中堅マネージャー-クイックガイド

中間レベルのマネージャーは、複数のチームと上級管理職の間のインターフェースです。ミッドマネージャーにはトップミッドマネージャーの責任がありますが、彼の権限レベルはありません。そこにいるのは難しい場所です。

このチュートリアルの過程で、優れたミッドマネージャーが最初に優れたチームリーダーになる理由を徐々に理解していきます。真のリーダーになるためには、初期段階から経営の基本をしっかりと把握するまでスキルを磨く必要があります。リーダーは、他の人をやる気にさせ、特定の目的を実行する他の人の意欲を高める可能性を持っています。

優れたミッドマネージャーは、他の人の中に埋もれている最高の可能性を引き出す能力を持っている必要があります。同じことが偉大なリーダーにも当てはまります。時間の経過とともに適切な指導を受ければ、ミッドマネージャーは優れたリーダーのスキルだけでなく、他の知的財産も活用できるようになります。

ミッドマネージャーの資質

優れたミッドマネージャーは、次の資質を備えている必要があります-

• ミッドマネージャーが上手に指揮を執ることは不可欠です。 basic principles of management。

• コミュニケーションスキルは、チームのやる気を引き出すだけでなく、チームのトレーニング、割り当ての計画、リソースの採​​用、新入社員の指導、年配の従業員へのカウンセリングにおいても非常に重要です。

• 優れた中堅マネージャーは、他者の心を刺激し、部下、同僚、クライアントから尊敬を集める中核的な倫理的価値観を反映する必要があります。

中間レベルのマネージャーとリーダーの二重の責任を処理することは、圧倒される可能性があります。結局のところ、それは同時に2つの役割で働くことを含みます-

• として team player、経営陣とのコラボレーション。

• として team leader、ミッドマネージャーのチームのスキルを絶えず研ぎ澄まし、長期的に生産性を向上させます。

ミッドマネージャーとして行動することは、操作の範囲についてチームメート内で絶え間ない会話を伴うプロジェクトのチームプレーヤーであることが重要です。中間レベルのマネージャーは、チームが顧客の業務を円滑に機能させる責任を負うことができるように、チームに適切なトレーニングが行われていることを確認する必要があります。

チームの定義

チームとは、「共通の目標または目標を達成するために協力する特定のスキルセットを持つ特定の人々のグループ」と定義されます。チームのメンバーは、お互いの能力を信頼し、お互いを尊重する必要があります。

非常に優しい時代から、私たちの多くは「チーム」という用語に非常に精通していたかもしれません。私たちはパレード中に学校の家、遊び場のチーム、家族（大人、子供）、または友人の間で分割されました。選択の性質に関係なく、ミッドマネージャーは常にチームのメンバーが常にいくつかの共通の特徴と特徴を共有していることに気付くでしょう。

同様に、ミッドマネージャーは、チームの個々のメンバーを調査し、チームのさまざまなメンバー間で適切な調整と同期をとるのに役立つようなジョブプロファイルにそれらを配置する責任があります。気質と能力に基づいてリソースをプールすることは、中堅マネージャーの最も重要な仕事です。

彼のチームが取り組んでいるプロセスに応じて、またチームメートの対人関係のレベルに基づいて、中間レベルのマネージャーは2つのチームを管理する必要があります。

• リレーションシップチーム
• トランザクションチーム

リレーションシップチーム

リレーションシップチームは、組織の円滑な機能に責任があります。このチームは、適切なスケジュールと絶え間ない努力に基づいて、革新的で効果的な改善方法を見つけます。関係チームは特定のタイムテーブル内で活動していません。実際、それは組織の継続的な改善のために長期的に取り組んでいるチームであり、これは終わりのないプロセスです。

トランザクションチーム

トランザクションチームは、明確に定義され、事前に決定された開始点と終了点を持つプロジェクトに取り組みます。これらのプロジェクトは簡単に特定でき、明確な目的があります。より包括的なアプローチで作業するリレーションシップチームとは対照的に、これらのチームには特定のプロジェクトがあり、一度完了すると、チームメンバーが分散する可能性があります。これらのチームに関連する時間は、多くの場合、本質的に短期間のものです。

