Motywowanie umiejętności - krótki przewodnik

Motywacja jest jednym z najważniejszych powodów ludzkich działań i zachowań. Może być również używany do kierowania czyichś działań i zachowań w konstruktywnym kierunku. Naukowcy stwierdzili, że motywacja to nazwa nadanacollection of instincts to krytyczny krok w naszej ewolucji, który pomógł nam przetrwać.

Co to są instynkty?

Ludzkie instynkty bardzo różnią się od tych, które mają zwierzęta i ptaki, które są bardzo podstawowymi instrukcjami wbudowanymi w nie, których zaczynają przestrzegać zaraz po urodzeniu. Przykładami takich instynktów są żółw czołgający się w kierunku morza, gdy tylko wykluje się z jaja, słoniątko próbujące zacząć chodzić w ciągu kilku minut od narodzin, lub pies energicznie otrząsający się do sucha zaraz po zmoczeniu.

Ten typ instynktu nazywa się “Imprint Instinct”. Konrad Lorenz zauważył, że gdy tylko gęsi wykluły się ze swoich jaj, zaczęły rozglądać się za pierwszym poruszającym się obiektem, jaki udało im się znaleźć i traktować go jak swoją matkę, na której będą wtedy polegać przy żywieniu.

Korzystając z tej obserwacji, mógł z powodzeniem wykazać, że młode gęsi wykorzystały ten odcisk do identyfikacji swojej matki. Czekał, aż jakieś gęsi wylęgną się z jaj, podczas gdy kaczka matka była daleko. Kiedy zaczęli się rozglądać, ruszył przed nimi. Wszystkie gęsi zaczęły podążać za nim, gdziekolwiek poszedł.

Jednak instynkty ludzkie nie są związane z poniższymi instrukcjami; są bardziej związane z przetrwaniem. Te instynkty następująDarwin’s Law of Natural Selection, co mówi, że w końcu przeżyją tylko najlepiej przystosowani. Mając to na uwadze, ludzie są zaprogramowani do poszukiwania pozytywnych cech partnera, aby ich potomstwo miało wystarczające cechy, aby przetrwać w przyszłości.

Motywacja jest jednym z najczęściej badanych badań, więc istnieje wiele powszechnie akceptowanych teorii na jej temat. Omówmy niektóre z nich i zdefiniujmy motywację za pomocą tych teorii.

Teoria motywacyjna Herzberga

Frederick Herzberg stworzył teorię znaną jako „teoria motywacji i higieny”, która opierała się na założeniu, że w miejscu pracy danej osoby istnieje wiele czynników, które determinują jej poziom motywacji do prawidłowego wykonywania swojej pracy. Określił te czynniki jako czynniki higieny.

Według niego każde miejsce pracy może wpływać na produktywność swoich pracowników, zachęcając go do dalszej pracy lub zniechęcając go. Gdyby osoba była zadowolona ze środowiska pracy, miałby motywację do jeszcze cięższej pracy. Z drugiej strony, gdyby był niezadowolony z warunków pracy, nie byłby skłonny poświęcić 100% swojej pracy.

Aby ująć ilościowo swoją teorię, Herzberg przeprowadził wywiady z wieloma pracownikami na temat warunków pracy, w których mają wykonywać swoją pracę, i jakie są ich odczucia w pracy. Na podstawie ich odpowiedzi opublikował swoje obserwacje w 1959 roku w książce zatytułowanej“The Motivation to Work”.

Najciekawsze, że Herzberg zauważył, że brak idealnych warunków pracy, które nazwał „Czynnikami Higieny”, był jednym z największych powodów niezadowolenia z pracy. Było jednak wielu pracowników, którzy mieli idealne warunki pracy, ale mieli niską motywację do poprawy.

Uważał, że zapewnienie pracownikom idealnych warunków pracy nie wystarczy, aby ich zmotywować, ale usunięcie czynników higienicznych z pewnością spowodowałoby wiele niezadowolenia wśród pracowników.

Przykładami takich czynników higieny mogą być niechciane zmiany w środowisku pracy, bardzo rygorystyczne wdrażanie logowania, terminy wylogowania, brak oczekiwanej podwyżki wynagrodzenia itp.

Herzberg stwierdził, że następujące czynniki były głównymi przyczynami satysfakcji z pracy -

Zasady i zasady
Supervision
Równanie z Bossem
Natura pracy
Postęp kariery
Relacje ze współpracownikami
Indywidualne osiągnięcie
Uznanie ciężkiej pracy i talentu
Warunki pracy
Odpowiedzialność w pracy
Salary
Rozwój organizacyjny

Teoria oczekiwań Vrooma

Victor Vroom przedstawił teorię, która przesunęła punkt ciężkości z potrzeb człowieka na wyniki jego działania, jako źródło jego motywacji. Zgodnie z tą teorią osoba nie czerpie motywacji z identyfikacji i podejmowania działań w celu zaspokojenia swoich potrzeb, raczej czerpie swoją motywację z oceny skutków tych samych działań.

