometas en los proyectos y corregirlo, lo que por supuesto te ayudaría en gran medida a largo plazo.

La flexibilidad de PRINCE2 permite que estos cambios se realicen en tiempo de ejecución. Aunque puede haber algunas implicaciones y problemas en el cronograma del proyecto cuando se realizan ciertos cambios en tiempo de ejecución, PRINCE2 ofrece algunas de las mejores prácticas para minimizar el impacto.

Su equipo también aprenderá a ahorrar mucho tiempo y a ser más económico en lo que respecta al uso de activos y otros recursos, lo que se asegurará de que también pueda reducir los costos en gran medida.

Cuando se trata de desventajas, PRNCE2 no ofrece el nivel de flexibilidad que ofrecen algunas de las metodologías modernas de gestión de proyectos. Dado que la gestión de proyectos, especialmente en la industria del software, ha crecido a un nivel diferente, PRINCE2 puede encontrar dificultades para satisfacer algunas de las necesidades modernas de gestión de proyectos.

Conclusión

Debe tenerse en cuenta que PRINCE2 es un método muy complejo y no se puede llevar a cabo sin una formación especial. No comprender con precisión cómo funciona podría generar muchos problemas y dificultades durante la ejecución del proyecto.

Las pautas de PRINCE2 se pueden aplicar selectivamente a ciertos proyectos que no duran mucho. Esto hace que el método sea aún más flexible y, por lo tanto, más atractivo para organizaciones y proyectos dinámicos.

Introducción

Establecer prioridades es una de las principales funciones de gestión de una organización. Si los gerentes no priorizan sus tareas y objetivos organizacionales, la organización se dirigirá en la dirección equivocada y eventualmente colapsará.

Por lo tanto, la administración debe priorizar sus tareas y centrarse en los elementos prioritarios que tendrán un alto impacto en la organización.

La herramienta Diagrama de Pareto es una de las herramientas más efectivas que la administración puede usar cuando se trata de identificar los hechos necesarios para establecer prioridades. Los diagramas de Pareto ilustran claramente la información de una manera organizada y relativa.

De esta manera, la gerencia puede descubrir la importancia relativa de los problemas o las causas de los problemas. Cuando se trata de priorizar las causas del problema, se puede usar un diagrama de Pareto junto con un diagrama de causa y efecto.

Una vez que se crea el gráfico de Pareto, le muestra un gráfico de barras verticales con la mayor importancia a la más baja. La importancia de cada parámetro se mide por varios factores como frecuencia, tiempo, costo, etc.

El principio de Pareto

Los gráficos de Pareto se crean según el principio de Pareto. El principio sugiere que cuando una serie de factores afectan una situación, menos factores serán responsables de la mayor parte del efecto.

Esto es casi lo mismo que la teoría 80/20 de la que quizás haya oído hablar. Dice que el 80% del impacto lo realiza el 20% de las causas.

La importancia práctica

Cuando un equipo trabaja en conjunto en un proyecto grande y complejo, puede resultar bastante complicado comprender la importancia de ciertos temas. Los gráficos de Pareto pueden mostrarle al equipo algunas cosas importantes que realmente importan más.

La mayoría de los equipos usan gráficos de Pareto a lo largo del tiempo para identificar si la solución sugerida realmente responde al problema. Si la solución es efectiva, la importancia relativa del factor identificado debería tomar un valor menor en el tiempo.

Crear un diagrama de Pareto

Paso 1

En primer lugar, enumere todo lo que necesita para comparar. Puede ser una lista de problemas, elementos o una lista de causas de problemas.

Paso 2

Decidir las medidas estándar para comparar los elementos de la lista. Debe considerar los objetivos organizacionales y las tendencias actuales para determinar las medidas. Algunas medidas son:

  • Frequency - Con qué frecuencia ocurre (Errores, quejas, complicaciones, etc.)

  • Cost - Cuántos recursos se utilizan o se ven afectados

  • Time - Cuánto se tarda

Paso 3

Seleccione un período de tiempo para el proceso de recopilación de datos.

Etapa 4

Ahora, hacemos algunos cálculos matemáticos simples con los datos que recopilamos. Tome cada elemento de la lista (o causa) y regístrelo con la medida seleccionada. Luego, determine su porcentaje en el contexto y todas las ocurrencias de elementos.

Por ejemplo, si la lista de elementos contiene causas detrás de los que llegan tarde a la oficina, la tabla de conteo se verá a continuación.

Causa de llegar tarde Ocurrencias % De recuento
Tráfico en la carretera 32 44
Lluvia o nieve 3 4
No me siento bien 6 8
Transporte público tardío 4 6
Compromisos personales 8 11
Trabajar hasta tarde en la noche 20 27
Total 73 100

Paso 5

Ahora, reorganice la lista y enumere el elemento en orden decreciente. En nuestro ejemplo, indíquelo desde el mayor número de apariciones hasta el menor número de apariciones. Luego, registre el porcentaje acumulado cuando viaje del artículo superior al artículo inferior.

Consulte el siguiente ejemplo:

Causa de llegar tarde Ocurrencias % De recuento % Acumulado
Tráfico en la carretera 32 44 44
Trabajar hasta tarde en la noche 20 27 71
Compromisos personales 8 11 82
No me siento bien 6 8 90
Transporte público tardío 4 6 96
Lluvia o nieve 73 100 100

Paso 6

Crea un gráfico de barras. Los elementos de la lista deben mostrarse a lo largo del eje 'Y' de mayor a menor. El eje vertical izquierdo debe ser la medida que seleccionó.

En nuestro ejemplo, debería ser el número de ocurrencias. Seleccione el eje vertical derecho como porcentaje acumulativo. Cada artículo debe tener una barra.

Paso 7

Ahora, dibuje un gráfico de líneas para los porcentajes acumulativos. El primer punto de la línea debe estar en la parte superior de la primera barra. Puede utilizar un software de hoja de cálculo como Microsoft Excel para este paso.

Ofrece muchas herramientas para crear y analizar gráficos. Ahora, deberías tener algo como esto.

Paso 8

Analiza tu gráfico. Ahora debe identificar los elementos que parecen tener el mayor impacto. Identifique el punto de ruptura (un cambio rápido) en el gráfico (consulte el círculo rojo).

Si no hay un punto de interrupción, tenga en cuenta las causas / elementos que tienen un impacto del 50% o más. En nuestro ejemplo, hay un punto de interrupción visible.

Hay dos causas antes del punto de interrupción, el tráfico rodado y el trabajo hasta altas horas de la noche. Por lo tanto, las dos causas que más afectan nuestro problema son el tráfico rodado y el trabajo hasta altas horas de la noche.

Conclusión

Los gráficos de Pareto pueden ser realmente útiles cuando se usan en el contexto adecuado. Esto ayuda a la gerencia a priorizar tareas, riesgos, actividades y causas.

Por lo tanto, los gráficos de Pareto deben usarse tanto como sea posible cuando se trata de la priorización del día a día.

Introducción

Solo los líderes con grandes cualidades de liderazgo han introducido el bien en el mundo. Estos líderes han desarrollado poderosas habilidades de liderazgo a lo largo del tiempo y eventualmente se convierten en visionarios. Inspiran a sus subordinados y los impulsan a lograr sus sueños en la vida. Por lo tanto, el desarrollo de poderosas habilidades de liderazgo le ayudará a convertirse en un líder eficaz y marcar una diferencia en la vida de los demás.

Los buenos líderes son buenos para obtener el resultado deseado al final. Son buenos para inspirar a las personas y obtener su contribución con todo su apoyo.

Los buenos líderes elevan constantemente los estándares y expectativas de los empleados, por lo que los empleados se mejoran continuamente. Los empleados y otros siguen de buena gana a líderes tan grandes.

Las siete habilidades de liderazgo más poderosas

Echemos un vistazo breve a las habilidades de liderazgo más poderosas que más importan en el mundo empresarial.

1. Predique con el ejemplo

Esta es la habilidad número uno que debe desarrollar. Cuando hay un gran equipo trabajando debajo de usted, dar el ejemplo es la mejor manera de administrarlos.

Si no se adhiere a sus propias reglas, es posible que no pueda lograr que quienes trabajan para usted se adhieran a las reglas. Cuando se trata de liderar con ejemplos, incluye justicia, honestidad, respeto y profesionalismo.

2. Sin política y sin buenos viejos

El lugar de trabajo nunca debería estar dirigido por la política y los buenos viejos. Esta podría ser la principal razón para desmotivar a los talentosos y entusiastas empleados.

En caso de que recompenses a las personas que prefieres, esto desmotivará el talento en la organización y se irían al final del día. Los empleados restantes se sentirán completamente frustrados y la cultura y la productividad de la empresa nunca volverán a ser las mismas.

3. Recompense el talento

Recompensar es una excelente manera de mejorar la satisfacción de los empleados. Un buen líder identifica el talento en el empleado y recompensa adecuadamente. Un buen líder usará hechos para evaluar a los empleados por su desempeño en lugar de usar percepciones para el mismo.

4. Sea responsable y haga que otros rindan cuentas

Dependiendo de las consecuencias de un evento, puede haber resultados negativos o positivos. En un entorno corporativo, la mayoría de las veces, las personas se muestran reacias a asumir la responsabilidad y rendir cuentas cuando las cosas van mal.

Si eres responsable de algo, que así sea. Muestre a los empleados que está siendo responsable y envíe el mensaje de que espera lo mismo de ellos.

Como buen líder, no debe tolerar el mal desempeño y el mal comportamiento de sus empleados. Su tolerancia puede matar la motivación de los empleados. Ningún empleado hará un esfuerzo adicional si quiere cubrir el trabajo de alguien haciendo eso.

5. Estándares de desempeño

Establecer expectativas y definir estándares de desempeño razonables para los empleados es una de las habilidades clave de liderazgo. La evaluación del desempeño y los criterios de evaluación de los empleados deben ser transparentes y permitirles encontrar el camino hacia el éxito.

Los estándares no solo se aplican al desempeño de los empleados. Puede establecer estándares para muchos otros aspectos del entorno empresarial. Por ejemplo, podría ser cómo comportarse en la oficina o cómo redactar un documento de calidad. Establecer y practicar estándares tan altos mejorará las carreras de los empleados y de la organización a largo plazo.

6. Comparta su visión

Los buenos líderes son visionarios. Tienen una visión de lo que hacen. Una habilidad de liderazgo poderosa es compartir su visión con el resto de los empleados.

De esta manera, les haces conscientes de en qué crees fundamentalmente y habrá muchas personas dispuestas a ayudarte. Con el tiempo, podrá mejorar sus vidas y convertirlos también en visionarios.

7. Mantenga una política de puertas abiertas

Mantener una política de puertas abiertas es una habilidad real para un gran líder. Aunque muchas empresas afirman que practican la política de puertas abiertas, nadie se molestaría en escalar información a través de la puerta abierta.

Para tener una verdadera política de puertas abiertas, el líder primero debe practicar la política y mostrar al resto del personal que el flujo de información no tiene barreras.

Conclusión

Las poderosas habilidades de liderazgo son la mejor manera de lograr sus objetivos profesionales y personales. El poder de las habilidades de liderazgo se nota y se requiere cuando asciende en la escalera corporativa.

Sin las habilidades de liderazgo adecuadas, es posible que no pueda administrar un equipo grande y llevarlo a lograr los objetivos. Por lo tanto, comience a fortalecer sus habilidades de liderazgo a partir de ahora y realice las capacitaciones necesarias si es necesario.

Introducción

La gestión basada en procesos es una técnica de gestión que alinea la visión, la misión y los sistemas de valores centrales de una empresa al formular la estrategia corporativa.

Ayuda a definir las políticas que rigen las operaciones de la empresa en cuestión; al tiempo que se asegura de que la empresa no solo funcione en una plataforma de eficiencia, sino también en una plataforma de eficacia.

A medida que la gestión por procesos parte del ámbito estratégico, la dirección de los proyectos emprendidos se mantiene inquebrantable, a diferencia de lo que ocurre con las metas formuladas a nivel táctico, donde algunos proyectos tienden a desviarse. Trabajar hacia un objetivo común ayuda a lograr la armonía entre los diferentes grupos de trabajo y departamentos.

Sin embargo, debe reiterarse que el apoyo estratégico por sí solo es inadecuado para hacer que la filosofía de la gestión basada en procesos sea un éxito; y que los mandos intermedios y los empleados también deben reconocer su parte en el proceso y apropiarse de él para obtener resultados óptimos.

Las seis etapas de la gestión basada en procesos

(1) Definición del proceso

El proceso debe estar claramente identificado y documentado para que arroje alguna claridad.

La documentación departamental, los acuerdos basados ​​en el cliente, los manuales de compras y los diagramas de flujo del proceso ayudarían a documentar el proceso mencionado anteriormente.

La entrada que se requiere para que el proceso sea operativo, el resultado esperado del proceso y las personas o departamentos responsables de cada parte constituyente del proceso deben identificarse para que la propiedad y la responsabilidad no se vean comprometidas.

(2) Establecer medidas para evaluar el proceso

Es necesario medir el desempeño del proceso, si se quiere monitorear y mejorar la eficacia, la calidad y los plazos.

Idealmente, las métricas seleccionadas deben ser cuantificables, de modo que se mantenga la claridad en todo momento. Sin embargo, esto no siempre es posible, pero siempre se pueden obtener datos comparativos y puntos de referencia relevantes para un análisis relevante.

(3) Analizar el desempeño del proceso

Hay una variedad de herramientas disponibles para analizar el desempeño del proceso con facilidad.

Representaciones gráficas, gráficos de barras, gráficos circulares, análisis de varianza, análisis de brechas y análisis de causa y efecto son algunos de los más populares.

(4) Analizar la estabilidad del proceso y establecer nuevos objetivos si es necesario

En esta fase de gestión basada en procesos, las auditorías de cumplimiento ayudarían a analizar la estabilidad del proceso.

Si se determina que es deficiente, se deben establecer nuevos objetivos y estos deben estar alineados con la dirección estratégica de la empresa.

(5) Planificación de mejoras

Las mejoras de los procesos deben planificarse de acuerdo con la visión de la organización, su declaración de misión y su cultura.

Se deben asignar recursos suficientes y se debe establecer un equipo eficaz para que los cambios propuestos tengan éxito.

(6) Implementación de mejoras

Aquí es donde cada una de las mejoras planeadas cobran vida a partir de su anterior borrador en papel. La capacitación puede llevarse a cabo siempre que sea necesario y el apoyo del personal debe obtenerse siempre que sea posible.

A partir de entonces, es necesario facilitar el monitoreo regular y las mejoras continuas para que la organización sea de clase mundial.

Identificar una organización basada en procesos

Una organización basada en procesos tendría algunas características inherentes que la hacen reconocible al instante.

Por ejemplo, dicha empresa vería el negocio como una colección de procesos, tendría planes estratégicos que impulsan los procesos con el compromiso de la alta dirección hacia abajo, y dichos procesos estarían alineados con las metas y los resultados comerciales clave de la organización.

La estandarización de procesos, la alta dependencia de la precisión de los datos y la búsqueda continua de mejoras sostenibles son otros sellos distintivos de una organización basada en procesos.

Ventajas de la gestión basada en procesos

Los beneficios de adoptar la gestión basada en procesos son muchos.

Las mejoras en los procesos actuales aumento de las actividades de valor agregado, la reducción de costos y la alineación a la visión estratégica de la organización son sus beneficios más buscados.

También facilita las técnicas modernas de asignación de costos, como el cálculo de costos basado en actividades. La gestión basada en procesos ayuda al sistema a ajustarse a determinadas normas nacionales e internacionales y a los requisitos de organismos reguladores de renombre.

Conclusión

La gestión basada en procesos es una herramienta invaluable en la satisfacción y retención del cliente, ya que identifica procesos clave que tienen en cuenta los intereses y la satisfacción de las partes interesadas.

Como muchos, un gerente inteligente en los escalones superiores se ha dado cuenta de que es menos probable que la visión de una empresa cambie con el tiempo, a diferencia de los objetivos y procedimientos utilizados para lograr esta visión.

Por lo tanto, la gestión basada en procesos requiere que los gerentes evalúen los procesos existentes y tomen medidas para ajustar la estructura y función de la organización en cuestión, de modo que se pueda obtener la máxima eficiencia.

Los factores variables como los cambios en las expectativas de los clientes, las fluctuaciones en la economía general y la necesidad de desarrollar mejores líneas de productos darán como resultado una fuerza laboral más innovadora que se apropie de las tareas e inicie un mejor desempeño en su campo de especialización relacionado.

Introducción

Para comprender los documentos de adquisiciones, es importante comprender el término Gestión de adquisiciones .

La adquisición es la compra de bienes y servicios al mejor precio posible para satisfacer la demanda de un comprador en términos de cantidad, calidad, dimensiones y sitio.

El ciclo de compras en las empresas funciona, que sigue los siguientes pasos:

  • Information Gathering - Un cliente potencial primero investiga a los proveedores, que satisfacen los requisitos del producto necesario.

  • Supplier Contact -Cuando se ha identificado un posible proveedor, el cliente solicita cotizaciones, propuestas, información y licitación. Esto se puede hacer a través de anuncios o mediante contacto directo con el proveedor.

  • Background Review - El cliente ahora examina las referencias de los productos / servicios en cuestión y también puede considerar muestras de los productos / servicios o realizar pruebas.

  • Negotiation -A continuación se llevan a cabo las negociaciones sobre precio, disponibilidad y opciones de personalización. Se completa el contrato relativo a la compra de bienes o servicios.

  • Fulfilment -Según el contrato firmado, los bienes o servicios adquiridos se envían y entregan. El pago también se completa en esta etapa. También se puede proporcionar formación o instalación adicional del producto.

  • Renewal -Una vez que los bienes o servicios se consumen o eliminan y el contrato ha expirado, es necesario volver a solicitar el producto o servicio. El cliente ahora decide si continuar con el mismo proveedor o buscar uno nuevo.

Los documentos involucrados en el ciclo de compras se denominan documentos de compras. Los documentos de adquisiciones son una parte integral de las primeras etapas del inicio del proyecto.

El propósito de los documentos de adquisiciones sirve a un aspecto importante del elemento organizativo en el proceso del proyecto. Se refiere a los mecanismos y herramientas de entrada y salida que se ponen en marcha durante el proceso de licitación y presentación de propuestas de proyectos y las facetas de trabajo que componen un proyecto.

En pocas palabras, los documentos de adquisición son la relación contractual entre el cliente y el proveedor de bienes o servicios.

Ejemplos de documentos de adquisiciones

Algunos ejemplos de lo que constituyen los documentos de contratación incluyen el inicio de licitación del comprador y la citación de la parte financieramente responsable para las concesiones.

Además, las solicitudes de información entre dos partes y las solicitudes de cotizaciones, y las propuestas y la respuesta del vendedor también forman parte de los documentos de contratación.

Básicamente, los documentos de adquisición comprenden todos los documentos que sirven como invitaciones a licitar, solicitar ofertas de licitación y establecer los términos y condiciones de un contrato.

Tipos de documentos de adquisiciones

Algunos tipos de documentos de contratación son:

  • RFP - Una solicitud de propuesta es una etapa temprana en un proceso de adquisición que emite una invitación a los proveedores, a menudo a través de un proceso de licitación, para presentar una propuesta sobre un producto o servicio específico.

  • RFI - Una solicitud de información (RFI) es una propuesta solicitada a un vendedor potencial o un proveedor de servicios para determinar qué productos y servicios están potencialmente disponibles en el mercado para satisfacer las necesidades de un comprador y conocer la capacidad de un vendedor en términos de ofertas y fortalezas. del vendedor.

  • RFQ - Una solicitud de cotización (RFQ) se utiliza cuando no se requieren conversaciones con los licitadores (principalmente cuando ya se conocen las especificaciones de un producto o servicio) y cuando el precio es el factor principal o único en la selección del licitador ganador.

  • Solicitations:Se trata de invitaciones a licitaciones, solicitudes de cotizaciones y propuestas. Estos pueden servir como contrato vinculante.

  • Offers - Este tipo de documentos de adquisiciones son licitaciones, propuestas y cotizaciones que hacen los proveedores potenciales a los posibles clientes.

  • Contracts - Los contratos se refieren a los acuerdos finales firmados entre clientes y proveedores.

  • Amendments/Modifications -Esto se refiere a cualquier cambio en las solicitudes, ofertas y contratos. Las enmiendas / modificaciones deben presentarse en forma de documento escrito.

Estructura de un documento de contratación

La mayoría de los documentos de contratación adoptan una estructura fija. Esto se debe a que simplifica el proceso de documentación y también permite que sea informatizado.

La informatización permite la eficiencia y eficacia en el proceso de adquisiciones. En general, los documentos de compras tienen los siguientes atributos:

  • Requiere que los postores potenciales envíen todos los detalles para que el empleador evalúe al postor.

  • Todas las presentaciones deben presentarse de manera clara y honesta para garantizar que el criterio de la lista corta no sea ambiguo.

  • Definición clara de las responsabilidades, derechos y compromisos de ambas partes en el contrato.

  • Definición clara de la naturaleza y calidad de los bienes o servicios a proporcionar.

  • Provisiones sin perjuicio de los intereses de cualquiera de las partes.

  • Lenguaje claro y fácil de entender.

Documentos de adquisiciones más frecuentes

  • Engineering and Construction Work
    • Contratos de riesgo menor / bajo: En este tipo de contrato, los servicios son requeridos por una organización por un período corto y el trabajo suele ser repetitivo. Por tanto, este tipo de contrato no requiere técnicas de gestión de alto nivel.

    • Contratos de Riesgo Mayor / Alto: Aquí, el tipo de trabajo requerido es de naturaleza más difícil y aquí se requiere la implicación de técnicas de gestión sofisticadas.

  • Services
    • Profesional: esto requiere más experiencia basada en el conocimiento y esto requiere gerentes que estén dispuestos a dedicar más tiempo y esfuerzo a buscar investigación para satisfacer los criterios del cliente.

    • Instalaciones - La mayoría de las veces, en este tipo de servicio, el trabajo subcontratado es el mantenimiento u operación de una estructura o sistema existente.

  • Supplies
    • Compras locales / simples: los productos están más disponibles y, por lo tanto, no requieren la gestión del proceso de compra y entrega.

    • Compras internacionales / complejas: en este caso, los bienes deben comprarse en otros países. La tarea de un gerente es más engorrosa y se requiere un proceso de administración para comprar y entregar. Además, el administrador debe examinar las formalidades transfronterizas.

Conclusión

En la mayoría de las organizaciones, el departamento de adquisiciones es uno de los más activos. Los gerentes necesitan comprar bienes o servicios necesarios para el buen funcionamiento de su organización.

Por ejemplo, en un hospital, un gerente de adquisiciones necesita comprar medicamentos e instrumentos quirúrgicos, entre otros. Estos bienes y servicios deben adquirirse al menor costo posible sin ningún déficit de calidad.

La documentación que pasa entre el gerente de adquisiciones de una organización y un proveedor son los documentos de adquisiciones.

Introducción

Hoy en día, diferentes organizaciones emplean diversas técnicas de gestión para llevar a cabo el funcionamiento eficiente de sus departamentos. La gestión de adquisiciones es una de esas formas de gestión, donde los bienes y servicios se adquieren de una organización o empresa diferente.

Todas las organizaciones se enfrentan a esta forma de gestión en algún momento de la vida de sus negocios. Es la forma en que se llevan a cabo las adquisiciones y la planificación del proceso lo que garantizará que todo funcione sin problemas.

Pero con muchas otras técnicas de gestión en uso, ¿existe alguna razón especial para utilizar esta forma particular de gestión para adquirir bienes y servicios? Sí, esta es una de las preguntas frecuentes sobre la gestión de adquisiciones.

Se sabe que la gestión de adquisiciones ayuda a una organización a ahorrar gran parte del dinero gastado en la compra de bienes y servicios del exterior. También tiene otras ventajas.

¿Cómo funciona la gestión de adquisiciones?

A continuación se presentan las cuatro áreas de trabajo principales que preocupan cuando se trata de la gestión de adquisiciones. Se deben considerar los siguientes puntos siempre que se involucre un proceso de adquisición:

  • No todos los bienes y servicios que requiere una empresa deben comprarse en el exterior. Por esta razón, es muy importante sopesar los pros y los contras de comprar o alquilar estos bienes y servicios desde el exterior.

    Debería preguntarse si a largo plazo sería rentable y si es absolutamente necesario.

  • Debería tener una buena idea de lo que necesita exactamente y luego considerar varias opciones y alternativas. Aunque puede haber varios proveedores que brindan los mismos bienes y servicios, una investigación cuidadosa le mostrará cuál de estos proveedores le dará el mejor trato para su organización.

    Definitivamente puede solicitar algún tipo de licitación para su requerimiento por parte de estos proveedores y utilizar un criterio de selección para seleccionar el mejor proveedor.

  • El siguiente paso normalmente sería llamar a licitación. Durante esta etapa, los diferentes proveedores le proporcionarán cotizaciones.

    Esta etapa es similar a la de elegir proyectos, ya que necesitaría considerar diferentes criterios, además del costo, para finalmente decidir con qué proveedor desea ir.

  • Después del proceso de evaluación, podrá seleccionar el mejor proveedor. Luego, deberá pasar al paso de discutir lo que debe incluirse en el contrato. Recuerde mencionar todas las condiciones de financiación, cómo desea realizar los pagos, etc., para evitar confusiones posteriores, ya que este contrato será vinculante.

    Recuerde siempre que es de suma importancia mantener una buena relación con el proveedor. Esto incluye llegar a un acuerdo que ambos encontrarían satisfactorio. Esto ayuda a la sostenibilidad de su negocio, así como al negocio del proveedor.

Estos cuatro sencillos pasos le ayudarán a adquirir sus productos de forma fácil y rápida sin muchos problemas, pero siempre requieren una consideración cuidadosa en cada etapa.

Hacer que el proceso funcione de manera eficiente

Para asegurarse de que todo vaya bien hasta el final, deberá realizar un seguimiento del progreso de la adquisición. Esto significaría que debe seguir controlando a los proveedores para asegurarse de que cumplan los términos del contrato y puedan proporcionarle los bienes y servicios antes de la fecha límite.

En caso de existir discrepancias o problemas, siempre se debe informar al proveedor mediante el método de comunicación que se haya decidido en el momento de formalizar el contrato.

La organización debe estar siempre dispuesta y abierta al cambio. Esto se aplica a todos los cambios necesarios para garantizar la eficiencia del proceso. Estos cambios podrían darse en forma de avances tecnológicos e incluso cambios en la fuerza laboral, entre otros cambios.

En términos de tecnología, es posible que sea necesario comprar cualquier equipo y maquinaria nuevos necesarios para manipular estos productos.

Del mismo modo, en lo que respecta a la fuerza de trabajo, sería necesario contratar trabajadores altamente capacitados y capacitados para tratar directamente con los proveedores.

Siempre es mejor para una organización tener diferentes equipos dentro que estén especializados en diferentes campos. Esto facilitaría aún más la gestión de adquisiciones. Cada equipo podría entonces ocuparse de las áreas relevantes de compra y también tendrá la experiencia necesaria. Por ejemplo, aquellos que tienen experiencia en la compra de maquinaria pueden no tener la misma habilidad cuando se trata de obtener servicios particulares de otra organización.

Conclusión

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que este sistema de gestión de adquisiciones debe funcionar de manera eficiente y sin problemas para que se obtengan todos los beneficios. Por lo tanto, la clave para esto sería un sistema eficiente, así como el proveedor y los recursos adecuados.

A los efectos de la gestión de adquisiciones, debe haber un equipo de personas altamente capacitadas, si la gestión de adquisiciones juega un papel clave.

Por ejemplo, un hospital debe tener un equipo de adquisiciones dedicado y debe emplear técnicas y herramientas sólidas de gestión de adquisiciones.

Introducción

Cuando se trata de un proyecto, todo el proyecto se divide en muchas tareas interdependientes. En este conjunto de tareas, la secuencia o el orden de las tareas es bastante importante.

Si la secuencia es incorrecta, es posible que el resultado final del proyecto no sea el esperado por la dirección.

Algunas tareas de los proyectos se pueden realizar de forma segura en paralelo a otras tareas. En un diagrama de actividades del proyecto, la secuencia de las tareas se ilustra simplemente.

Hay muchas herramientas que se pueden utilizar para dibujar diagramas de actividades de proyectos. Microsoft Project es uno de los software más populares para este tipo de trabajo.

Además de eso, Microsoft Vision (para Windows) y Omni Graffle (para Mac) se pueden usar para dibujar diagramas de actividad.

El flujo de trabajo

¿Ha visto diagramas de flujo de procesos? Si es así, entonces los diagramas de actividades toman la misma forma. Por lo general, hay dos formas principales en los diagramas de actividades, cuadros y flechas.

Los recuadros del diagrama de actividades indican las tareas y las flechas muestran las relaciones. Por lo general, las relaciones son las secuencias que tienen lugar en las actividades.

A continuación se muestra un ejemplo de diagrama de actividades con tareas en cuadros y relación representada por flechas.

Este tipo de diagrama de actividad también se conoce como diagrama de actividad en el nodo . Esto se debe al hecho de que todas las actividades (tareas) se muestran en los nodos (cuadros).

Alternativamente, hay otra forma de presentar un diagrama de actividades. Esto se llama diagrama de actividad en flecha . En este diagrama, las actividades (tareas) se presentan mediante flechas.

En comparación con los diagramas de actividad en el nodo , los diagramas de actividad en la flecha introducen un poco de confusión. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, las personas suelen utilizar diagramas de actividad en nodos . A continuación se muestra un diagrama de actividad en flecha :

¿Cómo dibujar un diagrama de actividad?

Crear un diagrama de actividades es fácil. Puede utilizar un material en papel, como una nota post-it o software para este propósito. Independientemente del medio utilizado, el proceso de creación del diagrama de actividades sigue siendo el mismo.

Los siguientes son los pasos principales involucrados en la creación de un diagrama de actividades:

Paso 1

En primer lugar, identifique las tareas del proyecto. Puede utilizar WBS (Work Breakdown Structure) para este propósito y no es necesario repetir lo mismo.

Utilice también el mismo desglose de tareas para el diagrama de actividades. Si utiliza software para crear el diagrama de actividades (que se recomienda), cree un cuadro para cada actividad.

Ilustre todos los cuadros del mismo tamaño para evitar confusiones. Asegúrese de que todas sus tareas tengan la misma granularidad.

Paso 2

Puede agregar más información a los cuadros de tareas, como quién está realizando la tarea y los plazos. Puede agregar esta información dentro del cuadro o puede agregarla en algún lugar cerca del cuadro.

Paso 3

Ahora, organice los cuadros en la secuencia en que se realizan durante la ejecución del proyecto. Las primeras tareas estarán en el lado izquierdo y las tareas realizadas en la parte posterior de la ejecución del proyecto estarán en el lado derecho. Las tareas que se pueden realizar en paralelo deben mantenerse paralelas entre sí (verticalmente).

Es posible que deba ajustar la secuencia varias veces hasta que lo haga bien. Es por eso que el software es una herramienta fácil para crear diagramas de actividades.

Etapa 4

Ahora, use flechas para unir cuadros de tareas. Estas flechas mostrarán la secuencia de las tareas. A veces, se puede agregar un cuadro de 'inicio' y 'final' para presentar claramente el comienzo y el final del proyecto.

