조직 설계-퀵 가이드

조직 설계는 시스템에서 수행 측면과 책임을 식별하는 순차적 인 방법으로, 현재 목표 및 새로운 비즈니스 변경 구현과 같은 회사의 요구에 따라 재정렬 될 수 있습니다. 직장의 기술적 측면과 대인 관계 측면을 개선하는 데 중점을 둡니다. 효율적인 조직 설계를 구현하면 내부 운영, 부서 간 관계, 작업 효율성을 개선하여보다 효율적인 조직,보다 집중된 인력 및 더 나은 생산성의 작업장으로 이어져 생산성과 고객 만족도가 향상됩니다.

조직 설계를 구현하는 동안 경영진은 원하는 결과를 제공하기 위해 전략에 따라 수많은 전략적 변경을 시행 할 수 있습니다. 이 프로세스에서는 작업 프로세스와 간헐적 인 절충이 충돌 할 가능성이 있습니다. 때로는 경영진이해야한다는 것을 깨닫는 상황이있을 것입니다.sacrifice smaller benefits 미래에 더 큰 혜택을 보장합니다.

이러한 이유로 인해 조직 설계의 변경은 항상 경영진이 원하는만큼 원활하지 않습니다. 그러나 성공적인 기업은 큰 그림을 주시하면서 이러한 변화를 실행하고 투명하게 전략을 직원들에게 전달하여 부정적인 언론이나 평판을 얻지 않고 미래를 포용하는 구조 변화를 가져올 수있었습니다. 이름.

예

주목할만한 예는 Belgian giant, DuPont1921 년에 국제 시장에 진출하고 사업을 다각화하기로 결정했습니다. 이러한 벤처 기업이 수익성을 유지하기 위해 경영의 많은 기본 구조를 변경하여 업무에 새로운 구조를 도입하여 모두를 통해 높은 수준을 유지했습니다. 변동하는 세계 경제의 영향. 이 사례는 사례 연구에서 더 자세히 살펴볼 것입니다.

모든 조직에서 변경을 설계하는 것은 단계별 프로세스이며 여러 계획 단계에 초점을 맞추는 과정이 포함됩니다.

첫 번째 단계에서 사람들은 미래에 대한 회사의 비전을 개발합니다. 완료되면 목표와 이러한 목표를 달성하기 위해 변경해야하는 영역을 식별합니다.
다음 단계에서는 명확한 목표 세트와 구현할 변경 사항을 도출하여 이러한 목표를 실현합니다.
그 다음에는 Organizational Grouping 그 동안 경영진은 인력을 분산시키고 서로 연결된 부서와 명확하고시기 적절한 의사 소통을 통해 자신의 결정을 내릴 수있는 충분한 자율성을 가진 여러 부서를 관리하는 별도의 그룹으로 나눕니다.

조지 HW 부시 대통령은 한때 친구에게 선거 캠페인에 대한 긴급한 문제를 파악하도록 도와달라고 요청한 적이 있습니다. 그는 자신이 며칠 동안 캠프 데이비드에 홀로 가서 자신이 나라를 향한 부시를 향한 방향을 알아 내라고 제안했습니다. "아, 비전 문제"라고 말했습니다.

이로 인해 중요한 정책을 간결하게 표현할 수 없었습니다. 그는 두 번째 임기에서 우승하지 못한 몇 안되는 현직 미국 대통령 중 한 명이었습니다.

Can you guess why?

조직 설계 정의

조직 설계는 조직이 비즈니스를 운영하는 데 따라 조직을위한 프레임 워크 아키텍처입니다. 회사의 미션 선언문을 실현할 수있는 가장 효율적인 작업 방식으로 인력과 경영진을 구성합니다.

성공적이고 포괄적 인 설계 프로세스는 조직 개선을 위해 구상하는 전체 론적 접근 방식으로 정의됩니다. 회사의 모든 중요한 영역을 다루는 이러한 프레임 워크를 설계하기 위해 경영진은 다음을 보장하는 목표를 도출해야합니다.