Jeśli był zadowolony z wyniku działań i był przekonany, że takie występy pomogą mu w zaspokojeniu jego potrzeb, to człowiek znajdzie w nim motywację, a wszystkie jego kolejne działania będą wynikiem tej nowo odnalezionej motywacji.

Zaproponował, że należy dać człowiekowi to początkowe przekonanie, że jego dzieło przyniosło pożądane rezultaty, tak aby mógł wykorzystać to przekonanie jako bodziec i przejść do innych działań, które przyniosą pożądane rezultaty.

Według Vrooma, osoba może być zmotywowana tylko wtedy, gdy widzi związek między działaniem, które podjął, wysiłkami, które włożył, a wynikiem swojego występu. W zależności od tych trzech czynników zdefiniował te trzy zmienne -

Expectancy
Instrumentality
Valence

Definiowanie oczekiwań

Oczekiwanie to przekonanie, że wkładając odpowiedni wysiłek, można zwiększyć wydajność, którą uzyskasz. Wpływają na to takie czynniki, jak czas potrzebny na pracę, pieniądze do wydania, umiejętności potrzebne do wykonywania pracy, a także posiadanie uprawnień i uprawnień do jej wykonywania.

Zarządzając pracownikami, bardzo ważne jest, aby dać im pracę, o której są przekonani, że mogą wykonać samodzielnie. Oprócz tego musisz upewnić się, że mają one potrzebne zasoby i realistyczny czas na dostarczenie wyniku.

Definiowanie instrumentalności

Instrumentalność definiuje przekonanie, że dobre wyniki są doceniane i nagradzane, gdy przynoszą lepsze rezultaty. To jeden z głównych punktów motywacyjnych dla wszystkich pracowników firmy. Uważają, że jeśli osiągną dobre wyniki, wyniki będą dobre. A jeśli wyniki będą dobre, to ich wysiłki zostaną uwzględnione i zostaną za to wynagrodzone.

Na przekonanie to wpływa wyraźne przedstawienie tego, co należy osiągnąć, aby otrzymać nagrodę, rozpoznanie kluczowych osób, które mogą określić, czy otrzymasz tę nagrodę (np. Szef, przełożony), a także przejrzystość procesu, który decyduje o tym, kogo wynagrodzić.

Aby ćwiczyć instrumentalność, przełożony musi mieć pełne zrozumienie systemu nagród, a także wiedzieć, jakie mogą być możliwe wyniki, aby zawsze był świadomy tego, co robić w danej sytuacji. System nagradzania powinien być jasno zarysowany, aby pracownicy wiedzieli, na co ich wysiłek przyniósł.

Losowanie celów w liczbach jest często najlepszym sposobem uniknięcia niejednoznacznej interpretacji ciężkiej pracy. Menedżerowie używają zakładek, flag i tablic do przeliczania osiągnięć swoich zespołów na wartości liczbowe, aby zwiększyć przejrzystość ich osiągnięć.

Nie powinno być nic do zgadywania. Żadna drużyna nie powinna się zastanawiać, dlaczego nie otrzymała nagrody, której oczekiwała, podczas gdy inna drużyna ją wygrała. Cały proces musi być przejrzysty.

Samomotywacja a motywowanie innych

Jest jedna ważna różnica między ludźmi motywującymi siebie a ludźmi motywującymi innych, a mianowicie fakt, że kiedy się motywujesz, najprawdopodobniej będziesz starał się skupić na swojej pracy i obowiązkach oraz spróbować doskonalić się w tej dziedzinie.

Innymi słowy, masz kontrolę nad obszarami, które czerpią korzyści z motywacji własnej. Jesteś jedyną osobą, która decyduje o jakości wyników swojej pracy. Tak jest również w twoim życiu rodzinnym. Jednak sytuacja się zmienia, gdy motywujesz innych. W takim przypadku twoje umiejętności motywacyjne muszą zostać przetestowane na jakości wyników innych osób. W takich przypadkach najlepiej jest skupić się na czynnikach higienicznych w odniesieniu do każdego członka zespołu.

Oznacza to, że zamiast podążać za często uznawaną, zbiorową, ogólną ideą motywacji - tj. Podwyżka wynagrodzeń, dodatki, dodatki itp., the focus should be more on zrozumienie, jakie różne rzeczy motywują różnych ludzi.

W przypadku takich rzeczy, jak pensja za wędrówki, dodawanie dodatkowych korzyści i dawanie większych korzyści może powstrzymać niezadowolenie, ale niekoniecznie musi przynosić satysfakcję z pracy lub motywację samą w sobie. Różni ludzie będą mieli różne obszary motywacji. Niektórzy mogą docenić szczerą dyskusję ze swoim szefem od czasu do czasu, inni mogą chwalić i doceniać ich pracę. Skuteczny menedżer to ten, któremu udaje się zidentyfikować te obszary i motywować do tego ludzi.

