팀 빌딩-퀵 가이드

당신은 아마도 인생의 여러 단계에서 여러 팀의 일원이었을 것입니다. 사실, 당신이 동시에 많은 팀의 멤버 였다고 추측한다면 그리 오래 걸리지 않을 것입니다. 그럴 가능성이 없겠지만, 과거에 가족 구성원으로 일어나고, 동창으로 학교에 갔고, 반 친구로 수업에 들어갔고, 게임에 참여했던 익숙한 상황을 안내해 드리겠습니다. 팀원이었고 궁극적으로 팀의 일원으로 회사에서 일했습니다.

즉, 팀이 기본적으로 작동하는 방식과 팀을 하나로 묶는 것이 무엇인지 이해합니다. 가장 일반적인 재산은 일부 사람들을 하나의 브래킷 아래에 모으는 독점 조건입니다. 학교에 들어온 때부터 체육 수업에서 야구를하기 위해 팀을 구성 할 때까지 최소한 세 가지 독점 조건을 통과했습니다.

• 학교에서 학생이기 때문에
• 학급에서 학생이되고
• 팀의 일원입니다.

당신은 또한 깨닫게 될 것입니다 every team is formed with some purpose염두에두고 목적이있는 곳에는 그 목적을 달성하는 데 탁월하고 싶은 열망이있을 가능성이 높습니다. 이러한 욕망과 성공에 대한 동기가 결합되어 정규 비업무 팀을 직장의 팀과 차별화합니다.

팀이 합의 된 결정에 도달하기 위해서는 관리자가 모든 사람의 의견을들을 수있는 환경을 만드는 것이 매우 중요합니다. 그러나 실제 시나리오에서는 공격적이고 독단적 인 사람들이 가장 많은 관심을받는 경향이 있기 때문에이 위업을 달성하기가 매우 어렵습니다.

공격적인 사람들은 토론을 방해하는 반면, 독단적 인 사람들은 다른 사람들이 말하도록 허용하면서 침착하게 요점을 전달합니다. 덜 솔직한 팀원들은 종종이 사람들 사이에서 겁을 먹고 말하지 못하게 만듭니다. 이것은 일방적 인 토론으로 이어지고 대중적인 견해가 팀의 견해라는 잘못된 메시지를 제공합니다. 그러나 적절한 팀은 모든 구성원의 목소리와 아이디어에 명확한 정당성과 중요성이 부여되는 팀입니다. 이것은 모든 팀원들이 팀의 대의에 기여한 것처럼 느끼게합니다.

작업 환경과 관련이없는 팀은 일반적으로 공통된 생각, 신념 및 명확한 목표를 중심으로 구성됩니다. 반대되는 생각을 가진 사람이 그러한 팀의 일원이 되려고 할 때, 그는 성격의 충돌이 있기 때문에 자신이 그 팀에 속하지 않는다는 것을 곧 깨닫게 될 것입니다. 이 멤버들은 곧 팀을 그만 둘 것입니다. 그러나 작업 역학은 직장 팀과 매우 다릅니다.

직장에서 관리자가 완전히 다른 기질을 가진 사람들을 얻는 것은 거의 표준이며, 그중 일부는 다음과 같습니다.

• 신념 체계
• 동기 부여 요인
• 윤리 강령
• 기능 스타일
• 경력 목표
• 성격 특성

외부인에게는 그러한 다른 사람들로 팀을 구성하는 것이 재앙의 비결이라고 생각할 수 있습니다. 그러나 그것은 기적입니다best organizations in the world 완전한 조화와 조화를 이루며 함께 일하면서 가능한 한 서로 멀리 떨어진 특성을 가진 사람들에게 번창하십시오.

이것이 어떻게 가능한지 이해하려면 팀을 이끄는 공통 핵심을 식별하는 것이 중요합니다. 매우 다른 세 가지 기능 방식을 가진 세 종류의 팀이 있습니다. 작업 스타일에 따라 관리자는 모든 구성원을위한 공통 프로그램을 작성하고,이 프로그램은이 팀의 각 구성원이 동기를 부여하는 요소로 사용됩니다.