비즈니스 성장 모델
효율성 및 이익 향상
뛰어난 고객 서비스
향상된 프로세스 관리
인력 생산성 향상
운영 비용 감소
직원 참여 향상

이 프레임 워크를 기반으로 작업이 배치되고 팀이 구성되며 책임이 위임되고 핵심 가치가 구현됩니다. 그 결과 고품질의 출력물이 생성되어 고객에게 제공됩니다. 모든 프로젝트에 대해이 운영 체인을 따르면trust, quality-assurance, time-efficiency 그리고 더 많은 사업.

그러나 많은 사람들이 가정하는 것과 달리 특별한 super-design그게 전부입니다. 사실, 기업은 모든 것을 정돈 할 수없는 공식을 쫓는 과정에서 재산을 잃고 심각한 손실을 입었습니다. 그들은 조직 구조에 반복적 인 변화를 구현했지만 결국 비즈니스를 개선하지는 못했습니다.

많은 사람들이 실수 Organization Design 와 Organizational Structure. 이 장에서 우리는 둘의 차이점을 이해할 것입니다.

조직 구조

조직 구조는 조직의 여러 부서와 각 부서에서 작업하는 여러 팀, 계층 적 순서, 목표 및 목표를 매핑하는 것과 관련이 있습니다. 또한 다른 책임에 부여 된 역할과 책임을 설명합니다.

일반적인 조직 구조 그림은 다음 그림과 같습니다.

조직 설계

반면에 조직 설계는 회사가 생산하는 다양한 프로세스 및 제품의 맥락에서 기능, 프로세스, 전략, 책임 및 역할을 팀 및 부서의 여러 구성원에게 조정하는 것과 관련이 있습니다.

조직이란 무엇입니까?

상상해달라고 요청했을 때 Organization, 사람들은 다른 층에서 일하는 사람들의 팀 위에 최첨단 시설, 밝은 복도 및 팀이있는 큰 캠퍼스의 큰 유리 건물을 그리는 경향이 있습니다. 일생 동안 사무실에 들어온 적이 있는지 아닌지에 관계없이 모두가 조직에서 일했다는 말을 들으면 놀란 표정을 짓습니다. 당신도 놀란다면, 사람들은 UNO, World Bank와 같은 이름을 가진 조직과 관련이 있기 때문에 좋은 회사에있는 것입니다.

이 문제는 조직이라는 용어의 의미에 대한 근본적인 오해에서 발생합니다. 우리는 조직이 큰 건물에서 일하는 사람들로 구성된다는 것을 알고 있습니다. 그러나 회사가 소유하고 있더라도 건물 자체가 조직의 일부인지 생각하는 것은 흥미 롭습니다.

이러한 질문에 대한 대답은 Jim McNamara가 가장 기본적인 정의의 조직이 한 사람에게도 적용될 수 있다고 말했습니다. 그에 따르면 조직은 개인 또는 집단적 목표를 달성하기 위해 개인 또는 집단적 목표를 달성하기위한 조직적인 접근 방식을 가진 개인 또는 그룹입니다.

사명과 비전

모든 조직의 임무는 팀원을 하나의 기업으로 묶는 공통 목적을 식별하고 개념화하는 것입니다. 이 사명 선언문은 종종 회사의 구성원과 이해 관계자가 조직의 목적과 목표를 인식하도록 공유합니다.

하지만 미션과 비전에는 차이가 있습니다.

Vision− 비전 또는 비전 선언문은 조직이 (n) 년 안에 달성해야하는 것과 그 안에 있어야하는 것을 알려줍니다. 사업의 미래를 정확하게 예측하고 지금부터 준비하는 것과 관련이 있습니다. 조직이 주어진 수년 동안 달성해야하는 벤치 마크를 설정하려고합니다. 비전이없는 기업은 시간이 지남에 따라 변화에 적응하는데 저항하는 자기 중심적 기업으로 인식됩니다.
Mission− 간단히 말해서 사명 또는 사명 선언문은 조직이 기본 기능으로하는 일을 설명합니다. 비전 선언문은 조직이 (n) 년 내에 달성해야하는 것과 그 안에 있어야하는 것을 알려줍니다.