中間レベルのマネージャーは、チームの規模に関係なく、チームをまとめて主導および指導することで結果を出します。このような場合、最初にチームの目的とリソースをよく理解することが重要です。リレーションシップチームであろうとトランザクションチームであろうと、中間レベルのマネージャーの仕事は、パフォーマンスと生産性の向上に向けて個人を導くことです。

クライアントの観点から、彼らは中間レベルのマネージャーが2つのチームの一部であると認識するかもしれません。中間レベルのマネージャーは、才能を活用すると同時に運用を管理するという二重の責任を負います。彼らはまた、より高い当局に報告し、環境に応じて作業モデルの変更を提案します。

仕事と私生活のバランスの管理

長い間、数え切れないほどの議論を招き、多くの研究者や専門家を困惑させてきた質問は、「マネージャーの生活における完璧な専門家と個人のバランスのアイデアはどのように見えるか」です。人々は、マネージャーが1週間に最も多くの時間、あるいは週末などに働いているという精神的なイメージを持っており、実は、そのようなマネージャーはたくさん存在します。ただし、仕事により多くの時間を費やしても、必ずしもマネージャーの生産性が向上するとは限りません。

効率的なマネージャーは、自分の人生を一連の優先順位に分割し、最も重要なものから始まり、ほとんど無視できる優先順位で終わる優先順位リストを作成することによって、自分の人生と個人的な人生のバランスをとる方法を知っています。通常、この優先順位リストは時系列に並べられています。

繰り返しになりますが、すべてのマネージャーがさまざまな状況やシナリオで機能するため、単一の優先順位リストを一般化してすべてのマネージャーに提示することはできません。優れたリーダーは、個人的な生活と個人的な生活の両方を大切にしています。したがって、中堅のマネージャーは、仕事と私生活のバランスのとれたスイートスポットを見つけて、それに慣れておく必要があります。同時に、中堅のマネージャーは、部下も個人的な生活と職業的な生活の間で同じジレンマに直面していることを常に念頭に置き、それも認めるべきです。

チームは独自のアイデンティティを持つ傾向があり、要件に関してさまざまなサイズで異なる場合があります。ただし、最も多様なチームでさえ、すべてのチームに一般化できるいくつかの共通の要因を持つことになります。これらの要因は、作業へのアプローチが大きく異なるにもかかわらず、チームが互いに協力することを管理する背後にある原動力です。中間レベルのマネージャーは、結果を出すために職場を効率的に使用するために、これらの同様の理由で繁栄します。

これを念頭に置いて、ブルース・タックマン博士は、チームが一緒に働き始めるときのチームの発展のプロセスを説明する理論を思いつきました。彼はそれをFour Stages of Team Development。1970年に、彼はすべてのチームがいずれかの時点で割り当ての作業を終了する必要があることに気づきました。割り当てが継続される可能性がありますが、チームは解体されて新しいチームが形成されます。このことを念頭に置いて、彼は後に5番目のステップ「Adjourning」を追加しました。彼によると、チーム開発のステップは次のとおりです。

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjourning

フォーミング

この段階では、チームメンバーの相互紹介、専門分野についての学習、および作業スタイルの習得が含まれます。ここでは、チームメンバーについて共有される情報は、主に習得したスキル、メンバーの長所と短所に焦点を当てています。

ストーミング

これは、5つの段階の中で最も難しい段階の1つです。チームメイトが形成段階で互いに共有した情報を使用する。フィードバックは、職場または職場の近くでの実際の行動に基づいて収集および共有されます。

ノーミング

このステップでは、この段階への道のりでさまざまな課題と目的をすでにクリアしているチームのすべてのメンバーに、独自のシナリオが与えられ、課題に取り組むための新しい戦略と新しい方法を考え出す必要があります。次に、課題にいつどのように直面し、解決したかについて、完全な調査が行われます。