세 가지 유형의 팀이 있습니다.

• 다 분야 프로젝트 팀
• 진행중인 프로세스 프로젝트 팀
• 전략 기획 사업 팀

이제 각 팀에 대해 자세히 논의하겠습니다.

다 분야 프로젝트 팀

이 팀에서는 다양한 전문 분야의 사람들이 함께 모여 주어진 작업을 완료합니다. 이러한 작업은 일반적으로 많은 기능을 포함하므로 한 프로젝트에서 작업하는 많은 개별 팀이 더 나은 조정을 위해 하나의 팀으로 모이도록 요청받는 경우가 많습니다. 이러한 팀은 특별한 경우에 구성되기 때문에 하나의보고 권한이 없기 때문에 관리 책임을 맡은 사람은 전체적인 관리 권한을 갖지 못합니다.

이상적인 예는 이벤트 관리자의 작업입니다. 이벤트에 참여하는 모든 팀에는 케이터링, 뮤지션, 데코레이터 등 팀 리더가 있습니다. 그는 관리 권한이 없지만 운영을 조정합니다.

진행중인 프로세스 프로젝트 팀

이러한 종류의 팀은 오랜 기간 동안 하나의 프로세스에서 작업하는 사람들로 구성됩니다. 팀 구성원은 모든 시나리오에 익숙하며 이러한 문제를 처리하는 데있어 경험과 전문 지식을 얻었습니다.

이러한 경우 관리자의 직무는 기본적으로 감독 제공, 특정 프로세스 승인, 팀 지원 및 동기 부여로 제한됩니다. 팀원들이 그 과정에서 오랫동안 일해 왔기 때문에 그는 팀 자체의 기능에 대해 걱정할 필요가 없습니다.

전략 기획 사업 팀

이러한 프로젝트에서 팀의 목표는 작업중인 시나리오와 조건에 따라 항상 변경됩니다. 팀 구성원은 팀 관리자에게 직접보고하지 않을 자유가 있습니다.

이러한 팀에서는 시나리오와 가능한 결과에 대해 자세히 논의하고 모든 팀 구성원이이 선제 적 계획에 참여해야합니다. 이 팀은 사전 정보 수집 및 이후 구현 원칙에 따라 작업합니다.

팀 리더가 선정 된 때가있었습니다. 요즘에는 팀 리더가 선출됩니다. 두 접근 방식 사이의 태도에는 엄청난 변화가 있습니다. 이전에는 최고의 성과를 냈던 사람, 선천적 인 태도, 타고난 리더 능력을 가진 사람들이 경영진에 의해 자동으로 팀 리더로 승격되었습니다. 하지만 요즘 티 리더는 경영진이 뽑는 게 아니라 팀원들이 직접 뽑는다.

오늘날, 나머지 팀원들이 만장일치로 또는 과반수로 가장 편안하게 일하는 사람으로 투표 한 사람이 팀장으로 선출됩니다. 요컨대, 초점은individual performance ...에 group dynamics 과 interpersonal skills.

그 이유는 팀 리더로서 좋은 연기자가 팀의 나머지 팀들도 잘할 수 있도록 영감을 줄 것이지만 팀 리더 자신은 팀원 자신을 걱정하기에는 팀 성능에 너무 집착 할 수 있기 때문입니다. 또한 그의 좋은 기록 때문에 그는 자신이 실패에 익숙하지 않을 수 있으므로 팀원이 전달하지 않으면 진정한 실패를 무질서하거나 고의적 인 일탈로 착각합니다.

반면에 선출 된 팀 리더는 모든 팀원들과 개인적인 방정식을 공유하여 강점과 약점에 대한 좋은 통찰력을 제공합니다. 책임을 위임 할 때가되면 그는 누구에게 어떤 작업을 할당할지 알게 될 것입니다. 선발 된 팀 리더는 자신의 변덕과 욕구에 따라 책임을 맡기고compel people좋은 결과를 제공합니다. 그는 자신이 좋은 연기자이기 때문에 다른 사람들도 모든 일을 할 수 있다고 생각하기 때문에 사람들은 자연스럽게 특정 분야에서 좋지 않다고 말하는 것을 주저합니다.