Zanim przejdziemy do modelu McClellanda opartego na potrzebach, najpierw zrozumiemy ten termin Valence i jak odgrywa ważną rolę w teoriach motywacyjnych.

Co to jest Valence?

Valenceto wartość nagrody oferowanej osobie. Jest to znaczenie lub konieczność, jaką indywidualny pracownik kładzie na motywację oferowaną mu po zakończeniu zadania. Na przykład menedżer oferuje przystojne wynagrodzenie godzinowe całemu zespołowi, jeśli miałby pracować w nadgodzinach w ten weekend w sobotę. Dla niektórych członków zespołu może to być niezła nagroda, ale ktoś, kto ceni spędzanie czasu w domu z rodziną w weekendy, nie będzie zachwycony perspektywą utraty weekendu.

Z drugiej strony w tym samym zespole może być pracownik, którego warunki finansowe sprawiają, że dodatkowy dochód jest dla niego bardzo dobrą zachętą. Może być zmotywowany do skorzystania z ekstrapay ze względu na swoje potrzeby. W takim przypadku możemy zauważyć, że dwie osoby w tym samym zespole będą miały różną wartościowość dla tej samej propozycji. Dlatego menedżerowie muszą mądrze oferować nagrodę, która będzie miała wysokie punkty walencyjne dla wszystkich pracowników w zespole, w przeciwnym razie cały zespół nie będzie miał motywacji.

Model oparty na potrzebach McClellanda

David McClelland, znany amerykański psycholog, który był znany z formułowania systemu punktacji w teście apercepcji tematycznej (TAT), wspomniał w swojej „Teorii potrzeb”, że motywacja opiera się na indywidualnych potrzebach. Według niego każdy z nas ma kilka podstawowych potrzeb -

Achievement
Affiliation
Authority

Aby zademonstrować swój punkt widzenia, McClelland zorganizował swój słynny eksperyment „Rzut na fairway”, w którym wzięła udział grupa ludzi, których poproszono o przerzucenie pierścieni na kołek. Jeśli pierścień wylądował na kołku, mieli otrzymać nagrodę.

Nie było instrukcji, gdzie ludzie mają stanąć. Zaobserwowano, że niektóre osoby z grupy próbowały wykonywać przyjemne dla tłumu czynności, takie jak rzucanie z daleka, podchodzenie bezpośrednio do kołka i upuszczanie pierścienia itp.

Niektórzy sami nie brali udziału, ale surowo instruowali innych, jak można rzucić pierścionek. Dostarczali innym strategie i świętowali sukces innych jako swój własny.

Była jeszcze trzecia kategoria osób, która najbardziej zwróciła uwagę McClellanda. Ci ludzie zmieniali pozycje w taki sposób, że ich odległość od beczki nie była ani za mała, ani za duża. Byli zainteresowani wygraną, ale nie łatwym zwycięstwem.

W scenariuszu, który nie miał żadnego wyzwania, tworzyli wyzwania dla siebie, aby nie osiągnąć zbyt łatwego zwycięstwa, a jednocześnie zachować realistyczne szanse na zwycięstwo.

Według McClellanda każda osoba ma w sobie te trzy potrzeby, ale nie w równych miarach. Niektórzy mogą być motywowani potrzebą autorytetu, a inni bardziej pociągają osiągnięcia. Chociaż wielu ludzi motywuje autorytet i przynależność, czyli budowanie relacji z potężnymi ludźmi, rzadko można znaleźć osoby motywowane osiągnięciami.

Achievement- McClelland zauważył, że ludzie, którzy mają dużą potrzebę osiągania, dużo dążą do osiągnięcia celów i chcą się rozwijać w swoim życiu. Wciąż proszą o informację zwrotną i doceniają ją, gdy docenia się ich ciężką pracę. Chcą czuć, że coś osiągnęli.

Affiliation- Ludzie, którzy mają potrzebę przynależności, zawsze będą chcieli wchodzić w interakcje z innymi i budować relacje z nowymi, wpływowymi ludźmi. Czują potrzebę bycia lubianą i zaufaną osobą. Ci ludzie w naturalny sposób tworzą sieci ludzi i czują się zadowoleni z pomagania sobie nawzajem poprzez kontakty.

Power- Osoby motywowane władzą odczuwają potrzebę bycia autorytetem i mają moc podejmowania ważnych decyzji i wpływania na działania. Czują potrzebę przewodzenia i pozostawienia znaku. W większości przypadków tacy ludzie mają za sobą jakieś osobiste plany, tj. Chcą zyskać indywidualną sławę, uznanie i imię dzięki działaniom innych.

W 1943 roku Abraham Maslow opublikował artykuł „A Theory of Human Motivation”. W tym artykule zaproponował, że ludzie mają różne poziomy potrzeb, które chcą zaspokoić. Maslow wspomniał, że ludzie są bardziej zmotywowani przez najbardziej podstawowe potrzeby.