実行する

この段階の終わりまでに、さまざまなチームメンバーが対人関係の問題を整理し、最終的にチームとしてのパフォーマンスを開始しました。彼らは、彼らが担当するタスクを完了することに集合的に焦点を合わせてこれを行います。彼らは、集合的な目標と課題を達成するために、さまざまな戦略と戦術を適用し始めます。

休憩

これは、チームの進化の最後の最終段階です。ここで、チームはレビューのために結果を提出し、経営陣が提供するフィードバックに基づいて次のステップを計画します。チームは、他の人とタスクを実行することで得た知識を適用することにより、次のステップに進むことができます。これらのチームの結果は、将来行われるそのような同様の作業の参照として他の人によって使用されます。

ミッドマネージャーは前述の手順を確認すると、これらの5つの手順を、長期または短期の割り当てに取り組むあらゆる種類のチームにまとめて適用できることがわかります。ただし、かかる時間と実施される労力の強度は、チームごとに異なる場合があります。

チームの作成の背後にある基本的な考え方は、通常、期限内の質の高い配信です。 Team Building優れた戦略的計画プロセスの結果です。特定の目標と目標を達成できるようにするには、適切な戦略的計画を立ててチームを作成する必要があります。

チーム計画

チーム計画は、チームビルディングの重要なステップの1つであり、チームを作成する前に、チーム、その目的、およびチームメンバーの初期評価が含まれます。適切なチーム計画がなければ、才能のある優秀なパフォーマーでさえチームにまとめることができず、集合的かつ相互に支援的な方法でパフォーマンスすることを期待できません。

チーム評価

チーム評価とは、チームのパフォーマンスを分析し、各チームメンバーの長所と短所を特定し、これらのメンバーがまとめられた後、チーム全体の取り組みにどのように貢献するかを特定するタスクを指します。また、チームの取り組みにおける個人の貢献についての洞察も得られます。

ミッションステートメント

チームメンバーのベースラインを設定するために、中間レベルのマネージャーは、中間管理部門または作業領域の特定のミッションステートメントを確立する必要があります。チームの使命は、チームメンバーを1つの企業として結び付ける共通の目的を特定して概念化するのに役立ちます。

このミッションステートメントは、チームのメンバー間で共有され、チームの目的と目的を認識させることがよくあります。ミッションなしで活動しているチームは、自己中心的であると認識されており、時間の経過とともに変化することを採用することに抵抗があります。

1つのミッション、異なる目標

人々は間で混乱する傾向があります Mission そして Goal。彼らは両方とも同じ意味を持っていると思いますが、これは特にチームの場合には必ずしも当てはまりません。たとえば、すべてのチームメンバーには、達成しなければならない個別の目標が与えられ、チーム全体の使命が達成されます。

ミッションはチームの最終目標であり、目標は最終目標を達成するための旅のマイルストーンです。中間レベルのマネージャーは、集合的なチームミッションを完了するために、チームの各メンバーにさまざまな目標を設定する必要があります。適切に設定された目標を使用して、チームは集合的にミッションの完了に向けて移動する必要があります。

責任の美徳

チームメンバーは全員、チーム内のさまざまなタスクと義務に責任と責任を負います。チームの目標を達成するためには、チームメンバーが責任を負うことが非常に重要です。

チームを強化し、専門知識を借りるために、他の部門のメンバーと協力して作業することを学ぶことも同様に重要です。一般的に、他の機能分野の労働者は、トランザクションチームでかなりうまく機能します。

追跡の重要性

特定の時間枠内でさまざまなチームメンバーおよびチーム全体の進捗状況を追跡することは、中間レベルのマネージャーがチームの目標の生産性と効率にアクセスして分析するのに役立ちます。

これにより、チームメンバーは、指定された時間内に目標を達成しなかった不履行者がいるかどうか、およびチームがまだ達成していない目標を知ることができます。進捗レポートとチェックポイントも実績に含める必要があります。