오늘날 세계에서 한 사람이 팀 리더로서 성공하려면 몇 가지 근본적인 질문을해야합니다.

• 우리 팀은 어떤 리더십을 원하며 어떤 유형의 리더가 그들에게 영감을 줄까요?

• 그 사람이 되려면 내 태도, 성격, 행동을 어떻게 바꾸어야합니까?

이러한 팀에서는 팀의 해당 작업에 대한 전문가에게 걸어가는 작업 완료를 담당하는 한 사람을 찾는 것이 일반적입니다.

좋은 팀의 정의는 팀의 책임, 작업 프로세스 및 팀 규모에 따라 달라집니다. 전문가들은 팀에 5 ~ 9 명의 팀원이 있어야한다고 말합니다. 이상적으로는 6입니다.

팀 규모가 팀의 개별 성과에 미치는 영향을 가장 일찍 관찰 한 사람 중 하나는 Maximilien Ringelmann, 프랑스 농업 공학 교수. 그는 그의 이름을 딴 이론을 다음과 같이 제안했습니다.Ringelmann Effect 개인이 그룹으로 일하도록 만들면 개인 공연이 떨어집니다.

Ringelmann은 몇 사람에게 로프의 한쪽 끝을 잡아 당기도록 요청했을 때이 현상을 발견했습니다. 다른 쪽 끝은 도르래를지나 500 파운드의 무게가있는 저울에 부착되었습니다. 그는 각 사람에게 가능한 최대 높이까지 저울을 들어 올리도록 요청했습니다.

모든 참가자는 최선을 다했으며 Ringelmann은 노력의 결과를 기록했습니다. 그런 다음 그는이 개인들이 체중계를 들어 올릴 수있는 모든 다른 높이의 평균을 계산했습니다. 다음으로 그는 그 결과를 같은 사람들이 한 집단의 노력과 비교하여 이제는 그룹의 밧줄을 잡아 당깁니다.

그는 더 많은 사람들에게 밧줄을 당기도록 요청했을 때 각 개인이 다른 사람들이 필요한 노력을 기울일 것이라고 생각했기 때문에 참가자 수가 많더라도 체중계를 들어 올린 높이는 기대.

수치 적으로 각 개인이 체중계를 들어 올린 평균 높이가 2m이면 팀 전체가 체중계를 최소 3 배까지 들어 올릴 것으로 예상했지만 집단 노력으로 체중계를 3.5까지만 들어 올렸다는 것을 알았습니다. 미터. Ringelmann은이 현상을Social Loafing.

이것은 사람들이 누군가 또는 다른 사람이 원하는 노력을 기울일 것이라고 확신하여 자신의 성과 부족을 효과적으로 숨길 수 있음을 의미합니다. 이 현상은 모든 사람이 팀에서 개인의 참여, 노력 또는 기여를 식별하거나 측정 할 수없는 작업을 수행하는 팀에서 만연합니다.

이 현상이이 팀에서 가장 많이 관찰되는 이유는 작업의 특성 때문입니다. 개인의 기여 정도를 알 수있는 방법이 없기 때문에 개인 공연에 대한 보상의 기회가 매우 적습니다. 이는 일반적으로 사람들이 팀원의 노력을 감당할 수 있다고 생각하면서 최선을 다할 동기가 적다는 것을 의미합니다. .

이 모든 실험은 소규모 작업을 소규모 팀에 할당해야한다는 단순한 작업 철학을 가리 킵니다. 그렇기 때문에 회사는 일반적으로 구성원 수가 적은 팀 (이상적으로는 6 명)에 이러한 작업을 지정하여 작업에 대한 개인의 참여 및 기여 수준은 물론 팀 동료와 공유하는 응집력 및 협력 수준을 테스트 할 수 있습니다. .

그러나 현실 세계에서 일하는 관리자 또는 팀 리더는 작업의 성격과 이상적인 팀 규모를 알고 있더라도 팀 규모를 거의 제어 할 수 없습니다. 작업량과 완료 예정 시간을 분석 한 후 경영진이 결정하는 것입니다.