Para comprender lo que hemos hecho en los cuatro pasos anteriores, consulte el siguiente diagrama de actividades:

Conclusión

Los diagramas de actividades se pueden utilizar para ilustrar la secuencia de tareas del proyecto. Estos diagramas se pueden crear con un esfuerzo mínimo y le brindan una comprensión clara de las tareas interdependientes.

Además, el diagrama de actividad es una entrada para el método de ruta crítica.

Introducción

La Carta del Proyecto se refiere a una declaración de objetivos en un proyecto. Esta declaración también establece los objetivos, roles y responsabilidades detallados del proyecto, identifica las principales partes interesadas y el nivel de autoridad de un gerente de proyecto.

Actúa como una guía para proyectos futuros, así como un material importante en el sistema de gestión del conocimiento de la organización.

La carta del proyecto es un documento breve que consistiría en una nueva solicitud de oferta o una solicitud de propuesta. Este documento es parte del proceso de gestión de proyectos, requerido por la Iniciativa para el diálogo de políticas (IPD) y la Gestión de relaciones con los clientes (CRM).

El papel de la carta del proyecto

Los siguientes son los roles de una Carta de Proyecto:

  • Documenta las razones para emprender el proyecto.

  • Describe los objetivos y las limitaciones que enfrenta el proyecto.

  • Aporta soluciones al problema que nos ocupa.

  • Identifica las principales partes interesadas del proyecto.

Beneficios de la Carta del Proyecto

Los siguientes son los beneficios destacados de Project Charter para un proyecto:

  • Mejora y allana el camino para buenas relaciones con los clientes.

  • Project Charter también funciona como una herramienta que mejora los procesos de gestión de proyectos.

  • Las comunicaciones regionales y de la sede también se pueden mejorar en mayor medida.

  • Al tener una carta del proyecto, también se puede obtener el patrocinio del proyecto.

  • Project Charter reconoce los roles de alta dirección.

  • Permite la progresión, que tiene como objetivo alcanzar las mejores prácticas de la industria.

Elementos en la Carta del Proyecto

Dado que el estatuto del proyecto es una herramienta de planificación de proyectos, cuyo objetivo es resolver un problema o una oportunidad, los siguientes elementos son esenciales para un buen proyecto del estatuto.

Para que un proyecto de constitución sea eficaz, debe abordar estos elementos clave:

  • Identidad del proyecto.

  • Hora: la fecha de inicio y la fecha límite del proyecto.

  • Personas involucradas en el proyecto.

  • Objetivos establecidos y metas establecidas.

  • El motivo por el que se lleva a cabo un estatuto de proyecto, a menudo denominado "caso de negocio".

  • Descripción detallada de un problema o una oportunidad.

  • El retorno esperado del proyecto.

  • Resultados que se podrían esperar en términos de desempeño.

  • La fecha prevista en la que se alcanzarán los objetivos.

  • Roles y responsabilidades claramente definidos de los participantes involucrados.

  • Requerimiento de recursos que serán necesarios para alcanzar los objetivos.

  • Barreras y riesgos involucrados en el proyecto.

  • Plan de comunicación informado y eficaz.

De todos los elementos anteriores, hay tres elementos más importantes y esenciales que necesitan una mayor elaboración.

Caso de negocio

Esto describe la necesidad de que se lleve a cabo un estatuto del proyecto. Un caso de negocio debe establecer los beneficios obtenidos al llevar a cabo un estatuto de proyecto. Los beneficios no solo deben ser en términos de financiamiento, como ingresos, reducción de costos, etc., sino también el beneficio que recibe el cliente.

Las siguientes son las características de un buen caso de negocio:

  • Las razones para emprender el proyecto.

  • Los beneficios obtenidos al emprender el proyecto ahora.

  • Las consecuencias de no hacer el proyecto.

  • Los factores que llevarían a la conclusión de que se ajusta a los objetivos comerciales.

Alcance del proyecto

Como su nombre lo indica, se refiere al alcance que el proyecto le dará a la empresa si emprenden el proyecto.

Antes de realizar un proyecto, se deben abordar las siguientes preocupaciones:

  • Debe tenerse en cuenta lo que está dentro y fuera del alcance.

  • El proceso en el que se centrará cada equipo.

  • Los puntos de inicio y finalización de un proceso.

  • Disponibilidad de recursos.

  • Restricciones bajo las cuales trabajará el equipo.

  • Limitaciones de tiempo.

  • El impacto en la carga de trabajo normal si se va a emprender el proyecto.

La necesidad de un buen plan de comunicación

La necesidad de un buen plan de comunicación es de máxima necesidad cuando se trata de planificar un proyecto. Los gerentes de proyecto deben trabajar en la construcción de un buen plan de comunicación que ayudará a cumplir con los objetivos generales de una Carta del Proyecto.

Al crear un plan de comunicación, el director del proyecto debe tener en cuenta lo siguiente:

  • Who - responsabilidad de cada uno de los participantes en el proyecto.

  • What - el motivo y el motivo del plan de comunicación.

  • Where - lugar donde el receptor pueda encontrar información.

  • When - la duración y la frecuencia del plan de comunicación.

  • How - el mecanismo que se utiliza para facilitar la comunicación.

  • Whom - Los receptores de la comunicación.

Conclusión

La carta del proyecto no es solo una herramienta que se utiliza para la planificación de proyectos, sino también un mecanismo de comunicación que actúa como referencia. Un proyecto bien planificado con un plan de comunicación eficaz definitivamente traerá éxito al proyecto que se emprende.

Por lo tanto, la Carta del proyecto debe ser uno de los documentos a los que se hace referencia con frecuencia en un proyecto y todo el equipo del proyecto debe conocer el contenido de la Carta del proyecto. Este es un elemento clave para un proyecto exitoso.

Introducción

En el mundo de los negocios, los contratos se utilizan para establecer acuerdos comerciales y asociaciones. Las partes involucradas en el compromiso comercial deciden el tipo de contrato.

Por lo general, el tipo de contrato utilizado para el compromiso comercial varía según el tipo de trabajo y la naturaleza de la industria.

El contrato es simplemente un acuerdo elaborado entre dos o más partes. Una o más partes pueden proporcionar productos o servicios a cambio de algo proporcionado por otras partes (cliente).

El tipo de contrato es la relación clave entre las partes involucradas en el negocio y el tipo de contrato determina el riesgo del proyecto.

Echemos un vistazo a los tipos de contratos más utilizados.

Precio fijo (suma global)

Este es el tipo más simple de todos los contratos. Los términos son bastante sencillos y fáciles de entender.

En pocas palabras, el proveedor de servicios acepta proporcionar un servicio definido durante un período de tiempo específico y el cliente acepta pagar una cantidad fija de dinero por el servicio.

Este tipo de contrato puede definir varios hitos para las entregas, así como KPI (indicadores clave de rendimiento). Además, el contratista podrá tener un criterio de aceptación definido para los hitos y la entrega final.

Las principales ventajas de este tipo de contrato es que el contratista conoce el costo total del proyecto antes de que comience.

Precio unitario

En este modelo, el proyecto se divide en unidades y se define el cargo por cada unidad. Este tipo de contrato puede introducirse como uno de los métodos más flexibles en comparación con el contrato de precio fijo.

Por lo general, el propietario (contratista / cliente) del proyecto decide las estimaciones y solicita a los postores que presenten una oferta por cada elemento del proyecto.

Después de la licitación, dependiendo de los montos de la oferta y las calificaciones de los licitadores, todo el proyecto puede entregarse al mismo proveedor de servicios o pueden asignarse diferentes unidades a diferentes proveedores de servicios.

Este es un buen enfoque cuando diferentes unidades de proyecto requieren diferentes conocimientos para completarse.

Mayor costo

En este modelo de contrato, al proveedor de servicios se le reembolsa su maquinaria, mano de obra y otros costos, además de que el contratista paga una tarifa acordada al proveedor de servicios.

En este método, el proveedor de servicios debe ofrecer un cronograma detallado y la asignación de recursos para el proyecto. Aparte de eso, todos los costos deben enumerarse adecuadamente y deben informarse al contratista periódicamente.

Los pagos pueden ser pagados por el contratista con una cierta frecuencia (como mensual, trimestral) o al final de los hitos.

Incentivo

Los contratos de incentivos se utilizan generalmente cuando existe cierto nivel de incertidumbre en el costo del proyecto. Aunque existen estimaciones casi precisas, los desafíos tecnológicos pueden afectar los recursos generales, así como el esfuerzo.

Este tipo de contrato es común para los proyectos que involucran programas piloto o el proyecto que aprovecha las nuevas tecnologías.

Hay tres factores de costo en un contrato de incentivo; precio objetivo, beneficio objetivo y coste máximo.

El mecanismo principal del contrato de incentivo es dividir cualquier sobrecosto del precio objetivo entre el cliente y el proveedor de servicios con el fin de minimizar los riesgos comerciales para ambas partes.

Retenedor (tiempo y material - T&M)

Este es uno de los compromisos más hermosos que pueden tener dos o más partes. Este tipo de compromiso es el más libre de riesgos en el que se fija el precio del tiempo y el material utilizados para el proyecto.

El contratista solo requiere conocer el tiempo y el material del proyecto para poder realizar los pagos. Este tipo de contrato tiene ciclos de entrega cortos, y para cada ciclo se envían presupuestos separados del contratista.

Una vez que el contratista firma el presupuesto y la Declaración de trabajo (SOW), el proveedor de servicios puede comenzar a trabajar.

A diferencia de la mayoría de los otros tipos de contratos, los contratos de retención se utilizan principalmente para compromisos comerciales a largo plazo.

Porcentaje de la tarifa de construcción

Este tipo de contratos se utiliza para proyectos de ingeniería. Con base en los recursos y materiales requeridos, se estima el costo de la construcción.

Luego, el cliente contrata a un proveedor de servicios y paga un porcentaje del costo del proyecto como tarifa para el proveedor de servicios.

Tomemos como ejemplo el escenario de la construcción de una casa. Suponga que la estimación asciende a $ 230 000.

Cuando este proyecto se contrata a un proveedor de servicios, el cliente puede acordar pagar el 30% del costo total como tarifa de construcción que asciende a $ 69,000.

Conclusión

Seleccionar el tipo de contrato es el paso más crucial para establecer un acuerdo comercial con otra parte. Este paso determina los posibles riesgos del compromiso.

Por lo tanto, las empresas deben celebrar contratos en los que exista un riesgo mínimo para su negocio. Siempre es una buena idea participar en ofertas fijas (precio fijo) siempre que el proyecto sea a corto plazo y predecible.

Si la naturaleza del proyecto es exploratoria, siempre es mejor adoptar tipos de contrato de anticipo o costo más.

Introducción

Casi todos los proyectos deben ser guiados en su totalidad para recibir el resultado requerido y esperado al final del proyecto. Es el equipo responsable del proyecto y, lo más importante, el director del proyecto el que necesita poder llevar a cabo un control eficaz de los costes. Sin embargo, existen varias técnicas que pueden utilizarse para este propósito.

Además de los objetivos del proyecto que el director del proyecto debe supervisar, el control de varios costos también es una tarea muy importante para cualquier proyecto. La gestión de proyectos no sería eficaz en absoluto si un director de proyecto falla en este sentido, ya que esencialmente determinaría si su organización obtendría ganancias o pérdidas.

Técnicas de control de costos

A continuación se presentan algunas de las técnicas valiosas y esenciales que se utilizan para un control eficiente de los costos del proyecto:

1 - Planificación del presupuesto del proyecto

Lo ideal sería hacer un presupuesto al comienzo de la sesión de planificación con respecto al proyecto en cuestión. Es este presupuesto el que tendría que ayudarlo con todos los pagos que debe realizar y los costos en los que incurrirá durante el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, la elaboración de este presupuesto implica mucha investigación y pensamiento crítico.

Como cualquier otro presupuesto, siempre tendrá que dejar espacio para ajustes, ya que es posible que los costos no sigan siendo los mismos durante el período del proyecto. Cumplir en todo momento con el presupuesto del proyecto es clave para obtener beneficios del proyecto.

2 - Seguimiento de los costes

Hacer un seguimiento de todos los costes reales también es tan importante como cualquier otra técnica. En este caso, es mejor preparar un presupuesto basado en el tiempo. Esto le ayudará a realizar un seguimiento del presupuesto de un proyecto en cada una de sus fases. Los costos reales deberán compararse con los objetivos periódicos que se han establecido en el presupuesto. Estos objetivos pueden ser mensuales, semanales o incluso anuales si el proyecto durará mucho tiempo.

Es mucho más fácil trabajar con esto en lugar de tener un presupuesto completo para todo el período del proyecto. Si se requiere realizar algún trabajo nuevo, deberá hacer estimaciones para esto y ver si se puede acomodar con el monto final en el presupuesto. De lo contrario, es posible que deba trabajar en los arreglos necesarios para las 'Solicitudes de cambio', donde el cliente pagará por el nuevo trabajo o los cambios.

3 - Gestión eficaz del tiempo

Otra técnica eficaz sería la gestión eficaz del tiempo. Aunque esta técnica se aplica a varias áreas de gestión, es muy importante con respecto al control de costos del proyecto.

La razón de esto es que el costo de su proyecto podría seguir aumentando si no puede cumplir con los plazos del proyecto; cuanto más se demore el proyecto, mayores serán los costos incurridos, lo que significa efectivamente que se excederá el presupuesto.

El director del proyecto deberá recordar constantemente a su equipo los plazos importantes del proyecto para asegurarse de que el trabajo se complete a tiempo.

4 - Control de cambios de proyecto

El control de cambios del proyecto es otra técnica vital. Los sistemas de control de cambios son esenciales para tener en cuenta cualquier cambio potencial que pudiera ocurrir durante el transcurso del proyecto.

Esto se debe al hecho de que cada cambio en el alcance del proyecto tendrá un impacto en los plazos de entrega de los entregables, por lo que los cambios pueden aumentar el costo del proyecto al aumentar el esfuerzo necesario para el proyecto.

5 - Uso del valor ganado

Asimismo, para identificar el valor del trabajo que se ha realizado hasta el momento, es muy útil utilizar la técnica contable comúnmente conocida como 'Valor Ganado'.

Esto es particularmente útil para proyectos grandes y lo ayudará a realizar cambios rápidos que sean absolutamente esenciales para el éxito del proyecto.

Los pasos adicionales para el control de costos del proyecto

Es recomendable revisar constantemente el presupuesto, así como las tendencias y otra información financiera. Proporcionar informes sobre las finanzas del proyecto a intervalos regulares también ayudará a realizar un seguimiento del progreso del proyecto.

Esto asegurará que no se produzca un gasto excesivo, ya que no querrá saber cuándo es demasiado tarde. Cuanto antes se detecte el problema, más fácil y rápidamente podrá solucionarse.

Todos los documentos también deben proporcionarse a intervalos regulares a los auditores, quienes también podrán señalarle los posibles riesgos de costos.

Conclusión

Simplemente elaborar un presupuesto del proyecto no es adecuado durante las sesiones de planificación del proyecto. Usted y su equipo deberían vigilar atentamente si los costos se mantienen cerca de las cifras del presupuesto inicial.

Debe tener siempre en cuenta los riesgos que conlleva la escalada de costos y debe evitar esto lo mejor que pueda. Para ello, utilice las técnicas explicadas anteriormente y controle constantemente los costos del proyecto.

Introducción

Una reunión de inicio de proyecto es la mejor oportunidad para que un gerente de proyecto revitalice a su equipo. Durante esta reunión, la dirección del proyecto puede establecer un sentido de objetivo común y comenzar a comprender a cada individuo.

Aunque la reunión de inicio del proyecto parece ser una reunión simple con todas las partes interesadas del proyecto, una reunión de inicio exitosa del proyecto requiere una planificación adecuada.

Los siguientes pasos son algunos de los puntos de preparación importantes para una reunión de inicio exitosa del proyecto. Estos pasos lo ayudarán a mantenerse enfocado, establecer y demostrar liderazgo y ayudar a integrar miembros individuales en el equipo del proyecto.

La agenda

Una agenda sólida y clara es imprescindible para la reunión de inicio de un proyecto. Si no tiene idea de cuál debería ser la agenda, pregúntele a sus subordinados experimentados o consiga algunas de las agendas utilizadas para reuniones iniciales anteriores por otros.

La agenda generalmente incluye el propósito del proyecto, los entregables y las metas, los factores clave de éxito del proyecto, el plan de comunicación y el plan del proyecto.

Antes de la reunión de inicio del proyecto, asegúrese de hacer circular la agenda de la reunión a todos los participantes.

De esta forma, todos los participantes conocen la estructura y qué lograr al final de la reunión.

Empezando

Cuando comienza la reunión, el director del proyecto debe hacerse cargo de la reunión. A continuación, se debe dar la bienvenida a todos los participantes y se debe realizar una ronda de autopresentación.

Si bien ya ha compartido la agenda de la reunión con los participantes, guíelos brevemente por la agenda mientras les da una breve introducción a cada tema de la agenda.

Preste más atención a la introducción de los roles del proyecto y enfatice las razones por las cuales los miembros del término fueron asignados a los roles respectivos.

Si hay personas que desempeñan roles exagerados, reconózcalo. Cuando hagas todas estas cosas, no entres en detalles. El propósito de esta reunión es llevar a todos a la misma plataforma.

Presentación del proyecto

Una vez establecido el tono, presente la agenda de manera estructurada. En primer lugar, hable sobre los supuestos del proyecto y cómo desarrolló el plan del proyecto.

Presente su razonamiento detrás del plan y transmita el mensaje de que está abierto a sugerencias cuando el proyecto avance. Repase cada tarea en el plan del proyecto y elabore lo suficiente.

Enfatice el hecho de que el plan del proyecto y el cronograma aún se encuentran en la etapa inicial y que espera la ayuda de todos para completarlo.

Identifique y reconozca los posibles cuellos de botella o las tareas desafiantes en el cronograma del proyecto.

Establecer las expectativas

Decida un momento conveniente para celebrar reuniones periódicas para hablar sobre el progreso del proyecto. Enfatice la necesidad de la participación de todos en las reuniones regulares.

El trabajo en equipo es una de las expectativas más importantes a establecer. Necesita desarrollar más sobre el trabajo en equipo y planificar algunas actividades de trabajo en equipo justo después del inicio del proyecto.

Hable sobre la naturaleza sensible al tiempo del proyecto y cómo se otorgan las licencias durante el período del proyecto.

Si el proyecto requiere trabajar muchas horas, avisarles con anticipación y mostrarles cómo puede ayudarlos a mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal es una buena estrategia.

Durante la reunión, empoderar a los miembros del equipo para que lleven a cabo determinadas tareas y hacerlos responsables.

Plan de comunicación

La comunicación es uno de los principales aspectos de un proyecto. Por lo tanto, la reunión de inicio del proyecto debe hacer más hincapié en el plan de comunicación del proyecto.

Esto generalmente incluye las reuniones y las rutas de escalada. A continuación se muestran algunas de las reuniones que tienen lugar durante el ciclo de vida del proyecto:

  • Reunión de estado semanal

  • Actualizaciones del plan del proyecto

  • Sesiones de planificación de tareas y actividades

  • Actualizaciones de gestión

Además, puedes hacer hincapié en los demás canales de comunicación como comunicaciones por correo electrónico, foros, etc.

Comentarios y cierre

Al final de la reunión inicial, abra una sesión de preguntas y respuestas que permita a los miembros del equipo expresarse libremente.

Si el tiempo no es suficiente para facilitar a todos los miembros del equipo, pídales que envíen sus consultas y comentarios por correo electrónico. Una vez que eche un vistazo a esos correos electrónicos, puede establecer otra discusión para abordarlos.

Nunca arrastres demasiado una reunión planificada, ya que podría ser un mal ejemplo. Antes de que todos se vayan, resuma la reunión y mencione los elementos de acción y los próximos pasos.

Conclusión

Para concluir, hay cuatro áreas principales en las que se debe enfatizar acerca de la celebración de reuniones de inicio del proyecto.

  • Esté preparado para la reunión de inicio. Demuestre su capacidad para organizarse y liderar.

  • Capacite a los miembros de su equipo. Asigneles responsabilidades.

  • Desarrollar y nutrir el trabajo en equipo.

  • Demuestre sus cualidades de liderazgo.

Introducción

Los proyectos varían en términos de propósito, costo, magnitud y plazos involucrados.

Sin embargo, todos tienen características comunes y las lecciones aprendidas de un proyecto pueden incorporarse fácilmente en otro, si las circunstancias lo permiten.

Parte de la experiencia así recogida se revela a continuación. Esta no es de ninguna manera una lista extensa de todas las lecciones aprendidas del proyecto, pero algunas de las más relevantes se detallan a continuación:

20 lecciones útiles aprendidas del proyecto

  • El éxito de un proyecto depende en gran medida de las habilidades y fortalezas de las personas involucradas. Por lo tanto, un proyecto debe tener un grupo de personas dedicadas y talentosas que trabajen hacia un objetivo común.

  • Junto con las habilidades de liderazgo, el gerente de proyecto debe ser consciente de las fortalezas y debilidades de su personal, de modo que se aprovechen los talentos y se minimicen las deficiencias en beneficio del proyecto.

  • Un equipo campeón y un equipo de campeones son realmente diferentes. El primero conduciría a un proyecto exitoso, mientras que el segundo cedería a un conflicto de egos, cada uno persiguiendo un objetivo individual.

  • Vale la pena saber quiénes son los que toman las decisiones. Es posible que dichos individuos no siempre sean fácilmente visibles, pero serán los que tomen las decisiones, por lo que el desarrollo de una línea sólida de comunicación con dichos individuos cosechará beneficios a largo plazo.

  • Si tiene el conocimiento y la experiencia para tomar una decisión, entonces debe seguir adelante y así, sin esperar que los altos directivos le den de comer con cuchara a cada paso.

  • La procrastinación no funciona. Después de asimilar la información relevante, es necesario tomar decisiones. Las decisiones equivocadas se pueden salvar, si se descubren temprano; pero las decisiones correctas no pueden posponerse. Entonces, Carpe Diem, (aprovecha el día), como defiende la máxima popular.

  • Cuando las cosas van mal, como siempre sucederán; las excusas no funcionarán. En su lugar, busque un curso de acción alternativo o propuestas correctivas. Asignar la culpa solo causa disensión y hostilidad, la búsqueda de soluciones unirá al equipo.

  • Sea proactivo en su enfoque. La reactividad simplemente no es lo suficientemente buena.

  • Esté abierto al cambio. A veces, puede encontrar que las cosas que sabía a lo largo pueden no ser correctas en este momento dado, bajo estas condiciones específicas.

  • Sepa qué recursos están disponibles. No solo los que están bajo su competencia, sino los que están a discreción de otros equipos. A veces, otros pueden estar felices de ayudar. Después de todo, el concepto de banco de favor , al que se hace referencia coloquialmente como la filosofía de "tú me rascas la espalda y yo rascaré la tuya", también es evidente en el mundo empresarial.

  • El papeleo y la documentación son necesarios para los informes. Pero al tomar decisiones, confiar demasiado en datos que pueden haber cambiado en un período de tiempo sorprendentemente corto rinde pocos dividendos, especialmente en un entorno impredecible.

  • Conozca a su cliente y conozca los objetivos del proyecto en cuestión. Si es necesario realizar algún cambio significativo, hágalo, pero recuerde que primero debe consultar al cliente.

  • Respete a su líder y sus decisiones. A veces, es posible que no esté de acuerdo con estos. Eso está bien. Exprese sus objeciones, especialmente si son razonables. Pero una vez que se ha decidido una acción, incluso si es contraria a su idea de lo que debería haberse hecho, apóyela y trate de que sea un éxito.

  • Tenga en cuenta todos los hechos conocidos. Trate de darle sentido, pero no fuerce ciegamente los escenarios en un molde preestablecido. Es posible que estos escenarios hayan sido correctos antes y, con toda probabilidad, lo serán una vez más, pero tal vez no en este caso.

  • No tenga miedo de correr riesgos calculados. Después de todo, como dice el adagio, un barco está seguro en el puerto, pero no es para eso que se construyeron los barcos .

  • Cuando las cosas vayan mal, sepa a quién puede acudir en busca de ayuda.

  • Siempre revele información a aquellos que la necesiten. Este no es el momento ni el lugar para obtener una ventaja sobre otro manteniendo datos cruciales cerca de su pecho. Las personas que saben lo que se espera de ellos y tienen los medios para hacerlo, desempeñarán un papel fundamental para que el proyecto sea un éxito.

  • Utilice la tecnología moderna y las habilidades de gestión probadas en el tiempo a su favor.

  • La buena comunicación es la que evitará que los errores se conviertan en fracasos. Los errores ocurren y la recuperación siempre es posible. Pero el fracaso es un callejón sin salida.

  • No se apresure ciegamente a tomar decisiones. Es necesario pensar detenidamente en las circunstancias en cuestión antes de participar en la toma de decisiones. Esto ahorrará tiempo a largo plazo al minimizar la necesidad de rehacer el trabajo.

Conclusión

Es mejor evitar los errores repetitivos. Las lecciones aprendidas del proyecto deben documentarse para que los futuros líderes de equipo puedan hacer uso de la experiencia de aprendizaje de otros para evitar los mismos escollos.

Introducción

Para lograr las metas y los resultados planificados dentro de un cronograma y un presupuesto definidos, un gerente usa un proyecto. Independientemente de qué campo o comercio, hay una variedad de metodologías para ayudar a los gerentes en cada etapa de un proyecto, desde el inicio hasta la implementación y el cierre. En este tutorial, intentaremos discutir las metodologías de gestión de proyectos más utilizadas.

Una metodología es un modelo que los gerentes de proyecto emplean para el diseño, la planificación, la implementación y el logro de los objetivos de su proyecto. Existen diferentes metodologías de gestión de proyectos para beneficiar diferentes proyectos.

Por ejemplo, existe una metodología específica, que la NASA usa para construir una estación espacial, mientras que la Marina emplea una metodología diferente para construir submarinos. Por lo tanto, existen diferentes metodologías de gestión de proyectos que satisfacen las necesidades de diferentes proyectos abarcados por diferentes dominios comerciales.

Metodologías de proyectos

A continuación, se muestran las metodologías de gestión de proyectos más utilizadas en la práctica de gestión de proyectos:

1 - Marco de proyecto adaptativo

En esta metodología, el alcance del proyecto es una variable. Además, el tiempo y el costo son constantes para el proyecto. Por lo tanto, durante la ejecución del proyecto, el alcance del proyecto se ajusta para obtener el máximo valor comercial del proyecto.

2 - Desarrollo de software ágil

La metodología de desarrollo de software ágil es para un proyecto que necesita una agilidad extrema en los requisitos. Las características clave de Agile son sus ciclos de entrega a corto plazo (sprints), requisitos ágiles, cultura de equipo dinámica, control de proyectos menos restrictivo y énfasis en la comunicación en tiempo real.

3 - Métodos de cristal

En el método cristalino, los procesos del proyecto reciben una prioridad baja. En lugar de los procesos, este método se centra más en la comunicación del equipo, las habilidades de los miembros del equipo, las personas y la interacción. Los métodos cristalinos entran en la categoría ágil.

4 - Modelo de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM)

Este es el sucesor de la metodología Rapid Application Development (RAD). Este también es un subconjunto de la metodología de desarrollo de software ágil y se jacta de la capacitación y los documentos que respaldan esta metodología. Este método enfatiza más la participación activa del usuario durante el ciclo de vida del proyecto.

5 - Programación extrema (XP)

Reducir el costo de los cambios de requisitos es el principal objetivo de la programación extrema. XP hace hincapié en la retroalimentación de escala fina, el proceso continuo, la comprensión compartida y el bienestar del programador. En XP, no hay una especificación de requisitos detallada ni una arquitectura de software construida.

6 - Desarrollo basado en características (FDD)

Esta metodología se centra más en procesos simples y bien definidos, ciclos de entrega breves, iterativos y basados ​​en funciones. Toda la planificación y ejecución en este tipo de proyecto se lleva a cabo en función de las características.

7 - Biblioteca de infraestructura de tecnología de la información (ITIL)

Esta metodología es una colección de mejores prácticas en la gestión de proyectos. ITIL cubre un aspecto amplio de la gestión de proyectos que comienza desde el nivel de gestión organizacional.

8 - Desarrollo de aplicaciones conjuntas (JAD)

Esta metodología enfatiza la participación del cliente desde las primeras etapas en las tareas del proyecto. El equipo del proyecto y el cliente celebran sesiones JAD de forma colaborativa para obtener la contribución del cliente. Estas sesiones JAD tienen lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.

9 - Desarrollo Lean (LD)

El desarrollo ajustado se centra en el desarrollo de software de tolerancia al cambio. En este método, la satisfacción del cliente es la máxima prioridad. El equipo está motivado para brindar el mayor valor por el dinero pagado por el cliente.

10 - PRÍNCIPE2

PRINCE2 adopta un enfoque basado en procesos para la gestión de proyectos. Esta metodología se basa en ocho procesos de alto nivel.

11 - Desarrollo rápido de aplicaciones (RAD)

Esta metodología se enfoca en desarrollar productos más rápido y con mayor calidad. Cuando se trata de recopilar requisitos, utiliza el método de taller. La creación de prototipos se utiliza para obtener requisitos claros y reutilizar los componentes de software para acelerar los plazos de desarrollo.

En este método, todos los tipos de comunicaciones internas se consideran informales.

12 - Proceso unificado racional (RUP)

RUP intenta capturar todos los aspectos positivos de las metodologías modernas de desarrollo de software y ofrecerlos en un solo paquete. Esta es una de las primeras metodologías de gestión de proyectos que sugirió un enfoque iterativo para el desarrollo de software.

13 - Scrum

Esta es una metodología ágil. El objetivo principal de esta metodología es mejorar drásticamente la productividad del equipo al eliminar todas las cargas posibles. Los proyectos de Scrum son administrados por un Scrum Master.

14 - Espiral

La metodología espiral es el modelo de cascada extendido con prototipos. Este método se usa en lugar de usar el modelo en cascada para proyectos grandes.

15 - Ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC)

Este es un modelo conceptual utilizado en proyectos de desarrollo de software. En este método, existe la posibilidad de combinar dos o más metodologías de gestión de proyectos para obtener el mejor resultado. SDLC también hace mucho énfasis en el uso de documentación y tiene pautas estrictas al respecto.

16 - Cascada (tradicional)

Este es el modelo heredado para proyectos de desarrollo de software. Esta metodología ha estado en práctica durante décadas antes de que se introdujeran las nuevas metodologías. En este modelo, el ciclo de vida del desarrollo tiene fases fijas y cronogramas lineales. Este modelo no es capaz de abordar los desafíos en el dominio del desarrollo de software moderno.

Conclusión

Seleccionar la metodología de gestión de proyectos más adecuada puede ser una tarea complicada. Cuando se trata de seleccionar uno apropiado, hay algunas docenas de factores que debe considerar. Cada metodología de gestión de proyectos tiene sus propias fortalezas y debilidades.

Por tanto, no existe una buena o mala metodología y lo que debes seguir es la más adecuada a tus requerimientos de gestión de proyectos.

Introducción

Cuando las organizaciones crecen, establecen diferentes entidades para gobernar las prácticas respectivas.

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es la entidad creada para gobernar los procesos, prácticas, herramientas y otras actividades relacionadas con la gestión de proyectos en una organización.

Esta oficina (equipo) define y mantiene los estándares para la gestión de proyectos en la organización.

Por lo general, la dirección de la organización asigna un equipo de expertos en el campo de la gestión de proyectos para ejecutar la oficina de gestión de proyectos.