예를 들어, 많은 회사, 특히 노키아는 미래를위한 프레임 워크를 설계하기에는 현재의 성공에 너무 집착하여 파산에 직면했습니다.

사업 전략

비전 선언문은 (n) 년 안에 회사가 어디로 향해야하는지 설명하지만 비즈니스 전략은 비즈니스를 그곳으로 가져가는 것입니다. 전략이 장기 계획 일 필요는 없습니다. 또한 단기적 일 수 있으며 회사의 비전을 실현하는 방법을 나타냅니다.

비즈니스 전략은 조직이 생산할 제품 및 서비스, 제품 및 서비스를 설계하는 데 사용되는 기술 선택, 이러한 제품의 개발, 가격 책정, 마케팅 및 유통을 결정합니다. 또한 경쟁 업체에 맞서 경쟁 할 수있는 방법을 찾는 것도 포함됩니다.

조직 및 자원 조달

조직이 미션 및 비전 선언문을 작성하고이를 달성하는 방법에 대한 전략을 확정하면 관리자는 프레임 워크를 도출하고 책임을 위임하며 사람을 귀중한 자원으로 모집하고 목표를 달성 할 수 있도록 교육합니다. HR은 회사 비용 (CTC) 및 기타 동기 지향적 성과 인센티브를 결정한 후 이러한 책임을 인수합니다.

실행

자원이 채용되면 제품 및 서비스에 대한 집중적 인 교육을 받고 업무에 투입됩니다. 그들의 성과는 정기적 인 비공식 검토를 거쳐 감독자가 업무 스타일의 문제를 식별하고 직원을 안내하여 이러한 문제를 해결할 수 있도록합니다.

검토 및 평가

새로 임명 된 신입 사원이지도에 따라 관찰되는 보호 관찰 기간이 지나면 정기적 인 공식 검토 과정을 거쳐 성과를 평가하고 피드백을 공유하게됩니다.

외부 환경

오늘날의 글로벌 비즈니스 거래 세계에서는 엄격한 사일로 구조에서 운영 할 수있는 회사가 없습니다. 모든 회사는 작업 프로세스를 확인해야합니다. 직원들에게 어떤 추가 개선을 가져올 수 있는지 확인하기 위해 작업 환경에 대한 검토 및 스캔을 계속 수행해야합니다.

가장 일반적인 전략 중 일부는 Organizational Grouping행해진 것은 행동, 기능, 제품, 고객, 시장 및 매트릭스입니다. 사람들은 이러한 기능 라인을 기반으로 팀을 할당하고 지침과 목표를 제공하고 관리자는 성공적인 구현을 맡깁니다.

다른 부서에 작업을 위임 한 후 경영진은 부서의보고 계층을 결정하고 관리자가 진행 상황 및 관심 영역에 대해 직접보고 할 부서를 선택합니다. 이러한 모든 유형의 조직은 명확한 계층 구조와 통신 흐름이있는 조직의 설계 구조를 나타냅니다.

가장 중요한 설계 모델 중 일부는 다음과 같습니다.

기능적 조직 설계 모델
지리적 조직 설계 모델
제품 지향 조직 설계 모델
시장 지향적 인 조직 설계 모델
매트릭스 구조 조직 설계 모델

이제 이러한 디자인 모델 각각에 대해 자세히 논의하고 조직의 기능에 어떻게 도움이되는지 살펴 보겠습니다.

기능적 조직 설계 모델

조직 설계의 기능 모델을 구현하는 조직은 기능을 여러 분야로 나눕니다. 예를 들어 마케팅, 재무, 영업, 법률, R & D 및 HR 등과 같은 부서마다 다른 상자가 있습니다. 이러한 부서에는 별도의 이사회 수준 부서와 하위 부서가 있습니다. 이 구조적 배열은 엄격한 피라미드 계층 구조와 일련의 행동이 관찰 된 군 지휘관을 연상시킵니다.