교차 기능 프로젝트 팀에서 팀의 규모는 수행해야하는 다양한 기능의 수와 직접적인 관련이 있습니다. 이러한 시나리오에서 관리자는 기능 제어에 대해 걱정하는 대신 대규모 팀에서 최상의 결과를 얻는 데 더 집중해야합니다.

일부 팀에서는 구성원이 높은 전문성과 경험을 가진 자원이되어 상위 경영진에게만 응답 할 수 있습니다. 그들의 보상 시스템조차도 팀 관리자가 아닌 고위 경영진에 의해 결정될 것입니다. 여기에있는 팀 관리자는 모든 병렬 프로세스가 원활하게 실행되도록 유지하는 코디네이터이자 사람의 의무를 다해야합니다.

이러한 유사한 상황이 다양한 작업 시나리오에서 발생할 수 있으므로 팀 관리자는 이상적인 팀 구축을 중단하고 기본 팀 구축 원칙을 자신이 보유한 팀에 적용하는 작업을 시작하는 것이 더 좋다는 것을 깨달아야합니다. 그의 팀의 성과입니다.

몇 가지 기본 팀 구축 단계가 아래에 나와 있습니다.

• 성공 기준 정의 및 보상
• 팀 원칙 정의
• 모든 기여의 가치 평가
• 예를 들어 선도

이러한 팀 구축 단계는 다양한 작업 시나리오에서 모든 상황을 완화하는 데 확실히 도움이 될 것입니다.

관리자가 팀 앞에 서서 그들이 성공하기를 원한다고 말하면 먼저 그가 "성공"을 이해하는 것에 대해 말해야합니다. 팀 관리자에게 성공이 무엇을 의미하는지에 대한 명확한 정의가 없으면 팀 구성원은 관리자의 기준에 따라 성취도가 낮더라도 결과에 쉽게 만족할 수 있습니다.

이러한 이유로 관리자는 팀 목표를 명확하게 정의하고 전달해야합니다. 이를 통해 팀의 모든 구성원은 개별 기술 및 경험 수준에 관계없이 목표에 대한 현실적이고 수량화 가능하며 측정 가능한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

관리자는 팀의 성과를 매주 모니터링 및 검토하고 피드백을 공유하여 팀이 매주 이러한 성공 수준을 충족하는지 확인해야합니다. 그러나 전략적 팀과 같은 일부 다른 팀의 경우 목표가 항상 고정되고 명확하게 정의되고 측정 가능한 것은 아닙니다.

그러한 경우 팀원들은 종종 의욕이 떨어지고 지루해집니다. 경우에 따라 관리자는 팀에서 최대한의 노력을 뽑아 내기 위해 그러한 목표를 달성 할 수 없다는 사실을 충분히 잘 알고 팀에 대해 비현실적으로 높은 목표를 설정하려고합니다.

예

고객에게 신용 카드로 고객 서비스를 제공하는 팀의 예를 들어 보겠습니다. 이제 통화 피크 시간은 일반적으로 오전 9 시부 터 11 시까 지, 그리고 다시 오후 3 시부 터 5 시까 지입니다.

이 시간에는 통화량이 너무 많아 상담원이 가능한 한 빨리 통화를 마무리하기 시작하더라도 일부 고객은 몇 분 후에도 고객 중역과 대화 할 수있는 기회를 얻기 위해 대기중인 상태로 남아있을 수 있습니다.

이러한 시나리오에서 이상적인 솔루션은 인력을 두 배로 늘리는 것입니다. 그러나 물류가 동의하지 않고 솔루션은 막대한 초기 간접비를 분명히 경계하는 경영진에 의해 비행하지 않을 수 있습니다.

관리자는 팀원이 가능한 한 효율적이되도록 교육하고 처음 몇 초 내에 고객의 문제를 식별하여보다 빠른 해결 방법을 제공 할 수 있습니다. 그러나 진실은 고객 관리 부서에 대한 이러한 신용 카드 관련 통화의 약 30 %가 청구서에 있으며 고객 관리 에이전트는 처리 방법에 대해 알지 못할 것입니다. 문제를 확인하기 위해 고객 관리 담당자는 은행에 직접 연락하여 기록에 대한 확인을 받아야합니다.