La organización busca calificaciones tales como certificaciones PMI y una amplia experiencia en la gestión de grandes proyectos al seleccionar personas para la oficina de gestión de proyectos.

Construcción de una oficina de gestión de proyectos

Debido a la complejidad de los proyectos actuales, la función de gestión de proyectos debe ser una práctica madurada y optimizada.

Por tanto, las organizaciones buscan mejores formas de gestionar los proyectos para maximizar los márgenes de beneficio. Para esto, las organizaciones buscan la optimización de procesos, la mejora de la productividad y la construcción de sus resultados finales.

Dado que hay muchos parámetros involucrados en la función de gestión de proyectos (como personas, tecnología, comunicación y recursos), gobernar la función de gestión de proyectos por parte de la alta dirección puede ser riesgoso.

Por lo tanto, una oficina de gestión de proyectos es la solución ideal para construir y mantener la práctica de gestión de proyectos como una función capaz de la organización.

Implementar una oficina de gestión de proyectos es lo mismo que cualquier otro proyecto de cambio organizacional. Por tanto, se aborda con una metodología fuerte, rígida y con mucha experiencia.

Hay una serie de pasos clave involucrados en la construcción de una oficina de gestión de proyectos y el PMBOK (Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos) puede ser una gran referencia para este propósito.

¿Es una sobrecarga?

Algunas organizaciones tradicionales ven la oficina de gestión de proyectos como un gasto general. Esto se debe principalmente al hecho de que la organización es lo suficientemente pequeña donde no hay una necesidad explícita de una oficina de gestión de proyectos.

En tales organizaciones, la dirección general puede regir la práctica de la dirección de proyectos. Para el resto de organizaciones donde hay grandes proyectos, una oficina de gestión de proyectos es mucho más que un gasto general.

En la actualidad, la economía mundial se encuentra en recesión. Por lo tanto, muchas empresas buscan recortar costos para mantenerse en el entorno empresarial.

Entre las formas de hacer esto, la reducción de personal y el cierre de departamentos se han convertido en dos opciones populares. En tales casos, la oficina de gestión de proyectos se ha convertido en una víctima fácil, ya que no agrega ninguna cifra al balance final de la empresa.

Por tanto, se ha convertido en un reto para las oficinas de dirección de proyectos justificar su trabajo ante la alta dirección.

Las ventajas de una PMO

La gestión de proyectos es una de las funciones clave de una organización. Por lo tanto, refinar los procesos relacionados con la gestión de proyectos podría agregar mucho valor a los resultados de la organización.

Esto es exactamente lo que hace una oficina de gestión de proyectos exitosa.

¿Por qué falla la PMO?

Según las estadísticas históricas, solo un tercio de las oficinas de gestión de proyectos funcionan y el resto no funciona como se esperaba.

Esta es una de las principales preocupaciones que enfrenta la alta dirección al decidir construir una oficina de gestión de proyectos para una organización. La dirección duda del éxito de la oficina de gestión de proyectos desde el principio.

Una de las principales razones por las que la oficina de gestión de proyectos fracasa es la falta de apoyo de la dirección ejecutiva. En la mayoría de los casos, la dirección ejecutiva no tiene suficiente conocimiento sobre cómo apoyar y guiar una oficina de gestión de proyectos.

En segundo lugar, la incapacidad de la oficina de gestión de proyectos provoca fallas. Esto se debe principalmente a las personas y los recursos asignados a la oficina de gestión de proyectos.

Conclusión

La oficina de gestión de proyectos es una de las entidades que agregará valor a las grandes organizaciones a largo plazo. Una oficina de gestión de proyectos podría ser un gasto general para las organizaciones de menor escala y tal establecimiento puede terminar como un fracaso.

Una oficina de gestión de proyectos exitosa puede mejorar la productividad de los equipos de proyecto y generar un gran ahorro de costos. Además de eso, puede hacer que la organización sea una entidad más madura y capaz.

Introducción

La gestión de proyectos es uno de los procesos críticos de cualquier proyecto. Esto se debe al hecho de que la gestión de proyectos es el proceso central que conecta todas las demás actividades y procesos del proyecto.

Cuando se trata de actividades de gestión de proyectos, hay muchas. Sin embargo, estas numerosas actividades de gestión de proyectos se pueden clasificar en cinco procesos principales.

Echemos un vistazo a los cinco procesos principales de gestión de proyectos en detalle.

1 - Iniciación del proyecto

La iniciación del proyecto es el punto de partida de cualquier proyecto. En este proceso se llevan a cabo todas las actividades relacionadas con la obtención de un proyecto. Habitualmente, la actividad principal de esta fase es la preventa.

Durante el período de preventa, el proveedor de servicios demuestra al cliente la elegibilidad y la capacidad de completar el proyecto y finalmente gana el negocio. Luego, es la recopilación detallada de requisitos lo que viene a continuación.

Durante la actividad de recopilación de requisitos, todos los requisitos del cliente se recopilan y analizan para su implementación. En esta actividad, pueden tener lugar negociaciones para cambiar ciertos requisitos o eliminar ciertos requisitos por completo.

Por lo general, el proceso de inicio del proyecto finaliza con la aprobación de los requisitos.

2 - Planificación de proyectos

La planificación de proyectos es uno de los principales procesos de gestión de proyectos. Si el equipo de gestión del proyecto se equivoca en este paso, podría haber graves consecuencias negativas durante las próximas fases del proyecto.

Por lo tanto, el equipo de gestión del proyecto deberá prestar una atención detallada a este proceso del proyecto.

En este proceso, el plan del proyecto se deriva para abordar los requisitos del proyecto, como el alcance de los requisitos, el presupuesto y los plazos. Una vez que se deriva el plan del proyecto, se desarrolla el cronograma del proyecto.

Dependiendo del presupuesto y el cronograma, los recursos se asignan al proyecto. Esta fase es la fase más importante en lo que respecta al costo y esfuerzo del proyecto.

3 - Ejecución del proyecto

Una vez realizado todo el papeleo, en esta fase, la dirección del proyecto ejecuta el proyecto para lograr los objetivos del proyecto.

En cuanto a la ejecución, cada miembro del equipo realiza sus propias asignaciones dentro del plazo establecido para cada actividad. El cronograma detallado del proyecto se utilizará para realizar un seguimiento del progreso del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, se deben realizar muchas actividades de presentación de informes. La alta dirección de la empresa requerirá actualizaciones de estado diarias o semanales sobre el progreso del proyecto.

Además de eso, es posible que el cliente también desee realizar un seguimiento del progreso del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, es imprescindible hacer un seguimiento del esfuerzo y el costo del proyecto para determinar si el proyecto está progresando en la dirección correcta o no.

Además de la presentación de informes, se deben realizar varias entregas durante la ejecución del proyecto. Por lo general, las entregas de proyectos no son entregas únicas realizadas al final del proyecto. En cambio, las entregas se distribuyen a lo largo del período de ejecución del proyecto y se entregan en los plazos acordados.

4 - Control y Validación

Durante el ciclo de vida del proyecto, las actividades del proyecto deben controlarse y validarse minuciosamente. El control se puede realizar principalmente siguiendo los protocolos iniciales, como el plan del proyecto, el plan de prueba de garantía de calidad y el plan de comunicación del proyecto.

A veces, puede haber casos que no estén cubiertos por dichos protocolos. En tales casos, el director del proyecto debe utilizar las medidas adecuadas y necesarias para controlar tales situaciones.

La validación es una actividad de apoyo que se ejecuta desde el primer día hasta el último día de un proyecto. Todas y cada una de las actividades y entregas deben tener sus propios criterios de validación para verificar el resultado exitoso o la finalización exitosa.

Cuando se trata de entregas y requisitos del proyecto, un equipo separado llamado 'equipo de aseguramiento de la calidad' ayudará al equipo del proyecto en las funciones de validación y verificación.

5 - Cierre y evaluación

Una vez que se cumplen todos los requisitos del proyecto, es el momento de entregar el sistema implementado y cerrar el proyecto. Si las entregas del proyecto están a la par con los criterios de aceptación definidos por el cliente, el proyecto será debidamente aceptado y pagado por el cliente.

Una vez que se realiza el cierre del proyecto, es hora de evaluar todo el proyecto. En esta evaluación se identificarán los errores cometidos por el equipo del proyecto y se tomarán las medidas necesarias para evitarlos en los proyectos futuros.

Durante el proceso de evaluación del proyecto, el proveedor de servicios puede notar que no ha obtenido los márgenes esperados para el proyecto y puede haber excedido los plazos previstos al principio.

En tales casos, el proyecto no es un éxito del 100% para el proveedor de servicios. Por lo tanto, estos casos deben estudiarse cuidadosamente y deben tomar las acciones necesarias para evitarlos en el futuro.

Conclusión

La gestión de proyectos es un proceso responsable. El proceso de gestión de proyectos conecta todas las demás actividades del proyecto y crea la armonía en el proyecto.

Por lo tanto, el equipo de gestión de proyectos debe tener un conocimiento detallado de todos los procesos de gestión de proyectos y las herramientas que pueden utilizar para cada proceso de gestión de proyectos.

Introducción

La gestión de proyectos es una de las tareas de mayor responsabilidad en las organizaciones modernas. La gestión de proyectos se utiliza en muchos tipos de proyectos que van desde el desarrollo de software hasta el desarrollo de aviones de combate de próxima generación.

Para ejecutar un proyecto con éxito, el director del proyecto o el equipo de gestión del proyecto deben contar con el apoyo de un conjunto de herramientas.

Estas herramientas pueden ser herramientas diseñadas específicamente o herramientas de productividad regulares que se pueden adoptar para el trabajo de gestión de proyectos.

El uso de tales herramientas generalmente facilita el trabajo de los gerentes de proyecto y estandariza el trabajo y la rutina de un gerente de proyecto.

A continuación se muestran algunas de las herramientas que utilizan los directores de proyectos en todos los dominios:

Plan de proyecto

Todos los proyectos que deben ser administrados por un gerente de proyecto deben tener un plan de proyecto. El plan del proyecto detalla muchos aspectos del proyecto a ejecutar.

En primer lugar, detalla el alcance del proyecto. Luego, describe el enfoque o la estrategia utilizada para abordar el alcance y los objetivos del proyecto.

La estrategia es el núcleo del plan del proyecto. La estrategia podría variar según el propósito del proyecto y los requisitos específicos del proyecto.

La asignación de recursos y el cronograma de entrega son otros dos componentes principales del plan del proyecto. Estos detallan cada actividad involucrada en el proyecto así como la información como quién las ejecuta y cuándo.

Esta es información importante para el director del proyecto, así como para todas las demás partes interesadas del proyecto.

Lista de verificación de hitos

Esta es una de las mejores herramientas que puede usar el gerente de proyecto para determinar si está bien encaminado en términos del progreso del proyecto.

El director del proyecto no tiene que utilizar software caro para realizar un seguimiento de esto. El director del proyecto puede utilizar una plantilla sencilla de Excel para realizar este trabajo.

La lista de verificación de hitos debe ser un documento en vivo que debe actualizarse una o dos veces por semana.

Gráfico de gantt

El diagrama de Gantt ilustra el cronograma del proyecto y muestra al director del proyecto las interdependencias de cada actividad. Los diagramas de Gantt se utilizan universalmente para cualquier tipo de proyecto, desde la construcción hasta el desarrollo de software.

Aunque derivar un diagrama de Gantt parece bastante fácil, es una de las tareas más complejas cuando el proyecto está involucrado en cientos de actividades.

Hay muchas formas de crear un diagrama de Gantt. Si el proyecto es pequeño y simple, puede crear su propio diagrama de Gantt en Excel o descargar una plantilla de Excel de Internet.

Si el proyecto tiene un alto valor financiero o una exposición de alto riesgo, entonces el director del proyecto puede utilizar herramientas de software como MS Project.

Software de gestión de proyectos

Con la introducción de la tecnología informática, ha habido una serie de herramientas de software desarrolladas específicamente para fines de gestión de proyectos. MS Project es una de esas herramientas que se ha ganado los corazones de los directores de proyectos de todo el mundo.

MS Project se puede utilizar como una herramienta independiente para rastrear el progreso del proyecto o se puede usar para rastrear proyectos complejos distribuidos en muchas áreas geográficas y administrados por varios gerentes de proyecto.

Hay muchos otros paquetes de software para la gestión de proyectos además de MS Project. La mayoría de estas nuevas incorporaciones son portales en línea para actividades de gestión de proyectos donde los miembros del proyecto tienen acceso a los detalles y el progreso del proyecto desde cualquier lugar.

Reseñas de proyectos

Un mecanismo integral de revisión de proyectos es una gran herramienta para la gestión de proyectos. Las empresas más maduras tienden a tener revisiones de proyectos más estrictas y completas en lugar de las básicas realizadas por organizaciones más pequeñas.

En las revisiones de proyectos, se consideran principalmente el progreso del proyecto y el cumplimiento de los estándares del proceso. Por lo general, las revisiones de proyectos van acompañadas de auditorías de proyectos por parte de un tercero (interno o externo).

Luego, se realiza un seguimiento de los incumplimientos y los elementos de acción para completarlos.

Reseñas de entrega

Las revisiones de entrega garantizan que las entregas realizadas por el equipo del proyecto cumplan con los requisitos del cliente y se adhieran a las pautas generales de calidad.

Por lo general, un equipo externo o supervisores (internos) llevan a cabo la revisión de la entrega y los principales interesados ​​en la entrega del proyecto sí participan en este evento.

La revisión de la entrega puede decidir rechazar la entrega debido a los estándares de calidad y no conformidades.

Tarjetas de puntuación

Cuando se trata del desempeño del equipo del proyecto, un cuadro de mando es la forma de rastrearlo. Cada gerente de proyecto es responsable de acceder al desempeño de los miembros del equipo y reportarlo a la alta gerencia y RRHH.

Luego, esta información se utiliza para fines de promoción y desarrollo de recursos humanos. Una tarjeta de puntuación completa y una evaluación del desempeño pueden colocar al miembro del equipo en la posición correcta.

Conclusión

Un gerente de proyecto no puede ejecutar su trabajo sin un conjunto de herramientas adecuado. Estas herramientas no tienen que ser software de renombre o algo así, pero pueden ser técnicas sencillas y probadas para gestionar el trabajo del proyecto.

Tener un conjunto sólido de herramientas de administración de proyectos siempre hace que el trabajo de los gerentes de proyectos sea placentero y productivo.

Introducción

Los gerentes utilizan el triángulo de gestión de proyectos para analizar o comprender las dificultades que pueden surgir debido a la implementación y ejecución de un proyecto. Todos los proyectos, independientemente de su tamaño, tendrán muchas limitaciones.

Aunque existen muchas limitaciones de este tipo en los proyectos, estas no deberían ser barreras para la ejecución exitosa del proyecto y para la toma de decisiones efectiva.

Hay tres limitaciones principales interdependientes para cada proyecto; tiempo, costo y alcance. Esto también se conoce como triángulo de gestión de proyectos.

Intentemos comprender cada uno de los elementos del triángulo del proyecto y luego cómo enfrentar los desafíos relacionados con cada uno.

Las tres restricciones

Las tres limitaciones en un triángulo de gestión de proyectos son el tiempo, el costo y el alcance.

1 vez

Las actividades de un proyecto pueden tardar más o menos tiempo en completarse. La finalización de las tareas depende de varios factores, como el número de personas que trabajan en el proyecto, la experiencia, las habilidades, etc.

El tiempo es un factor crucial que es incontrolable. Por otro lado, el incumplimiento de los plazos de un proyecto puede generar efectos adversos. Muy a menudo, la principal razón por la que las organizaciones fracasan en términos de tiempo se debe a la falta de recursos.

2 - Costo

Es imperativo que tanto el director del proyecto como la organización tengan un costo estimado al realizar un proyecto. Los presupuestos garantizarán que el proyecto se desarrolle o implemente por debajo de un cierto costo.

A veces, los gerentes de proyecto tienen que asignar recursos adicionales para cumplir con los plazos con una penalización de costos adicionales del proyecto.

3 - Alcance

El alcance analiza el resultado del proyecto emprendido. Consiste en una lista de entregables, que deben ser abordados por el equipo del proyecto.

Un gerente de proyecto exitoso sabrá administrar tanto el alcance del proyecto como cualquier cambio en el alcance que afecte el tiempo y el costo.

Calidad

La calidad no es parte del triángulo de la gestión de proyectos, pero es el objetivo final de cada entrega. Por lo tanto, el triángulo de gestión de proyectos que representa implica calidad.

Muchos directores de proyectos tienen la noción de que "la alta calidad conlleva un coste elevado", lo que hasta cierto punto es cierto. El uso de recursos de baja calidad para cumplir con los plazos del proyecto no asegura el éxito del proyecto en general.

Al igual que con el alcance, la calidad también será un producto importante para el proyecto.

Seis etapas de la gestión de proyectos

Un proyecto pasa por seis etapas durante sus ciclos de vida y se describen a continuación:

  • Project Definition - Se refiere a definir los objetivos y los factores a considerar para que el proyecto sea exitoso.

  • Project Initiation - Esto se refiere tanto a los recursos como a la planificación antes de que comience el proyecto.

  • Project Planning -Describe el plan sobre cómo se debe ejecutar el proyecto. Aquí es donde el triángulo de gestión de proyectos es fundamental. Analiza el tiempo, el costo y el alcance del proyecto.

  • Project Execution - Emprender el trabajo para entregar el resultado del proyecto.

  • Project Monitoring & Control - Tomando las medidas necesarias, para que el funcionamiento del proyecto se desarrolle sin problemas.

  • Project Closure - Aceptación de los entregables y descontinuación de los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.

Superar los desafíos de las restricciones del proyecto

Siempre es un requisito superar los desafíos relacionados con el triángulo del proyecto durante el período de ejecución del proyecto. Los gerentes de proyecto deben comprender que las tres restricciones descritas en el triángulo de gestión de proyectos se pueden ajustar.

El aspecto importante es lidiar con eso. El director del proyecto debe encontrar un equilibrio entre las tres limitaciones para que la calidad del proyecto no se vea comprometida.

Para superar las limitaciones, los jefes de proyecto tienen varios métodos para mantener el proyecto en marcha. Algunas de ellas se basarán en evitar que las partes interesadas cambien el alcance y mantengan límites tanto a los recursos financieros como a los humanos.

El rol de un gerente de proyecto se desarrolla en torno a la responsabilidad. Un director de proyecto debe supervisar y controlar el proyecto desde el principio hasta el cierre.

Los siguientes factores delinearán el rol de un gerente de proyecto:

  • El director del proyecto debe definir el proyecto y dividir las tareas entre los miembros del equipo. El director del proyecto también necesita obtener recursos clave y desarrollar el trabajo en equipo.

  • El gerente de proyecto debe establecer los objetivos requeridos para el proyecto y trabajar para lograr estos objetivos.

  • La actividad más importante de un director de proyecto es mantener informadas a las partes interesadas sobre el progreso del proyecto.

  • El gerente de proyecto debe evaluar y monitorear cuidadosamente los riesgos del proyecto.

Habilidades necesarias para un director de proyecto

Para superar los desafíos relacionados con el triángulo del proyecto y cumplir con los objetivos del proyecto, el director del proyecto debe tener una variedad de habilidades, que incluyen:

  • Leadership

  • La gestión de personas

  • Negotiation

  • Gestión del tiempo

  • Comunicación efectiva

  • Planning

  • Controlling

  • La resolución de conflictos

  • Resolución de problemas

Conclusión

La gestión de proyectos suele estar representada en un triángulo. Un gerente de proyecto exitoso necesita mantener un equilibrio entre las restricciones triples para que la calidad del proyecto o el resultado no se vea comprometida.

Hay muchas herramientas y técnicas disponibles para enfrentar los desafíos relacionados con las tres limitaciones. Un buen director de proyecto utilizará las herramientas adecuadas para ejecutar el proyecto con éxito.

Introducción

Toda organización requiere un buen liderazgo para llevar a cabo con éxito todos sus proyectos. Esto requiere que la organización designe gerentes de proyecto eficientes para llevar a cabo diversas tareas y, por supuesto, para guiar y liderar al equipo de administración de proyectos y llevarlos a un punto en el que hayan completado de manera efectiva cualquier proyecto en cuestión, teniendo en cuenta un conjunto carga de factores.

Para comprender cómo la gestión de proyectos puede funcionar sin problemas, es importante identificar primero el rol y las tareas realizadas por el director del proyecto. Entonces, ¿quién es un gerente de proyecto y por qué es tan importante?

El papel de un director de proyecto

El papel de un director de proyecto básicamente implica manejar todos los aspectos del proyecto.

Esto incluye no solo la logística, sino también la planificación, la lluvia de ideas y la realización general del proyecto, al mismo tiempo que se previenen fallas y se asegura que el equipo de gestión del proyecto trabaje bien en conjunto.

Los objetivos de un director de proyecto

Los siguientes deben ser los principales objetivos para un gerente de proyecto, pero no se limitan a los enumerados porque depende en gran medida de la situación:

(1) Plazos

Un director de proyecto siempre debe poder desempeñar su función de manera muy eficaz.

Esto significa que en la mayoría de los casos él / ella tendría que correr contra el tiempo con el reloj corriendo. Todos los proyectos tendrían fechas límite, por lo que es deber de un director de proyecto completar el proyecto en esta fecha determinada.

Cabe señalar que aunque el director del proyecto y su equipo pueden elaborar un cronograma desde el principio que puede parecer perfecto, a medida que pasa el tiempo, encontrará que los requisitos pueden cambiar y los proyectos pueden requerir la implementación de nuevas estrategias y más. planeando llevarse a cabo.

Por tanto, el tiempo podría ser un gran obstáculo para que un director de proyecto logre su objetivo. Como gerente de proyecto, nunca debe perder de vista la fecha límite, su función sería seguir presionando a su equipo para que termine el trabajo y entregue a tiempo.

Recuerde que la satisfacción de sus clientes es su prioridad número uno.

(2) Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente, sin embargo, no significa que se apresure a terminar el trabajo a tiempo sin asegurarse de que se cumplan los estándares.

La reputación de su organización dependería de la calidad de la entrega de sus proyectos. Este es otro factor que no debes perder de vista a lo largo del proyecto.

Su papel también sería recordar a los miembros del equipo que la calidad es clave.

(3) Sin exceso de presupuesto

Ningún proyecto puede iniciarse sin la preparación del presupuesto. Aunque este es solo un pronóstico de los costos en los que se incurriría, es esencial que este presupuesto se prepare después de una cuidadosa investigación y comparación de precios para obtener el mejor.

Debería considerar formas de reducir costos y, al mismo tiempo, asegurarse de satisfacer las necesidades del cliente y cumplir con los estándares que se esperan de su organización.

Este presupuesto debe incluir todos los costos relacionados con el equipo, la mano de obra y todo lo demás. Luego, debe intentar atenerse siempre al presupuesto, aunque siempre es mejor dejar una asignación de unos 100 dólares para los gastos adicionales que puedan surgir.

(4) Cobertura de requisitos

Otro objetivo de un director de proyecto consiste en cumplir con todos los requisitos del cliente. Por lo tanto, necesitaría tener todas las especificaciones a mano y revisarlas de vez en cuando para asegurarse de que va por buen camino.

Si hay confusión en cuanto a los requisitos, sería mejor que los aclarara desde el principio.

(5) Gestión de equipos

Si bien tendría que asegurarse de que se mantengan todos los aspectos del proyecto, también es responsable como gerente de proyecto de la felicidad de su equipo.

Debe tener en cuenta que son los incentivos y el aliento que se les brindan los que los harán trabajar más duro y desearán completar el trabajo a tiempo, ayudándolo así a alcanzar sus metas.

Si los miembros del equipo no están contentos con la forma en que se están llevando a cabo las cosas, la productividad también disminuirá, alejándolo aún más de la consecución de sus objetivos. Por lo tanto, es esencial mantener siempre una relación cálida y amistosa con ellos.

La comunicación dentro del equipo debe ser muy eficaz. Deben estar dispuestos a expresar sus opiniones mientras escuchas sus sugerencias y consideras incluirlos en el proyecto.

Después de todo, esto es un esfuerzo de equipo. Tus metas con respecto al proyecto también son sus metas.

Conclusión

Por tanto, el papel de un director de proyecto no es una tarea fácil. Implica asumir mucha responsabilidad ya que cada uno de los objetivos del proyecto debe cumplirse sin hacer demasiados sacrificios.

Si estos objetivos se describen al equipo de gestión del proyecto desde el principio, no hay forma de que la entrega de los objetivos se retrase de ninguna manera, ya que todos siempre estarán al tanto de lo que deben lograr y para cuándo.

Introducción

Cuando hay muchos proyectos ejecutados por una organización, es vital para la organización administrar su cartera de proyectos. Esto ayuda a la organización a categorizar los proyectos y alinear los proyectos con sus objetivos organizacionales.

Project Portfolio Management (PPM) es un proceso de gestión con la ayuda de métodos destinados a ayudar a la organización a adquirir información y clasificar proyectos de acuerdo con un conjunto de criterios.

Objetivos de la gestión de la cartera de proyectos

Al igual que con la gestión de la cartera financiera, la gestión de la cartera de proyectos también tiene su propio conjunto de objetivos. Estos objetivos están diseñados para lograr los resultados esperados a través de jugadores de equipo coherentes.

En lo que respecta a los objetivos, es necesario describir los siguientes factores.

  • La necesidad de crear un documento descriptivo, que contenga información vital como nombre del proyecto, plazo estimado, costo y objetivos comerciales.

  • El proyecto debe ser evaluado de manera regular para asegurar que el proyecto esté cumpliendo su objetivo y se mantenga en su curso.

  • Selección de los jugadores del equipo, que trabajarán para lograr los objetivos del proyecto.

Beneficios de la gestión de la cartera de proyectos

La gestión de la cartera de proyectos asegura que los proyectos tengan un conjunto de objetivos, que cuando se siguen produce los resultados esperados. Además, PPM se puede utilizar para generar cambios en la organización que crearán una estructura flexible dentro de la organización en términos de ejecución del proyecto. De esta manera, el cambio no será una amenaza para la organización.

Los siguientes beneficios se pueden obtener mediante una gestión eficiente de la cartera de proyectos:

  • Mayor adaptabilidad al cambio.

  • La revisión constante y el seguimiento minucioso generan una mayor rentabilidad.

  • Las perspectivas de la dirección con respecto a la gestión de la cartera de proyectos se consideran una "iniciativa hacia un mayor rendimiento". Por tanto, esto no se considerará un factor perjudicial para el trabajo.

  • La identificación de dependencias es más fácil de identificar. Esto eliminará que se produzca alguna ineficiencia.

  • Ventaja sobre otros competidores (ventaja competitiva).

  • Ayuda a concentrarse en las estrategias, lo que ayudará a alcanzar los objetivos en lugar de centrarse en el proyecto en sí.

  • Las responsabilidades de TI se centran en una parte del negocio en lugar de dispersarse entre varios.

  • La combinación de proyectos comerciales y de TI se considera que contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

Herramientas de gestión de la cartera de proyectos

Hay muchas herramientas que se pueden utilizar para la gestión de la cartera de proyectos. Las siguientes son las características esenciales de esas herramientas:

  • Un método sistemático de evaluación de proyectos.

  • Es necesario planificar los recursos.

  • Los costos y los beneficios deben mantenerse al día.

  • Realización de análisis de costes y beneficios.

  • Informes de progreso de vez en cuando.

  • Acceso a la información cuando sea necesario.

  • Mecanismo de comunicación, que llevará la información necesaria.

Técnicas utilizadas para medir PPM

Hay varias técnicas que se utilizan para medir o apoyar el proceso de PPM de vez en cuando. Sin embargo, existen tres tipos de técnicas, que se utilizan ampliamente:

  • Modelo heurístico.

  • Técnica de puntuación.

  • Técnicas visuales o cartográficas.

El uso de tales técnicas debe hacerse teniendo en cuenta el proyecto y los objetivos organizacionales, las habilidades de recursos y la infraestructura para la gestión del proyecto.

¿Por qué los directores de proyectos deben centrarse en PPM?

PPM es crucial para que un proyecto sea exitoso, así como para identificar retrasos en caso de que ocurriera. Los gerentes de proyecto a menudo enfrentan una situación difícil que surge de la falta de planificación y, a veces, esto puede llevar a la retirada del proyecto.

Es responsabilidad principal de los gerentes de proyectos asegurarse de que haya suficientes recursos disponibles para los proyectos que emprende una organización. Los recursos adecuados garantizarán que el proyecto se complete dentro del plazo establecido y se entregue sin comprometer la calidad.

Los gerentes de proyecto también pueden desear trabajar en proyectos, a los que se les da la máxima prioridad y valor para una organización. Esto permitirá a los gerentes de proyectos entregar y recibir apoyo para proyectos de calidad que hayan emprendido. PPM asegura que se cumplirán estos objetivos de la gestión del proyecto.

El modelo de cinco preguntas

El modelo de cinco preguntas de la gestión de la cartera de proyectos ilustra que el director de proyecto debe responder cinco preguntas esenciales antes del inicio y durante la ejecución del proyecto.

Las respuestas a estas preguntas determinarán el éxito de la implementación del proyecto.

Conclusión

La gestión de la cartera de proyectos tiene como objetivo reducir las ineficiencias que se producen al emprender un proyecto y eliminar los riesgos potenciales, que pueden ocurrir por falta de información o sistemas disponibles.

Ayuda a la organización a alinear su trabajo de proyecto para cumplir con los proyectos mientras utiliza sus recursos al máximo.

Por lo tanto, todos los gerentes de proyectos de la organización deben tener conocimiento de la gestión de la cartera de proyectos organizacionales para contribuir a las metas organizacionales al ejecutar los proyectos respectivos.

Introducción

Cada proyecto entrega algo al final de la ejecución del proyecto. Cuando se trata del inicio del proyecto, la dirección del proyecto y el cliente definen en colaboración los objetivos y las entregas del proyecto junto con los plazos de finalización.

Durante la ejecución del proyecto, se realizan una serie de entregas de proyectos. Todas estas entregas deben cumplir con ciertos estándares de calidad (estándares de la industria), así como con los requisitos específicos del cliente.

Por lo tanto, cada una de estas entregas debe validarse y verificarse antes de entregarse al cliente. Para eso, debe haber una función de aseguramiento de la calidad, que se extiende desde el inicio hasta el final del proyecto.

Cuando se trata de la calidad, no solo la calidad de las entregas es lo que más importa. Los procesos o actividades que producen entregables también deben adherirse a ciertas pautas de calidad.

Como principio, si los procesos y actividades que producen los entregables no se adhieren a sus propios estándares de calidad (estándares de calidad del proceso), entonces existe una alta probabilidad de que los entregables no cumplan con los estándares de calidad de entrega.

Para abordar todos los requisitos de calidad, estándares y mecanismos de aseguramiento de la calidad en un proyecto, el equipo del proyecto desarrolla un documento llamado "plan de calidad del proyecto". Este plan actúa como la biblia de la calidad para el proyecto y todas las partes interesadas del proyecto deben adherirse al plan de calidad del proyecto.

Los componentes de un plan de calidad de proyecto

Dependiendo de la naturaleza de la industria y la naturaleza del proyecto, los componentes o las áreas abordadas por un plan de calidad pueden variar. Sin embargo, hay algunos componentes que se pueden encontrar en cualquier tipo de plan de calidad.

Echemos un vistazo a los atributos más esenciales de un plan de calidad de proyecto.