Kiedy potrzeby te zostały umieszczone na różnych poziomach, odkryto, że ludzie mają pięć poziomów potrzeb, które chcą zaspokoić. Najbardziej podstawowe potrzeby, czyli potrzeby najbardziej motywujące, zostały umieszczone na dole tego modelu piramidy.

Poziom 1 - Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby te są uważane za najważniejsze, ponieważ są to potrzeby najpilniejsze i dlatego nazywane są również „potrzebami podstawowymi”. Obejmują one pożywienie, odzież, schronienie, aktywność seksualną itp. To wszystko, czego potrzebuje nasz organizm, aby mógł funkcjonować. Dno, czyli najważniejsze potrzeby, to potrzeby fizjologiczne.

Jednym z najważniejszych powodów, dla których ludzie szukają pracy, jest zaspokojenie tych podstawowych potrzeb. Jednak osoba, której praca pozwala mu zapewnić te podstawowe udogodnienia tylko sobie i swojej rodzinie, jest bardzo trudna do zmotywowania.

Osoby pracujące za minimalną płacę są trudne do zmotywowania, ponieważ zdają sobie sprawę, że ich wysiłki nigdy nie będą wystarczające, aby czerpać korzyści, które wykraczają poza dostarczanie jedzenia na stół. Ci ludzie są bardziej zainteresowani podejmowaniem wysiłków, które pomagają im utrzymać pracę, niż próbowaniem i osiąganiem lepszych wyników.

Poziom 2 - Potrzeby bezpieczeństwa

Gdy dana osoba upewni się, że wszystkie jej podstawowe potrzeby zostały spełnione, pomyśli o bezpieczeństwie i ochronie. Dlatego wiele firm ubezpieczeniowych lub firm oferujących pożyczki na ogół sprawdza dochody ludzi, aby sprawdzić, czy zarabiają powyżej znacznego limitu, zanim zwrócą się do nich o usługi.

Wiedzą, że osoba, która nie jest w stanie zapewnić podstawowych potrzeb, nie będzie zainteresowana przyszłą ochroną, ochroną przed problemami zdrowotnymi, problemami finansowymi itp. Gdy naruszą tę linię, napotkają problemy. Największym tego przykładem są pożyczki typu sub-prime udzielane przez banki w USA osobom, które nigdy nie były w stanie spłacić pożyczek.

Bezpieczeństwo to nie tylko bezpieczeństwo finansowe czy zdrowie. To także bezpieczeństwo pracy. Pracowników nie da się łatwo zmotywować w środowisku, w którym widzą, że pracownicy są często usuwani. Będą bardziej martwić się o oszczędzanie pracy niż przywiązywanie wagi do słuchania motywujących rzeczy.

Istnieje wiele zawodów, w których bezpieczeństwo zdrowotne nie jest zapewnione. Na przykład osoby pełniące służbę wojskową zdają sobie sprawę, że każdego dnia mogą doznać śmiertelnych obrażeń. W takich przypadkach motywuje ich gniew wobec wroga, to, jak ich poświęcenie zapewnia bezpieczeństwo rodzinom w ich domach, jak oddają swojemu krajowi wielką przysługę i jak inspirują miliony do połączenia sił i walki o chronić swój naród.

Innym efektem nieustannych wysiłków na rzecz zapewnienia bezpieczeństwa i stabilności miejsc pracy jest „Polityka zgłaszania nieprawidłowości”. W tej polityce zasady i warunki są sformułowane w taki sposób, aby pracownicy nie obawiali się narażenia na groźby, niebezpieczeństwa, zastraszanie i nękanie jakiegokolwiek rodzaju, gdy zgłaszają jakiekolwiek niewłaściwe działania w ich firmie. Inne tego typu polisy obejmują ubezpieczenie zdrowotne, zwolnienia chorobowe, urlopy firmowe, programy socjalne itp.

Poziom 3 - Przynależne potrzeby

Gdy dana osoba skończy dbać o podstawowe potrzeby i uzyska bezpieczne życie i pracę, będzie starał się nawiązać relacje z jednostkami. Na tych etapach ludzie chcieliby wyjść, spotkać się towarzysko i rozmyślać nad brakiem jakiegokolwiek towarzysza w ich życiu.

Potrzeby te mają charakter emocjonalny i można je zaspokoić dzięki przyjaźni, miłości i trosce. Rozwija potrzebę poczucia przynależności, tj. Chce mieć poczucie przynależności do miejsca, w którym pracuje.

Zaobserwowano, że pracownicy, którzy czują, że ich obecność w biurze nie ma żadnego wpływu na innych, stopniowo odczuwają izolację i depresję. Wpływa to na ich produktywność i sprawia, że są społecznie niezręczni. Wiele osób czuje się tak, jakby nie pasowało do ich biura, ponieważ są stale ignorowane przez kierownictwo lub współpracowników.