이는 은행의 팀이 신속하게 대응하더라도 의심 할 여지없이 이중 레이어의 긴 절차입니다. 대부분의 고객은 이러한 시나리오에서 상담원이 콜백을 제공하는 것을 선호합니다. 즉, 이러한 고객에게 통화 자체에 대한 해결책이 제공되지 않을 수 있습니다.

이제 관리자가 사무실에 들어 와서 첫 번째 통화 자체에서 95 % 문제 해결을 원한다고 명시적이고 단호하게 언급한다고 상상해보십시오. 이 발표에서 에이전트의 눈에 요리 될 불만, 당황 및 좌절의 혼합 된 감정을 거의 상상할 수 있습니다. 팀은 관리자의 비전과 연결되지 못하고 그것에 만족하지 못할 것입니다. 이것은 하향식 경영의 표준 문제로, 정상에 앉아있는 사람들은 일의 일상적인 현실을 알지 못하고 시장의 실제 모습을 반영하지 않는 정책을 만듭니다.

많은 경우, 실제 현실에 대해 전혀 모르는 사람들이 기대치를 설정하므로 성공 기준에 대한 정의가 팀에게 비현실적입니다. 때로는 작업 현실에 대해 전혀 모르는 매니저가 아니라 분명히 다른 시대에 일한 사람이 이슈를 만들어 낸다.

90 년대에 일주일에 6 대의 포드 자동차를 판매했던 사람은 경쟁 서비스를 제공하고 똑같이 매력적인 가격대로 오는 시장에 많은 경쟁자가 있기 때문에 오늘날 그의 팀에서 최고조차도 그렇게 할 것이라고 기대할 수 없습니다.

관리자는 일반적으로 팀을 직접 담당하는 경우 팀의 성과가 좋은 팀 구성원에게 보상 할 수있는 능력과 권한이 있습니다. 그러나 이러한 보상에는 약간의 제한이 있거나 팀에서 제한된 만족도를 제공하는 것으로 인식 될 수 있습니다.

그 이유는 진정으로 동기를 부여하고 영향력있는 보상을 수여하는 능력이 고위 경영진에 있기 때문입니다. 이러한 보상에는 급여 인상, 금전적 특전 등이 포함됩니다. 이러한 보상을 제공하기로 한 결정은 경영진에 있으며 조직 구조에 따라 다릅니다. 그러나 많은 경우 관리자에게는 프리랜서 또는 계약상의 의무로 팀과 관련된 팀원이 있습니다. 이 사람들이 조직의 일부가 아니더라도 그들의 성과는 전적으로 관리자의 책임입니다.

이 사람들은 현재 작업에서 잘 수행되면 조직에서 더 많은 작업을 확보하겠다는 약속과 같은 비 금전적 보상을 통해 동기를 부여받을 수 있습니다. 이 사람들은 더 많은 일과 고용을 확보하는 데 큰 가치를 지불하므로 금전적 증가를 얻지 못하더라도 여전히 일할 의욕을 가지므로 다른 업무에 추천받을 수 있습니다.

말하고 행한 모든 것, 진실은 큰 조직에서 기능 및 작업 프로세스의 복잡성과 다양성으로 인해 전체 팀에게 만족스럽게 보상하기가 어렵다는 것입니다.

따라서 관리자가 팀에 적절한 보상을 제공하려는 상황에서 먼저 팀의 기여와 노력을 기록해야합니다. 팀 참여에 따라 다른 팀원은 다음과 같은 보상을받을 수 있습니다.

• 경영진의 성과 보고서에 그들의 노력을 칭찬하는 특별한 언급.

• 회의에서 팀의 성과를 나열하고 팀 동료가 자신의 노력을 인정할 수 있도록합니다.

• 팀의 성과를 칭찬하기 위해 이사회 또는 상위 경영진의 구성원에게 요청합니다.

• 팀원들의 성공을 축하하기 위해 팀 페어, 저녁 식사 또는 소풍을 조직합니다.