柔軟であること

チームに常設のチームリーダーがいる必要はありません。この役割を果たす人は、特定の目標を達成する必要性に応じて異なる場合があります。中堅の管理職がキャリアを積むにつれて、リーダーの責任を引き継いで引き受けなければならない時が必ず来るでしょう。

変化の予測不可能で避けられない性質のために、中間管理者は常にすべての可能性を考慮し、さまざまな緊急時対応計画を立てます。彼らは、締め切りやその他の要因に固執することは、目標の停滞につながるだけであることを認識しています。

それが理由です、彼らは常に外部の実体と提携するという考えにオープンです。これにより、チームはミッションの実現に向けて進むことができます。これは、チームが内部計画プロセスの特定を完了した後にのみ発生する可能性があります。ビジネスと同様に、チームメンバーとのコラボレーションは必須です。このようにして長期的なパートナーシップが形成されます。

中間レベルのマネージャーは、複数のチームの責任を処理します。共同の目標は、次のような創造的な戦略を採用することで達成できます。Teaming the Teams、複数のチームのチームメンバーが新しいチームに入れられ、互いに協力するように求められます。

マネージャーが古いチームの開発中に適用した重要な概念は、これらの新しいコラボレーションチームを作成するときにも同様に効果的です。このような外部チームの作成は、特にすべてのチームが均一な品質の出力を提供する必要があるプロセスで、クライアントのニーズに対応するために主に行われます。これらのプロセスでは専門知識を平等に分配する必要があるため、チームに1つの分野に2人の専門家がいる場合、そのうちの1人はそのような専門家がいない別のチームに配置されます。

チームメンバーのこの戦術的な再配置は、 Team Handshake。このスマートなステップにより、会社は追加のリソースを雇う必要がなくなるだけでなく、チームのさまざまなメンバーの対人スキルが向上し、最終的にはそのチームの成功につながります。

握手チームを選択する前に、中間レベルのマネージャーが考慮すべきいくつかの要因-

• 気候のビジネスの政治的気候。
• リレーションシップチームに最適な人材を特定します。
• トランザクションチームに最適な人材を特定します。
• チームメンバーのバックアップまたは交換があるかどうか。
• 組織の深さと、中間レベルのマネージャーがアクセスできるレベル。
• 関連トピックに関する特定の社内顧客ディスカッションにアクセスできるかどうか。

クライアントの政治的環境が確立されたら、中間レベルのマネージャーは次に、それぞれリレーショナルチームとトランザクションチームを確立する必要があります。プロジェクトが実際に開始される前にトランザクションチームを作成することはできないことを常に念頭に置いておく必要があります。

その理由は、トランザクションチームには先制措置を講じる権限がないためです。彼らは現在の問題を解決し、将来の問題の範囲を縮小することしかできません。つまり、プロジェクトが始まる前に問題の特定を開始することはできません。

会社のコアセクターの特定

チームメンバーを宣言する最初のステップの1つは、関係するすべての部門と目的について話し合うことです。チームとそのクライアント間の関係の強さは、クライアントの懸念に応じたプロジェクトの調整と密接に関連しています。

以下は、プロジェクトの実施中に中間レベルのマネージャーが協力しようとする可能性のある、社内のコアセクターの一部です。

営業部	経営幹部
マーケティング部門	事業部
購買部門	IT部門
法律顧問	顧客サービス部門
ファイナンシャルアドバイザー	研究開発部
エンジニアリング部門	経営幹部

クロスファンクショナルチームの作成中、中間レベルのマネージャーは、設立の間違った足で立ち上げないように非常に注意する必要があります。 mid-level manager versus team approach。このシナリオでは、中間レベルのマネージャーがコミュニケーションプロセス全体の中心として機能し、その失敗により、さまざまなチームの重要なコミュニケーションの通路がブロックされます。この一元化されたコミュニケーションプロセスの結果として、部門間の障壁が発生する可能性があります。これは、どのチームにとっても非常に悪い症状になる可能性があります。