Jeśli potrzeby związków nie są zaspokajane, ludzie stają się nerwowi, wrażliwi emocjonalnie, przygnębieni i samotni. Niektórzy z nich stają się rozdrażnieni i porywczy. Niektórzy w rzeczywistości poświęcają jakieś niższe potrzeby, aby poczuć tę potrzebę.

Ludzie rezygnują z konieczności karmienia się, aby wyglądać szczuple, aby móc przyciągać uwagę ludzi na siebie. Jak można się już domyślić, wiele takich praktyk kończy się na ludziach rezygnujących z ważnych potrzeb, które w dłuższej perspektywie mogą powodować długotrwałe złe skutki.

Nawiązywanie przyjaźni, bycie blisko rodziny, pozostawanie w związkach, członkostwo w różnych klubach, stowarzyszeniach, zespołach i przynależność do różnych organizacji to wiele sposobów na zapewnienie ludziom bezpieczeństwa emocjonalnego. Wiele firm odrabia wiele lekcji na temat swojej kultury biurowej, tak aby wszyscy pracownicy czuli, że ich wysiłki są integralną częścią sukcesu firmy.

Poziom 4 - szacunek

„Szacunek” oznacza samoocenę. To obraz siebie w oczach innych. Szacunek to obraz, który dana osoba wydaje się mieć w oczach innych. Osoba o wysokim szacunku uważa, że ludzie wysoko ją cenią. To nasz szacunek daje nam uznanie dla naszych własnych umiejętności. Na przykład, kiedy ktoś mówi, że jest zabawny, zabawny i miły, musiał słyszeć, jak inni mówią o nim to samo.

Ludzie, którzy potrzebują szacunku, będą próbowali poprawić swoje postrzeganie w umysłach ludzi. Często chcą odnieść sukces w pracy i są zainteresowani gromadzeniem bogactwa i symboli statusu, takich jak samochody premium itp. Są dumni z osiągnięć swoich członków rodziny i szukają okazji do spotkań towarzyskich z ludźmi, którzy są szanowani w społeczeństwie. .

Kiedy w zespole są tacy ludzie, ważne jest, aby pamiętać, że motywuje ich bardziej imię i nazwisko oraz prestiż. Przystojna podwyżka pensji nie mogła oznaczać dla nich tyle, co honorowy tytuł, jakim jest zastępca kierownika projektu.

Kiedy wysiłki tego typu ludzi są bezpośrednio powiązane z osiągnięciami firmy, czują się szczęśliwi i zmotywowani. Jeśli jednak ich wysiłki nie zostaną docenione, a ich ciężka praca nie zostanie doceniona, ich produktywność spada.

Poziom 5 - Samorealizacja

Samorealizacja to samorealizacja. Wiele osób osiąga taki etap w życiu, że zaczynają się zastanawiać, czego się od nich oczekuje. Słyszą głos, który każe im wypełnić swoje przeznaczenie. Tacy ludzie próbują zrozumieć sens swojego życia i stawiają czoła egzystencjalnym pytaniom.

Ogólnie rzecz biorąc, tacy ludzie osiągnęli co drugi poziom w Piramidzie Maslowa. Czują, że zaspokoili wszystkie potrzeby, które mieli w życiu, a teraz szukają celu swojego życia.

Często występuje w życiu profesjonalistów zorientowanych na karierę, którzy przechodzą na emeryturę, a potem czują, że chcą być wzorem dla swoich wnuków. Niektórzy uważają, że nadszedł czas, aby zmienić zawód i podjąć artystyczne zajęcie.

Wielu odnoszących sukcesy biznesmenów porzuciło udaną, stabilną karierę i zmieniło zawody u szczytu kariery. Prawnicy stali się hotelarzami, bankierzy aktorami, aktorzy pisarzami śledczymi i tak dalej.

Ludzie, którzy szukają samorealizacji, przekroczyli scenę, kiedy martwili się, co myślą o nich inni. Biorą również udział w zajęciach, które uważają za prawdziwą przyjemność.

Nie każda praca może sprawiać wrażenie samorealizacji dla każdego. Sztuczka dla przełożonego lub menedżera polega na znalezieniu kogoś, kto czuje, że jest to praca, którą chciałby wykonywać przez całe życie.

Wiele osób jest początkowo podekscytowanych swoim zawodem i czuje się szczęśliwych i zadowolonych z wykonywanej pracy. Jednak z wiekiem i doświadczeniem mogli zacząć tęsknić za innymi zajęciami. Menedżer odnoszący sukcesy powinien wiedzieć, jak wykorzystać członków swojego zespołu, aby trzymali się swojej pracy i czuli się spełnieni. Dopóki ci pracownicy nie uwierzą, że wykonują pracę, którą muszą się zająć, będą w pozytywny sposób radzić sobie z samorealizacją.