그러한 대접에 사용 된 돈의 양은 팀원들이 자신의 노력이 보상을 받고 있다는 사실을 알게되면 사기를 높이는 것에 비해 훨씬 덜 중요하다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

관리자는 자신이 현재 관리하고있는 팀원이 자신을 최근까지 자신의 팀원으로 간주했다는 사실을 인식해야합니다. 그들의 마음에서 존경을 얻기 위해 그는lead by example 자신이 훌륭한 관리자임을 확신시키는 능력을 보여줍니다.

깨는 매우 효과적인 방법 “He vs. Us” 팀이 팀 관리자에 대해 가장 자주 키우는 태도는 팀 구성원이 의무 또는 책임으로 서면으로 이러한 자율권을 가지고 있지 않더라도 비공식적으로 자신의 작업 및 기능에 대한 통제권을 그들에게 넘겨주는 것입니다.

때로는 팀원이 관리자 자신보다 더 많은 기술 지식과 경험을 가지고 있지만, 그의 직무는 소프트 기술 및 조정을 적용하는 것과 더 관련이 있기 때문에 관리자가 자신을 주장하는 것을 막아서는 안됩니다. 한 사람이 기술적 인 기술을 습득 할 수 있지만 어느 정도의 기술적 인 전문 지식이 리더십 기술을 대체 할 수는 없습니다.

잠재력을 발휘하지 못하는 사람들을 찾는 것은 때때로 실망 스러울 수 있습니다. 그러나 관리자는 팀원들에게 말이나 몸짓으로 좌절감을 표현하려는 강한 유혹에 저항해야합니다.

때로는 불리한 상황에서 화를내는 것이 완전히 정당화됩니다. 그러나 관리자는 팀 앞에서 자신의 감정을 드러내지 않는 연습을해야하며, 이는 팀이 자신의 행동을 따르고 전문적으로 행동하도록 영향을 미칠 것입니다.

모든 관리자에게 가장 큰 도전은 팀의 동기를 유지하는 것입니다. 특히 진행중인 프로세스에서 작업하는 팀인 경우 더욱 그렇습니다. 그러한 팀이 빠르게 동기를 잃는 이유는 또한 경력 기회, 단조로운 작업 및 고정 급여가 없기 때문입니다.

일부 관리자는 팀에 연간 보너스를 분기 별 보너스와 같이 여러 부분으로 분할하도록 경영진에게 요청합니다. 정기적 인 인센티브, 인정 및 칭찬도 그러한 팀에 동기를 부여하는 데 도움이됩니다.

일부 조직에서는 Team단일 작업을 수행하는 사람들의 그룹을 설명합니다. 예를 들어, 영업 팀은 영업을 완료하는 유사한 작업을받은 많은 영업 사원으로 구성 될 수 있습니다. 그러나 영업 사원은 대부분 독립적으로 작업을 수행 할 수 있고 서로 다른 영역에서 일하기 때문에 팀으로서 서로 거의 상호 작용하지 않을 수 있습니다.

그러한 사람들은 서로 독립적으로 활동할 수 있지만 경영진은 여전히 ​​그들 모두를 Sales Team, 정보를 공유하고 피드백을 수집 할 때 작업을 더 쉽게 만듭니다. 그들은“4시에 영업팀과 회의가 있습니다”라는 대량 우편물을 보낼 때, 회계 담당자가 아닌 모든 영업 담당자가 회의실에 모이기를 기대합니다.

대조적으로, 실제 팀에는 하나의 공통된 목표에 대해 서로 시너지 효과를내는 사람들이 있습니다. 그러한 팀에서 전체 팀은 서로를 보완하는 사람들의 집합으로, 자신의 부족한 기술은 같은 영역에서 다른 사람의 전문 지식으로 채워집니다. 그들은 응집력있는 단위이며 개인으로 일할 때 동일한 수준의 품질을 제공 할 수있는 경우는 거의 없습니다.

팀원의 작업 스타일과 상호 의존성 외에도 이름을 딴 팀과 실제 팀 사이에는 다음과 같은 추가 차이점이 있습니다.