チームの定義に準拠して、中間レベルのマネージャーも、個別に、またはチームの一部として、同じ量の努力で貢献します。そうは言っても、中堅のマネージャーが自分たちを自分自身と考えるのはまだ悪い考えですcentrepiece of their team。代わりに、中間レベルのマネージャーは、追加の権限を持っているチームの通常のメンバーであるというアプローチをとる必要がありますが、他の人よりも追加の特権はなく、チームの他の全員と同じ目的を持っています。

クロスファンクショナルチームからのチームプレーヤーの選択

部門の枠を超えたチームは、さまざまな部門の主要なプレーヤーで構成されます。これらのプレーヤーは、必ずしも上級管理職からではなく、横方向に関連する部門から来ている場合があります。このタイプのチームの設立の背後にある主な目的は、さまざまな分野の専門知識を必要とする可能性のある問題の解決に緊密に取り組むことです。クロスファンクショナルチームのチームメンバーは、次のようにする必要があります。

• 自分の部署に関する知識を表現できる。
• トランザクションチームで働く、またはリードする意思がある。
• それらはソリューション指向でなければなりません。

メンバーを選抜した後、専門分野に応じて全員にそれぞれのタスクを割り当て、チーム全体で目標を達成します。チームプレーヤーが機能領域と責任についてチームのメンバーと話し合うことも重要です。

さらに、特定のタスクを特定のチームメンバーに割り当てると、その特定のチームメンバーは、チームにとって特別で、関連性があり、重要であると感じるようになります。チームでの自分の重要性を理解しているチームメンバーの数が増えると、メンバー内のモチベーションも高まります。

クライアントのチームに影響を与える

中間レベルのマネージャーは常に、自分のチームとクライアントのチームの間で共通の分母を見つけようとします。これは、クライアントのチームに影響を与えるための最良の方法です。これのほとんどは、通常、計画段階自体で行われます。クライアントが長い間パートナーシップに興味を持ってもらうために、2つのチームに共通することの重要性を伝えることが重要です。

真のマネージャーは常に誠意によって生み出される力を発揮します。他のタイプのリーダーは、次のような不吉な方法を採用する可能性がありますblackmailing, intimidating, power abuseなど、より迅速な結果が得られますが、これらの結果には長期的な耐久性はありません。これが、これらのマネージャーが部下の間で信頼を築くことができず、チームメンバーから常に嫌われている理由です。高機能ユニットの管理者になるのは簡単ではありませんが、操作的な戦術を使わずに誰かがそれを行うようにすることは芸術です。

中間レベルのマネージャーの種類

最も成功しているマネージャーや中堅のマネージャーによく見られる重要な特徴や特徴がいくつかあり、同じ職業や仕事のプロファイルで同僚よりも競争力を高めています。

重要な特性に基づいて、次のタイプのミッドマネージャーを持つことができます-

• ビジョナリーミッドレベルマネージャー
• 戦略および計画能力を備えたマネージャー
• 優れたメンターである中堅マネージャー
• 正直なミッドレベルマネージャー
• コミュニケーションと思いやりのあるマネージャー
• 仕事と私生活のバランスの管理
• 革新的な思想家であるマネージャー
• Win-Winの考え方にコミットしている中堅マネージャー

ここで、上記の各特性または特性について詳しく説明し、理解しましょう。

ビジョナリーミッドレベルマネージャー

優れたマネージャーは、未来を視覚化し、さまざまな可能性を予測する能力を持っています。彼らは自分たちをはるかに超えた可能性を見るために自分自身を訓練します。彼らの先見性のために、彼らのチームは団結し、その能力は最大化されています。

そのようなリーダーは、さまざまな状況で何をすべきかを常に事前に知っています。それが彼らが間違った警備員に捕まることがめったになく、手続きについて無知になることはほとんどない理由です。そのようなマネージャーの監督の下で働くチームメイトは、マネージャーが彼らに保証する安心感から恩恵を受けます。