Responsabilidad de la gerencia

Esto describe cómo la gerencia es responsable de lograr la calidad del proyecto. Dado que la administración es la función de control y seguimiento del proyecto, la calidad del proyecto es principalmente una responsabilidad de la administración.

Gestión y control de documentos

Los documentos son el principal método de comunicación en la gestión de proyectos. Los documentos se utilizan para la comunicación entre los miembros del equipo, la dirección del proyecto, la alta dirección y el cliente.

Por lo tanto, el plan de calidad del proyecto debe describir una forma de administrar y controlar los documentos utilizados en el proyecto. Por lo general, puede haber un repositorio de documentación común con acceso controlado para almacenar y recuperar los documentos.

Alcance de los requisitos

Los requisitos correctos que se deben implementar se enumeran aquí. Esta es una abstracción del documento de aprobación de requisitos. Tener requisitos anotados en el plan de calidad del proyecto ayuda al equipo de aseguramiento de la calidad a validarlos correctamente.

De esta manera, la función de aseguramiento de la calidad sabe qué probar exactamente y qué dejar fuera del alcance. Probar los requisitos que no están dentro del alcance puede ser un desperdicio para el proveedor de servicios.

Control de diseño

Esto especifica los controles y procedimientos utilizados para la fase de diseño del proyecto. Por lo general, debe haber revisiones de diseño para analizar la exactitud del diseño técnico propuesto. Para que las revisiones de diseño sean fructíferas, los diseñadores senior o los arquitectos del dominio respectivo deben participar. Una vez revisados ​​y acordados los diseños, se firman con el cliente.

Con el tiempo, el cliente puede presentar cambios en los requisitos o nuevos requisitos. En tales casos, el diseño puede cambiarse. Cada vez que cambia el diseño, los cambios deben revisarse y aprobarse.

Control y rigor del desarrollo

Una vez que comienza la construcción del proyecto, todos los procesos, procedimientos y actividades deben ser monitoreados y medidos de cerca. Mediante este tipo de control, la dirección del proyecto puede asegurarse de que el proyecto avanza por el camino correcto.

Pruebas y garantía de calidad

Este componente del plan de calidad del proyecto tiene prioridad sobre otros componentes. Este es el elemento que describe las principales funciones de aseguramiento de la calidad del proyecto. Esta sección debe identificar claramente los objetivos de calidad del proyecto y el enfoque para lograrlos.

Riesgos y mitigación

Esta sección identifica los riesgos de calidad del proyecto. Luego, el equipo de gestión del proyecto debe elaborar planes de mitigación adecuados para abordar cada riesgo de calidad.

Auditorías de calidad

Para cada proyecto, independientemente de su tamaño o naturaleza, debe haber auditorías de calidad periódicas para medir el cumplimiento de los estándares de calidad. Estas auditorías pueden ser realizadas por un equipo interno o externo.

A veces, el cliente puede emplear equipos de auditoría externa para medir el cumplimiento de las normas y procedimientos de los procesos y actividades del proyecto.

Gestión de defectos

Durante las pruebas y el control de calidad, generalmente se detectan los defectos. Esto es bastante común cuando se trata de proyectos de desarrollo de software. El plan de calidad del proyecto debe tener pautas e instrucciones sobre cómo manejar los defectos.

Requisitos de formación

Cada equipo de proyecto requiere algún tipo de capacitación antes de que comience el proyecto. Para ello, se realiza un análisis de la brecha de habilidades para identificar los requisitos de capacitación en la fase de inicio del proyecto.

El plan de calidad del proyecto debe indicar estos requisitos de capacitación y los pasos necesarios para capacitar al personal.

Conclusión

El plan de calidad del proyecto es uno de los documentos obligatorios para cualquier tipo de proyecto.

Siempre que un proyecto tenga objetivos definidos y entregables, debe haber un plan de calidad del proyecto para medir la entrega y la calidad del proceso.

Introducción

La gestión de proyectos es un enfoque que ayuda a los gerentes a gestionar los proyectos. La gestión de proyectos también significa utilizar los controles establecidos para cumplir con los plazos y otros requisitos, como el costo del proyecto.

Estos controles implican un registro adecuado y eficaz de las actividades de gestión del proyecto. La gestión de registros es un enfoque sistemático para organizar, planificar y rastrear documentos durante el curso de la ejecución del proyecto.

AZ of Project Record Management

Un sistema de registro es un proceso sistemático en el que una organización determina las siguientes consideraciones, actividades y características:

  • El tipo de información que se debe registrar.

  • Un proceso para registrar datos.

  • Manejo y recolección de registros.

  • El período de tiempo de retención y almacenamiento.

  • Eliminación o protección de registros, que se relacionan con eventos externos.

  • Elementos de un sistema de gestión de registros.

  • Análisis de contenido, que establece o describe el sistema de registro.

  • Un plan de archivo, que indica el tipo de registro que se requiere para cada proyecto.

  • Un documento de requisitos de cumplimiento, que describirá los procedimientos de TI que todos deben seguir. Esto asegurará que los miembros del equipo cumplan plenamente.

  • Un método que recopila documentos obsoletos. Estos deben realizarse en todas las fuentes de registros, como correos electrónicos, servidores de archivos, etc.

  • Un método para auditar registros.

  • Un sistema que captura los datos del registro.

  • Un sistema que garantiza el seguimiento y la presentación de informes sobre la forma en que se mantienen los registros.

Tres etapas de registros

En el proceso de gestión de registros del proyecto, hay tres etapas distintas. Estas etapas tienen muchas otras actividades involucradas para completar y lograr los objetivos de cada etapa.

Las etapas son:

  • La creación de registros

  • Mantenimiento de registros

  • Almacenamiento y recuperación de registros

Echemos un vistazo a cada una de las etapas en detalle.

Crear registros

Esto se refiere a la razón subyacente de por qué se está creando el registro. Esto podría ser para un recibo o un informe de control de inventario o por alguna otra razón.

El objetivo principal de la gestión de registros de proyectos es determinar el flujo de la gestión de registros una vez que se crea el registro. Cuando se trata de crear registros, se deben responder las siguientes preguntas.

  • ¿Quién verá el registro?

  • ¿Quién será el propietario final del disco?

  • ¿Quién es responsable de almacenar el registro?

Mantenimiento de registros

Desarrollar una operación para almacenar los registros se refiere a mantener los registros. Los niveles de acceso a los registros deben definirse en esta etapa y deben tomar todas las medidas necesarias para evitar que los registros caigan en manos equivocadas.

Deben existir procedimientos de cumplimiento y medidas de seguridad adecuados para evitar el uso indebido de los registros.

Almacenamiento y recuperación

El almacenamiento de registros puede referirse tanto al almacenamiento manual de documentos como al almacenamiento digital. Los gerentes de proyecto deben asegurarse de que los registros se devuelvan en la forma en que se tomaron prestados. El mantenimiento de registros también se refiere a la cantidad de tiempo que se pueden mantener los registros.

Algunas organizaciones pueden conservar registros hasta seis años, mientras que otras menos años. Si los registros se guardan digitalmente, es necesario crear las carpetas adecuadas. Una vez creados, los documentos antiguos deben archivarse para conservar el espacio en el disco duro.

Una visión para la planificación de la gestión de registros

Es necesario planificar los registros que se cotejan. A continuación, se describen los pasos que la administración debe tomar para garantizar que el proceso de planificación de registros sea exitoso.

  • Identificación de roles, que garantizan que los registros se gestionen correctamente.

    • Asignar roles dedicados o nombrar personas dedicadas para categorizar los registros, que están disponibles en una organización.

    • Nombrar profesionales de TI para implementar sistemas que mantengan y respalden la gestión de registros.

  • Los gerentes deben asegurarse de que los miembros del equipo conozcan los procedimientos establecidos para la gestión de registros.

  • El proceso de gestión de registros debe analizar el contenido de los documentos que se guardarán.

  • Implemente un plan de archivos, que almacenará los diferentes tipos de archivos en una organización.

  • Desarrolle programas de retención, que pueden variar de una organización a otra dependiendo de la actividad que se lleve a cabo.

  • Diseñe soluciones efectivas de gestión de registros.

  • Planificación de cómo se puede mover el contenido a los métodos de grabación.

  • Desarrolle un plan donde se pueda realizar la integración del correo electrónico.

  • Planifique un procedimiento de cumplimiento para el contenido social.

  • Desarrollar procedimientos de cumplimiento que alineen los objetivos del sistema de registro del proyecto.

Conclusión

Un registro es un documento o un almacenamiento electrónico de datos en una organización que actúa como evidencia o guía. La gestión de registros de un proyecto es un proceso sistemático que permite a las personas conservar registros para uso futuro.

Describe los detalles que son relevantes para el proyecto. Por lo tanto, la gestión de registros del proyecto debe ser monitoreada y retenida de manera cuidadosa.

Introducción

Todos los proyectos comienzan con una explosión. Sin embargo, algunos están destinados al fracaso desde sus inicios, mientras que otros colapsan más adelante.

Sin embargo, otros llegan triunfalmente a la meta, llevando consigo algunas cicatrices de batallas enfrentadas y superadas.

Por lo tanto, para minimizar el fracaso del proyecto, es prudente identificar los principales factores causales que contribuyen al riesgo del proyecto.

Las tres limitaciones principales de los proyectos se pueden clasificar como cronograma, alcance y recursos, y el mal manejo de cada una puede causar un efecto dominó en el proyecto, que luego enfrentaría un colapso inminente.

Riesgo de alcance

Definir lo que se requiere no siempre es fácil. Sin embargo, para garantizar que el riesgo del alcance se minimice, los entregables, los objetivos, el estatuto del proyecto y, por supuesto, el alcance deben estar claramente definidos.

Todos los riesgos del alcance, sean cuantificables o no, deben reconocerse. La fluencia del alcance, los defectos de hardware, los defectos de software, un alcance insuficientemente definido, los cambios inesperados en el marco legal o regulatorio y los defectos de integración pueden clasificarse bajo el amplio paraguas del riesgo de alcance.

Existe una variedad de métodos que ayudan a las partes interesadas a identificar el alcance del proyecto. El marco de riesgo analiza la dependencia del proyecto de la tecnología y el mercado y luego evalúa cómo los cambios en cada uno de ellos afectarían el resultado del proyecto.

Del mismo modo, el índice de complejidad del riesgo analiza los aspectos técnicos de los proyectos, que se pueden cuantificar fácilmente y asignar un número entre 0 y 99 para indicar el riesgo del proyecto.

La evaluación de riesgos, por otro lado, utiliza una cuadrícula de tecnología, estructura y magnitud para evaluar el riesgo propuesto del proyecto.

Una estructura de desglose del trabajo, comúnmente abreviada como WBS, también considera los riesgos de los proyectos, que están mal definidos y donde los objetivos establecidos son ambiguos.

Los riesgos de alcance se pueden minimizar y gestionar con una planificación inteligente. Definir claramente el proyecto, gestionar los cambios de alcance a lo largo de la duración del proyecto, hacer uso de los registros de riesgos para gestionar mejor los riesgos, identificar los factores causales y las respuestas adecuadas a las situaciones de riesgo y desarrollar una mayor tolerancia al riesgo en colaboración con el cliente. pagaría grandes dividendos a largo plazo.

Riesgo de programación

Cumplir con los plazos y las rutas críticas acordadas es una de las situaciones más difíciles que enfrentan los gerentes de proyecto.

Una amplia dependencia de partes externas cuyo resultado no está dentro del alcance de control del proyecto, los errores de estimación, que en la mayoría de los casos son demasiado optimistas, los retrasos en el hardware y el aplazamiento de la toma de decisiones, tienden a retrasar el proyecto en cuestión.

Para minimizar los riesgos de programación, existen algunos métodos probados a lo largo del tiempo que se pueden aprovechar. El flujo de proceso del proyecto debe dividirse en componentes pequeños y claramente definidos donde el período de tiempo asignado para cada proceso es de duración relativamente corta (esto hace que sea fácil identificar cosas cuando las tareas se desvían del cronograma, como muy pronto).

Tenga cuidado con los miembros del equipo o las partes externas, que dudan en dar estimaciones o cuyas estimaciones parecen poco realistas en función de los datos históricos y la experiencia previa.

Al formular la ruta crítica, asegúrese de que los días festivos que surjan estén integrados en la ecuación, de modo que se creen expectativas realistas desde el inicio. También se recomienda definir bucles de reelaboración, siempre que sea posible.

Riesgo de recursos

Las personas y los fondos son la principal base de recursos de cualquier proyecto. Si las personas no están calificadas o son incompetentes para realizar la tarea en cuestión, si el proyecto no tiene suficiente personal desde el principio o si los miembros clave del proyecto se incorporan mucho después del inicio del proyecto, existe un riesgo obvio del proyecto que no -Recursos humanos planificados como base.

Del mismo modo, desde una perspectiva financiera, si se proporcionan fondos insuficientes para llevar a cabo las tareas necesarias, ya sean programas de formación relevantes para las personas en cuestión o sean inversiones inadecuadas en tecnología o maquinaria necesaria, el proyecto está condenado al fracaso desde el principio.

Estimar los costos del proyecto con precisión, asignar un presupuesto adecuado para cubrir estos costos, no colocar expectativas indebidas sobre la capacidad del personal en cuestión y evitar el agotamiento en una fecha posterior son todos factores que ayudan a minimizar el riesgo de recursos del proyecto.

Las funciones subcontratadas merecen aún más atención a los detalles, ya que en su mayor parte están fuera del alcance directo del gerente de proyecto. Los contratos claramente definidos y el seguimiento regular reducirían sustancialmente este riesgo.

La gestión de conflictos, que generalmente surge con la progresión de un proyecto, también debe manejarse de manera hábil, de modo que el proyecto se desarrolle sin problemas durante toda su duración.

Conclusión

Como es evidente, todos los proyectos corren el riesgo de fracasar debido a contingencias no planificadas y estimaciones inexactas.

Sin embargo, la planificación cuidadosa, la gestión de las limitaciones y la recuperación exitosa de los errores cuando surjan, minimizarán la mayoría de los riesgos. Es cierto que la suerte también juega un papel importante en el éxito de un proyecto, pero el trabajo arduo y las prácticas de gestión inteligentes superarán la mayoría de estas dificultades.

Introducción

El riesgo es inevitable en una organización empresarial al emprender proyectos. Sin embargo, el director del proyecto debe asegurarse de que los riesgos se mantengan al mínimo. Los riesgos se pueden dividir principalmente en dos tipos, riesgo de impacto negativo y riesgo de impacto positivo.

No todo el tiempo los gerentes de proyectos se enfrentarían a riesgos de impacto negativo, ya que también existen riesgos de impacto positivo. Una vez que se ha identificado el riesgo, los gerentes de proyecto deben elaborar un plan de mitigación o cualquier otra solución para contrarrestar el riesgo.

Gestión de riesgos del proyecto

Los gerentes pueden planificar su estrategia basándose en cuatro pasos de la gestión de riesgos que prevalecen en una organización. Los siguientes son los pasos para gestionar los riesgos de forma eficaz en una organización:

  • Identificación de riesgo

  • Cuantificación de riesgos

  • Respuesta a los riesgos

  • Seguimiento y control de riesgos

Repasemos cada uno de los pasos de la gestión de riesgos del proyecto:

Identificación de riesgo

Los gerentes enfrentan muchas dificultades a la hora de identificar y nombrar los riesgos que se presentan al emprender proyectos. Estos riesgos podrían resolverse mediante una lluvia de ideas o estrategias estructuradas o no estructuradas. Es importante comprender que los riesgos relacionados con el proyecto solo pueden ser manejados por el gerente del proyecto y otras partes interesadas del proyecto.

Los riesgos, como los operativos o comerciales, serán manejados por los equipos correspondientes. Los riesgos que a menudo afectan un proyecto son el riesgo del proveedor, el riesgo de los recursos y el riesgo del presupuesto. El riesgo del proveedor se referiría a los riesgos que pueden ocurrir en caso de que el proveedor no cumpla con el cronograma para suministrar los recursos necesarios.

El riesgo de recursos se produce cuando el recurso humano utilizado en el proyecto no es suficiente o no está lo suficientemente capacitado. El riesgo presupuestario se referiría a los riesgos que pueden ocurrir si los costos son más de lo presupuestado.

Cuantificación de riesgos

Los riesgos se pueden evaluar en función de la cantidad. Los gerentes de proyecto deben analizar las probabilidades de que ocurra un riesgo con la ayuda de una matriz.

Usando la matriz, el gerente de proyecto puede clasificar el riesgo en cuatro categorías: Bajo, Medio, Alto y Crítico. La probabilidad de ocurrencia y el impacto en el proyecto son los dos parámetros utilizados para ubicar el riesgo en las categorías de la matriz. Por ejemplo, si la ocurrencia de un riesgo es baja (probabilidad = 2) y tiene el impacto más alto (impacto = 4), el riesgo se puede clasificar como 'Alto'.

Respuesta a los riesgos

Cuando se trata de la gestión de riesgos, depende del director del proyecto elegir estrategias que reduzcan el riesgo al mínimo. Los gerentes de proyecto pueden elegir entre las cuatro estrategias de respuesta al riesgo, que se describen a continuación.

  • Los riesgos se pueden evitar

  • Pasa el riesgo

  • Tomar medidas correctivas para reducir el impacto de los riesgos.

  • Reconoce el riesgo

Seguimiento y control de riesgos

Los riesgos se pueden monitorear de manera continua para verificar si se realiza algún cambio. Se pueden identificar nuevos riesgos mediante los mecanismos de seguimiento y evaluación constantes.

Proceso de gestión de riesgos

Las siguientes son las consideraciones cuando se trata del proceso de gestión de riesgos:

  • Cada persona involucrada en el proceso de planificación debe identificar y comprender los riesgos relacionados con el proyecto.

  • Una vez que los miembros del equipo han proporcionado su lista de riesgos, los riesgos deben consolidarse en una sola lista para eliminar las duplicaciones.

  • Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos involucrados con la ayuda de una matriz.

  • Divida el equipo en subgrupos donde cada grupo identificará los desencadenantes que conducen a los riesgos del proyecto.

  • Los equipos deben elaborar un plan de contingencia mediante el cual eliminar estratégicamente los riesgos involucrados o identificados.

  • Planifique el proceso de gestión de riesgos. A cada persona involucrada en el proyecto se le asigna un riesgo en el que busca cualquier desencadenante y luego encuentra una solución adecuada para él.

Registro de riesgo

A menudo, los gerentes de proyectos compilarán un documento que describe los riesgos involucrados y las estrategias implementadas. Este documento es vital ya que proporciona una gran cantidad de información.

El registro de riesgos a menudo consta de diagramas para ayudar al lector en cuanto a los tipos de riesgos que afronta la organización y el curso de acción adoptado. El registro de riesgos debe ser de libre acceso para todos los miembros del equipo del proyecto.

Riesgo del proyecto; ¿Una oportunidad o una amenaza?

Como se mencionó anteriormente, los riesgos tienen dos lados. Puede verse como un elemento negativo o un elemento positivo. Los riesgos negativos pueden ser factores perjudiciales que pueden generar situaciones fortuitas para un proyecto.

Por lo tanto, estos deben frenarse una vez identificados. Por otro lado, los riesgos positivos pueden generar reconocimientos tanto del cliente como de la dirección. Todos los riesgos deben ser abordados por el director del proyecto.

Conclusión

Una organización no podrá eliminar o erradicar completamente los riesgos. Cada compromiso de proyecto tendrá su propio conjunto de riesgos que abordar. Se involucrará un cierto grado de riesgo al emprender un proyecto.

El proceso de gestión de riesgos no debe verse comprometido en ningún momento, si se ignora puede tener efectos perjudiciales. Todo el equipo de gestión de la organización debe conocer las metodologías y técnicas de gestión de riesgos del proyecto.

La educación mejorada y las evaluaciones frecuentes de riesgos son la mejor manera de minimizar el daño causado por los riesgos.

Introducción

Cuando se trata de la planificación del proyecto, definir el alcance del proyecto es el paso más crítico. En caso de que comience el proyecto sin saber qué se supone que debe entregar al final al cliente y cuáles son los límites del proyecto, hay pocas posibilidades de que tenga éxito. En la mayoría de los casos, en realidad no tiene ninguna posibilidad de éxito con este enfoque desorganizado.

Si no hace un buen trabajo en la definición del alcance del proyecto, la gestión del alcance del proyecto durante la ejecución del proyecto es casi imposible.

El propósito principal de la definición del alcance es describir claramente los límites de su proyecto. Describir claramente los límites no es suficiente cuando se trata de un proyecto. También debe obtener el acuerdo del cliente.

Por lo tanto, el alcance definido del proyecto generalmente se incluye en los acuerdos contractuales entre el cliente y el proveedor de servicios. SOW, o en otras palabras, Declaración de trabajo, es uno de esos documentos.

En la definición del alcance del proyecto, los elementos dentro del alcance y fuera del alcance están bien definidos para entender claramente cuál será el área bajo el control del proyecto. Por lo tanto, debe identificar más elementos de manera detallada y dividirlos entre el alcance y fuera del alcance.

Cómo definir el alcance del proyecto

Cuando el proyecto está a punto de ser financiado, debe haber un conjunto de entregas y objetivos definidos para el proyecto. Puede haber una declaración de alto alcance preparada a este nivel.

Esta declaración de alcance de alto nivel se puede tomar de los documentos iniciales como SOW. Además de la SOW, debe utilizar cualquier otro documento o información para definir mejor el alcance del proyecto en este nivel.

En caso de que sienta que no tiene suficiente información para elaborar una declaración de alcance de alto nivel, debe trabajar en estrecha colaboración con el cliente para recopilar la información necesaria.

Los objetivos del proyecto se pueden utilizar para definir el alcance del proyecto. De hecho, debería haber una o más entregas que aborden cada objetivo del proyecto en el proyecto. Al observar los entregables, puede medir el alcance del proyecto.

Una vez que conozca los principales entregables del proyecto, comience a hacer preguntas sobre los otros procesos y los diferentes aspectos del proyecto.

Primero, identificar y definir claramente lo que está fuera del alcance también le ayuda a comprender el alcance de un proyecto. Cuando continúe definiendo el fuera de alcance, obtendrá automáticamente una idea del alcance real del proyecto. Para seguir este método, debe tener un alcance definido hasta cierto nivel.

Siempre que identifique un elemento para el alcance o fuera del alcance, asegúrese de documentarlo en ese momento. Más tarde, puede volver a visitar estos elementos y desarrollar más sobre ellos.

Una vez que haya definido con éxito el alcance del proyecto, debe obtener la aprobación de las partes relacionadas y aplicables. Sin la aprobación adecuada del alcance, las próximas fases del proyecto, es decir, la recopilación de requisitos, pueden tener problemas de ejecución.

Fluencia del alcance

La fluencia del alcance es algo común en todos los proyectos. Esto se refiere a la expansión incremental del alcance del proyecto. La mayoría de las veces, el cliente puede volver al proveedor de servicios durante la ejecución del proyecto y agregar más requisitos.

La mayoría de estos requisitos no se encuentran en los requisitos iniciales. Como resultado, las solicitudes de cambio deben presentarse para cubrir los costos crecientes del proveedor de servicios.

Debido al avance de la capacidad empresarial, también puede haber un avance del alcance tecnológico. El equipo del proyecto puede requerir nuevas tecnologías para abordar algunos de los nuevos requisitos en el alcance.

En tales casos, el proveedor de servicios puede querer trabajar de cerca con el cliente y hacer los arreglos logísticos y financieros necesarios.

Conclusión

La definición del alcance del proyecto es el factor más importante cuando se trata de los requisitos del proyecto. Es fundamental que los proveedores de servicios definan el alcance del proyecto para poder llegar a un acuerdo con el cliente.

Además de esto, el alcance del proyecto da una idea al proveedor de servicios sobre el costo estimado del proyecto. Por lo tanto, los márgenes de beneficio del proveedor de servicios dependen totalmente de la precisión de la definición del alcance del proyecto.

Introducción

Una de las decisiones más importantes que tendría que tomar cualquier organización está relacionada con los proyectos que emprendería. Una vez que se ha recibido una propuesta, hay numerosos factores que deben tenerse en cuenta antes de que una organización decida aceptarla.

Es necesario elegir la opción más viable, teniendo en cuenta los objetivos y requisitos de la organización. ¿Cómo es entonces que decides si un proyecto es viable? ¿Cómo decide si vale la pena aprobar el proyecto en cuestión? Aquí es donde entran en uso los métodos de selección de proyectos.

Por tanto, elegir un proyecto con el método adecuado es de suma importancia. Esto es lo que finalmente definirá la forma en que se llevará a cabo el proyecto.

Pero entonces surge la pregunta de cómo podría encontrar la metodología adecuada para su organización en particular. En este caso, necesitaría una guía cuidadosa en los criterios de selección del proyecto, ya que un pequeño error podría ser perjudicial para su proyecto en su conjunto y, a largo plazo, también para la organización.

Métodos de selección

Existen varios métodos de selección de proyectos practicados por las organizaciones empresariales modernas. Estos métodos tienen diferentes características y características. Por lo tanto, cada método de selección es el mejor para diferentes organizaciones.

Aunque existen muchas diferencias entre estos métodos de selección de proyectos, generalmente los conceptos y principios subyacentes son los mismos.

A continuación se muestra una ilustración de dos de estos métodos (métodos de medición de beneficios y optimización restringida):

Como sería necesario comparar el valor de un proyecto con el de otros proyectos, puede utilizar los métodos de medición de beneficios. Esto podría incluir varias técnicas, de las cuales las siguientes son las más comunes:

  • Usted y su equipo podrían llegar a ciertos criterios que desea que cumplan los objetivos ideales de su proyecto. Luego, podría asignar puntajes a cada proyecto según su calificación en cada uno de estos criterios y luego elegir el proyecto con el puntaje más alto.

  • Cuando se trata del método de flujo de efectivo descontado, el valor futuro de un proyecto se determina considerando el valor presente y los intereses devengados por el dinero. Cuanto mayor sea el valor presente del proyecto, mejor será para su organización.

  • La tasa de rendimiento que se recibe del dinero es lo que se conoce como TIR. En este caso, nuevamente, debe buscar una alta tasa de rendimiento del proyecto.

El enfoque matemático se usa comúnmente para proyectos más grandes. Los métodos de optimización restringidos requieren varios cálculos para decidir si un proyecto debe rechazarse o no.

Varias organizaciones utilizan el análisis de costo-beneficio para ayudarlas a hacer sus selecciones. Siguiendo este método, tendría que considerar todos los aspectos positivos del proyecto que son los beneficios y luego deducir los aspectos negativos (o los costos) de los beneficios. Según los resultados que reciba para los diferentes proyectos, podría elegir qué opción sería la más viable y económicamente gratificante.

Estos beneficios y costos deben considerarse y cuantificarse cuidadosamente para llegar a una conclusión adecuada. Las preguntas que puede considerar hacer en el proceso de selección son:

  • ¿Esta decisión me ayudaría a incrementar el valor organizacional a largo plazo?

  • ¿Cuánto tiempo durará el equipo?

  • ¿Podría reducir los costos a medida que avanzo?

Además de estos métodos, también podría considerar elegir en función del costo de oportunidad: al elegir cualquier proyecto, debe tener en cuenta las ganancias que obtendría si decide seguir adelante con el proyecto.

Por tanto, la optimización de beneficios es el objetivo final. Debe considerar la diferencia entre las ganancias del proyecto que le interesa principalmente y la siguiente mejor alternativa.

Implementación del método elegido

Los métodos mencionados anteriormente se pueden llevar a cabo en varias combinaciones. Es mejor que pruebe diferentes métodos, ya que de esta manera podrá tomar la mejor decisión para su organización considerando una amplia gama de factores en lugar de concentrarse en solo unos pocos. Por lo tanto, sería necesario prestar una atención cuidadosa a cada proyecto.

Conclusión

En conclusión, debe recordar que estos métodos consumen mucho tiempo, pero son absolutamente esenciales para una planificación empresarial eficiente.

Siempre es mejor tener un buen plan desde el inicio, con una lista de criterios a considerar y metas a alcanzar. Esto lo guiará a través de todo el proceso de selección y también garantizará que tome la decisión correcta.

Introducción

Como director de proyecto, el objetivo principal del director de proyecto es entregar el proyecto dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto definido. Sin embargo, eso no es todo cuando se trata de criterios de éxito del proyecto.

Además de las condiciones anteriores, el director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con el cliente y debe asegurarse de que los entregables del proyecto hayan cumplido las expectativas del cliente.

Hay muchos parámetros en el criterio de éxito de un proyecto.

Indicadores clave de rendimiento

El primer criterio de éxito del proyecto es entregar proyectos teniendo en cuenta los impulsores del negocio. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son un método utilizado para medir los beneficios obtenidos al realizar el proyecto.

Estos proporcionan una idea del alcance del proyecto. Los indicadores de desempeño son:

  • Establecidos por los clientes al inicio del proyecto y se enumeran de forma prioritaria.

  • Alineado con los objetivos comerciales.

  • Capaz de tomar decisiones críticas basadas en KPI's para el proyecto.

  • Demuestra ser una postura para que los productos sean aceptados por los clientes.

  • Es un método cuantitativo y medible.

Para que un proyecto tenga éxito, los criterios basados ​​en KPI no son suficientes y es necesario establecer objetivos. Estos objetivos establecidos deben ser realistas y alcanzables al final.

El veredicto del gerente de proyecto para los criterios de éxito del proyecto

Un criterio de éxito del proyecto comienza con las iniciativas tomadas por el director del proyecto para el proyecto en cuestión. Esto aumentará las posibilidades de que el proyecto tenga éxito y también de satisfacer las expectativas del cliente.

El gerente de proyecto, que quiere que su proyecto sea exitoso, definitivamente pedirá comentarios a los clientes.

Este enfoque demostrará ser exitoso y será una curva de aprendizaje si se cometió algún error. Los KPI deben ir de la mano con los objetivos comerciales para que un proyecto se considere exitoso.

Cumplir con las expectativas del cliente

Hacer un esfuerzo adicional no se limita solo a los servicios al cliente, también es una palabra mágica para la gestión de proyectos. Uno de los factores más importantes para el criterio de éxito de un proyecto es superar las expectativas del cliente al completar el proyecto dentro del plazo, el presupuesto y la calidad establecidos.

Sin embargo, el gerente de proyecto debe tener en cuenta que esto podría malinterpretarse y generar costos innecesarios. Las ideas para hacer un producto mejor que apegarse a la idea original se pueden hacer con la aprobación del cliente. Para que esto tenga éxito, es necesario que exista una implementación adecuada.

Factores de éxito

Los factores de éxito son las contribuciones realizadas por la dirección hacia un proyecto exitoso. Estos pueden clasificarse ampliamente en cinco grupos de la siguiente manera:

  • The project manager - La persona necesita tener una variedad de habilidades bajo el brazo para usar durante el proyecto.

  • Project team -El equipo debe constar de una variedad de habilidades y experiencia. Colectivamente, como equipo, el éxito es fácil de lograr con la orientación adecuada.

  • Project - El alcance y el cronograma del proyecto son cruciales.

  • Organization - La organización necesita brindar apoyo tanto al gerente del proyecto como al equipo del proyecto.

  • External environment -Las limitaciones externas no deberían afectar el proyecto. Deben existir planes de respaldo en caso de que el equipo no pueda realizar las tareas diarias.

La calidad del proyecto no debe verse comprometida bajo ninguna circunstancia, ya que esto alejaría a los clientes potenciales.