각 부서의 규모와 세분화는 비즈니스 요구에 따라 다릅니다. 예를 들어 법률 회사 인 경우 R & D 부서에 비해 법률 부서가 더 인구가 많고 세분화됩니다. 일부 조직은 영업 부서를 마케팅 부서와 병합하여 관리자가 동기화되어 서로의 기능을 지원하는 아이디어를 가져올 수 있습니다.

기능적 조직 구조는 소규모 회사 또는 프리랜서 할당 팀과 같은 독립적 인 작업 단위에 가장 적합합니다. 이 구조의 단점은 엄격한 계층 구조로 인해 문제가 두 측면 단위 간의 상호 이해에 의해 분류되는 것이 아니라 수직보고 기관으로 확대되는 경향이 있다는 것입니다.

전형적인 기능적 조직 구조는 다음과 같습니다.

지리적 조직 설계 모델

조직이 현지화되어있는 한 기능적 디자인이 비즈니스 운영에 가장 적합한 것으로 간주되었습니다. 그러나 기업이 국제적 경계를 넘어서 사업을 확장하고 운영하기 시작하면서 지역 축제, 문화, 커뮤니케이션 스타일, 비즈니스 수행 방식 등과 같은 모든 지리적 영향 요소를 고려한 글로벌화 된 모델이 필요했습니다.

예

보스는 미국에서 일반적으로 사용되는 "팀 플레이어"보스와는 달리 러시아에서 매우 형식적이고 멀고 권위있는 인물입니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 다국적 조직은 지리적 조직 구조를 채택하기 시작했습니다.

지리적 조직 구조는 여러 국가에 사업체를두고 있으며 고객을 더 잘 이해하기 위해 해당 지역의 고유 문화를 이해하고자하는 조직의 업무에 맞게 조정됩니다. 이 모델에서 최고 경영진은 현지 의사 결정자를 고용하여 현지 감성에 적합한 계획을 구현합니다. 그러나 글로벌 브랜드 아이덴티티를 갖고 싶어하고 모든 문화에서 실천하고 싶은 강력한 핵심 가치를 가진 기업이이 조직 모델을 사용하는 데 잠재적 인 문제가 있습니다. 이러한 상황에서 종종 지역 사무소와 본사간에 마찰이 발생합니다.

전형적인 지리적 조직 구조는 다음과 같습니다.

제품 지향 조직 설계 모델

이러한 모델에서 조직 디자인 자체는 제품을 기반으로합니다. 예를 들어, 가정용 전기 제품을 제조하는 회사는 팬, 워터 펌프 등과 같은 주요 판매 제품으로 비즈니스 모델을 나눌 수 있습니다. 각 제품에는 자체 운영, 직원, 제안 등이 있습니다.

이 모델은 좋은 사업 아이디어를 가진 사람들에게 기업가 적 기회를 제공하는 조직에서 가장 잘 작동합니다. 이 사람들은 관리자가되고 전체 단위가 그들에게 할당됩니다. 마케팅, 판촉 및 영업을 전담하는 별도의 팀이 서로 다른 제품 라인을 운영하는 경쟁 환경에서 경쟁은 확실히 발전 할 것입니다. 이 경쟁은 비즈니스에 건전합니다. 그러나 건강한 방법으로 양육하지 않으면 특정 단계 이후에 격렬한 갈등으로 이어질 수 있습니다.

일반적인 제품 지향 조직 구조는 다음과 같습니다.

시장 지향적 인 조직 설계 모델

시장 지향적 조직 모델에서 회사의 초점은 식품 산업이 종종하는 제품을 제조하고 고객을위한 시장을 창출하는 대신 고객의 요구를 해결하는 것입니다. 이러한 모델은 적은 수의 고객에게 서비스를 제공하는 물류를 중심으로 이루어지며, 고객은 수익성에 필요한 비즈니스를 제공 할 수 있습니다. 이러한 경우 단일 제품 라인을 생산하는 전체 공장을 찾는 경우가 많습니다.