彼らは、状況がどうであれ、彼らのマネージャーが常にそれを世話するためにそこにいるという事実から自信を得ます。このタイプのリーダーシップは、チーム内のメンバーが目標を達成したり、責任を果たしたりするように刺激し、動機付けます。

戦略を立てるマネージャー

視覚化と空想の違いは、視覚化が実行可能な計画につながることです。視覚化する人々は、自分のビジョンを実現することに取り組み始めます。しかし、空想家は実際には何もせずに、より良い時代について空想を続けます。

優れたリーダーは、計画に関しては常に一歩前に考えます。彼らは常に、チームの強化のために行うことができる結果、報酬、および変更を考慮します。彼らは新しく提案された戦略については受容的であるが懐疑的であり、健全な説明だけが戦略について彼らを納得させます。

実装のない戦略は無駄になります。リーダーは戦略を立てるのが好きで、彼らは内部の切迫感を持っており、機会が与えられたときに自発的に行動します。彼らの計画が批判にさらされているにもかかわらず、優れたリーダーは常に計画に固執するのに十分な忍耐力を保っています。これは、彼ら自身と彼らのチームの能力に対する彼らの自信の結果です。

中堅のマネージャーはチームの成長のための戦略的計画に責任があるので、これらのマネージャーがいくつかのハードルに遭遇したとき、彼らは常に自分自身を拾う方法を知っています。

優れたメンターである中堅マネージャー

ミッドマネージャーはチームを管理するだけではありません。彼はまた、チームメンバーを指導および指導しています。中堅のマネージャーは、成功したインスピレーションを与えるリーダーと同じように、常にチームメンバーのやる気を引き出し、励まします。仕事に対する彼らの態度のために、彼らのチームはお互いに対する忠誠心と信頼感を育みます。

リーダーは、チームの他のメンバーが持つ可能性に信頼と信念を持っています。実際、多くのリーダーは、チームに独自の見解や信念を強制するのではなく、チームメンバーに独自の方法で目標を追求するための十分な機会を与えるのに十分な柔軟性を備えていることがよくあります。

真のリーダーは、自分自身のためにすべてのクレジットと称賛を得るのではなく、チームの業績に対してクレジットを与えるのに十分謙虚です。彼は、チームマネージャーがチームの面倒を見るほど、メンバーから称賛されることを理解しています。

中堅のマネージャーは、メンターの役割は常にリーダーの責任と深く統合されていることを常に念頭に置く必要があります。中堅のマネージャーが動機付けやメンターの立場に立ち、チームの安心感を与える時が来ました。

正直なミッドレベルマネージャー

倫理的リーダーシップの基盤は正直に基づいています。マネージャーが正直であれば、彼のチームのメンバーは彼から正直さと誠実さを継承します。リーダーの正直さは、リーダーの内面の強さと誠実さを象徴しています。「正直が最善の策だ」と昔から嘲笑する人もいますが、正直さの欠如は、特にその人が働く専門家である場合、その人の性格に重大な欠陥があります。

不正直は不安な人の盾です。正直なところ、彼らの行動に対する説明責任が伴うので、そのような人々は決して導くことができません。真実を語ることは正直であることのほんの一部です。それはまた、腐敗せず、率直であり、コミットメントと時間厳守に固執することでもあります。不正な一歩や虚偽の陳述だけでも、スタッフの信頼を永久に失う可能性があります。

誠実さはまた、操作、偏見、または偽証なしにチームと情報を共有することを指します。さらに、情報が適切に共有されていない場合、チームのメンバーは意欲を失い、リーダーのリーダーシップに疑問を呈する可能性があります。

コミュニケーションと思いやりのあるマネージャー

マネージャーがビジョン、将来の計画、チームからの期待を率直に表明することで主導する場合、チームは中堅マネージャーと自分の考えを共有することにもっとオープンになります。チームメイトがチームに影響を与える可能性のあることを知る必要があると考える場合は、情報を隠そうとせずにそれを伝える必要があります。