Motywacja jest siłą napędową działania człowieka. Jeśli masz niską motywację do pracy, jej ukończenie zajmie więcej czasu, a jakość wyników może również nie być zbyt dobra. Z drugiej strony, jeśli masz wysoką motywację do pracy, nie tylko będziesz czerpać przyjemność z pracy, ale także będziesz czerpać satysfakcję z jej wyniku. Zaobserwowano, że osoby, które lubią swoją pracę, również czują się najbardziej spełnione w życiu.

Ludzie często próbują dowiedzieć się, jakie są czynniki motywujące innych. Jeśli pracownika da się zmotywować do wykonywania swojej pracy, to nie tylko odczuje satysfakcję i triumfuje ze swoich wysiłków, ale firma uzyska również wysoką produktywność, dobry wynik, a to wszystko sprawi, że pracownik otrzyma nagrody za swoje ciężka praca. Kiedy ludzie są zmotywowani do pracy, w środowisku pracy działa wiele pozytywnych sił. Zmotywowani ludzie motywują innych i przekonują ich do lepszej pracy. Poprawia to wysiłki włożone w pracę i poprawia wyniki.

Menedżerowie odnoszący sukcesy zawsze jasno wyjaśniają swojemu zespołowi, czego od nich potrzebują, a także delegują pracę zgodnie z talentem danej osoby. To sprawia, że wszyscy pracownicy czują się jak spójna jednostka, w której wszyscy funkcjonują jak część maszyny.

Case Study

Studium przypadku Procter & Gamble (lepiej znany jako P&G) opanował umiejętności motywowania swoich pracowników. To jest powód, dla którego od wielu lat z powodzeniem działają w ponad 80 krajach. Zrozumieli, że różne kultury motywują się różnymi nagrodami.

Na przykład Szwedzi mogą nie doceniać opartego na wynagrodzeniach systemu wynagrodzeń Amerykanów, ponieważ bardziej cenią sobie wynagrodzenie za czas wolny. Podobnie Japończycy traktują zachęty grupowe i równość w miejscu pracy jako nagrodę za ich ciężką pracę. Dla nich to może być bodziec do zmotywowania ich.

Firma P&G dostosowała swój program nagród i motywacji do kultury miejsca, w którym prowadzi działalność, dzięki czemu firma znalazła się w „Najbardziej podziwianych firmach świata” magazynu Fortune.

Co to jest motywacja osobista?

Wszyscy ludzie rodzą się z wrodzonym pragnieniem marzenia o lepszej przyszłości. To marzenie rodzi chęć osiągnięcia naszych życiowych celów. Czujemy potrzebę, aby wiedzieć, że osiągnęliśmy coś ważnego w naszym życiu. To jedna z najważniejszych motywacji stojących za naszymi działaniami w życiu.

Ta motywacja zwiększa naszą pewność siebie i sprawia, że jesteśmy bardziej skoncentrowani na naszej pracy. To sprawia, że jesteśmy zdyscyplinowani i stawiamy sobie realistyczne cele, które możemy osiągnąć. Kiedy już osiągniemy nasze cele, które sobie wyznaczyliśmy, właśnie ta motywacja sprawia, że ciężej pracujemy, by stawiać sobie wyzwania i wspinać się na większe wysokości.

To jest powód, dla którego ludzie mówią, że „sukces ciężkiej pracy jest słodki”. Dzieje się tak dzięki wysiłkowi włożonemu w zdobycie osiągnięć. Czuję się świetnie, gdy pojawiają się nagrody, a także dobrze jest się nimi cieszyć. Im więcej osiągamy, tym bardziej stajemy się pewni siebie. Z kolei im bardziej jesteśmy pewni siebie, tym więcej osiągamy.

Zupełnie odwrotnie dzieje się, gdy nie udaje nam się osiągnąć naszych celów. Nastąpił spadek pewności siebie i ludzie zaczynają kwestionować własne umiejętności. Wielu rezygnuje z kariery, w której się znajdują i czuje się szczęśliwym, mogąc zadowolić się czymś znacznie mniejszym niż ich potencjał.

Istnieje bardzo interesująca zależność między motywacją, pewnością siebie i osiągnięciami. Wyższa motywacja prowadzi do większej pewności siebie, a wyższa pewność skutkuje wyższymi osiągnięciami. Jednakże, jeśli cele są zbyt strome, wtedy osiągnięcie celów będzie bardzo trudne, a wtedy pojawi się mała pewność siebie. Dlatego w każdym programie szkoleniowym powszechną praktyką jest rozpoczynanie kursantów od łatwych, osiągalnych celów.

Kiedy przełożony motywuje swoich kolegów z zespołu, powinien wiedzieć, że są dwa rodzaje motywacji, których będą poszukiwać. Po pierwsze, zobaczą, czy przełożony motywuje ich do udziału w niewłaściwych działaniach, czy też motywuje ich do osiągnięcia nieosiągalnego celu.

Ale druga obserwacja, jaką poczynią, dotyczy tego, czy sam przełożony jest wystarczająco zmotywowany do celów. Jeśli przełożony wydaje się nie być przekonany, że te cele można osiągnąć, to bez względu na to, jak bardzo się stara, jego słowa będą brzmiały pusto.