• 이름을 딴 팀
• 실제 팀

이제이 두 팀의 차이점에 대해 자세히 논의하겠습니다.

이름을 딴 팀

• 관리자 만이 목표를 설정할 권한이 있습니다.
• 관리자는 팀원에게 개별적으로 작업을 할당합니다.
• 팀원은 자신의 공연에 대해서만 책임을집니다.
• 매니저와 팀원이 일대일로 회의를 개최합니다.

실제 팀

• 팀은 내부 목표를 설정할 수 있습니다.
• 최종 작업은 전체 팀이 담당합니다.
• 관리자는 개별적으로가 아니라 팀 전체에 작업을 할당합니다.
• 대부분 팀 구성원간에 일대 다 방식으로 유지되는 피드백

이러한 차이점 외에도이 두 팀의 운영 스타일 사이에는 갈등이라는 또 다른 매우 중요한 차이점이 있습니다.

• 이름을 딴 팀에서는 모든 사람이 독립적으로 일하고, 일대일로 관리자에게 직접보고하고, 별도의 영역에서 작업하기 때문에 갈등 가능성이 매우 적습니다. 이것이 일어나기 전까지는 내부 갈등에 대한 이유가 없습니다.

• 반면, 실제 팀의 구성원간에 갈등이 자주 발생합니다. 주로 모든 연주자가 다른 모든 사람의 성과에 대해 책임을 져야하기 때문입니다. 대부분의 갈등은 서로 다른 접근 방식과 아이디어에서 비롯되며 전체 팀에 적합한 한 가지 접근 방식을 찾습니다. 다행히도 이러한 갈등은 언젠가 해결되고 경영진에 의해 정상적이라고 간주됩니다.

감독하는 팀의 종류에 따라 관리 방법과 기술에 유연해야합니다. 예를 들어 실제 팀의 성과를 감독하는 경우 팀과 긴밀히 협력하고 팀으로서의 진행 상황에 대한 일일 또는 주간 보고서를 수집해야합니다.

그러나 이름을 딴 팀의 경우에도 마찬가지입니다. 팀 회의에 모든 구성원이 완전히 참석할 필요가 없습니다. 공연은 범위가 대체로 개별적이므로 공연 회의에 모두 참석하도록 요청할 필요가 없습니다.

매니저의 원활한 팀 구축에서 가장 큰 요인은 팀의 시간을 얼마나 존중 하는가입니다. 제한된 시간 동안 그는 팀과 상호 작용해야하며, 진행 상황을 지속적으로 알리고, 성과에 대한 피드백을 공유하고, 개선 영역을 식별하고, 프로젝트 세부 정보와 업데이트를 공유해야합니다.

팀이 얼마나 많은 관리를 필요로하며 자신의 능력으로 얼마나 편하게 운영하는지 파악하는 것이 중요합니다. 백그라운드에서 조용히 일하고 다양한 태스크 포스를 조정하며 마감일을 지키는 비 참여 관리자는 모든 조직에서 소중한 자산입니다.

사람들을 안내하는 가장 생산적인 방법은 명확한 지침과시기 적절한 지원을 제공하는 것입니다. 다른 방법은 조직의 휴일 및 질병 정책을 규제하는 것입니다. 팀 회의와 결합 된 이러한 정책은 시간 관리 기술을 크게 고려합니다. 이러한 시간 소모적 인 프로세스에 최소 시간을 투자하면 팀이 작업을 완료 할 수있는 최대 시간을 확보 할 수 있습니다.

대부분의 성공적인 관리자는 회의를 갖거나 피드백을 공유 할 때 팀을 하위 팀으로 나눕니다. 단순히 팀의 일부와 관련된 한 가지 관심 영역을 논의 할 때 전체 팀이 참석할 필요가 없기 때문입니다. 이를 통해 팀은 많은 시간을 절약 할 수 있으며 더 생산적으로 활용할 수있는 시간 낭비를보고 사람들이 느끼는 좌절감을 예방할 수 있습니다.