重要かつ差し迫った問題が表明されていない場合、不確実性はチームメンバーの心に恐怖を蓄積し、それは事態を悪化させ、中堅のマネージャーが対処することを困難にします。したがって、中間レベルのマネージャーは、チームとチームの間に緊密な信頼関係を築くことができ、チームをより効率的にするのに役立ちます。

革新的な思想家であるマネージャー

革新的な思想家である中堅のマネージャーは、常に新しく革新的な方法を採用することを検討し、チームメンバーが同じ道をたどるように動機付けます。

彼らは、よく計算されたリスクが何度も多くの生産性と進歩をもたらしたことを知っています。したがって、そのような中堅のマネージャーは、スタッフからの新しいアイデアを受け入れ、常にトレンドを調査し、競合他社が新しいアイデアを取得します。

今日多くの企業で採用されている創造性へのわずかに異なるアプローチは、新しいアイデアを奨励するだけでなく、意見の相違や懐疑論を奨励することでもあります。自信のあるリーダーは、チームメンバー間の意見の違いを常にスポーティーに受け入れます。

中堅マネージャーは、高いパフォーマンス能力を持つメンバーを含むチームを構築する必要があります。自信を持っているミッドマネージャーは、チームメイトに彼の決定に疑問を投げかけ、彼らの間違いを見つけるように挑戦する必要があります。

Win-Winの考え方にコミットしている中堅マネージャー

ただし、振り返ることは振り返ることと同じではありません。振り返る人とは、過去の失敗を研究し、そこから学ぼうとする人のことです。対照的に、後ろを振り返る人は、自分の歩みに常に自信がなく、自信がない人です。彼らは決断を下し、すぐに後悔するか、確信が持てないので元に戻したいと考えています。

彼らは常に勝利に焦点を合わせているので、リーダーは決して後ろ向きになりません。リーダーは、失敗の責任を負わせる誰かを探すことに時間を無駄にしません。彼らは彼らの決定に責任を持ち、正面からリードします。卓越性と品質は、リーダーが持つ2つの重要な属性です。優れた指導者は、人々を抑圧したり、意見を黙らせたり、脅迫したりすることを決して楽しみにしていません。それどころか、彼らは常に人々をやる気にさせ、励まし、生産性を高めるためにスキルを磨こうとします。

優れたリーダーとは、フォロワーを常に管理して彼の命令に従う人ではなく、チームのメンバーが疑問や懸念を公然と共有できるようにする人です。彼らは常にフォロワーに彼らの提案や決定に疑問を投げかける機会を与えます。優れたリーダーは、最初は部下に挑戦しますが、行動計画を確信すると、部下の決定を常に信頼します。彼らは人々の精神的および感情的な状態を見て、それぞれのチームのメンバー内の能力と欠点を特定することができます。優れたリーダーは、その才能と前向きなエネルギーを使用して、互換性のある能力を引き付けるのに十分な能力があります。彼らのチームは彼らのポジティブな属性に触発され、彼らはそれによって動機づけられます、そしてこれは通常困難な状況の間に役立ちます。

中堅マネージャーはチームの育成方法を明確に理解していることが期待されるため、上級管理職が効率的なリーダーシップの資質を磨くことが非常に重要です。これにより、中堅マネージャーはチームを優れたリーダーとして導くことができます。 。

生まれながらのリーダーは誰もいない

多くの議論や議論がリーダーについて行われることがよくあります。しかし、人はリーダーシップの資質を持って生まれるだけではありません。それほど簡単ではありません。時々、状況に大きく影響され、非常に早い年齢で成長してリーダーに成長する人もいますが、それは非常にまれなことです。リーダーの自然な特性を持って生まれる人はほとんどいませんが、この才能が育てられ、鍛えられなければ、この才能はやがて減少します。リーダーになるためには、人はスキルと経験を持って鍛造され、研ぎ澄まされる必要があります。家族でも組織でも同じです。