Más criterios de éxito del proyecto

Los criterios para un proyecto exitoso no se limitan solo a los anteriores. Sin embargo, a continuación se presentan algunos de los otros factores de apoyo que deben tenerse en cuenta cuando se trata de una gestión y ejecución exitosa de un proyecto:

  • Negotiations

  • Plan de proyecto adecuado y propicio

  • Asignar tareas a los miembros del equipo

  • Desarrollar un plan para lograr tareas comunes.

  • Revisar y volver a trabajar cuando sea necesario

  • Gestionar los riesgos del proyecto de forma eficiente

  • Asignación de tiempo para la mejora de procesos

  • Aprenda de la curva de aprendizaje

  • Estimación adecuada del proyecto en términos no solo cuantitativamente sino también cualitativamente

Conclusión

Un proyecto para ser considerado exitoso requiere una planificación adecuada y la ayuda de la dirección. Exceder los requisitos del cliente traerá éxito al proyecto.

Comprender los impulsores del negocio y asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos del negocio también contribuirá al éxito.

Alinear el indicador clave de desempeño con el del objetivo comercial no solo ayudará a los gerentes de proyecto a realizar un seguimiento, sino también a medir y mejorar el desempeño.

Introducción

El tiempo es un recurso terrible que perder. Este es el recurso más valioso de un proyecto.

Cada entrega que se supone que debe hacer tiene un límite de tiempo. Por tanto, sin una gestión adecuada del tiempo, un proyecto puede encaminarse hacia un desastre.

Cuando se trata de la gestión del tiempo del proyecto, no es solo el tiempo del director del proyecto, sino también la gestión del tiempo del equipo del proyecto.

La programación es la forma más sencilla de administrar el tiempo del proyecto. En este enfoque, las actividades del proyecto se estiman y las duraciones se determinan en función de la utilización de recursos para cada actividad.

Además de la estimación y la asignación de recursos, el costo siempre juega un papel vital en la administración del tiempo. Esto se debe al hecho de que los excesos de programación son bastante costosos.

Los pasos del proceso de gestión del tiempo

Los siguientes son los pasos principales en el proceso de gestión del tiempo del proyecto. Cada uno aborda un área distinta de la gestión del tiempo en un proyecto.

1. Definición de actividades

Cuando se trata de un proyecto, existen algunos niveles para identificar actividades. En primer lugar, los requisitos de alto nivel se dividen en tareas o entregables de alto nivel.

Luego, según la granularidad de la tarea, las tareas / entregables de alto nivel se dividen en actividades y se presentan en forma de WBS (estructura de desglose del trabajo).

2. Actividades de secuenciación

Para administrar el tiempo del proyecto, es fundamental identificar la secuencia de actividades. Las actividades identificadas en el paso anterior deben secuenciarse según la orden de ejecución.

Al secuenciar, se deben considerar las interdependencias de actividades.

3. Estimación de recursos para actividades

La estimación de la cantidad y los tipos de recursos necesarios para las actividades se realiza en este paso. Dependiendo del número de recursos asignados a una actividad, su duración varía.

Por lo tanto, el equipo de gestión del proyecto debe tener un conocimiento claro sobre la asignación de recursos para administrar con precisión el tiempo del proyecto.

4. Estimación de la duración y el esfuerzo

Este es uno de los pasos clave en el proceso de planificación del proyecto. Dado que las estimaciones se refieren al tiempo (duración), este paso debe completarse con mayor precisión.

Para este paso, existen muchos mecanismos de estimación, por lo que su proyecto debe seleccionar uno apropiado.

La mayoría de las empresas siguen estimaciones basadas en WBS o estimaciones basadas en puntos de función en este paso.

Una vez que se completan las estimaciones de actividad, se debe identificar la ruta crítica del proyecto para determinar la duración total del proyecto. Esta es una de las entradas clave para la gestión del tiempo del proyecto.

5. Desarrollo de la programación

Para crear una programación precisa, se requieren algunos parámetros de los pasos anteriores.

La secuencia de actividades, la duración de cada actividad y los requisitos / asignación de recursos para cada actividad son los factores más importantes.

En caso de que realice este paso manualmente, puede terminar perdiendo mucho tiempo valioso en la planificación del proyecto. Hay muchos paquetes de software, como Microsoft Project, que lo ayudarán a desarrollar un cronograma de proyecto confiable y preciso.

Como parte del cronograma, desarrollará un diagrama de Gantt para monitorear visualmente las actividades y los hitos.

6. Control de programación

Ningún proyecto en el mundo práctico puede ejecutarse sin cambios en el cronograma original. Por lo tanto, es esencial que actualice el cronograma de su proyecto con los cambios continuos.

Conclusión

La gestión del tiempo es una responsabilidad clave de un director de proyecto. El director del proyecto debe estar dotado de una gran habilidad y sentido para la gestión del tiempo.

Hay una serie de técnicas de gestión del tiempo que se han integrado en las teorías y mejores prácticas de gestión.

Como ejemplo, el estilo de gestión de proyectos Agile / Scrum tiene sus propias técnicas para la gestión del tiempo.

Además, si está interesado en aprender la gestión del tiempo en mayor profundidad, siempre puede participar en un curso de formación de uno de los formadores de gestión del tiempo reputados y respetados.

Introducción

Hay muchos elementos logísticos en un proyecto. Diferentes miembros del equipo son responsables de administrar cada elemento y, a veces, la organización puede tener un mecanismo para administrar algunas áreas logísticas.

Cuando se trata de la gestión de la fuerza laboral del proyecto, se trata de gestionar todos los aspectos logísticos de un proyecto o una organización a través de una aplicación de software. Por lo general, este software tiene un motor de flujo de trabajo definido en ellos. Entonces, todos los procesos logísticos tienen lugar en el motor de flujo de trabajo.

A continuación, se muestran los tipos de tareas habituales y más comunes que maneja el software de gestión de la fuerza laboral del proyecto o un motor de flujo de trabajo similar:

  • Planificación y seguimiento de los cronogramas e hitos del proyecto.

  • Seguimiento de los aspectos de costos e ingresos de los proyectos.

  • Utilización y seguimiento de recursos.

  • Otros aspectos de gestión de la gestión de proyectos.

Debido al uso del software, todas las tareas de gestión del flujo de trabajo del proyecto se pueden automatizar completamente dejando mucho para los directores de proyecto. Esto devuelve una alta eficiencia a la gestión de proyectos cuando se trata de propósitos de seguimiento de proyectos.

Además de los diferentes mecanismos de seguimiento, el software de gestión de la fuerza laboral del proyecto también ofrece un panel para el equipo del proyecto. A través del tablero, el equipo del proyecto tiene una vista rápida del progreso general de los elementos del proyecto.

El tablero también es un gran lugar para que la alta dirección realice un seguimiento del progreso de cada proyecto durante las reuniones ejecutivas.

La mayoría de las veces, el software de gestión de la fuerza laboral del proyecto puede funcionar con los sistemas de software heredados existentes, como los sistemas ERP. Esta fácil integración permite a la organización utilizar una combinación de sistemas de software con fines de gestión.

Gestión tradicional Vs Gestión de la fuerza laboral de proyectos

La gestión tradicional y la gestión del flujo de trabajo del proyecto tienen diferencias significativas. Hay al menos tres diferencias principales cuando se trata de operaciones y administración. Las siguientes son las tres diferencias principales:

1. Un flujo de trabajo gráfico

La gestión de todos los procesos se realiza a través de un motor de flujo de trabajo gráfico. En este, los usuarios pueden diseñar, controlar y auditar los diferentes procesos involucrados en el proyecto.

El flujo de trabajo gráfico es bastante atractivo para los usuarios del sistema y les permite tener una idea clara del motor de flujo de trabajo.

2. Estructuras y organización de la distribución del trabajo:

La gestión de la fuerza laboral del proyecto proporciona la facilidad para la estructura de desglose del trabajo y la organización del mismo. Los usuarios pueden crear, administrar, editar y reportar estructuras de desglose del trabajo.

Estas estructuras de desglose del trabajo se realizan en diferentes niveles de abstracción, por lo que la información relacionada con las mismas se puede rastrear en cualquier nivel.

Por lo general, la gestión de la fuerza laboral del proyecto tiene jerarquías de aprobación. Por lo tanto, cada flujo de trabajo creado pasará por varias verificaciones antes de convertirse en un estándar organizacional o de proyecto. Esto ayuda a la organización a reducir las ineficiencias del proceso, ya que es auditado por muchas partes interesadas.

3. Procesos financieros, laborales y de proyectos conectados

En el software de gestión de la fuerza laboral de proyectos, todo está perfectamente conectado. Una vez que se integra el software de gestión de la fuerza laboral y la facturación, proporciona a la organización toda la información y las instalaciones de gestión necesarias.

Debido a la naturaleza integrada de todos estos procesos, las funciones de gestión y seguimiento están centralizadas. Esto permite que la alta dirección tenga una visión unificada de las actividades del proyecto.

Conclusión

La gestión del flujo de trabajo del proyecto es uno de los mejores métodos para gestionar diferentes aspectos del proyecto. Si el proyecto es complejo, los resultados de la gestión de la fuerza laboral del proyecto podrían ser más efectivos.

Para proyectos simples u organizaciones pequeñas, la gestión del flujo de trabajo del proyecto puede no agregar mucho valor. Esto se debe al hecho de que las organizaciones o proyectos pequeños no tienen una sobrecarga significativa cuando se trata de administrar procesos.

Hay muchos sistemas de software en el mercado para la gestión del flujo de trabajo de proyectos, pero en muchos casos, las organizaciones son demasiado exclusivas para adoptar estas soluciones listas para usar.

Por lo tanto, la organización consigue que las empresas de desarrollo de software desarrollen sistemas de gestión de flujo de trabajo de proyectos personalizados para ellas. Esta ha demostrado ser la forma más adecuada de conseguir el mejor sistema de gestión de la fuerza de trabajo del proyecto adquirido para la empresa.

Introducción

Dado que la gestión de proyectos es una de las funciones centrales de una organización empresarial, la función de gestión de proyectos debe estar respaldada por software. Antes de que naciera el software, la gestión de proyectos se realizaba completamente a través de documentos. Esto finalmente produjo una gran cantidad de documentos en papel y la búsqueda de información en ellos no fue una experiencia agradable.

Una vez que el software estuvo disponible a un costo asequible para las organizaciones comerciales, las empresas de desarrollo de software comenzaron a desarrollar software de gestión de proyectos. Esto se hizo bastante popular entre todas las industrias y este software fue adoptado rápidamente por la comunidad de gestión de proyectos.

Tipos de software de gestión de proyectos

1 - Escritorio

Hay dos tipos de software de gestión de proyectos disponibles para los directores de proyectos. La primera categoría de dicho software es el software de escritorio. Microsoft Project es un buen ejemplo de este tipo. Puede administrar todo su proyecto usando MS Project, pero necesita compartir los documentos electrónicos con otros, cuando se requiera colaboración.

Todas las actualizaciones deben ser realizadas en el mismo documento por partes relevantes de vez en cuando. Por lo tanto, dicho software de administración de proyectos de escritorio tiene limitaciones cuando debe ser actualizado y mantenido por más de una persona.

2 - Basado en web

Como solución al problema anterior, se introdujo el software de gestión de proyectos basado en la web. Con este tipo, los usuarios pueden acceder a la aplicación web y leer, escribir o cambiar las actividades relacionadas con la gestión del proyecto.

Esta fue una buena solución para proyectos distribuidos entre departamentos y geografías. De esta manera, todas las partes interesadas del proyecto tienen acceso a los detalles del proyecto en cualquier momento. Especialmente, este modelo es el mejor para equipos virtuales que operan en Internet.

Características del software de gestión de proyectos

Cuando se trata de elegir un software de gestión de proyectos, hay muchas cosas a considerar. No todos los proyectos pueden utilizar todas las funciones que ofrece el software de gestión de proyectos.

Por lo tanto, debe comprender bien los requisitos de su proyecto antes de intentar seleccionar uno por usted. Los siguientes son los aspectos más importantes del software de gestión de proyectos:

1 - Colaboración

El software de gestión de proyectos debe facilitar la colaboración del equipo. Esto significa que las partes interesadas relevantes del proyecto deberían poder acceder y actualizar los documentos del proyecto cuando lo deseen.

Por lo tanto, el software de gestión de proyectos debe tener control de acceso y gestión de autenticación para lograr grandes niveles de acceso a las partes interesadas del proyecto.

2 - Programación

La programación es una de las características principales que debe proporcionar el software de gestión de proyectos. Por lo general, el software de gestión de proyectos moderno proporciona la capacidad de dibujar diagramas de Gantt cuando se trata de la programación de actividades.

Además de esto, las dependencias de actividades también se pueden agregar a los horarios, por lo que dicho software le mostrará la ruta crítica del proyecto y los cambios posteriores a la ruta crítica automáticamente.

La línea de base también es una característica útil que ofrece el software de gestión de proyectos. Por lo general, un proyecto se basa en un esquema cuando se finalizan los requisitos.

Cuando se cambian los requisitos y se agregan nuevos requisitos al proyecto más adelante, el equipo de gestión del proyecto puede comparar el nuevo cronograma con el cronograma de referencia automáticamente para comprender el alcance del proyecto y las desviaciones de costos.

3 - Seguimiento de problemas

Durante el ciclo de vida del proyecto, puede haber muchos problemas relacionados con el proyecto que necesitan seguimiento y monitoreo constante. Los defectos de software son uno de los buenos ejemplos de esto.

Por lo tanto, el software de gestión de proyectos debe tener características para rastrear y monitorear los problemas reportados por varias partes interesadas del proyecto.

4 - Gestión de la cartera de proyectos

La gestión de la cartera de proyectos es uno de los aspectos clave cuando una organización se ha involucrado en más de un proyecto. La organización debe poder medir y monitorear múltiples proyectos, para que la organización sepa cómo progresan los proyectos en general.

Si es una empresa pequeña con solo un par de proyectos, es posible que no desee esta función. En tal caso, debe seleccionar un software de gestión de proyectos sin la gestión de la cartera de proyectos, ya que estas funciones podrían resultar bastante caras para usted.

5 - Gestión de documentos

Un proyecto tiene muchos documentos en uso. La mayoría de estos documentos deben ser accesibles para las partes interesadas del proyecto. Por lo tanto, el software de gestión de proyectos debe tener una función de gestión de documentos con un sistema de control de acceso correcto.

Además de esto, los documentos deben tener una versión cada vez que se actualizan. Por lo tanto, la función de gestión de documentos también debería admitir el control de versiones de documentos.

6 - Gestión de recursos

La gestión de recursos del proyecto es una de las expectativas clave del software de gestión de proyectos. Esto incluye tanto a los recursos humanos como a otros tipos.

El software de gestión de proyectos debe mostrar la utilización de cada recurso durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Conclusión

La práctica moderna de gestión de proyectos requiere la asistencia de software de gestión de proyectos. La práctica moderna de gestión de proyectos es complicada hasta el punto de que no puede funcionar sin el uso de software.

Al elegir el software de gestión de proyectos correcto para su propósito, debe evaluar las características del software y coincidir con los requisitos de gestión de proyectos.

Nunca elija uno con más funciones de las que necesita, ya que normalmente el software de gestión de proyectos tiene un precio elevado. Además, tener más funciones de las requeridas podría generar confusiones al usar el software en la práctica.

Introducción

La calidad es un factor importante cuando se trata de cualquier producto o servicio. Con la alta competencia del mercado, la calidad se ha convertido en el diferenciador del mercado para casi todos los productos y servicios.

Por lo tanto, todos los fabricantes y proveedores de servicios buscan constantemente mejorar su producto o la calidad del servicio.

Para mantener o mejorar la calidad de las ofertas, los fabricantes utilizan dos técnicas, control de calidad y garantía de calidad. Estas dos prácticas aseguran que el producto final o el servicio cumpla con los requisitos y estándares de calidad definidos para el producto o servicio.

Hay muchos métodos seguidos por las organizaciones para lograr y mantener el nivel de calidad requerido. Algunas organizaciones creen en los conceptos de Gestión de Calidad Total (TQM) y otras creen en estándares internos y externos.

Los estándares generalmente definen los procesos y procedimientos para las actividades organizacionales y ayudan a mantener la calidad en todos los aspectos del funcionamiento organizacional.

Cuando se trata de estándares de calidad, hay muchos. ISO (Organización Internacional de Normalización) es uno de los organismos destacados para definir estándares de calidad para diferentes industrias.

Por lo tanto, muchas organizaciones intentan cumplir con los requisitos de calidad de ISO. Además de eso, hay muchos otros estándares que son específicos para varias industrias.

Como ejemplo, SEI-CMMi es uno de esos estándares seguidos en el campo del desarrollo de software.

Dado que las normas se han convertido en un símbolo de la calidad de los productos y los servicios, los clientes ahora están interesados ​​en comprar su producto o el servicio de un fabricante certificado o un proveedor de servicios.

Por tanto, cumplir con estándares como ISO se ha convertido en una necesidad a la hora de atraer clientes.

Control de calidad

Mucha gente se confunde entre control de calidad (QC) y garantía de calidad (QA). Echemos un vistazo a la función de control de calidad en alto nivel.

Como ya hemos comentado, las organizaciones pueden definir sus propios estándares, procesos y procedimientos internos de calidad; la organización los desarrollará con el tiempo y luego se requerirá que las partes interesadas relevantes se adhieran a ellos.

El proceso de asegurarse de que las partes interesadas se adhieran a los estándares y procedimientos definidos se denomina control de calidad. En el control de calidad, se lleva a cabo un proceso de verificación.

Ciertas actividades y productos se verifican con un conjunto definido de reglas o estándares.

Toda organización que practique el control de calidad debe tener un manual de calidad. El manual de calidad describe el enfoque de calidad y los objetivos de la organización.

El manual de calidad proporciona una guía de calidad a los diferentes departamentos y funciones. Por lo tanto, todos en la organización deben ser conscientes de sus responsabilidades mencionadas en el manual de calidad.

Seguro de calidad

La garantía de calidad es una práctica amplia que se utiliza para garantizar la calidad de los productos o servicios. Existen muchas diferencias entre el control de calidad y la garantía de calidad.

En el aseguramiento de la calidad, se hace un esfuerzo constante para mejorar las prácticas de calidad en la organización.

Por tanto, se esperan mejoras continuas en las funciones de calidad de la empresa. Para ello, se encarga un equipo de garantía de calidad dedicado.

A veces, en organizaciones más grandes, también se asigna un equipo de 'Procesos' para mejorar los procesos y procedimientos además del equipo de aseguramiento de la calidad.

El equipo de aseguramiento de la calidad de la organización tiene muchas responsabilidades. La primera y principal responsabilidad es definir un proceso para lograr y mejorar la calidad.

Algunas organizaciones crean su propio proceso y otras adoptan procesos estándar como ISO o CMMi. Procesos como CMMi permiten a las organizaciones definir sus propios procesos internos y adherirse a ellos.

La función de aseguramiento de la calidad de una organización utiliza una serie de herramientas para mejorar las prácticas de calidad. Estas herramientas varían desde técnicas simples hasta sofisticados sistemas de software.

Los profesionales de aseguramiento de la calidad también deben pasar por capacitaciones industriales formales y obtener la certificación. Esto es especialmente aplicable para funciones de aseguramiento de la calidad en casas de desarrollo de software.

Dado que la calidad es un término relativo, existen muchas oportunidades para mejorar la calidad de los productos y servicios.

Los equipos de aseguramiento de la calidad de las organizaciones trabajan constantemente para mejorar la calidad existente de los productos y servicios optimizando los procesos de producción existentes e introduciendo nuevos procesos.

Conclusión

Cuando se trata de nuestro enfoque, entendemos que el control de calidad es un proceso orientado al producto. Cuando se trata de garantía de calidad, es una práctica orientada a procesos.

Cuando el control de calidad asegura que el producto final cumple con los requisitos de calidad, la garantía de calidad asegura que el proceso de fabricación del producto cumple con los estándares.

Por lo tanto, el aseguramiento de la calidad puede identificarse como un proceso proactivo, mientras que el control de calidad puede identificarse como un proceso reactivo.

Introducción

RACI denota Responsable, Responsable, Consultado e Informado, que son cuatro parámetros utilizados en una matriz utilizada en la toma de decisiones. La herramienta de gráficos RACI describe las actividades realizadas dentro de una organización a las de las personas o roles.

En una organización, las personas pueden ser asignadas o asignadas a roles específicos de los que son responsables, responsables, consultados o informados.

La herramienta de gráficos RACI es una gran herramienta cuando se trata de identificar los roles de los empleados dentro de una organización. Esta herramienta se puede utilizar con éxito cuando existe confusión de roles dentro de la empresa. La confusión de roles puede conducir a una cultura laboral improductiva.

Parámetros en la herramienta de gráficos RACI

La herramienta de gráficos RACI representa cuatro parámetros, como ya hemos señalado en la Introducción. A continuación se muestran los significados de cada uno de estos parámetros:

  • Responsible: Se trata de una persona, que realiza una tarea o trabajo y es responsable del trabajo.

  • Accountable: Principalmente la persona a cargo de la tarea o trabajo.

  • Consulted: Persona que da retroalimentación, contribuye cuando sea necesario.

  • Informed: Responsable que necesita conocer la acción o decisión tomada.

Una herramienta RACI de muestra

Beneficios de una herramienta de gráficos RACI

Los siguientes son los beneficios bien notados de esta herramienta para las organizaciones empresariales:

  • Identificar la carga de trabajo que se ha asignado a empleados o departamentos específicos.

  • Asegurarse de que los procesos no se pasen por alto

  • Asegurarse de que a los nuevos reclutas se les expliquen sus roles y responsabilidades.

  • Encontrar el equilibrio adecuado entre la línea y las responsabilidades del proyecto

  • Redistribuir el trabajo entre grupos para hacer el trabajo más rápido

  • Abierto a resolver conflictos y discusiones

  • Documentar los roles y responsabilidades de las personas dentro de la organización.

¿Cómo se utiliza la herramienta de gráficos RACI?

La identificación de funciones y procesos clave dentro de una organización es el primer paso para utilizar la herramienta de gráficos RACI. Luego, la organización debe delinear las actividades que se llevan a cabo y debe evitar cualquier actividad diversa.

A continuación se detallan los pasos para usar la herramienta de gráficos RACI:

  • Explique cada actividad que tuvo lugar.

  • Crea frases para indicar el resultado de la decisión tomada.

  • Las decisiones y actividades deben aplicarse al rol en lugar de apuntar a la persona.

  • Cree una matriz, que represente los roles y actividades e ingrese el Código RACI creado.

Una vez que se hayan recopilado todos los datos relevantes y se hayan introducido en la herramienta de gráficos RACI, es necesario resolver cualquier discrepancia.

Cambiar problemas de gestión

La razón principal para crear una herramienta de gráficos RACI es resolver problemas organizacionales. Examina tres factores principales:

  • Concepción de roles: la actitud o pensamiento de las personas hacia sus roles laborales.

  • Expectativa de rol: la expectativa de una persona con respecto al rol laboral de otra persona.

  • Comportamiento de rol: las actividades de las personas en su función laboral.

Estos tres conceptos ayudan a la gerencia a identificar los conceptos erróneos que las personas tienen sobre sus roles laborales.

Razones para la confusión de roles

Aunque la confusión de roles se puede resolver utilizando la herramienta de gráficos RACI, siempre es una buena idea identificar las razones detrás de tal confusión. Esto ayuda a la organización a evitar situaciones de este tipo en el futuro.

A continuación se presentan algunas de las razones de la confusión de roles:

  • Equilibrio inadecuado del trabajo

  • Tiempo de inactividad

  • Pasar el balón, ser irresponsable

  • Confundido en cuanto a quién toma las decisiones

  • Comunicaciones ineficaces

  • De-motivation

  • Llenar el tiempo de inactividad creando y atendiendo al tiempo no esencial

  • No me importa ya que a nadie le molesta la actitud

¿Cuándo utilizar la herramienta de gráficos RACI?

La herramienta de gráficos RACI se puede utilizar con éxito en las siguientes condiciones.

  • Para que los empleados comprendan claramente el rol y las responsabilidades en torno al proceso de trabajo.

  • Mejorar la comprensión de la función entre departamentos y responsabilidades dentro del propio departamento.

  • Definir claramente los roles y responsabilidades de los miembros del equipo que están trabajando en un proyecto.

Pasos seguidos al diseñar la herramienta de gráficos RACI

  • El primer paso hacia el diseño de la herramienta gráfica RACI es que la administración debe identificar el proceso o función que enfrenta los problemas. El proceso o característica debe investigarse a fondo en términos de sus requisitos y objetivos.

  • Los roles o funciones laborales deben identificarse en términos de cuáles se verán afectados y quién implementará los cambios.

  • Los roles a crear tendrán su propietario. La gerencia debe asignar un rol a cada individuo.

  • Identifique quién tiene un rol R (responsable) y luego debe enumerarse en términos de A, C e I. Las herramientas de gráficos RACI no funcionan de manera que dos personas sean responsables (R) de lo mismo.

  • Es necesario realizar una revisión para que no haya duplicados en el proceso.

Conclusión

La herramienta de gráficos RACI es una herramienta útil y eficaz para la toma de decisiones que ayuda a definir roles y responsabilidades. Esto se usa para identificar ineficiencias de los roles organizacionales.

Ayuda a resolver cualquier problema funcional que surja dentro de los departamentos o entre individuos.

El objetivo principal de la herramienta de gráficos RACI es eliminar las confusiones de roles y poder entregar el producto o servicio con éxito al cliente y contribuir a los objetivos organizacionales a largo plazo.

Introducción

Las recompensas y el reconocimiento se consideran herramientas poderosas que una organización utiliza para motivar a sus empleados.

Las recompensas y el reconocimiento son sistemas basados ​​en la remuneración, que incluyen bonificaciones, beneficios, bonificaciones y certificados.

Tipos de métodos de remuneración

A menudo, las personas tienen la impresión de que las empresas solo ofrecen sistemas basados ​​en la remuneración y no reconocen el desempeño de los empleados. Este no es el caso.

En una organización, encontrará los siguientes sistemas para impulsar la motivación además de la compensación regular.

  • Pago de remuneración

  • Beneficios no financieros

  • Compartir opciones

Métodos de recompensa

A continuación se muestran los métodos comunes de recompensa que se pueden encontrar en las organizaciones empresariales modernas. Aunque no todos estos métodos de recompensa son utilizados por la misma empresa, las empresas pueden adoptar los mejores métodos de recompensa que se adapten a la cultura de la empresa y a otros objetivos de la empresa.

Por ejemplo, a algunas empresas les gusta darles a los empleados todos los beneficios financieros, mientras que a otras les gusta darles a los empleados otros beneficios como seguros, mejor ambiente de trabajo, etc.

Pago básico

La remuneración es un factor esencial, que está íntimamente relacionado con la satisfacción y motivación laboral. Aunque el pago puede no ser una recompensa, ya que se trata de una cantidad estática, que se le pagará a un empleado cada mes, se considerará una recompensa si un trabajo similar se paga menos.

Recompensas de hora adicional

Esto es similar al de las horas extraordinarias. Sin embargo, se paga a los empleados si dedican una hora extra de trabajo por trabajar en horas no sociales o por trabajar muchas horas además de las horas extraordinarias.

Comisión

Muchas organizaciones pagan comisiones al personal de ventas en función de las ventas que han generado. La comisión se basa en el número de ventas exitosas y los ingresos comerciales totales que han obtenido. Este es un método popular de incentivo.

Bonificaciones

Se pagarán bonificaciones a los empleados, que cumplan con sus metas y objetivos. Esto tiene como objetivo que los empleados mejoren su desempeño y trabajen más duro.

Pago relacionado con el desempeño

Por lo general, esto se paga a los empleados que han cumplido o superado sus metas y objetivos. Este método de recompensa se puede medir a nivel de equipo o de departamento.

Pago relacionado con las ganancias

El pago relacionado con las ganancias está asociado con si una organización está incurriendo en una situación de ganancias. Si la organización obtiene más ganancias de las esperadas, los empleados reciben una cantidad adicional de dinero que se ha definido como un componente variable del salario.

Pago por resultados

Esto es muy similar a la paga relacionada con las ganancias. Esta recompensa se basa en el número de ventas y los ingresos totales generados por la organización.

Recompensa por pieza

La recompensa por pieza está directamente relacionada con la producción. A los empleados se les paga por la cantidad de "piezas" que han producido. Estas piezas serán inspeccionadas de cerca para asegurarse de que se cumplan los estándares de calidad.

Reconocimiento

Los empleados no siempre estarán motivados únicamente por el valor monetario. Requieren reconocimiento para estar motivados y desempeñarse bien en su trabajo.

El enriquecimiento del trabajo

Este es un tipo común de reconocimiento que tiene como objetivo que los empleados se motiven. El enriquecimiento del trabajo permite que se incluyan tareas más desafiantes en las tareas diarias que realiza el empleado.

Trabajar de la misma manera todos los días puede resultar monótono para los empleados. Por tanto, habrá desinterés y el rendimiento caerá.

Rotación de trabajo

A diferencia del enriquecimiento laboral, la rotación laboral se refiere a cambiar a los empleados entre diferentes funciones. Esto les dará más experiencia y una sensación de logro.

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo también se considera un reconocimiento. Crear trabajo en equipo entre los miembros del equipo mejorará el desempeño en el trabajo. Las relaciones sociales en el trabajo son fundamentales para cualquier organización.

Las relaciones sociales saludables se consideran un reconocimiento a los empleados. Esto mejora su moral y desempeño.

Empoderamiento

El empoderamiento se refiere a cuando los empleados tienen autoridad para tomar ciertas decisiones. Esta autoridad para la toma de decisiones se limita únicamente a las tareas del día a día.

Dar autoridad y poder a los empleados puede llevar a tomar decisiones equivocadas que costarán a la empresa. El empoderamiento no se relacionará con el funcionamiento de la autoridad en el día a día. Esto hará que los empleados sean más responsables, vigilantes y mejorará su desempeño.

Formación

Muchas organizaciones ponen un mayor énfasis en la formación. Esto se considera un reconocimiento a los empleados. La formación puede variar desde la formación en el trabajo hasta la formación para el desarrollo personal.

Los talleres de capacitación, como capacitar al capacitador o cómo convertirse en gerente, brindarán a los empleados la oportunidad de cambiar de puesto de trabajo y esto aumentará sus niveles de motivación.

Premios

De nuevo, este es un tipo importante de reconocimiento que se otorga a los empleados, que se desempeñan mejor. Las organizaciones han introducido sistemas de premios como el de mejor desempeño del mes , etc., y todo esto hará que los empleados tengan un mejor desempeño.

Conclusión

Las recompensas y los reconocimientos son igualmente importantes cuando se trata de promover el desempeño y la moral entre los empleados. Los métodos anteriores se pueden utilizar para motivar a los empleados.

Dado que todos los métodos pueden no ser aplicables a la misma organización, las organizaciones deben asegurarse de elegir las mejores recompensas que se adapten a la organización.

Introducción

Cuando se trata de cualquier tipo de proyecto, la recopilación de requisitos juega un papel clave. La recopilación de requisitos no solo es importante para el proyecto, sino que también es importante para la función de gestión del proyecto.

Para el proyecto, comprender lo que el proyecto eventualmente entregará es fundamental para su éxito. A través de los requisitos, la gestión del proyecto puede determinar las entregas finales del proyecto y cómo las entregas finales deben abordar los requisitos específicos del cliente.