Dlatego ważne jest, aby motywacja była równie ważna, jak motywowanie innych. Osoba, która próbuje motywować ludzi, nie myśląc o ich korzyściach i zwrotach z wysiłków, będzie miała tylko krótkotrwałą motywację.

Menedżerowie odnoszący sukcesy zdają sobie sprawę, że tagi „nieposłuszeństwo, brak współpracy” itp. Są przypisane do tych pracowników w zespole, którzy zostali kiedyś wybrani do pracy dla nich przez samą firmę. Innymi słowy, osobie tej nigdy nie brakowało talentu ani nie ma negatywnego nastawienia do pracy. Coś w firmie musiało go zmienić. Może to być środowisko pracy, współpracownicy, którzy go zignorowali lub wiele innych kwestii.

Osoba może wkrótce rozczarować się warunkami pracy, jeśli nie będzie miała przed oczami prawdziwego obrazu. To nie znaczy, że talent w nim umarł. To, czego potrzeba, aby wydobyć ten talent i odmłodzić takich pracowników, to próba zrozumienia ich problemów.

W większości przypadków złe nastawienie i swobodne podejście do pracy mogą być odbiegającym od normy zachowaniem w przypadku niektórych polityk kierowanych. W innych przypadkach może to być niewłaściwa polityka wynagrodzeń, a nawet słaba kultura pracy.

Dobry motywator to nie ktoś, kto zbiera najlepszych członków swojego zespołu i pracuje z nimi, a ignoruje resztę. Najlepszy zarządca zasobów nie pozwoli ludziom z talentem marnować swoich umiejętności. Chcieliby poznać przyczynę urazy, aby wiedzieli, co ostatecznie jest najlepsze dla wszystkich.

Często słabe wyniki mogą wynikać tylko z tego, że nie prowadzą często szczerych dyskusji, nie doceniają ciężkiej pracy, nie dają należnego uznania i dają przykład. Dobry motywator rozumie, jak ważne jest zdobycie zaufania osoby, którą motywuje, aby wykorzystać swój potencjał.

Przyczyn braku motywacji w życiu pracownika może być wiele. Eksperci twierdzą, że najważniejszymi z nich są -

Lack of Required Capability- W czasach oszczędności i recesji wielu aspirantów przyjmuje każdą złożoną ofertę pracy, w wyniku czego kończy pracę w sektorze, w którym nigdy nie byli zainteresowani pracą ani nie mieli w tym żadnego talentu. W takich przypadkach dalsza motywacja jest niemożliwa, chyba że pracownik przejdzie szkolenie zawodowe w zakresie wymaganego stanowiska. W takich sytuacjach można by zorganizować programy szkoleniowe po godzinach pracy.
No Challenges in the Job- Wielu dobrych kandydatów po pierwszych latach w firmie po prostu się nudzi. Dzieje się tak, ponieważ czują, że ich umiejętności nie są wykorzystywane, a ich talent nie ma szans. Wszechstronnie utalentowani ludzie są sfrustrowani, wykonując tę samą pracę, a ta nuda może powodować złe nastawienie i niską motywację.

Aby poprawić tę sytuację, takim pracownikom można zlecać inne zajęcia pozalekcyjne, takie jak szkolenie nowych pracowników, przyjmowanie ich w komisjach i przyjmowanie ich sugestii w różnych projektach zespołowych. Zachowa ich to zainteresowanie i motywację do pracy.

Wysiłki nie są doceniane

Żaden pracownik na tym świecie nie lubi, gdy jego ciężka praca jest ignorowana lub brana za pewnik. Każdy chce, aby jego wysiłki miały jakiś wpływ na wyniki firmy. Kiedy człowiek czuje, że jego praca nie przyczynia się do sukcesu firmy, traci chęć do ciężkiej pracy, w wyniku czego jego produktywność zaczyna spadać.

To sprawia, że pracownik czuje się zazdrosny o innych, gdy druga osoba jest chwalona lub awansowana. Zamiast cieszyć się z sukcesów zawodowych kolegów, niezadowolony pracownik w końcu czuje do nich urazę.

Obowiązkiem menedżerów jest upewnienie się, że ludzie czują się docenieni i potrzebni w firmie. Powinni aktywnie dzielić się opiniami i informować osobę, dokąd zmierza i jakie zmiany powinien wprowadzić w swoim podejściu, aby uzyskać lepsze wyniki.

Nieprzyjazne miejsce pracy

Większość pracowników nie dogaduje się ze swoimi współpracownikami, jednak niektórzy z nich mogą być naprawdę ignorowani przez wszystkich z powodu słabych umiejętności komunikacyjnych lub introwertyka. Menedżer powinien wyjaśnić zespołowi, że celem zespołu jest wykonanie pracy jako spójnej jednostki i nie można pracować w sposób rozłączny.