이 모델을 채택한 몇 가지 주목할만한 조직의 예는 자동차 산업입니다. BMW, Ferrari, Ducati 등과 같은 회사는 틈새 고객 기반을 가지고 있습니다. 이러한 회사는 고객 기반 만 제공합니다. 고객 수가 적을수록 영업 관리자가 고객과 강력한 비즈니스 관계를 구축 할 수있는 좋은 기회를 제공합니다. 고객은 또한 개인화 된 터치와 향상된 고객 서비스를 높이 평가합니다.

이러한 모델은 높은 품질 보증이 제공 될 때 가장 잘 작동하고 비즈니스 성장은 무거운 광고 및 홍보와 달리 대인 관계 기술 및 관계 구축에 더 많이 의존합니다.

일반적인 제품 지향 조직 구조는 다음과 같습니다.

매트릭스 구조 조직 설계 모델

Matrix Structures는 고객의 요구가 높을뿐만 아니라 효율성과 관료주의를 보장해야하는 근본적인 요구가있을 때 사용됩니다. 이 구조는 많은 사람을 고용 한 프로젝트가 실행되고 클라이언트가 계획의 성공적인 실행을 위해 맡길 수있는 하나의 조직을 원할 때 사용됩니다. 그러한 부문 중 일부는 건설, 건축, 토목 공학 등입니다.

이 모델에서 한 직원은 동시에 두 명의 상사에게보고합니다. 하나는 직속 상사이고 다른 하나는 프로세스 관리자입니다. 이로 인해 역할 충돌 및 권한 관련 문제가 발생합니다. 상사와 관리자가 상충되거나 반대되는 두 가지 지시를 내리면 직원은 두 기관 사이에 갇히게됩니다.

전형적인 Matrix 조직 구조는 다음과 같습니다.

결론

이러한 다양한 조직 모델에도 불구하고 기업은 모든 비즈니스에 대해 하나의 조직 모델 만 고수 할 필요가 없습니다. 실제로 많은 다국적 기업이 한 국가에서는 제품 지향 조직 설계 모델을 구현하는 반면 다른 국가에서는 매트릭스 모델을 사용합니다. 성공적인 기업은 다양한 장소와 프로세스에서 이러한 모든 모델의 사용 범위를 찾을 수 있습니다.

즉, 모든 회사는 다른 방향이 아닌 전략적 목적에 부합하는 조직 설계를 채택해야합니다. 예를 들어, 자전거 제조 회사가 비즈니스를 스포츠 용품 및 의류로 확장하려는 경우이를 위해 필요한 자원이 회사의 조직 설계에 확실히 영향을 미칠 것입니다.

회사가 시장 지향적 인 조직 설계 구조에서 운영되고 있었다면 이제 제품 지향적 인 조직 설계 모델을 채택해야합니다. 해외 사업체를 열 계획이라면 지리 중심의 조직 비즈니스 모델을 채택해야합니다. 그렇지 않으면 인도에서 야구 방망이를 판매하고 미국에서 듀크 볼을 판매하게됩니다.

원활하게 작동하고 효율적인 조직 설계를 설계하기 위해 관리자는 많은 요소를 염두에 두어야합니다. 고객과 비즈니스 측면뿐만 아니라 구현도 고려해야합니다. 가장 중요한 요소는 회사 비전입니다. 회사가 달성하려는 목표에 따라 관리자는 직원이 일하는 동안 준수 할 목표를 설계합니다.

이러한 전략과 구현의 조합은 장기적으로 기업의 성공과 비즈니스 성장을 보장하는 데 중요합니다. 조직 전략은 "비전의 명료화"로 정의 할 수 있습니다. 이러한 전략을 수립하는 동안 기업은 테이블에서 보유한 경쟁적 위치를 고려합니다.

-Larry Wells의 완벽주의라는 이름의 사례 연구를 살펴 보겠습니다. 성공적인 사업가이자 훌륭한 협상 가인 Larry Wells는 좋은 사업 잠재력을 본 후 주요 소매 업체를 인수했습니다. 그의 뛰어난 관리 기술과 노력을 통해 그는 그의 모든 사업 경험을 활용하고 수익성있는 벤처를 시작할 수있었습니다. 사업이 성장했을 때 그는 직장의 요구 사항을 따라 잡기 위해 점점 더 많은 직원을 고용했습니다. 그러나 그는 작업을 관리하는 데 엄격하게 기밀을 유지했습니다.