Aunque la recopilación de requisitos parece bastante sencilla; sorprendentemente, esta es una de las fases del proyecto donde la mayoría de los proyectos comienzan con el pie izquierdo. En general, la mayoría de los proyectos fallidos han fracasado debido a la recopilación de requisitos incorrecta o insuficiente. Discutiremos sobre esto en la siguiente sección.

A continuación se muestra una ilustración que indica dónde viene la colección de requisitos en un proyecto:

La importancia de los requisitos

Tomemos un proyecto de desarrollo de software como ejemplo. Una vez que finaliza el inicio del proyecto, el equipo de analistas de negocios tiene prisa por recopilar los requisitos. El equipo de BA (analistas de negocios) utiliza varios métodos para capturar los requisitos del proyecto y luego pasar los requisitos al equipo del proyecto. Una vez que los requisitos comerciales se convierten en requisitos técnicos, comienza la implementación.

Aunque el ciclo anterior parece bastante normal y sin problemas, la realidad es algo diferente. En la mayoría de los casos, el equipo de BA no puede capturar todos los requisitos relacionados con el proyecto. Siempre pasan por alto una parte de los requisitos. Durante la construcción del proyecto, generalmente el cliente reconoce las lagunas de requisitos del proyecto.

El equipo del proyecto deberá implementar estos requisitos faltantes sin pagos adicionales del cliente o con solicitudes de cambio aprobadas por el cliente. En caso de que fuera culpa del equipo de BA, es posible que el proveedor de servicios deba absorber el costo de implementar los requisitos faltantes. En tales casos, si el esfuerzo por los requisitos faltantes tiene un impacto significativo en el costo del proyecto, el proyecto puede ser una pérdida financiera para el proveedor de servicios.

Por lo tanto, el proceso de recopilación de requisitos es la fase más importante de cualquier proyecto.

El proceso de recopilación de requisitos

A los efectos de la recopilación de requisitos, los analistas empresariales utilizan algunos métodos. Estos métodos suelen diferir de un proyecto a otro y de una organización cliente a otra.

Por lo general, los requisitos para un nuevo sistema se recopilan de los posibles usuarios finales del sistema. Los métodos utilizados para recopilar los requisitos de estos posibles usuarios finales varían según la naturaleza de los usuarios finales. Por ejemplo, si hay una gran cantidad de usuarios finales, el método de taller se puede utilizar para la recopilación de requisitos.

En este método, se pide a todos los usuarios finales potenciales que participen en un taller. En este taller, los analistas de negocios interactúan con los usuarios y recopilan los requisitos para el nuevo sistema. A veces, la sesión del taller se graba en video para revisar y capturar los comentarios de los usuarios.

Si la base de usuarios es muy pequeña, los analistas de negocios pueden realizar entrevistas cara a cara. Esta es la forma más eficaz de encontrar todos los requisitos necesarios, ya que el analista de negocios puede hacer que todas sus preguntas sean formuladas y cruzadas también.

Los interrogadores pueden utilizarse de forma eficaz para el proceso de recopilación de requisitos, pero este no debería ser el único método de interacción con los usuarios finales. Los interrogadores deben utilizarse como elemento de apoyo para entrevistas o talleres.

Además de los métodos anteriores, existen muchos otros métodos específicos que pueden usarse para condiciones específicas.

Consejos para una recopilación de requisitos correcta

A continuación, se muestran algunos de los consejos para que el proceso de recopilación de requisitos sea exitoso:

  • Nunca asuma que conoce los requisitos del cliente. Lo que normalmente piensa, podría ser bastante diferente a lo que quiere el cliente. Por lo tanto, verifique siempre con el cliente cuando tenga una suposición o una duda.

  • Involucre a los usuarios finales desde el principio. Obtenga su apoyo para lo que hace.

  • En los niveles iniciales, defina el alcance y obtenga el acuerdo del cliente. Esto le ayuda a concentrarse con éxito en el alcance de las funciones.

  • Cuando esté en el proceso de recopilar los requisitos, asegúrese de que sean realistas, específicos y medibles.

  • Concéntrese en hacer que el documento de requisitos sea muy claro. El documento de requisitos es la única forma de lograr que el cliente y el proveedor de servicios lleguen a un acuerdo. Por lo tanto, no debería haber ninguna zona gris en este documento. Si hay áreas grises, considere que esto conduciría a posibles problemas comerciales.

  • No hables de la solución o la tecnología al cliente hasta que no se hayan reunido todos los requisitos. No está en condiciones de prometer o indicar nada al cliente hasta que tenga claros los requisitos.

  • Antes de pasar a cualquier otra fase del proyecto, obtenga el documento de requisitos firmado por el cliente.

  • Si es necesario, cree un prototipo para ilustrar visualmente los requisitos.

Conclusión

La recopilación de requisitos es el paso más importante de un proyecto. Si el equipo del proyecto no logra capturar todos los requisitos necesarios para una solución, el proyecto se ejecutará con un riesgo. Esto puede dar lugar a muchas disputas y desacuerdos en el futuro y, como resultado, la relación comercial puede verse seriamente dañada.

Por lo tanto, tome la recopilación de requisitos como una responsabilidad clave del equipo del proyecto. Hasta que se firmen los requisitos, no prometa ni comente la naturaleza de la solución.

Introducción

La nivelación de recursos es una técnica en la gestión de proyectos que pasa por alto la asignación de recursos y resuelve posibles conflictos que surgen de la asignación excesiva. Cuando los gerentes de proyecto emprenden un proyecto, necesitan planificar sus recursos en consecuencia.

Esto beneficiará a la organización sin tener que enfrentar conflictos y no poder entregar a tiempo. La nivelación de recursos se considera uno de los elementos clave para la gestión de recursos en la organización.

Una organización comienza a enfrentarse a problemas si los recursos no se asignan correctamente, es decir, algunos recursos pueden estar sobreasignados mientras que otros no lo estarán. Ambos traerán consigo un riesgo financiero para la organización.

Los dos elementos clave de la nivelación de recursos

Dado que el objetivo principal de la nivelación de recursos es asignar los recursos de manera eficiente, de modo que el proyecto se pueda completar en el período de tiempo dado. Por tanto, la nivelación de recursos se puede dividir en dos áreas principales; proyectos que se pueden completar utilizando todos los recursos disponibles y proyectos que se pueden completar con recursos limitados.

Los proyectos que utilizan recursos limitados pueden extenderse durante un período de tiempo hasta que los recursos necesarios estén disponibles. Si, de nuevo, la cantidad de proyectos que emprende una organización excede los recursos disponibles, entonces es más prudente posponer el proyecto para una fecha posterior.

Estructura de la nivelación de recursos

Muchas organizaciones tienen una jerarquía estructurada de nivelación de recursos. Una estructura basada en el trabajo es la siguiente:

  • Stage
  • Phase
  • Task/Deliverable

Todas las capas mencionadas anteriormente determinarán el alcance del proyecto y encontrarán formas de organizar las tareas en todo el equipo. Esto facilitará que el equipo del proyecto complete las tareas.

Además, dependiendo de los tres parámetros anteriores, el nivel de los recursos necesarios (antigüedad, experiencia, habilidades, etc.) puede ser diferente. Por lo tanto, el requisito de recursos para un proyecto es siempre una variable, que corresponde a la estructura anterior.

Establecer dependencias

La razón principal por la que un gerente de proyecto establece dependencias es asegurarse de que las tareas se ejecuten correctamente. Al identificar las dependencias correctas de las dependencias incorrectas, el proyecto se puede completar dentro del plazo establecido.

Estas son algunas de las limitaciones con las que se encontrará un director de proyecto durante el ciclo de ejecución del proyecto. Las limitaciones que enfrentará un director de proyecto se pueden clasificar en tres categorías.

  • Mandatory - Estas limitaciones surgen debido a limitaciones físicas como los experimentos.

  • Discretionary - Estas son restricciones basadas en preferencias o decisiones tomadas por los equipos.

  • External - A menudo se basa en necesidades o deseos que involucran a un tercero.

El proceso de asignación de recursos

Para que tenga lugar la nivelación de recursos, los recursos se delegan con tareas (entregables), que deben ejecutarse. Durante la fase inicial de un proyecto, idealmente, los roles se asignan a los recursos (recursos humanos), momento en el que los recursos no se identifican.

Posteriormente, estos roles se asignan a tareas específicas, que requieren especialización.

Nivelación de recursos

La nivelación de recursos ayuda a una organización a aprovechar al máximo los recursos disponibles. La idea detrás de la nivelación de recursos es reducir el desperdicio de recursos, es decir, detener la asignación excesiva de recursos.

El gerente de proyecto identificará el tiempo que no utiliza un recurso y tomará medidas para prevenirlo o aprovecharlo.

Por conflictos de recursos, existen numerosas desventajas que sufre la organización, tales como:

  • Retraso en la finalización de determinadas tareas

  • Dificultad para asignar un recurso diferente

  • No se pueden cambiar las dependencias de las tareas

  • Para eliminar ciertas tareas

  • Para agregar más tareas

  • Retrasos generales y sobrecostos presupuestarios de proyectos

Técnicas de nivelación de recursos

La ruta crítica es un tipo de técnica común utilizada por los gerentes de proyecto cuando se trata de nivelar los recursos. La ruta crítica representa las rutas de duración más larga y más corta en el diagrama de red para completar el proyecto.

Sin embargo, aparte del concepto de ruta crítica ampliamente utilizado, los gerentes de proyecto utilizan el seguimiento rápido y el bloqueo si las cosas se salen de control.

  • Fast tracking -Esto realiza tareas de ruta críticas. Esto gana tiempo. La característica destacada de esta técnica es que aunque el trabajo está terminado por el momento, la posibilidad de reprocesamiento es mayor.

  • Crashing - Esto se refiere a la asignación de recursos además de los recursos existentes para realizar el trabajo más rápido, asociado con costos adicionales como mano de obra, equipo, etc.

Conclusión

La nivelación de recursos tiene como objetivo aumentar la eficiencia al realizar proyectos utilizando los recursos disponibles. La nivelación adecuada de recursos no resultará en grandes gastos.

El director del proyecto debe tener en cuenta varios factores e identificar las dependencias críticas y no críticas para evitar retrasos de último minuto en los entregables del proyecto.

Introducción

Independientemente de lo que haga en una organización, se requiere personal para ejecutar tareas y actividades laborales. Si es un director de proyecto, debe tener el personal adecuado para ejecutar las actividades de su proyecto.

El solo hecho de tener el número de miembros del personal necesario para su proyecto no le ayudará a ejecutar con éxito las actividades del proyecto. Estos miembros del personal seleccionados para su proyecto también deben tener las habilidades necesarias para ejecutar las responsabilidades del proyecto. Además, deben tener la motivación y disponibilidad necesarias.

Por lo tanto, la dotación de personal de su proyecto debe realizarse de manera metodológica con un plan adecuado y preciso.

Entender el propósito

Antes de comenzar a dotar de personal a su proyecto, debe comprender el propósito de su proyecto. En primer lugar, debe comprender los objetivos comerciales del proyecto y otros objetivos relacionados. Sin tener claros los resultados finales, es posible que no pueda asignar los mejores recursos para su proyecto.

Dedique algún tiempo a intercambiar ideas sobre el propósito de su proyecto y luego intente comprender los requisitos de personal relacionados. Comprender las diferentes habilidades necesarias para la ejecución de un proyecto, a fin de comprender qué tipo de personal desea.

Se preciso

Sea preciso al preparar su plan de gestión de personal. Haga su plan de personal en blanco y negro. No incluyas cosas solo para hacer feliz a la gente. Siempre incluya la verdad en su plan de manera audaz. Siempre que sea necesario, enfatice los roles y responsabilidades del personal y las políticas organizacionales también.

La fuerza laboral debe ser disciplinada para ejecutar un proyecto con éxito. Por lo tanto, también debe incluir requisitos de disciplina en el plan de personal.

Utilice una buena plantilla

Cuando se trata de articular el plan, debe usar una buena plantilla para eso. En primer lugar, hay posibilidades de que pueda encontrar uno adecuado en su propia organización. Hable con sus compañeros y vea si hay plantillas que hayan usado en el pasado. En caso de que su organización tenga un sistema de gestión del conocimiento, busque una plantilla allí.

Una vez que obtenga una buena plantilla, articule todo en un lenguaje sencillo. La audiencia del plan es la gerencia y el personal. Por tanto, la articulación debe ser clara y sencilla.

Hacer la conexión

Conectarse con su personal es la clave. Al conectarse correctamente, puede medirlos por sus habilidades y actitud.

Entrevistar a los miembros del personal es la mejor manera de relacionarse adecuadamente con ellos. Al hacer esto, puede medir sus habilidades y puede ver si son adecuadas para los requisitos de su proyecto. Para las entrevistas, puede elaborar un calendario de entrevistas y un conjunto de preguntas críticas que tal vez quiera hacer.

En caso de que haya cosas que no pueda descubrir a través de entrevistas, solicite ayuda a Recursos Humanos.

Formación

Antes de comenzar a contratar personal para el proyecto, debe saber qué habilidades se requieren para su proyecto. De esta manera, puede medir las habilidades de su personal potencial durante las entrevistas. En la mayoría de los casos, no encontrará a todos los miembros del personal con las habilidades deseadas.

En tales casos, deberá solicitar capacitaciones al departamento de capacitación. Capacite a los miembros del personal correspondientes en las habilidades requeridas antes del comienzo del proyecto.

Recompensas y consecuencias

El plan de gestión de personal debe ser muy claro sobre las recompensas del personal y las consecuencias. El plan debe ilustrar las recompensas en detalle y cómo un miembro del personal o todo el personal se vuelve elegible para las recompensas.

Por ejemplo, la entrega anticipada de los proyectos se recompensa mediante el pago de una bonificación a los miembros del personal que participan en el proyecto. Esta es una de las mejores formas de mantener la motivación del personal y centrarse en las actividades del proyecto.

Consideraciones

Además de las áreas anteriores, puede haber consideraciones adicionales. Uno podría ser la duración de su requerimiento de personal. Es muy raro que un proyecto requiera todo el personal durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Por lo general, los requisitos de personal varían durante las diferentes fases del proyecto. Consulte el siguiente diagrama para identificar la variación del pentagrama.

Por lo general, durante las fases iniciales del proyecto, el proyecto solo requiere un número limitado de miembros del personal. Cuando se trata de desarrollo o construcción, puede necesitar mucho. De nuevo, cuando llegue al final, requerirá menos personal.

Conclusión

El plan de gestión de personal para un proyecto juega un papel fundamental en la gestión de proyectos. Dado que los recursos son el factor más crítico para ejecutar las actividades del proyecto, debe tener claros sus requisitos de personal.

Una vez que sepa lo que quiere, derive el plan para abordar lo mismo.

Introducción

Cuando se trabaja en un proyecto, hay muchas personas u organizaciones que dependen y / o se ven afectadas por el producto o resultado final. Estas personas son las partes interesadas de un proyecto.

La gestión de las partes interesadas implica tener en cuenta los diferentes intereses y valores que tienen las partes interesadas y abordarlos durante la duración del proyecto para garantizar que todas las partes interesadas estén felices al final.

Esta rama de la gestión es importante porque ayuda a una organización a lograr sus objetivos estratégicos al involucrar tanto al entorno externo como al interno y al crear una relación positiva con las partes interesadas a través de una buena gestión de sus expectativas.

La gestión de las partes interesadas también es importante porque ayuda a identificar las relaciones positivas existentes con las partes interesadas. Estas relaciones se pueden convertir en coaliciones y asociaciones, que luego generan confianza y fomentan la colaboración entre las partes interesadas.

¿Cómo funciona la gestión de las partes interesadas?

La gestión de grupos de interés, en el sentido de un proyecto empresarial, funciona a través de una estrategia. Esta estrategia se crea utilizando información recopilada a través de los siguientes procesos:

  • Stakeholder Identification -En primer lugar, es importante tener en cuenta todas las partes interesadas involucradas, ya sean internas o externas. Una forma ideal de hacer esto es creando un mapa de partes interesadas.

  • Stakeholder Analysis - A través del análisis de las partes interesadas, el trabajo del gerente es identificar las necesidades, interfaces, expectativas, autoridad y relación común de las partes interesadas.

  • Stakeholder Matrix -Durante este proceso, los gerentes posicionan a las partes interesadas utilizando la información recopilada durante el proceso de análisis de las partes interesadas. Los stakeholders se posicionan de acuerdo a su nivel de influencia o enriquecimiento que brindan al proyecto.

  • Stakeholder Engagement - Este es uno de los procesos más importantes de la gestión de las partes interesadas, donde todas las partes interesadas se involucran con el gerente para conocerse y comprenderse mejor, a nivel ejecutivo.

    Esta comunicación es importante porque brinda tanto al gerente como a las partes interesadas la oportunidad de discutir y coincidir con las expectativas y, lo más importante, llegar a un acuerdo sobre un conjunto común de valores y principios, que todos las partes interesadas respaldarán.

  • Communicating Information - Aquí se acuerdan las expectativas de comunicación y se establece la forma en que se gestiona la comunicación entre los grupos de interés, es decir, cómo y cuándo se recibe la comunicación y quién la recibe.

  • Stakeholder Agreements -Este es el Léxico del proyecto o los objetivos planteados. Todas las partes interesadas clave firman este acuerdo de partes interesadas, que es una recopilación de todas las decisiones acordadas.

En la práctica moderna de proyectos de gestión de hoy, los gerentes y las partes interesadas favorecen una relación honesta y transparente con las partes interesadas.

Fallos en la gestión de las partes interesadas

Algunas organizaciones aún soportan prácticas deficientes de gestión de las partes interesadas y esto se debe a:

  • Comunicarse con una parte interesada demasiado tarde. Esto no permite una amplia revisión de las expectativas de las partes interesadas y, por lo tanto, es posible que sus opiniones no se tomen en consideración.

  • Invitar a las partes interesadas a participar en el proceso de toma de decisiones demasiado pronto. Esto resulta en un complicado proceso de toma de decisiones.

  • Involucrar a las partes interesadas equivocadas en un proyecto. Esto se traduce en una reducción del valor de su contribución y, al final, conduce a críticas externas.

  • La dirección no valora la contribución de los grupos de interés. Su participación se considera poco importante e intrascendente.

Cualquiera que sea la forma en que se aborde la gestión de las partes interesadas, debe hacerse con atención para lograr los mejores resultados.

Lograr una buena gestión de las partes interesadas

La participación insuficiente y la comunicación ineficaz con las partes interesadas pueden llevar al fracaso del proyecto. Las siguientes son algunas ideas que se pueden utilizar para lograr buenas prácticas de gestión de las partes interesadas:

  • La dirección y las partes interesadas deben trabajar juntos para elaborar una lista realista de metas y objetivos. Involucrar a las partes interesadas mejorará el rendimiento empresarial y se interesarán activamente en el proyecto.

  • La comunicación es la clave. Es importante que las partes interesadas y la dirección se comuniquen a lo largo del proyecto de forma regular. Esto asegura que ambas partes se involucrarán activamente y garantizarán una navegación fluida durante el curso del proyecto.

  • Es importante llegar a un acuerdo sobre los entregables. Esto asegura que no haya una decepción indebida al final. Los prototipos y las muestras durante el transcurso del proyecto ayudan a las partes interesadas a comprender claramente el proyecto final.

Conclusión

En conclusión, para lograr un resultado de los proyectos, se requieren buenas prácticas de gestión de las partes interesadas. La gestión de las partes interesadas es la gestión eficaz de todos los participantes en un proyecto, ya sean colaboradores externos o internos.

Podría decirse que el elemento más importante en la gestión de las partes interesadas es la comunicación, en la que un gerente tiene que dedicar su 99% de tiempo a realizar reuniones, revisar y responder correos electrónicos y actualizar y distribuir informes, etc.

Introducción

Cuando se trata de implementar o construir sistemas grandes y complejos (como un sistema de software empresarial), los requisitos y condiciones de trabajo deben estar debidamente documentados. Declaración de trabajo (SOW) es un documento que describe lo que se debe hacer en el contrato acordado.

Por lo general, la SOW está redactada en un lenguaje preciso y definitivo que es relevante para el campo de los negocios. Esto evita cualquier interpretación errónea de los términos y requisitos.

Un SOW cubre los requisitos de trabajo para un proyecto específico y aborda los requisitos de rendimiento y diseño al mismo tiempo.

Siempre que los requisitos se detallan o se incluyen en un documento complementario, SOW hace referencia al documento específico.

La SOW define el alcance y los acuerdos de trabajo entre dos partes, generalmente entre un cliente y un proveedor de servicios. Por lo tanto, la SOW también tiene gravedad legal.

Propósito de SOW

El propósito principal de un SOW es definir las responsabilidades, responsabilidades y acuerdos laborales entre clientes y proveedores de servicios.

Un SOW bien redactado definirá el alcance del compromiso y los indicadores clave de rendimiento (KPI) para el compromiso.

Por lo tanto, los KPI se pueden usar para determinar si el proveedor de servicios ha cumplido con las condiciones de la SOW y usarlo como base para compromisos futuros.

SOW contiene todos los detalles de los requisitos no especificados del esfuerzo del contratista o proveedor de servicios. Siempre que se trate de especificaciones, las referencias se hacen desde la SOW a documentos de especificaciones específicos.

Estos documentos de especificación pueden ser requisitos funcionales o requisitos no funcionales.

Los requisitos funcionales (en un sistema de software) definen cómo debe comportarse el software funcionalmente y los requisitos no funcionales detallan otras características del software como rendimiento, seguridad, mantenibilidad, gestión de la configuración, etc.

Formato de SOW

Los formatos de SOW difieren de una industria a otra. Independientemente de la industria, algunas áreas clave de la SOW son comunes. Las siguientes son las áreas que se abordan comúnmente en una SOW:

1 Alcance

Esta sección describe el trabajo a realizar de manera técnica. Si el sistema que se va a construir es un sistema de software, esta sección define los requisitos de hardware y software junto con el trabajo exacto a realizar en términos del sistema final.

Si hay algo "fuera de alcance", esas áreas también se mencionan en un subtítulo adecuado.

2. Ubicación

La ubicación donde se realiza el trabajo se menciona en esta sección. Esta sección también detalla las especificaciones de hardware y software. Además de eso, aquí se aborda una descripción sobre los recursos humanos y cómo funcionan.

3. Plazos

Esto define el cronograma asignado para los proyectos. Incluye el tiempo de desarrollo, el tiempo de garantía y el tiempo de mantenimiento. Además del tiempo calendario, también se anotan los días de trabajo (esfuerzo total) necesarios para completar el proyecto.

4. Calendario de entrega

Esta sección de la SOW describe las entregas y las fechas de vencimiento para las entregas.

5. Normas

Los estándares (internos o externos) se definen en esta sección. Todas las entregas y el trabajo realizado deben cumplir con los estándares definidos en esta sección del documento.

6. Criterios de aceptación

Esta sección define los requisitos mínimos para aceptar entregables. También describe los criterios utilizados para la aceptación.

7. Modo de contrato y pagos

Hay varios modelos de participación cuando se trata de contratar un proveedor de servicios.

En el ámbito del desarrollo de software, existen dos modelos de contrato distintos, oferta fija y anticipo.

En una oferta fija, el costo del proyecto es constante y depende del proveedor de servicios optimizar la asignación de recursos para mantener los márgenes de ganancia.

El cliente no se preocupa por la cantidad de recursos, siempre que se cumpla con el cronograma de entrega. En el modelo de anticipo, el cliente paga por la cantidad de recursos asignados al proyecto.

Dado que la SOW es una parte integrada de un proyecto, casi todos los miembros superiores del equipo del proyecto deben conocer los términos y condiciones de la SOW. A veces, especialmente en proyectos de desarrollo de software, se aplica una penalización si no se cumplen las fechas de entrega. Por lo tanto, todos deben estar al tanto de los términos tan exigentes de una SOW.

Conclusión

SOW es un documento fundamental para la gestión de proyectos. Define el alcance del trabajo y los acuerdos de trabajo. Por lo tanto, todas las partes interesadas del proyecto deben tener un conocimiento profundo del SOW del proyecto y adherirse a él.

Introducción

Cualquiera que sea el tipo de trabajo en el que uno esté involucrado, siempre encontrará varios factores que conducen a un estrés severo.

Hoy en día, no es raro que todos se preocupen por si el estado de la economía y las altas tasas de empleo significan que son los próximos en perder sus trabajos. Como cualquier otra técnica de gestión, la gestión del estrés también es vital para el éxito de cualquier organización.

Si los empleados de una organización no pueden trabajar de manera eficiente y productiva, es la organización la que eventualmente colapsará. Por tanto, es fundamental que todas las partes interesadas de cualquier organización comprendan las técnicas de gestión del estrés.

¿Qué conduce al estrés?

No es fácil señalar solo una o dos causas de estrés. Hay varios factores que pueden contribuir a que una persona sufra todo tipo de estrés.

Debe comprender las causas del estrés si quiere tratar de reducir el estrés de manera eficiente en su estilo de vida.

La mayoría de las veces, los empleados se encuentran en un estado de confusión sobre lo que implica su trabajo e incluso pueden preocuparse por si perderán sus trabajos dada la situación económica actual. Esto podría generar mucho estrés en el lugar de trabajo.

El aumento de la presión de los empleadores también podría hacer que un empleado trabaje demasiado y tal vez incluso trabaje horas extras en un intento de impresionar al empleador o superar a otro empleado.

Por supuesto, existen otras razones que podrían contribuir a que los empleados individuales sufran estrés severo fuera del lugar de trabajo, como problemas familiares, problemas de salud, etc.

No comprender y eliminar estos elementos que causan el estrés podría eventualmente tener consecuencias nefastas. Estos elementos se conocen generalmente como factores de estrés y se encuentran en abundancia en el lugar de trabajo.

No solo los empleados deben identificar estos factores estresantes, sino que también la propia organización debería tomar las medidas pertinentes.

¿Cómo reducir el estrés?

Es de suma importancia que una organización se tome este tema en serio. La organización puede ayudar a reducir el estrés al:

  • Reducir el número de horas semanales que tendrían que trabajar sus empleados. Esto contribuirá, a la larga, a un funcionamiento más eficiente de la organización, ya que los empleados tendrán más tiempo para descansar en casa y volverán al día siguiente sintiéndose renovados.

    Las horas de trabajo deben ser flexibles. Esto también puede incluir turnos y rotación de empleados.

  • Una técnica probada y probada que muchas organizaciones han comenzado a utilizar es la provisión de salones y otras instalaciones recreativas para ayudar a los empleados a relajarse durante el día en caso de que necesiten un tiempo libre.

    Incluso puede optar por agregar refrigerios y un televisor para que puedan olvidar todas las preocupaciones del trabajo durante unos minutos. Invertir en estas instalaciones es una gran idea para cualquier organización. También puede permitirles que se tomen más vacaciones durante el año para asegurarse de que tengan un buen descanso.

  • Las empleadas pueden encontrar que no tienen suficiente tiempo para pasar con su recién nacido si acaban de tener un bebé.

    Debe tener en cuenta tales situaciones. Proporcionar una licencia de maternidad más prolongada podría ayudar a su empleada a volver al trabajo sin tener demasiado en mente con respecto al bebé y cualquier depresión posparto.

    Otra idea sería proporcionar instalaciones de cuidado infantil en la oficina para que las madres con niños pequeños puedan mirar y asegurarse de que sus hijos estén bien cada pocas horas.

  • Como empleado, también debe asegurarse de tener de vez en cuando una conversación informal con sus empleados para asegurarse de que estén satisfechos con sus trabajos y no tengan problemas en el trabajo.

    También debes animarlo y apreciarlo y elogiarlo por las tareas realizadas muy bien. Esto reduciría cualquier preocupación que pudieran tener sobre los riesgos de perder sus trabajos y los ayudaría a sentirse más seguros.

Consejos para afrontar el estrés

Si padece estrés y ha identificado algunas de las causas, debe probar diferentes técnicas que le ayuden a sobrellevar la presión o los problemas a los que se enfrenta.

Ser positivo y mantener la calma te llevaría muy lejos. Trate de no preocuparse por asuntos insignificantes.

Si tiene alguna pregunta o algún problema relacionado con el trabajo, siempre debe hablar con su empleador y tratar de solucionar el problema.

Es importante tener en cuenta que debe tomar descansos regulares mientras está en el trabajo e incluso después de llegar a casa.

Puede aliviar la mayor parte del estrés participando en actividades relajantes, ya sea yoga o simplemente acurrucándose en el sofá con un buen libro y una taza de café.

Cree un horario y planifique cómo equilibraría su vida laboral y su vida familiar sin dejar que una supere a la otra.

Descubrirás que estás más relajado de esta manera y estarás deseando ir a trabajar al día siguiente.

Por supuesto, nada puede superar una buena noche de sueño y un estilo de vida y una dieta saludables.

Conclusión

Aunque la mayoría de las preocupaciones relacionadas con el trabajo pueden parecer demasiado grandes para deshacerse de ellas, una vez que domine el arte de lidiar con el estrés y sea capaz de deshacerse de los pensamientos negativos, encontrará que la paz le llegará de forma natural.

Introducción

Este es un proceso sistemático, que anima a los participantes a participar activamente aportando ideas en un entorno no crítico o no evaluativo.

Las organizaciones llevan a cabo sesiones estructuradas de lluvia de ideas para encontrar una solución a los problemas que persisten en un entorno de trabajo. Muchas organizaciones exitosas utilizan la lluvia de ideas estructurada como herramienta clave cuando se trata de la toma de decisiones.

Beneficios de la lluvia de ideas estructurada

El principal beneficio de la lluvia de ideas estructurada es que es una colaboración de ideas. Sin embargo, existe una diferencia entre la lluvia de ideas estructurada y la lluvia de ideas no estructurada.

En la lluvia de ideas estructurada, los participantes reciben pautas y reglas a seguir, de modo que la información de las sesiones sea ordenada y constructiva.

Cuando se trata de una lluvia de ideas no estructurada, hay muchas ideas de los participantes, pero es posible que la sesión de lluvia de ideas no conduzca a ningún objetivo específico.

Los beneficios obtenidos de la lluvia de ideas estructurada son los siguientes:

  • Una colección de ideas de los miembros del equipo con respecto a un tema o problema en particular resultará más exitosa.

  • Abre una nueva cultura dentro de la organización donde los miembros del equipo son libres de expresar sus ideas.

  • Además, evita que los miembros dominantes del equipo tomen la iniciativa y den al resto de los miembros del equipo una oportunidad injusta.

  • Promueve la sinergia entre los miembros del equipo.

  • Ayuda a los miembros del equipo a proponer ideas para lograr la misión en cuestión.

Pasos en la lluvia de ideas estructurada

La lluvia de ideas estructurada puede resultar difícil ya que la información proviene de varios miembros del equipo. Por lo tanto, se pueden seguir los siguientes pasos para garantizar que se puedan obtener resultados constructivos al final.

  • Indique claramente el objetivo / tema detrás de la lluvia de ideas estructurada. Asegúrese de que cada participante sea plenamente consciente de lo que se espera de la sesión de lluvia de ideas. Esto ahorrará tiempo y energía al equipo.

  • Dé a cada miembro del equipo la oportunidad de demostrar o expresar su idea.

  • Durante la lluvia de ideas estructurada, advierta que los miembros del equipo no pueden criticar la opinión o idea de los demás. Esto promueve la libertad de compartir la propia idea sin dudarlo.

  • Repita la ronda hasta que los miembros del equipo no tengan más ideas o soluciones.