이러한 하위 팀은 토론에 집중할뿐만 아니라 정보 교환을 더 빠르고 구체적으로 만듭니다. 또한 이메일과 같은 대량 커뮤니케이션 도구를 사용하여 모든 사람에게 정보를 제공 할 수 있으므로 대규모 팀 회의를 가질 필요가 더욱 줄어 듭니다. 그러나 이것은 고품질 성과를 제공하는 팀의 개별 구성원을 식별하지 않는 변명으로 사용해서는 안됩니다.

팀에서 일하는 사람들은 잘 수행하여 그들의 노력이 동료들 사이에서 더 높은 가시성을 이끌어 내고, 결과적으로 경력 성장의 기회를 높입니다. 팀의 개별 공연자를 언급하는 것은 그들과 나머지 팀에게도 큰 동기 부여 요소이기 때문에 매우 중요합니다.

다음 활동은 팀 구축을 촉진하고 많은 관리자가 새 팀의 경우와 같이 방금 알게 된 팀 구성원 간의 강력한 커뮤니케이션 유대를 구축하는 데 사용됩니다. 이 활동은 팀으로서 문제 해결 기술을 습득하는데도 도움이됩니다. 팀원은 정보를 분석하고 조건을 협상하고 협력하도록 구성됩니다. 관리자는이를 위해 가구가없는 크고 큰 방을 예약해야합니다.

참가자에게는 시나리오, 가장 일반적으로 난파선 사고가 제공됩니다. 팀원들은 그들이 모두 선원이고 난파 된 것처럼 가장하라는 지시를받습니다. 그들은 침몰선에서 구출 된 후 구명정 만 가지고 있으며, 각각은 현재 안착되어 있습니다.

팀은 함선이 침몰하기 직전에 함선에서 무작위로 몇 가지 아이템을 회수했습니다. 이제 팀 구성원은 중요도의 오름차순으로 이러한 항목을 정렬해야합니다. 회원은 생존에 가장 중요한 항목에 대해 동의해야합니다.

회수 된 항목 목록은 첫 번째 열의 다음 워크 시트에 나와 있습니다. 두 번째 열은 팀원이 자신의 우선 순위를 채워야하는 곳입니다. 세 번째 열에서는 팀 순위를 받아야합니다. 여기에서 팀과 논의하고 우선적으로 개체를 정렬해야합니다.

관리자는 최종 우선 순위 목록에 도달하기 위해 아이디어를 브레인 스토밍하고 충돌 할 수있는 충분한 시간을 제공해야합니다. 이것은 팀이 이유와 이유에 맞설 수있는 충분한 시간을 제공하고 관리자에게 문제 해결의 다양한 관점에 대한 예리한 아이디어를 줄 것입니다.

회수 된 물건	라운드 1	2 라운드
	귀하의 순위	팀 랭킹
모기장
연료통
물 병
면도기
나침반
비상 식량
바다지도
플로팅 쿠션
로프
손목 시계
방수 담요
낚싯대
작살
럼 병

어떤 경우에는 팀에 모든 항목을 사소하게 분류하고 주문을 내리는 공격적인 구성원이있을 수 있습니다. 이 경우 매니저는 나머지 팀원들에게 반론을 제공 할 수 있으며,이를 반박 할 수 있습니다. 이러한 반론의 목록은 다음과 같습니다.

회수 된 물건	기능적 반론
모기장	곤충이 물고 질병을 퍼뜨리는 것을 막기 위해 필요
연료통	화재 신호 형성에 필요
물 병	물 저장에 필요
성냥개비	불에 연료를 사용하는 데 필요
나침반	방향을 결정하는 데 필요
비상 식량	에너지 유지에 필요
바다지도	가장 가까운 토지를 찾는 데 필요
플로팅 쿠션	사람이 실수로 배에 떨어지지 않도록해야합니다.
로프	보트 뒤에 트롤로 떠 다니는 쿠션을 묶는 데 필요
손목 시계	시간을 추적하는 데 필요
방수 담요	빗물을 모으거나 비로부터 보호하는 데 사용할 수 있습니다.
낚싯대	물고기를 잡고 먹이를주는 데 필요
작살	약탈적인 바다 생물의 공격을 막아야합니다.
럼 병	상처 소독제로 필요