회사의 관리자이자 사업 주인 그는 거래와 숫자를 가슴 가까이에 두었습니다. 사업에 대한 세부 정보를 공유하는 데 주저하는 그의 주저는 모든 관리자, 심지어 회사의 이사에게까지 확대되었습니다. 직원들의 결정과 세부 사항을 신뢰 해 달라는 요청에도 불구하고, 그는 자신 만 알고 있어야한다고 생각한 세부 사항을 공개하지 않았습니다. 여러 부서의 관리자 간의 자율성이 부족하여 적시에 결정을 내릴 수없는 영역이 많았으며 Larry가주의를 기울일 때까지 기다려야했습니다.

사업이 확장됨에 따라 이러한 작업 프로세스로 인해 Larry는 곧 모든 경쟁자보다 뒤처졌습니다. 모든 중요한 결정은 그가 시간을 할애 할 수있을 때까지 보류되었습니다. 모든 현을 직접 끌어 당기는이 방법은 초기 단계에서 높은 품질의 출력을 보장했지만 모든 상황을 개인적으로 처리하는 것은 비참한 시간 관리였습니다.

Larry의 회사에 더 많은 비즈니스를 제공 한 고객은 회사 초기 몇 년 동안 볼 수 있었던 출력 품질에 깊은 인상을받은 후 더 빠르고 효율적인 서비스 제공 업체를 찾기 시작했습니다. 궁극적으로 Larry의 회사는 다른 큰 조직에 매각되었으며 초기 몇 년 동안의 잠재력을 완전히 깨닫지 못했습니다.

마이크로 매니 징 비즈니스 모델의 함정

마이크로 관리 리소스는 종종 초보 관리자가 빠지는 가장 일반적인 함정입니다. 프로젝트가 새롭고 관리 경험도 처음이기 때문에 새로운 관리자는 우수한 결과물을 제공함으로써 선배들에게 깊은 인상을 주어야한다는 압박을 느끼고,이를 통해 경영진의 승진 결정을 정당화 할 수 있습니다. 이 접근 방식은 관리자가 프로세스에 대한 직접 경험을 얻고 그 기능을 이해하려고 할 때 처음부터 괜찮아 보일 수 있습니다. 그러나 작업이 확장되기 시작하고 효율성을 유지하기 위해 추가 노력이 필요하면 회사는 수요를 충족하기 위해 더 많은 자원을 고용 할 것입니다.

관리자가이 시간 동안 자신의 미시적 관리 특성을 포기하지 않으면 전체 팀이 최종 중요한 결정과 조치를 취할 수 있도록 유지합니다. 그는 한 부서의 진행 상황을 검사하는 동안 다른 모든 프로세스와 부서를 중단 시키므로 전체 팀에 많은 시간이 소요됩니다.

이 단계에서 관리자는 미세 관리를 중단하고 팀의 기능과 자율성의 자유를 허용해야하며 부재시 발생할 수있는 모든 상황을 처리 할 수있는 방법을 제시 할 수 있도록 신뢰해야합니다.

이 장에서는 조직 디자인의 중요성을 이해하기 위해 세계 최대의 콜라 제조업체 중 하나 인 Coca Cola의 사례 연구를 살펴 보겠습니다.

코카콜라가 세계화에 어떻게 뛰어들 었는가

조직 설계를 자주 변경하여 재앙적인 결과에 직면 한 대기업의 악명 높은 예는 코카콜라입니다. 몇 년 전, 세계화가 필수 비즈니스 전략처럼 보였을 때, 당시 Coca Cola의 CEO 인 고인 Roberto Goizueta는 더 이상 글로벌과 로컬 사이의 경계가 없다고 기록에 기록하여 자신의 태그 라인을 안내했습니다.Think Global, Act Global.