  • Revise la entrada de cada miembro del equipo y descarte cualquier entrada duplicada.

Qué hacer y qué no hacer en la lluvia de ideas estructurada

Una sesión de lluvia de ideas mal estructurada le costará dinero, energía y tiempo a su organización si no se cumple el objetivo de la sesión de lluvia de ideas. Esto puede provocar factores perjudiciales, que desencadenan la pérdida de proyectos, etc.

Por lo tanto, aquí hay algunos métodos para que la lluvia de ideas se utilice con éxito en su organización.

  • El enfoque es fundamental cuando se trata de una sesión de lluvia de ideas estructurada. Agudizar los niveles de concentración de los participantes. Puede utilizar algunos ejercicios al comienzo de la sesión para aumentar el enfoque de los participantes.

  • En lugar de escribir reglas arbitrarias, la positividad con alegría ayuda.

  • Indique el número de ideas.

  • Construye y salta.

  • Haz que el espacio recuerde.

  • Estire los músculos mentales.

  • Sea práctico.

Hable y haga una lluvia de ideas sobre todas las posibilidades / causas, etc., del problema en cuestión. Nunca te pierdas una idea. Pídale a alguien que registre la sesión de lluvia de ideas.

Herramientas para lluvia de ideas estructurada

El análisis FODA y el análisis PEST son herramientas muy eficaces para la lluvia de ideas estructurada.

El análisis FODA es una herramienta útil cuando se trata de la toma de decisiones. FODA significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las sesiones de lluvia de ideas a menudo utilizan FODA como una herramienta de análisis para revisar estrategias. El análisis FODA se utiliza para evaluar los siguientes factores:

  • Capitalización de mercado

  • Métodos de distribución de ventas

  • Una marca o un producto

  • Una idea de negocio

  • Una estrategia, por ejemplo, entrar en nuevos mercados.

  • Un departamento de la organización

El análisis PEST se refiere a temas políticos, económicos, sociales y tecnológicos. El análisis PEST también se utiliza a menudo en sesiones de lluvia de ideas para comprender la posición de mercado de una organización. PEST se puede utilizar por las siguientes razones:

  • Una organización que analiza su mercado

  • Un producto que accede a su mercado

  • Evaluar una marca en particular en relación con un mercado

  • Un negocio de nueva aventura

  • Para nuevas estrategias basadas en entrar en un mercado

  • Para una adquisición

  • Por una oportunidad de inversión

Lluvia de ideas posestructurada

Una vez que haya completado la sesión de lluvia de ideas, debe hacer lo siguiente:

  • Reducir la lista de ideas dadas en función de la prioridad acordada

  • Mezcle los puntos, que son de naturaleza similar.

  • La discusión es crucial, se deben dar méritos a cada retroalimentación

  • Erradicar ideas que no sean relevantes para el tema.

  • Dé a los miembros del equipo la oportunidad de anotar ideas, si tienen alguna, y comunicarse más tarde.

Conclusión

La lluvia de ideas estructurada es una técnica utilizada para generar ideas, que puede ayudar a resolver un problema. La lluvia de ideas estructurada ayuda a fomentar el pensamiento creativo y el entusiasmo entre los miembros del equipo.

También fomenta el libre albedrío para aceptar los pensamientos de los demás.

Introducción

La planificación de la sucesión es una de las funciones más críticas de una organización. Este es el proceso que identifica los roles fundamentales y críticos de una organización e identifica y evalúa a los candidatos adecuados para el mismo.

El proceso de planificación de la sucesión aumenta a los candidatos potenciales con las habilidades y experiencias adecuadas en un esfuerzo por capacitarlos para manejar las responsabilidades futuras en sus respectivos roles.

La planificación de la sucesión es aplicable a todos los roles críticos de la organización. La alta dirección de cada práctica o departamento es responsable de elaborar un plan de sucesión adecuado para cada puesto básico de su departamento.

Pasos de la planificación de la sucesión

Hay cuatro pasos principales importantes en la planificación de la sucesión.

Paso 1: contratación y dotación de personal

Este es uno de los pasos clave de la planificación de la sucesión. Contratar a los empleados adecuados y capacitados es la clave para aumentar los recursos humanos en la organización. A veces, algunas empresas requieren un cambio de paradigma para mantenerse en el negocio.

En tales casos, la organización requiere dejar ir o redefinir los roles y responsabilidades de la parte del personal existente. Luego, la organización contrata a la sangre nueva para adquirir las habilidades y la experiencia necesarias.

Cuando se trata de la planificación de la sucesión, la organización siempre debe contratar personas que tengan el potencial de ascender en la escala corporativa.

Paso 2: formación y desarrollo

Toda la formación organizativa puede clasificarse en dos categorías; formación profesional y formación en gestión.

  • Skills training: Los empleados están capacitados para mejorar sus habilidades, por lo que su trabajo diario se vuelve fácil.

  • Management training: Un grupo seleccionado de empleados se somete a una formación en la que se les capacita para asumir las responsabilidades de gestión.

Paso 3: Gestión de la compensación y el desempeño

En función de su desempeño, los empleados, que tienen el potencial de convertirse en líderes de la organización, deben recibir una compensación adecuada.

Estos empleados deben ser considerados para promociones de vía rápida y beneficios de compensación especiales.

Paso 4: gestión del talento

La gestión del talento es uno de los factores clave que contribuyen a la planificación de la sucesión. El candidato adecuado tendrá el nivel requerido de habilidades para ejecutar las responsabilidades del nuevo rol.

La alta gerencia y los mentores del miembro del personal siempre deben asegurarse de que el empleado mejore constantemente sus habilidades al aceptar responsabilidades desafiantes.

Actividades típicas en la planificación de sucesiones

La planificación de la sucesión implica muchas actividades. Algunas de estas actividades son secuenciales y otras se pueden realizar en paralelo a otras.

A continuación se presentan las actividades principales involucradas en la planificación de la sucesión.

  • Identificación de los roles críticos para el crecimiento de la empresa. Hay muchas herramientas como los diagramas de Pareto en caso de que necesite ayuda para priorizar los roles.

  • Identificación de lagunas en el proceso de planificación de la sucesión. En este paso, el proceso de planificación de la sucesión se analiza por su fortaleza. Si existen debilidades y lagunas, se abordarán metodológicamente.

  • En este paso, se identificarán los posibles candidatos para el rol potencial. Esto se hará analizando también sus actuaciones pasadas y algunas otras características como la edad.

  • A continuación, se informará a todos los empleados preseleccionados para puestos potenciales sobre su trayectoria profesional. Los empleados deben comprender que se les está capacitando y que se están desarrollando sus habilidades para poder desempeñar funciones críticas en la organización.

  • En lo que respecta a la formación y desarrollo de las personas, deben desarrollarse para los puestos que existen en la empresa, así como los puestos (roles) que se introducirán en el futuro.

  • Tener una comprensión clara de la línea de tiempo necesaria para desempeñar funciones clave. Para ello, es necesario comprender cuándo estarán vacantes los roles clave.

  • Realizar reuniones periódicas sobre los planes de sucesión de la organización.

  • Identifique a los mejores jugadores de cada departamento y haga los arreglos necesarios para mantenerlos en la empresa durante mucho tiempo.

  • Revise la sucesión pasada que tuvo lugar en función del plan de sucesión y revise el éxito. Si hay problemas, realice los cambios necesarios en el plan de sucesión.

Conclusión

Toda organización requiere planificación de sucesión. Mediante la planificación de la sucesión, los roles clave de la organización se mantienen constantemente con personas talentosas, por lo que las organizaciones pueden mantener su fuerza.

Al seleccionar personas para roles clave, su adhesión a la misión y visión de la organización es importante. Así es como surgen líderes visionarios en organizaciones comprometidas con el crecimiento de la empresa.

Introducción

En una organización, si un producto se fabrica con materias primas de varios proveedores y estos productos se venden a los clientes, se crea una cadena de suministro.

Según el tamaño de la organización y la cantidad de productos que se fabrican, una cadena de suministro puede ser compleja o simple.

La gestión de la cadena de suministro se refiere a la gestión de una red interconectada de empresas que participan en la entrega final de bienes y servicios a los clientes.

Implica el almacenamiento y transporte de materias primas, el proceso de inventario y el almacenamiento y transporte de la mercancía final desde el punto de fabricación hasta el punto de consumo.

Diferentes eslabones de la cadena de suministro

  • Customer -El inicio de la cadena de suministro es el cliente. El cliente decide adquirir un producto y, a su vez, se pone en contacto con el departamento comercial de una empresa. Una orden de venta se completa con la fecha de entrega y la cantidad de producto solicitada. También puede incluir un segmento para la instalación de producción dependiendo de si el producto está disponible en stock o no.

  • Planning -Una vez que el cliente ha realizado su pedido de cliente, el departamento de planificación creará un plan de producción para producir el producto de acuerdo con las necesidades del cliente. En esta etapa, el departamento de planificación estará al tanto de las materias primas necesarias.

  • Purchasing - Si se requieren materias primas, se notificará al departamento de compras y éste a su vez enviará órdenes de compra a los proveedores solicitando la entrega de una determinada cantidad de materias primas en la fecha requerida.

  • Inventory - Una vez que se han entregado las materias primas, se verifica su calidad y precisión y luego se almacenan en un almacén hasta que son requeridas por el departamento de producción.

  • Production -Las materias primas se trasladan al sitio de producción, de acuerdo con los detalles establecidos en el plan de producción. Los productos requeridos por el cliente ahora se fabrican con las materias primas suministradas por los proveedores. Luego, los productos terminados se prueban y se devuelven al almacén según la fecha de entrega requerida por el cliente.

  • Transportation - Cuando el producto terminado se traslada al almacén, el departamento de envío o el departamento de transporte determina cuándo el producto sale del almacén para llegar al cliente a tiempo.

Niveles de actividades en la cadena de suministro

Para asegurarse de que la cadena de suministro anterior funcione sin problemas y también para garantizar la máxima satisfacción del cliente al menor costo posible, las organizaciones adoptan procesos de gestión de la cadena de suministro y diversas tecnologías para ayudar en estos procesos.

Hay tres niveles de actividades Gestión de la cadena de suministro en las que los diferentes departamentos de una organización se centran para lograr el buen funcionamiento de la cadena de suministro. Son:

  • Strategic -En este nivel, la alta dirección está involucrada en el proceso de la cadena de suministro y toma decisiones que conciernen a toda la organización. Las decisiones que se toman en este nivel incluyen el tamaño y el sitio del área de producción, las colaboraciones con los proveedores y el tipo de ese producto que se va a fabricar, etc.

  • Tactical -El nivel táctico de actividad se centra en lograr los costos más bajos para administrar la cadena de suministro. Algunas de las formas en que se hace esto es creando un plan de compras con los proveedores preferidos y trabajando con las empresas de transporte para lograr un transporte rentable.

  • Operational -En el nivel operativo, las decisiones de actividad se toman día a día y estas decisiones afectan cómo el producto se desplaza a lo largo de la cadena de suministro. Algunas de las decisiones que se toman en este nivel incluyen la toma de pedidos de los clientes y el movimiento de mercancías desde el almacén hasta el punto de consumo.

Gestión de tecnología y cadena de suministro

Para maximizar los beneficios del proceso de gestión de la cadena de suministro, las organizaciones deben invertir en tecnología.

Para el funcionamiento óptimo del proceso de gestión de la cadena de suministro, las organizaciones invierten principalmente en suites de planificación de recursos empresariales.

Además, el avance de las tecnologías de Internet permite a las organizaciones adoptar software basado en Web y comunicaciones por Internet.

Teorías de la gestión de la cadena de suministro

Varios expertos en el campo de la gestión de la cadena de suministro han intentado proporcionar bases teóricas para algunas áreas de la gestión de la cadena de suministro mediante la adopción de la teoría organizacional.

Algunas de estas teorías son:

  • Vista basada en recursos (RBV)
  • Análisis de costos de transacción (TCA)
  • Vista basada en conocimientos (KBV)
  • Teoría de la elección estratégica (SCT)
  • Teoría de la agencia (AT)
  • Teoría institucional (InT)
  • Teoría de sistemas (ST)
  • Perspectiva de la red (NP)

Conclusión

Supply Chain Management es una rama de la gestión que involucra a proveedores, fabricantes, proveedores de logística y, lo más importante, a los clientes.

El proceso de gestión de la cadena de suministro funciona a través de la implicación de un plan estratégico que asegura el producto final deseado dejando al cliente con los máximos niveles de satisfacción al menor coste posible.

Las actividades o funciones involucradas en este tipo de procesos de gestión se dividen en tres niveles: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo.

Introducción

Los programas de formación de equipos se pueden encontrar en todas partes hoy en día. Casi todas las organizaciones empresariales envían a sus equipos de proyecto para programas de formación de equipos de vez en cuando. Pero, ¿qué es un programa de formación de equipos?

En los programas de formación de equipos, todo el programa se centra en mejorar la dinámica de grupo del equipo objetivo. Por lo tanto, en primer lugar, todos los miembros del equipo del grupo deben estar presentes en dichos programas de formación de equipos.

Por lo general, los programas de formación de equipos adoptan varias caras y hay muchas actividades incluidas en dichos programas. Cada actividad está enfocada a mejorar uno o más aspectos del trabajo en equipo. Tome la confianza como ejemplo.

La confianza hacia los demás miembros del equipo es uno de los aspectos más importantes cuando se trata del trabajo en equipo. En un entorno corporativo, es posible que no tenga la oportunidad de conocer a los otros miembros del equipo en detalle y generar confianza en ellos.

Por lo tanto, los programas de formación de equipos abordan este asunto durante las actividades de trabajo en equipo y mejoran la confianza entre los miembros del equipo. Un buen ejemplo es la guía ciega.

En este ejercicio, una persona tiene los ojos vendados y se supone que la otra persona debe llevar a la persona vendada a través de un terreno accidentado, simplemente guiándola a través de la voz.

Beneficios para el trabajo en equipo

Si los programas de formación de equipos son muy serios, el trabajo en equipo también debería ser un asunto serio, ¿verdad? Sí, para comprender la importancia de los programas de formación de equipos, primero se debe comprender el valor del trabajo en equipo.

Los siguientes son los beneficios obtenidos a través de los programas de formación de equipos para el trabajo en equipo:

  • Mejor comunicación con el resto del equipo.

  • Aliviar los conflictos y frustraciones en el lugar de trabajo y especialmente dentro del equipo.

  • Relaciones mejoradas con los clientes y resolución de conflictos

  • Alta productividad del equipo gracias a la comprensión

  • Gestión mejorada y habilidades sociales

  • Relaciones mejoradas

Además de los beneficios anteriores, puede haber muchas otras mejoras en la cultura del equipo. Si el equipo era un equipo nuevo reunido para un nuevo proyecto, los miembros del equipo desarrollarán una buena relación con los demás. Después de un programa de formación de equipos, generalmente se puede observar un cambio en la dinámica del equipo.

Enviar un equipo para programas de formación de equipos no es suficiente. La gerencia debe hacer un seguimiento del progreso de dichos programas y debe enviar al equipo nuevamente para experiencias similares cuando el efecto del primer programa se reduzca en el tiempo extra.

La presión laboral del lugar de trabajo y los recién llegados al equipo son dos de las razones clave de la reducción de la eficacia que se produce con el tiempo.

Tipos de programas de formación de equipos

Hay muchos tipos de programas de formación de equipos en uso. Cada tipo es adecuado para abordar ciertos tipos de requisitos de formación de equipos. Por ejemplo, enviar empleados de mediana edad a un programa diseñado para jóvenes no generará un gran resultado.

A continuación se muestran algunos de los tipos más comunes de programas de formación de equipos:

  • Conferencias corporativas

  • Programas de orientación y formación de equipos ejecutivos

  • Programas de aventura

  • Deportes al aire libre

  • Programas de juegos

  • Programas juveniles

  • Programas religiosos o de caridad patrocinados por la organización.

  • Programas de formación en gestión

  • Rafting en aguas bravas

  • Talleres residenciales

Tipos de servicios

Hay dos categorías principales de programas de formación de equipos; interno y externo. Los programas de formación de equipos internos suelen estar diseñados por el departamento de formación y desarrollo de la organización. Los eventos pueden tener lugar en el lugar de trabajo o en un lugar fuera del lugar de trabajo. En estos programas, alguien de la organización llevará a cabo la capacitación.

Para la siguiente categoría, se invita a una parte externa a realizar el programa de formación de equipos. Este evento también puede tener lugar dentro del lugar de trabajo o en un lugar exterior.

Cuando se trata de la efectividad de los programas de formación de equipos, generalmente los programas llevados a cabo por terceros en una ubicación remota son bastante exitosos.

La misma sensación de estar lejos del lugar de trabajo le da al equipo un nuevo estado de ánimo y son más libres para participar en actividades de formación de equipos.

Conclusión

Para cualquier equipo, independientemente de lo que deban lograrse colectivamente, la formación de equipos es una fortaleza clave. Para obtener lo mejor de un equipo, el equipo debe pasar por programas de formación de equipos.

Aunque la mayoría de las empresas intenta realizar programas en interiores para este propósito, ofrecen resultados menos efectivos en comparación con los eventos de formación de equipos realizados por profesionales de terceros en ubicaciones remotas.

La motivación juega un papel impecablemente valioso en cualquier organización. Es un rasgo que debe inculcarse en todos los empleados de una organización, a pesar de su designación o responsabilidades. Habiendo dicho eso, es imperativo que la alta dirección busque formas de aumentar la motivación del equipo dentro de una organización.

Las estructuras de equipo pueden variar dependiendo de la función en una organización que se le asigne a un grupo de personas por el mero hecho de que un grupo de personas pertenezca a una organización.

Cualquiera que sea la naturaleza de la formación del equipo, es importante que los grupos de personas que forman parte de uno o más equipos actúen en armonía y en línea con los objetivos finales de una organización.

Dos enfoques principales para la motivación del equipo

1. Motivación negativa del equipo

Al principio, puede sentir que algunos gerentes realmente disfrutan menospreciar a los empleados y gritarles todo el tiempo.

Este enfoque de la motivación está guiado por el principio del factor miedo y es un enfoque muy primario; uno que conocemos de nuestra infancia. Por lo tanto, los efectos de tales técnicas motivacionales negativas seguramente serán efectivos a corto plazo frente al resultado deseado a largo plazo.

Algunos gerentes también tienden a establecer metas poco realistas ante sus equipos con la esperanza de lograr que los miembros del equipo trabajen más duro y de manera más efectiva.

Sin embargo, a medida que este engaño toma su posición, los empleados comprenderán la naturaleza poco realista de los objetivos y también se sentirán desmotivados al mismo tiempo debido a la falta de orientación al logro.

2. Motivación positiva en equipo

Dado que el enfoque principal de las técnicas de motivación negativa no ha producido resultados efectivos, cada vez más gerentes han recurrido a las técnicas de motivación positiva.

Guiar la motivación de un equipo en base al refuerzo positivo implica algunos pasos:

  • Deberá comprender las fortalezas y debilidades individuales y cómo estas fortalezas y debilidades afectan a la persona y su equipo cuando operan dentro de un equipo.

  • Fomento de la autoestima tanto del equipo como de las personas.

  • Asignar valor a cada miembro del equipo (por ejemplo, buscar su opinión, compartir información y permitir que su contribución juegue un papel en las decisiones del equipo).

Dinámica de la motivación del equipo

1. No permitas que las suposiciones gobiernen

Por lo tanto, puede evaluar las fortalezas y debilidades de un individuo y puede concluir falsamente que esta persona no funcionará de manera efectiva dentro de un equipo debido a sus rasgos personales.

Pero a menos que coloque a esta persona en un entorno de equipo y observe la dinámica del equipo, definitivamente no sabría el resultado. Por lo tanto, la regla del pulgar para cualquier gerente es no aislar a los miembros de su equipo debido a suposiciones que usted pueda tener.

2. Sepa que las personas son diferentes

En segundo lugar, cabe señalar que las personas difieren entre sí. Por lo tanto, cuando se trata de la motivación del equipo, los gerentes deberán hacer ciertas cosas para equilibrar los efectos negativos.

Por lo tanto, tratará con personalidades diferentes, aunque hay un conjunto de reglas por las que opera un equipo, su diplomacia y flexibilidad en la operación también contribuirán a que se mantenga la motivación del equipo.

3. No aísles a la oveja negra

El tercer factor es no aislar la oveja negra. Cualquier familia u organización tendrá ovejas negras. Se trata de individuos radicales que buscan una atención especial.

Por lo tanto, en lugar de aislar a estos personajes, tendrá que ser lo suficientemente hábil para reafirmar el sentido de pertenencia a ellos. La verdad del asunto es que una vez que estas personas se sientan seguras e importantes, se volverán muy leales a su clan.

4. Comprender la psicología detrás de las cosas.

Un poco de psicología ayuda mucho a motivar a los equipos. No es necesario haber estudiado psicología formalmente para comprender los conceptos básicos.

Sin embargo, sería útil si ha leído sobre un par de teorías motivacionales y factores motivacionales que contribuyen a la dinámica humana. Cuando conozca los factores subyacentes de un determinado concepto, podrá abordar mejor el problema.

5. Predica con el ejemplo

Si está asesorando a un equipo y si está tratando de construir un espíritu de equipo entre las personas, pero si usted mismo no es una persona de buen espíritu, será extremadamente difícil para usted lograr que su equipo logre un sentido de identidad como equipo. .

Por lo tanto, un equipo siempre debe tener a alguien que lidere con el ejemplo para motivarse lo suficiente.

6. Equilibrio entre trabajo y diversión

Y por último, pero no en lo más mínimo, intente encontrar un equilibrio entre el trabajo y la diversión. Cada equipo debe participar en actividades laborales y no relacionadas con el trabajo para fortalecer su espíritu.

Por lo tanto, asegúrese de que su equipo tenga muchas oportunidades para relacionarse y compartir una buena risa. Las pequeñas cosas contribuyen en gran medida a la dinámica humana y esos espíritus construidos con una taza de café llevarán a su organización a un largo camino al final del día.

Introducción

El cuadro de mando integral se utiliza como planificación estratégica y técnica de gestión. Esto se usa ampliamente en muchas organizaciones, independientemente de su escala, para alinear el desempeño de la organización con su visión y objetivos.

El cuadro de mando también se utiliza como una herramienta que mejora el proceso de comunicación y retroalimentación entre los empleados y la gerencia y para monitorear el desempeño de los objetivos organizacionales.

Como su nombre lo indica, el concepto de cuadro de mando integral se desarrolló no solo para evaluar el desempeño financiero de una organización empresarial, sino también para abordar las inquietudes de los clientes, la optimización de los procesos comerciales y la mejora de las herramientas y mecanismos de aprendizaje.

Los fundamentos del cuadro de mando integral

A continuación se muestra la ilustración más simple del concepto de cuadro de mando integral. Los cuatro recuadros representan las principales áreas de consideración del cuadro de mando integral. Las cuatro áreas principales de consideración están sujetas a la visión y estrategia de la organización empresarial.

El cuadro de mando integral se divide en cuatro áreas principales y una organización exitosa es aquella que encuentra el equilibrio adecuado entre estas áreas.

Cada área (perspectiva) representa un aspecto diferente de la organización empresarial para operar a una capacidad óptima.

  • Financial Perspective - Consiste en los costos o la medición involucrados, en términos de la tasa de rendimiento del capital (ROI) empleado y los ingresos operativos de la organización.

  • Customer Perspective - Mide el nivel de satisfacción del cliente, la retención de clientes y la participación de mercado que tiene la organización.

  • Business Process Perspective - Consiste en medidas como el costo y la calidad relacionados con los procesos comerciales.

  • Learning and Growth Perspective - Consiste en medidas como la satisfacción de los empleados, la retención de empleados y la gestión del conocimiento.

Las cuatro perspectivas están interrelacionadas. Por tanto, no funcionan de forma independiente. En situaciones del mundo real, las organizaciones necesitan una o más perspectivas combinadas para lograr sus objetivos comerciales.

Por ejemplo, la perspectiva del cliente es necesaria para determinar la perspectiva financiera, que a su vez se puede utilizar para mejorar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Características del cuadro de mando integral

En el diagrama anterior, verá que hay cuatro perspectivas en un cuadro de mando integral. Cada una de estas cuatro perspectivas debe considerarse con respecto a los siguientes factores.

Cuando se trata de definir y evaluar las cuatro perspectivas, se utilizan los siguientes factores:

  • Objectives - Esto refleja los objetivos de la organización, como la rentabilidad o la participación de mercado.

  • Measures - Sobre la base de los objetivos, se pondrán en marcha medidas para medir el progreso en la consecución de los objetivos.

  • Targets -Esto podría basarse en un departamento o en general como una empresa. Habrá objetivos específicos que se han establecido para lograr las medidas.

  • Initiatives - Estos podrían clasificarse como acciones que se toman para alcanzar los objetivos.

Una herramienta de gestión estratégica

El objetivo del cuadro de mando integral era crear un sistema que pudiera medir el desempeño de una organización y mejorar los retrasos que se produzcan.

La popularidad del cuadro de mando integral aumentó con el tiempo debido a su proceso y métodos lógicos. Por tanto, se convirtió en una estrategia de gestión que podría utilizarse en varias funciones dentro de una organización.

El cuadro de mando integral ayudó a la administración a comprender sus objetivos y funciones en el panorama general. También ayuda al equipo de gestión a medir el rendimiento en términos de cantidad.

El cuadro de mando integral también juega un papel fundamental en la comunicación de los objetivos estratégicos.

Una de las principales razones por las que muchas organizaciones no tienen éxito es que no comprenden ni se adhieren a los objetivos que se han establecido para la organización.

El cuadro de mando integral proporciona una solución para esto al desglosar los objetivos y facilitar la comprensión de la gerencia y los empleados.

La planificación, el establecimiento de objetivos y la alineación de la estrategia son dos de las áreas clave en las que puede contribuir el cuadro de mando integral. Los objetivos se establecen para cada una de las cuatro perspectivas en términos de objetivos a largo plazo.

Sin embargo, estos objetivos son en su mayoría alcanzables incluso a corto plazo. Se toman medidas en consonancia con el logro de los objetivos.

La retroalimentación estratégica y el aprendizaje es la siguiente área, donde el cuadro de mando integral juega un papel. En la retroalimentación y el aprendizaje estratégicos, la administración obtiene revisiones actualizadas sobre el éxito del plan y el desempeño de la estrategia.

La necesidad de un cuadro de mando integral

A continuación se presentan algunos de los puntos que describen la necesidad de implementar un cuadro de mando integral:

  • Aumenta el enfoque en la estrategia empresarial y sus resultados.

  • Conduce a un desempeño organizacional improvisado a través de mediciones.

  • Alinee la fuerza laboral para cumplir con la estrategia de la organización en el día a día.

  • Dirigirse a los determinantes o impulsores clave del desempeño futuro.

  • Mejora el nivel de comunicación en relación con la estrategia y visión de la organización.

  • Ayuda a priorizar los proyectos según el cronograma y otros factores prioritarios.

Conclusión

Como su nombre lo indica, el cuadro de mando integral crea un equilibrio adecuado entre los componentes de los objetivos y la visión de la organización.

Es un mecanismo que ayuda a la gerencia a rastrear el desempeño de la organización y puede usarse como una estrategia de gestión.

Proporciona una amplia descripción de los objetivos de una empresa en lugar de limitarse solo a los valores financieros.

Esto crea una marca sólida entre sus clientes actuales y potenciales y una reputación entre la fuerza laboral de la organización.

Introducción

El efecto halo tiene una estrecha relación con el marketing. El marketing es el campo número uno en el que se utiliza con éxito el efecto halo.

El efecto halo simplemente explica el sesgo mostrado por los clientes hacia ciertos productos o servicios en función de alguna experiencia favorable o agradable con algunos otros productos o servicios ofrecidos por el mismo fabricante.

Pongamos un ejemplo. Apple presentó el iPod hace algunos años y fue creativo en sus funciones y diseño. El iPod de Apple introdujo una puerta de entrada a un pensamiento novedoso y una experiencia extremadamente agradable para los usuarios de iPod.

La percepción positiva sobre el iPod de Apple tuvo un efecto positivo en otros productos de Apple. Con la introducción del iPod, Apple notó una gran demanda y un aumento de las ventas del resto de sus productos.

Esto es nuevamente común en la industria automotriz. Un fabricante de automóviles puede introducir un vehículo de halo para crear una percepción positiva de sus productos con la esperanza de aumentar también las ventas de sus otros modelos de vehículos. Los autos halo son en su mayoría autos deportivos que están relacionados principalmente con diseños agradables a la vista, rendimiento superior y tecnología.

Reverso del efecto Halo

El efecto halo también tiene sus inconvenientes. Aunque un producto de halo puede marcar una gran diferencia en las ventas, un producto malo también puede arruinar la reputación de toda una empresa. Este es el reverso del efecto halo.

Toyoto Prius, el automóvil híbrido, es uno de los mejores ejemplos de efecto halo inverso en los últimos tiempos. Toyota se considera generalmente como el fabricante de automóviles de mejor calidad en Japón.

Pero recientemente, surgió un problema con el último modelo de Prius en el que tenía una almohadilla del acelerador defectuosa. Debido a este problema, el pedal del acelerador del Prius podría atascarse una vez presionado con fuerza y ​​también podría provocar accidentes. Una vez que algunos clientes descubrieron esto, Toyota retiró miles de autos Prius para reemplazar el pedal del acelerador defectuoso.

El problema no se detuvo ahí. Luego, los clientes comenzaron a notar problemas similares, no esencialmente relacionados con los pedales del acelerador, en otros modelos más establecidos, donde no se informaron problemas anteriormente. Este es un incidente que describe el efecto de halo inverso. A veces, esto también se llama canibalización.

Juicios inconscientes

El efecto halo se describe mejor utilizando el concepto de juicio inconsciente. Cuando juzgamos algo, podemos ejecutar un análisis y un pensamiento crítico. Pero hay una parte del juicio que se hace inconscientemente.

No somos conscientes de este proceso de juicio. Es por eso que no podemos explicar por qué nos atraen más determinados productos de determinadas empresas que los mismos productos de otras empresas.

Conclusión

El efecto halo es una de las mejores herramientas de marketing. Los conceptos y estrategias de marketing emplean el efecto halo para obtener los mejores resultados en la promoción de productos y servicios.

Aunque un producto o servicio de halo se utiliza para generar un impacto positivo en la mente de un cliente con el fin de vender el resto de los bienes o servicios, a veces también se utilizan otras técnicas. Uno de los trucos más populares es utilizar los temas "ecológico" o "salvar el medio ambiente" para crear una percepción positiva entre los clientes.

La agradable experiencia que el cliente pueda tener con dichas campañas puede ser útil para venderle más productos y servicios.

Aunque el efecto halo es útil y ventajoso para las empresas, no es del todo beneficioso para los clientes finales. Juzgar un producto o servicio por otro producto o servicio del mismo fabricante puede inducirlo a error en su proceso de compra.

En tales casos, las personas no evalúan los pros y los contras del producto o el servicio que desean comprar. En cambio, permiten que las percepciones influyan en su decisión de compra.

Introducción

¿Está subcontratando lo suficiente? Esta fue una de las principales preguntas formuladas por los consultores de gestión durante el auge de la subcontratación. La subcontratación se consideraba una de las mejores formas de hacer las cosas por una fracción del costo original.