経営陣は「純粋に生まれたリーダー」が神話であることを理解し始める必要があり、彼らがそれを言うとき、中堅のマネージャーはまた、リーダーシップのパフォーマンスは自信、スキルセット、自尊心によって決定されると信じ始めます。人生の目標を達成し、弱点を減らす能力を持ちたい人は、真のリーダーになる大きな可能性を秘めています。

そして、ことわざにあるように、「ハードワークは常に才能を打ち負かします」。同様に、グローバルリーダーは一貫して成長し、階層の次のレベルに上がる可能性と能力を持っているため、十分な世界的経験を持つ世界的に強化されたリーダーは、単なる才能のあるリーダーよりも常に優れています。

権力のカテゴリー

リーダーは一般的にこれらの3つのカテゴリーの権力を示すことができます-

• 脅迫志向の力
• ゲイン指向のパワー
• 誠実志向の力

脅迫志向の力

チームを完全にコントロールすることに関心のあるリーダーは、通常、脅迫志向の力を採用しています。彼らの部下は常に不安の雲の下に住んでおり、リーダーに従わないと成長の機会を失う可能性があります。

操作マネージャーが採用する最も一般的な恐怖を生み出す戦術の1つは、チームメンバーをチーム内での帰属意識を失うことです。このため、「リーダーに従わない」という結果は、チームメンバーを脅かします。

チームメンバーは、自分のキャリアへの壊滅的な反発を恐れて、先輩と意見を共有することを恐れています。

ゲイン指向のパワー

ゲイン指向のパワーを実装するリーダーは、チームをコントロールすることにも関心があります。しかし、彼らはこれを達成するために多くの微妙な方法を採用しています。彼らは「あなたは私の背中を引っ掻く。チームメイトと仲良くするというあなたの哲学を傷つけます。

それは、チームメンバーがマネージャーにとってかなり重要なことをした場合、マネージャーも彼らの努力と努力を考慮し、見返りに彼らのために何かをすることになることを意味します。要するに、それはプロの環境ではありますが、同じ古い「好意の交換」です。

恐怖を生み出すリーダーのように、これらのタイプのリーダーは、チームメンバーから取得した情報を相互に活用し、従業員の感情的な欲求、キャリアの成長、地位の向上などの特定の領域を活用して、彼らができることを実行できるようにします以前に割り当てられているか、実行しないように指示されている。

誠実志向の力

これらは、人々との誠実な取引を通じて力を生み出し、メリットを念頭に置いて決定を下すリーダーです。誠実なマネージャーは、チームのほとんどのメンバーに好かれ、尊敬されています。彼らの決定は、人を裏口で扱う他のタイプのマネージャーとは対照的に、客観的で透明性のあるデータに基づいているからです。

これらのリーダーは、チームメイトが自分の仕事に専念するように促します。リーダーシップのオープンで明確な性質と目標達成に向けた明確なビジョンにより、従業員を操作し、部下の偏った業績評価を実践する他のスタイルの電力実装を持つマネージャーとは異なり、チームメイトから多くの生産性を得ることができます。

誠実さを重視するリーダーは、一緒に働く人々との長期的な絆を築くことに成功し、チームの信頼をより早く得ることができます。これらのリーダーはサービスに焦点を合わせており、信頼でき、チーム内のメンバーだけでなく、他のチームのメンバーからも多大な尊敬を集めています。

結論

このチュートリアルでは、優れた中堅マネージャーは優れたチームリーダーでなければならないことを説明しました。優れた中堅マネージャーは、目標を達成した後、達成できるより大きな目標の形をしたものがあるかどうかを自問します。

中堅のマネージャーは、障壁を超えると、目標の達成に一歩近づくと感じています。彼らは、障害やハードルを新しい知識を獲得するための課題として認識し、それを使用して最終的に目標を達成します。障害が発生するたびに、中堅のマネージャーは、創造性、適応性、想像力を駆使して解決策を見つける傾向があります。