이로 인해 회사의 비즈니스 기능에서 전례없는 수준의 세계화와 표준화가 이루어졌습니다. 몇 년 만에 Coca Cola는 해외 지역에서 훨씬 더 많은 수익을 창출했습니다. 이 기간 동안 일반적으로 코카콜라는 가장 마법적인 공식 인 성공이라는 공식에 도달했다고 생각했습니다. 그러나 이러한 성공은 오래 가지 못했으며 1999 년 초 아시아 위기로 코카콜라는 700 억 달러 이상을 잃었습니다.

다음 줄에 CEO Douglas Daft는 반대 방향으로의 공격적인 변화를 도입했습니다. 그의 만트라는-Think Local, Drink Local. 그러나 사람들이 확립 된 작업 방식에 들어갔 기 때문에 조직 작업 모델의 개편과 구조 조정도 실패했습니다. 이 전략의 변화는 더 나쁜 실행을 가져 왔고 Coca Cola는 설정 가게 이후로 최악의 수익을 보았던 기간을 시작했습니다. 이 글로벌 위기의 가장 큰 이유 중 하나는 작업 구조의 빈번한 변화로 인해 의사 소통 라인과 작업 계층이 영향을 받았기 때문입니다. 직원들은 모든 변경 이후에 맡겨진 다른 책임을 추적 할 수 없었고 이로 인해 전반적인 성과가 저하되었습니다. 이것은 직원들의 마음에 혼란, 냉소, 직업 불안정으로 이어집니다.

전문가들은 뭐라고 말합니까?

수백, 수천 개의 조직의 전략 맵을 연구 한 후 전문가들은 이제 모든 운영에 대해 완벽한 구조를 구현한다고 주장 할 수있는 단일 조직이 없다는 것을 확인했습니다. 간단히 말해서Ideal Organizational Design Model 신화입니다.

과거의 비참한 경험 이후 훨씬 더 현명해진 조직은 이제 완벽한 디자인을 목표로하지 않고 대신 시작했습니다. focusing on a work-plan 이를 통해 대규모 조직을 조화롭게 운영하는 동시에 수많은 부서 간의 큰 충돌을 피할 수 있습니다.

관리자는 이제 팀 구성원에게 명확한 설계 목표를 보내 자원을 관리하고 비즈니스 전략을 구현하는 다른 접근 방식을 보장합니다. 이를 통해 업무의 모호성을 최소화하고 업무에 대한 집중력을 높일 수 있습니다. 그들은 서로 다른 국가 간의 유사점을 활용하는 프레임 워크를 개발하기 위해 노력하는 것이 무익하다는 것을 이제 깨달았습니다. 이제 그들은 다양한 국가 간의 차이를 수용하기 위해 비즈니스 모델과 관리 스타일을 수정하여 결과를 극대화하는 데 더 집중합니다.

때때로 관리자가 자신의 프로세스에 이상적인 조직 설계 모델을 결정하는 가장 좋은 방법은 팀 구성원이 목표를 달성 할 수 있도록 그가 사용하는 전략을 결정하는 것입니다.

다음 워크 시트는 회사에 가장 적합한 조직 모델을 설계하는 동안 고려되는 조직의 다양한 구성 요소를 식별하기 위해 설계되었습니다.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

ㅏ. 가족 소유 기업

비. 다국적 조직

씨. 다국적 기업

디. 자신의 회사에서

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. 저널리즘 / 미디어 b. 교통 및 관광

c. 구성 d. 제약

e. 자동차 제조 f. IT 부문

g. 음식과 음료 h. 은행 업무 및 재원

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

완제품을 판매합니다.
결함이있는 제품은 여기에서 수선됩니다.
조직의 본부.
여기에 물품이 보관됩니다.
여기에 좋은 것이 있습니다.
여기에서 상품이 고객에게 발송됩니다.
사람들은 여기에서 판매 전화를 겁니다.
다른 회사가 부분적으로 소유 한 회사

매치 사이드-A	매치 사이드-B
a. 공장 / 공장
b. 서비스 센터
c. 본점
d. 물류 창고
e. 지점
f. 자회사
g. 창고
h. 콜센터

4. Complete the following sentences with words given below:

ㅏ. 회사가 일정 기간 동안 판매로 얻은 수입을 _______ 라고합니다.