La subcontratación está estrechamente relacionada con la decisión de hacer o comprar. Las corporaciones tomaron decisiones sobre qué hacer internamente y qué comprar del exterior para maximizar los márgenes de ganancia.

Como resultado de esto, las funciones organizacionales se dividieron en segmentos y algunas de esas funciones se subcontrataron a empresas expertas, que pueden hacer el mismo trabajo por mucho menos costo.

La decisión de hacer o comprar es siempre un concepto válido en los negocios. Ninguna organización debería intentar hacer algo por su cuenta, cuando tienen la oportunidad de comprar lo mismo por un precio mucho menor.

Esta es la razón por la que la mayoría de los artículos electrónicos fabricados y los sistemas de software se desarrollaron en Asia, en nombre de las organizaciones de EE. UU. Y Europa.

Cuatro números que debes saber

Cuando se supone que debe tomar una decisión de hacer o comprar, hay cuatro números que debe conocer. Su decisión se basará en los valores de estos cuatro números. Echemos un vistazo a los números ahora. Son bastante autoexplicativos.

  • El volumen
  • El costo fijo de hacer
  • Costo directo por unidad al hacer
  • Costo unitario al comprar

Ahora, hay dos fórmulas que usan los números anteriores. Son 'Costo de compra' y 'Costo de fabricación'. El valor más alto pierde y el tomador de decisiones puede seguir adelante con la solución menos costosa.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Razones para hacer

Hay una serie de razones por las que una empresa consideraría cuando se trata de fabricar internamente. A continuación se muestran algunos:

  • Preocupaciones de costos
  • Deseo de expandir el enfoque de fabricación
  • Necesidad de control directo sobre el producto
  • Problemas de propiedad intelectual
  • Problemas de control de calidad
  • Falta de fiabilidad del proveedor
  • Falta de proveedores competentes
  • Volumen demasiado pequeño para atraer a un proveedor
  • Reducción de costes logísticos (envío, etc.)
  • Para mantener una fuente de respaldo
  • Razones políticas y medioambientales
  • Orgullo organizacional

Razones para comprar

Las siguientes son algunas de las razones por las que las empresas pueden considerar cuando se trata de comprarle a un proveedor:

  • Falta de experiencia técnica

  • La experiencia del proveedor en las áreas técnicas y el dominio

  • Consideraciones de costos

  • Necesidad de pequeño volumen

  • Capacidad insuficiente para producir internamente

  • Preferencias de marca

  • Asociaciones estratégicas

El proceso

La decisión de hacer o comprar puede tomar muchas escalas. Si la decisión es pequeña por naturaleza y tiene menos impacto en el negocio, incluso una persona puede tomar la decisión. La persona puede considerar los pros y los contras entre hacer y comprar y finalmente llegar a una decisión.

Cuando se trata de decisiones más importantes y de alto impacto, generalmente las organizaciones siguen un método estándar para llegar a una decisión. Este método se puede dividir en cuatro etapas principales como se muestra a continuación.

1. Preparación

  • Creación de equipo y nombramiento del líder del equipo.

  • Identificación de los requisitos y análisis del producto

  • Reunión informativa del equipo y destitución de aspecto / área

2. Recopilación de datos

  • Recopilar información sobre varios aspectos de la decisión de hacer o comprar

  • Talleres sobre ponderaciones, calificaciones y costo tanto para hacer como para comprar

3. Análisis de datos

  • Análisis de datos recopilados

4. Comentarios

  • Comentarios sobre la decisión tomada

Siguiendo el proceso estructurado anterior, la organización puede tomar una decisión informada sobre hacer o comprar. Aunque este es un proceso estándar para tomar la decisión de hacer o comprar, las organizaciones pueden tener sus propias variedades.

Conclusión

La decisión de hacer o comprar es una de las técnicas clave para la práctica de la gestión. Debido a la subcontratación global, la toma de decisiones de hacer o comprar se ha vuelto popular y frecuente.

Dado que las industrias de fabricación y servicios se han diversificado en todo el mundo, existen varios proveedores que ofrecen productos y servicios por una fracción del precio original. Esto ha mejorado los mercados globales de productos y servicios al brindar al consumidor la ventaja final.

Si toma una decisión de hacer o comprar que pueda generar un gran impacto, utilice siempre un proceso para hacerlo. Cuando se sigue dicho proceso, las actividades son transparentes y las decisiones se toman en el mejor interés de la empresa.

Introducción

La regla del siete es uno de los conceptos más antiguos del marketing. Aunque sea antiguo, no significa que esté desactualizado. La regla del siete simplemente dice que el posible comprador debe escuchar o ver el mensaje de marketing al menos siete veces antes de comprárselo. Puede haber muchas razones por las que se usa el número siete. ¿Por qué no la regla de seis o la regla de ocho?

Tradicionalmente, muchas culturas han dado prioridad al número siete sobre otros números. Por lo tanto, puede notar varias cosas que vienen en el número siete.

Lo importante en la regla del siete no es el número, sino el mensaje. Esto simplemente le dice que debe permitir que el cliente potencial escuche y vea su mensaje de marketing tantas veces antes de que lo compre. Hay muchas razones para la necesidad de repetición. Los compradores simplemente no pueden confiar en usted y tomar la decisión de compra la primera vez que muestra su mensaje.

Entonces, esto simplemente significa que su esfuerzo de marketing debe ser repetitivo y consistente. No puede ejecutar un par de anuncios una vez y esperar que los clientes compren el producto. El mensaje oculto de la regla de los siete es el esfuerzo continuo y repetitivo que debe realizarse para el marketing.

¿Qué puedes hacer?

Para mejorar su marketing a través del mensaje de la regla del siete, considere los siguientes puntos:

1. El ruido

El mundo de hoy es un mundo de información. La gente está sobrecargada de información. La gente tiene acceso a la mejor fuente de información en todo momento, por lo que no puede engañarlos en absoluto.

Si desea transmitir su mensaje de marketing a las personas, que han sido bombardeadas con información, está teniendo mala suerte. Nunca es fácil que una persona o una empresa sean escuchadas por los posibles compradores. Para esto, es posible que desee utilizar algunos trucos y estrategias especiales.

Debido a la razón anterior, uno debe repetir su mensaje de marketing. En las primeras veces, una persona no notará el mensaje. Las personas suelen ser resistentes a los mensajes de marketing por naturaleza. De lo contrario, la gente se verá abrumada por el ruido que hacen las empresas de marketing.

Tienes que competir en este ruidoso mercado. Por lo tanto, debes repetir tu mensaje hasta que te escuchen.

2. Es posible que los clientes no necesiten su producto

Es posible que se oriente al tipo exacto de clientes de su producto o servicio. Pero existe la posibilidad de que aún no necesiten su producto. En caso de que vean su mensaje de marketing una vez, es posible que no lo recuerden cuando quieran comprar el producto para la próxima semana o el próximo mes. Por lo tanto, debe mantener su mensaje de marketing a la vista. Fuera de la vista para el marketing está fuera de la mente.

Déjame darte un ejemplo. La mayoría de las personas ven y escuchan acerca de excelentes productos o servicios y hacen una nota mental de que los comprarán cuando los necesiten. Pero en realidad, cuando compran el producto real, van con el último mensaje de marketing que escucharon o vieron. Es por eso que necesitas seguir reproduciendo tu disco.

3. El precio puede ser demasiado alto

A veces, la gente no compra cosas por el precio. Esto no tiene nada que ver con el precio del producto o el servicio. Esto simplemente significa que no ha podido convencer completamente a los clientes sobre el valor de su oferta.

Si alguien ve el valor de su producto o servicio, encuentra la manera de comprarlo. Nunca se preocupan por el precio si es lo correcto que quieren.

Por eso, a través de tu mensaje convéncelos del valor que ofreces. A través de la regla del siete, se enterarán del valor que ofreces muchas veces, por lo que el dinero no será un problema.

4. No te conocen

Esta es la razón principal por la que la gente no compra sus productos o servicios. Hágales saber quién es usted a través de la regla del siete. Cuanto más escuchen de ti, más alto te aceptarán.

Conclusión

La regla de siete es uno de los conceptos más antiguos pero prácticos del marketing. Del mismo modo, la regla del siete se puede aplicar a muchas otras áreas, en lo que respecta a los consumidores. El principal aprendizaje de la regla del siete es la necesidad de repetir lo que haces.

Introducción

Un equipo virtual es un equipo donde el método principal de interacción se realiza a través de medios electrónicos. En lo que respecta al medio, puede abarcar desde comunicaciones por correo electrónico hasta videoconferencias.

Algunos equipos virtuales no interactúan cara a cara (cuando los miembros del equipo residen en diferentes grupos demográficos) y algunos equipos virtuales se reúnen físicamente ocasionalmente.

Piense en un negocio en línea para el desarrollo web. Alguien puede iniciar un negocio de este tipo y contratar desarrolladores, ingenieros de control de calidad, ingenieros de interfaz de usuario y gerentes de proyectos de diferentes partes del mundo.

Dado que el desarrollo web no implica la entrega física de bienes y todas las entregas se realizan electrónicamente, dicha empresa puede existir en Internet.

Las reuniones de equipo se pueden llevar a cabo mediante conferencias telefónicas o videollamadas. Este equipo virtual puede trabajar hacia los objetivos de su empresa y actuar como una sola entidad con solo trabajar a distancia.

¿Por qué equipos virtuales?

Hay muchas razones para tener un equipo virtual. Primero que nada, es la tecnología.

Internet y las tecnologías relacionadas ayudaron a mejorar la comunicación en todo el mundo, donde ciertas industrias que no requieren que la persona esté presente en un sentido físico podrían hacer mucho uso de ella. Un buen ejemplo es un equipo de desarrollo web.

A continuación se enumeran algunas de las principales razones para tener equipos virtuales:

  • Los miembros del equipo no se encuentran en la misma demografía.

  • El costo y el tiempo de transporte son bastante costosos.

  • Los miembros del equipo pueden trabajar en diferentes momentos.

  • La empresa no requiere una oficina física, por lo que la logística y los costos relacionados son mínimos.

  • El tipo de trabajo realizado puede requerir un alto nivel de creatividad, por lo que los empleados tendrán una mejor creatividad cuando trabajen desde un lugar con el que se sientan cómodos (el hogar).

Tipos de equipos virtuales

Hay muchos tipos de equipos virtuales operando en la actualidad. A continuación se muestran algunos de esos equipos:

  • Empresas enteras que operan virtualmente

  • Equipos de tareas, responsables de realizar una tarea específica

  • Equipos de amistad como grupos en Facebook o cualquier otra red social

  • Equipos de mando, como un equipo de ventas de una empresa distribuida por todo EE. UU.

  • Equipos de interés donde los miembros comparten un interés común

La tecnología

La tecnología juega un papel vital para los equipos virtuales. Sin el uso de tecnología avanzada, los equipos virtuales no pueden ser efectivos.

Internet es la tecnología principal que utilizan los equipos virtuales. Internet ofrece muchas facilidades para los equipos virtuales. Algunos de ellos son:

  • E-mail

  • VoIP (Voice Over IP): conferencias de voz

  • Videoconferencia

  • Programas de software de groupware como Google Docs donde los equipos pueden trabajar en colaboración.

  • Software para realizar demostraciones y capacitaciones como Microsoft Live Meeting y WebEx.

Cuando se trata de tecnología, no solo importa el software, los equipos virtuales también deben estar equipados con el hardware necesario.

Por ejemplo, para una videoconferencia, los miembros del equipo deben estar equipados con una cámara web y un micrófono.

Ventajas y desventajas

Primero que nada, veamos las ventajas de operar como un equipo virtual.

  • Los miembros del equipo pueden trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento del día. Pueden elegir el lugar donde trabajarán según el estado de ánimo y la comodidad.

  • Puede reclutar personas por sus habilidades e idoneidad para el trabajo. No importa la ubicación.

  • No se pierde tiempo ni dinero en desplazamientos y ropa.

  • Las discapacidades físicas no son un problema.

  • La empresa no necesita mantener una oficina física. Esto reduce muchos costos para la empresa. Al ahorrar este dinero, la empresa puede compensar mejor a los empleados.

Junto con las ventajas mencionadas anteriormente, las siguientes son algunas desventajas de usar un equipo virtual:

  • Dado que los miembros del equipo no se reúnen con frecuencia o no se reúnen en absoluto, el espíritu de trabajo en equipo puede no estar presente.

  • Algunas personas prefieren estar en una oficina física cuando trabajan. Estas personas serán menos productivas en entornos virtuales.

  • Para trabajar para equipos virtuales, las personas deben tener mucha autodisciplina. Si el individuo no es disciplinado, es posible que sea menos productivo.

Conclusión

Los equipos virtuales están aumentando en número hoy en día. Las pequeñas empresas de tecnología ahora están adaptando la práctica del equipo virtual para reclutar a las mejores personas de todo el mundo.

Además, estas empresas minimizan sus costes operativos y maximizan los márgenes de beneficio. Además, los empleados que trabajan en equipos virtuales tienen ventajas cuando se trata de trabajar en su propia casa, su propio tiempo y la reducción de los costos de desplazamiento.

Por lo tanto, las organizaciones deben considerar la posibilidad de configurar equipos virtuales para diferentes tareas siempre que sea posible.

Introducción

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto para las actividades de mantenimiento. En la estructura, el mantenimiento productivo total se asemeja a muchos aspectos de la Gestión de la calidad total (TQM), como el empoderamiento de los empleados, el compromiso de la dirección, la fijación de objetivos a largo plazo, etc.

Además, los cambios en la mentalidad del personal hacia sus asignaciones y responsabilidades es una de las otras similitudes entre los dos.

El mantenimiento es uno de los aspectos clave de cualquier organización. Cuando se trata de mantenimiento, podría representar muchos dominios y áreas dentro de una organización empresarial.

Para que una organización funcione correctamente, todos los procesos, actividades y recursos en ejecución deben mantenerse adecuadamente en función de su calidad, eficacia y otros factores de productividad.

TPM es el proceso que pone de relieve el aspecto de mantenimiento de la organización. Aunque el mantenimiento era considerado una actividad sin ánimo de lucro por las metodologías de gestión tradicionales, TPM lo frena.

Con el énfasis en TPM, el tiempo de inactividad por mantenimiento se ha convertido en una parte integral del proceso de fabricación o producción en sí. Ahora, los eventos de mantenimiento se programan y ejecutan correctamente con planes organizados.

Los eventos de mantenimiento ya no se reducen cuando los requisitos de producción son bajos o el flujo de material bajo en las líneas de producción.

Al practicar TPM, las organizaciones pueden evitar interrupciones inesperadas en la producción y evitar el mantenimiento no programado.

La historia

El padre de TPM es TQM. TQM se desarrolló después de las preocupaciones de calidad que tenía Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Como parte de TQM, se examinó el mantenimiento de la planta. Aunque la TQM es una de las metodologías de mejor calidad para las organizaciones, algunos de los conceptos de TQM no encajaban ni funcionaban correctamente en el área de mantenimiento.

Por lo tanto, existía la necesidad de desarrollar una rama separada de prácticas para abordar condiciones únicas y problemas relacionados con el mantenimiento. Así es como se introdujo TPM como hijo de TQM.

Aunque hay una historia detrás del origen en TPM, muchas partes disputan el origen en sí.

Algunos creen que los conceptos de TPM fueron introducidos por fabricantes estadounidenses hace unos cuarenta años y otros creen que el TPM fue introducido por los fabricantes japoneses de dispositivos eléctricos para automóviles. Independientemente del origen, TPM ahora se puede utilizar en todo el mundo.

La implementación

Antes de comenzar a implementar conceptos de TPM para la organización, los empleados de la organización deben estar convencidos del compromiso de la alta dirección con TPM.

Este es el primer paso para establecer buenas prácticas de TPM en la organización, como se muestra a continuación.

Para enfatizar el compromiso de la alta dirección, la organización puede nombrar un coordinador de TPM. Luego, es responsabilidad del coordinador educar al personal sobre los conceptos de TPM.

Para ello, el coordinador de TPM puede idear un programa educativo diseñado internamente o contratado desde fuera de la organización. Por lo general, para establecer conceptos de TPM en una organización, se necesita mucho tiempo.

Una vez que el coordinador está convencido de la preparación del personal, se lleva a cabo el equipo de 'estudio y acción'. Estos equipos de acción suelen incluir a las personas, que interactúan directamente con los problemas de mantenimiento.

En estos equipos también se pueden incluir operadores de máquinas, supervisores de turno, mecánicos y representantes de la alta dirección. Por lo general, el coordinador debe encabezar cada equipo hasta que se elijan los líderes del equipo.

Luego, los equipos de 'estudio y acción' reciben las responsabilidades de las áreas respectivas. Se supone que el equipo debe analizar las áreas problemáticas y presentar una serie de sugerencias y posibles soluciones.

Cuando se trata de estudiar los problemas en cuestión, existe un proceso de evaluación comparativa en paralelo. En la evaluación comparativa, la organización identifica ciertos umbrales de productividad definidos para cierta maquinaria y procesos en la industria.

Una vez que se identifica la medida adecuada para corregir los problemas, es el momento de aplicarlas en la práctica. Como medida de seguridad, estas medidas solo se aplican a un área o una máquina en la línea de producción.

Esto sirve como un programa piloto y el equipo de TPM puede medir el resultado sin poner en peligro la productividad de toda la empresa. Si el resultado es satisfactorio, se aplican las mismas medidas al siguiente conjunto de máquinas o áreas. Al seguir un proceso incremental, TPM minimiza cualquier riesgo potencial.

Los resultados

La mayoría de las empresas de fabricación de primera clase del mundo siguen TPM como una práctica integrada en sus organizaciones. Ford, Harley Davidson y Dana Corp. son solo algunos para mencionar.

Todos estos ciudadanos corporativos de primera clase han informado altas tasas de mejoras de productividad después de implementar TPM. Como referencia, casi todas las empresas que han adoptado TPM han informado de mejoras de productividad cercanas al 50% en muchas áreas.

Conclusión

Hoy, con una competencia creciente y mercados difíciles, TPM puede decidir el éxito o el fracaso de una empresa. TPM ha sido un programa probado durante muchos años y las organizaciones, especialmente en la fabricación, pueden adoptar esta metodología sin ningún riesgo.

Los empleados y la alta dirección deben recibir formación sobre TPM en el momento de su implementación. La organización debe tener objetivos a largo plazo para TPM.

Introducción

Existen muchos enfoques en el ámbito empresarial para lograr y superar las expectativas de calidad de los clientes.

Para ello, la mayoría de las empresas integran todos los procesos y funciones relacionados con la calidad y lo controlan desde un punto central.

Como sugiere el nombre, la Gestión de la calidad total tiene en cuenta todo lo relacionado con la calidad, incluidos los procesos de la empresa, los resultados del proceso (generalmente productos o servicios) y los empleados.

El origen

El origen de la TQM se remonta a la época de la Primera Guerra Mundial. Durante la Primera Guerra Mundial, se llevaron a cabo una serie de iniciativas de garantía de calidad debido a la fabricación a gran escala requerida para los esfuerzos de guerra.

Los frentes militares no podían permitirse productos de mala calidad y sufrieron grandes pérdidas debido a la mala calidad. Por lo tanto, diferentes partes interesadas de la guerra iniciaron esfuerzos para mejorar la calidad de fabricación.

En primer lugar, se introdujeron inspectores de calidad en las líneas de montaje para inspeccionar la calidad. Los productos por debajo de cierto estándar de calidad se devolvieron para su reparación.

Incluso después de que terminó la Primera Guerra Mundial, la práctica de utilizar inspectores de calidad continuó en las plantas de fabricación. En ese momento, los inspectores de calidad tenían más tiempo en sus manos para realizar su trabajo.

Por lo tanto, se les ocurrieron diferentes ideas para asegurar la calidad. Estos esfuerzos llevaron al origen del Control Estadístico de Calidad (SQC). El muestreo se utilizó en este método para el control de calidad.

Como resultado, se redujeron los costos de garantía de calidad y control de calidad, ya que la inspección de cada artículo de producción era necesaria en este enfoque.

Durante la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses produjeron productos de mala calidad. Como resultado de esto, el gobierno japonés invitó al Dr. Deming a capacitar a ingenieros japoneses en procesos de garantía de calidad.

Para 1950, el control de calidad y la garantía de calidad eran componentes centrales de los procesos de fabricación japoneses y los empleados de todos los niveles dentro de la empresa adoptaron estos procesos de calidad.

En la década de 1970, comenzó a surgir la idea de la calidad total. En este enfoque, se suponía que todos los empleados (desde el CEO hasta el nivel más bajo) asumieran la responsabilidad de implementar procesos de calidad para sus respectivas áreas de trabajo.

Además, era su responsabilidad el control de calidad, su propio trabajo.

Principios básicos de TQM

En TQM, los procesos e iniciativas que producen productos o servicios se gestionan minuciosamente. De esta forma de gestión, se minimizan las variaciones del proceso, por lo que el producto final o el servicio tendrá un nivel de calidad predecible.

Los siguientes son los principios clave utilizados en TQM:

  • Top management -La alta dirección es la fuerza impulsora detrás de TQM. La alta dirección tiene la responsabilidad de crear un entorno para implementar conceptos y prácticas de TQM.

  • Training needs -Cuando vence la implementación de TQM, todos los empleados de la empresa deben pasar por un ciclo de capacitación adecuado. Una vez que comienza la implementación de TQM, los empleados deben pasar por capacitaciones regulares y un proceso de certificación.

  • Customer orientation -Las mejoras de calidad deberían tener como objetivo en última instancia mejorar la satisfacción del cliente. Para ello, la empresa puede realizar encuestas y foros de comentarios para recopilar información sobre la satisfacción y los comentarios del cliente.

  • Involvement of employees -La proactividad de los empleados es la principal contribución del personal. El entorno de TQM debe garantizar que los empleados que son proactivos sean recompensados ​​adecuadamente.

  • Techniques and tools - El uso de técnicas y herramientas adecuadas para la empresa es uno de los principales factores de la GCT.

  • Corporate culture - La cultura corporativa debe ser tal que facilite a los empleados las herramientas y técnicas donde los empleados pueden trabajar para lograr una mayor calidad.

  • Continues improvements -La implementación de TQM no es un ejercicio de una sola vez. Mientras la empresa practique la TQM, el proceso de TQM debe mejorarse continuamente.

El costo

Algunas empresas tienen la impresión de que el costo de TQM es más alto que los beneficios que ofrece. Esto podría ser cierto para las empresas a pequeña escala, que intentan hacer todo lo que viene bajo TQM.

Según una serie de investigaciones industriales, el costo total de la mala calidad para una empresa siempre excede el costo de implementación de TQM.

Además, existe un costo oculto para las empresas con productos de mala calidad, como el manejo de las quejas de los clientes, el reenvío y el daño general de la marca.

Conclusión

La Gestión de la Calidad Total es practicada por muchas organizaciones empresariales de todo el mundo. Es un método probado para implementar una cultura consciente de la calidad en todas las capas verticales y horizontales de la empresa.

Aunque hay muchos beneficios, se debe tener en cuenta el costo al implementar TQM.

Para las empresas de pequeña escala, el costo podría ser mayor que los beneficios a corto y mediano plazo.

Introducción

La gestión de proyectos es una práctica que se puede encontrar en todas partes. La gestión de proyectos no pertenece a ningún dominio o campo específico. Es una práctica universal con algunos conceptos y objetivos básicos.

Independientemente del tamaño de las actividades o el esfuerzo, cada "proyecto" requiere una gestión de proyectos.

Existen muchas variaciones de la gestión de proyectos que se han personalizado para diferentes dominios. Aunque los principios básicos son los mismos entre cualquiera de estas variaciones, existen características únicas presentes para abordar problemas y condiciones únicos específicos de cada dominio.

Hay dos tipos principales de gestión de proyectos:

  • Gestión de proyectos tradicional
  • Gestión de proyectos moderna

La gestión de proyectos tradicional utiliza métodos y técnicas ortodoxas en el proceso de gestión. Estos métodos y técnicas se han desarrollado durante décadas y son aplicables a la mayoría de los dominios. Pero para algunos dominios, como el desarrollo de software, la gestión de proyectos tradicional no se ajusta al 100%.

Por lo tanto, se han introducido algunas prácticas modernas de gestión de proyectos para abordar las deficiencias del método tradicional. Agile y Scrum son dos de estos métodos modernos de gestión de proyectos.

Definición de gestión de proyectos tradicional

En primer lugar, es necesario tener una idea de la definición de gestión de proyectos cuando se trata de discutir la gestión de proyectos tradicional. A continuación se incluye una definición de la gestión de proyectos tradicional.

PMBOK define la gestión de proyectos tradicional como 'un conjunto de técnicas y herramientas que se pueden aplicar a una actividad que busca un producto final, resultados o un servicio'.

Si busca en Google, encontrará cientos de definiciones dadas por muchos 'gurús' de la gestión de proyectos sobre la gestión de proyectos tradicional. Pero siempre es una buena idea ceñirse a las definiciones estándar como PMBOK.

Ejemplo de gestión de proyectos tradicional

Trabaja para una empresa en la que todo el mundo tiene una computadora de escritorio o una computadora portátil. Actualmente, la empresa utiliza Windows XP como sistema operativo estándar en toda la empresa.

Dado que Windows XP está algo desactualizado y hay una versión más nueva llamada Windows 7, la administración decide actualizar el sistema operativo. El objetivo de la actualización es mejorar la productividad y reducir las amenazas a la seguridad del sistema operativo.

Si tiene una oficina con alrededor de 100 computadoras, podría considerarse como un proyecto de mediana escala. En caso de que su empresa tenga entre 10 y 15 sucursales, entonces el proyecto es a gran escala y de alta complejidad. En tal caso, se sentirá abrumado por las tareas en cuestión y se sentirá confundido. Es posible que no tenga idea de cómo empezar y proceder. Aquí es donde entra en juego la gestión de proyectos tradicional.

La gestión de proyectos tradicional tiene todo lo necesario para gestionar y ejecutar con éxito un proyecto como este. Dado que este tipo de proyecto no requiere ninguna personalización, no se requieren métodos modernos de gestión de proyectos.

La empresa puede contratar o utilizar un director de proyecto existente para gestionar el proyecto de actualización del sistema operativo. El director del proyecto planificará todo el proyecto, derivará un cronograma e indicará los recursos necesarios.

El costo será elaborado a la gerencia superior, para que todos sepan qué esperar en el proyecto. Por lo general, un gerente de proyecto competente sabe qué procesos y artefactos se requieren para ejecutar un proyecto. Habrá actualizaciones frecuentes provenientes del director del proyecto para todas las partes interesadas.

Además de las actividades habituales del proyecto, el director del proyecto también se ocupará de la gestión de riesgos. Si ciertos riesgos tienen un impacto en los procesos comerciales, el director del proyecto sugerirá criterios de mitigación adecuados.

Conclusión

La gestión de proyectos tradicional es un enfoque de gestión de proyectos que funcionará para la mayoría de dominios y entornos. Este enfoque utiliza herramientas y técnicas ortodoxas para la gestión y resolución de problemas.

Estas herramientas y técnicas han sido probadas durante décadas, por lo que el resultado de dichas herramientas y técnicas se puede predecir con precisión.

Cuando se trata de entornos y condiciones especiales, uno debe alejarse del enfoque tradicional de gestión de proyectos y debe buscar métodos modernos que se han desarrollado específicamente para tales entornos y condiciones.

Introducción

Dividir proyectos complejos en tareas más simples y manejables es el proceso identificado como Estructura de desglose del trabajo (WBS).

Por lo general, los jefes de proyecto utilizan este método para simplificar la ejecución del proyecto. En WBS, las tareas mucho más grandes se dividen en partes manejables de trabajo. Estos fragmentos se pueden supervisar y estimar fácilmente.

WBS no está restringido a un campo específico cuando se trata de aplicación. Esta metodología se puede utilizar para cualquier tipo de gestión de proyectos.

A continuación se presentan algunas razones para crear una WBS en un proyecto:

  • Organización de proyectos precisa y legible.

  • Asignación precisa de responsabilidades al equipo del proyecto.

  • Indica los hitos del proyecto y los puntos de control.

  • Ayuda a estimar el costo, el tiempo y el riesgo.

  • Ilustre el alcance del proyecto, para que las partes interesadas puedan tener una mejor comprensión del mismo.

Construcción de una WBS

La identificación de los principales entregables de un proyecto es el punto de partida para derivar una estructura de desglose del trabajo.

Este importante paso suele ser realizado por los directores de proyecto y los expertos en la materia (PYME) que participan en el proyecto. Una vez que se completa este paso, los expertos en la materia comienzan a dividir las tareas de alto nivel en partes más pequeñas de trabajo.

En el proceso de desglosar las tareas, se pueden desglosar en diferentes niveles de detalle. Uno puede detallar una tarea de alto nivel en diez subtareas, mientras que otro puede detallar la misma tarea de alto nivel en 20 subtareas.

Por lo tanto, no existe una regla estricta sobre cómo dividir una tarea en WBS. Más bien, el nivel de desglose depende del tipo de proyecto y del estilo de gestión seguido para el proyecto.

En general, existen algunas "reglas" que se utilizan para determinar el fragmento de tarea más pequeño. En la regla de las "dos semanas", no se desglosa nada menor que dos semanas de trabajo.

Esto significa que la tarea más pequeña de la EDT dura al menos dos semanas. 8/80 es otra regla que se utiliza al crear una WBS. Esta regla implica que ninguna tarea debe ser menor de 8 horas de trabajo y no debe exceder las 80 horas de trabajo.

Se pueden usar muchos formularios para mostrar su WBS. Algunos usan estructura de árbol para ilustrar la EDT, mientras que otros usan listas y tablas. El esquema es una de las formas más fáciles de representar una EDT.

El siguiente ejemplo es un WBS delineado:

Hay muchos objetivos de diseño para WBS. Algunos objetivos importantes son los siguientes:

  • Dando visibilidad a importantes esfuerzos laborales.

  • Dar visibilidad a esfuerzos laborales riesgosos.

  • Ilustre la correlación entre las actividades y los entregables.

  • Muestre una propiedad clara por parte de los líderes de tareas.

Diagrama WBS

En un diagrama WBS, el alcance del proyecto se expresa gráficamente. Por lo general, el diagrama comienza con un objeto gráfico o un cuadro en la parte superior, que representa todo el proyecto. Luego, hay subcomponentes debajo de la caja.

Estos cuadros representan los entregables del proyecto. Debajo de cada entregable, se enumeran subelementos. Estos subelementos son las actividades que deben realizarse para lograr los entregables.

Aunque la mayoría de los diagramas WBS se diseñan en función de las entregas, algunos WBS se crean en función de las fases del proyecto. Por lo general, los proyectos de tecnología de la información encajan perfectamente en el modelo WBS.

Por lo tanto, casi todos los proyectos de tecnología de la información utilizan WBS.

Además del uso general de la WBS, también existe un objetivo específico para derivar una WBS. WBS es la entrada para los diagramas de Gantt, una herramienta que se utiliza para fines de gestión de proyectos.

El diagrama de Gantt se utiliza para realizar un seguimiento de la progresión de las tareas derivadas de WBS.

A continuación se muestra un diagrama de WBS de muestra:

Conclusión

La eficiencia de una estructura de desglose del trabajo puede determinar el éxito de un proyecto.

La WBS proporciona la base para todo el trabajo de gestión de proyectos, incluida la planificación, la estimación de costes y esfuerzos, la asignación de recursos y la programación.

Por lo tanto, se debe considerar la creación de WBS como un paso crítico en el proceso de gestión de proyectos.