비. 비용을 공제 한 후 회사의 순이익을 ______라고합니다.

씨. _______ 라는 특정 국가에서 일하는 회사의 직원

디. 특정 시장에서 회사의 매출 기여도 _______

이자형. 회사 주식의 금전적 가치 _______

Words: 주가, 인력, 이익, 이직률, 시장 점유율

5. What do the following departments do?

인사부 :
연구 개발 부서 :
고객 서비스 부서:
영업 및 마케팅 부서 :
물류 부서 :
관리 부서:
법무 부서 :
재무 부서:
생산 부서:
홍보부 :
정보 기술 :

Try-it yourself 시트를 다운로드 하십시오.

이 장에서는 다음과 같은 제목의 사례 연구를 수행합니다. How DuPont’s Organizational Design Worked?

1802 년에 설립 된 듀폰은 화학 제품 제조 회사로 출발하여 제 1 차 세계 대전 당시 미군의 주요 화약 제조 회사 중 하나가되었습니다. 하여 19의 시작 무렵 ^일 세기, 듀폰은 대부분의 시간을 다른 회사와는 달리, 자신의 회사는 여전히 가족 비즈니스 모델에서 작동하는 것을 깨달았다. 그러나 많은 경쟁 업체와 마찬가지로 단일 가족이 관리 할 수있는 능력을 넘어서 성장했다는 점도 이해했습니다.

이때 화학 제품 제조 회사에서 다각화를 결정하고 새로운 공장을 인수하기 시작했다. 듀폰 사촌 세 명은 가족 사업 모델을 버리고 프로젝트 관리를 시작했습니다. 그들은 회사 전체의 사업을 폭발물 시장에서 벗어나 신흥 소비자 및 기술 서비스 제공 업체로서의 명성을 얻기 시작했습니다.

화약 대신에 그들은 다음과 같은 다른 화학 제품을 생산하기를 원했습니다.

Paints
염료 및
인공 직물

이것은 비즈니스 시장에서 상당히 급격한 변화 였기 때문에 듀폰은 그들의 운영이 수익성을 유지하도록해야했습니다. 이러한 요구를 해결하기 위해 그들은 근본적인 조직 구조 조정을 구현했습니다. 이 구조 조정은 듀폰의 기능 및 의사 결정에서 점점 더 분산되고 자율적으로되는 매우 중앙 집중화 된 작업 모델을 가져 오는 것을 포함합니다.

그들은 결정을 내릴 권한이있는 사람 중 소수만이 결정을 내릴 수있는 권한이 부여 된 상위 계층 모델을 완전히 대체하고 결정을 내리고 작업을 수행 할 충분한 권한을 가진 감독자가있는 라인 및 직원 모델에 조직했습니다. 핵심 기능 부서가 식별되었습니다.

그 다음에는 별도의 부서가 부여 된 여러 부서가있었습니다.

의사 결정자
Managers
영업팀
연구 개발 동과
지원팀

이 관리 구조는 그 기간 동안 매우 새롭고 검증되지 않았으며 조직이 비즈니스 수행 방식에 대한 사고 과정에서 큰 변화를 겪어야했다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그러나 이처럼 균형 잡힌 잘 관리 된 구조로이 조직은 대공황, 제 2 차 세계 대전 등과 같은 수십 년간의 위기에 직면하여 경제가 호의적으로 휘어지면서 1950 년대의 번영으로 이어졌습니다.

듀폰은 명확한 비전을 가지고 적시에 결정을 내리고 자원을 효율적으로 할당함으로써 그들이 할 수있는 모든 성공을 달성 할 수있었습니다. 특히 나일론의 성공으로 인해 노력과 끈기가 결실을 맺었습니다. 이 탈 중앙화 접근 방식에 대해 회의적인 다른 회사들은 이제이 새로운 조직 모델에 적응하는 데 전념하고 있습니다.