Oprócz takich dyskusji zespołowych ważne jest również organizowanie wyjazdów zespołowych, spotkań itp., Aby utrzymać dobrą komunikację w zespole. Pomoże w tym również tworzenie małych zespołów i delegowanie im pracy.

Problemy osobiste

Życie jest pełne niepewności i nigdy nie można naprawdę przygotować się na sytuacje, które mogą się wydarzyć. Często sytuacje są tak trudne, że naruszają życie osobiste i zawodowe.

Aby rozwiązać tak delikatne kwestie, wiele firm oferuje poradniki, które zapewniają pomoc pracownikom. Dobra wiadomość z takimi problemami jest taka, że często jest to tymczasowe i nie ma nic, co trochę zrozumienia, empatii i szczerej rozmowy nie wyjdzie na prostą.

Rozwinęli postawę

Ludzie mają negatywny stosunek do pracy, gdy albo nie radzą sobie dobrze w pracy, albo wykonują ją zbyt dobrze. W pierwszym przypadku negatywne nastawienie jest bardziej szkodliwe, ponieważ wpływa na środowisko pracy i wywołuje negatywne tendencje także u pozostałych pracowników.

Ten ostatni przypadek może nie być tak odpowiedzialny za tworzenie negatywnego środowiska pracy, ale izoluje poszczególne osoby i sprawia, że są zbyt pewni siebie. Nikt nie lubi wchodzić w interakcje z kimś, kto zachowuje się tak, jakby wiedział wszystko o wiele lepiej niż oni.

W poprzednim przypadku zawsze lepiej jest przeprowadzić z nimi szczerą rozmowę i sprawdzić, jakie powody skłaniają go do pesymistycznego podejścia do swojej pracy. Jeśli chodzi o zbyt pewnych siebie ludzi z postawą, najlepszym sposobem radzenia sobie z nimi jest zlecenie im trudnego zadania, które sprawdzi ich wiedzę i umiejętności.

Motywowanie innych poprzez zarządzanie wydajnością to ogólny termin używany do opisania wielu cech jednym słowem. Aby być dobrym menedżerem wydajności, musisz wiedzieć, jak dobrze się komunikować, jak przewodzić od frontu, jak być wzorem do naśladowania, a także musisz znać wartość współpracy.

Zadaniem menadżera wydajności jest zarządzanie wynikami każdego członka zespołu. Wiele osób uważa, że zarządzanie wydajnością to po prostu nadzorowanie ludzi wykonujących swoją pracę, ale to coś więcej. Chodzi o próbę stworzenia synergii między różnymi ludźmi i różnymi zespołami oraz sprawdzenie, czy ta wzajemna interakcja daje lepszy wynik.

Niektórzy uważają, że zarządzanie wydajnością to spóźniona praca, zwłaszcza, że jest to trudne, jeśli chodzi o ocenę indywidualnych wyników w zespole wykonawców, gdzie praca jest równomiernie rozdzielana i dzielona między nich. Ale kiedy jest to zrobione właściwie, zarządzanie wydajnością staje się źródłem motywacji i nauki.

Delegacja to jedno z najważniejszych, a zarazem najbardziej niezrozumianych słów w świecie profesjonalnego zarządzania. Ludzie mylą delegację z przenoszeniem obciążenia pracą i obowiązkami na innych. Prawda jest jednak taka, że delegowanie to sztuka umiejętnego przypisywania ról różnym osobom w zespole, aby w końcu mogli dać z siebie wszystko.

Firmy nie mogą funkcjonować bez delegacji

Drużyna nie może być utworzona przez jedną osobę. Każdy menedżer potrzebuje ludzi, którzy mogą mu pomóc w pracy. Często mówi się, że prawdziwy menedżer to ktoś, kto nie zarządza zadaniami, ale odpowiednio zarządza zasobami. Gdyby menedżer robił wszystko sam, po co miałby w ogóle zawracać sobie głowę posiadaniem zespołu?

Delegacja zależy od zarządzania czasem i zasobami. Menedżer powinien wiedzieć, jak właściwie delegować obowiązki, aby mógł myśleć o przyszłych zadaniach, podczas gdy jego zespół pracuje nad wykonaniem zadania zgodnie z zaplanowanym harmonogramem.

Delegacja może być również wykorzystywana jako narzędzie budowania zaufania. Kiedy delegujesz jakąś osobę do wykonywania jakiejś pracy, wiesz, że jest to osoba, której możesz zaufać w kwestii wyników. Ci ludzie cenią to zaufanie i czerpią motywację z faktu, że ich przełożony powierza im ważną pracę.

Oprócz tego osoby te mogą nauczyć się nowych umiejętności i uczyć się odpowiedzialności za swoje działania. Uzyskują dalszą ekspozycję na nowe poziomy zarządzania i wykorzystują to doświadczenie do podejmowania nowych obowiązków.

Nie oznacza to jednak, że osoba delegująca pracę wygodnie przejdzie na odpowiedzialność, gdy pojawi się jakakolwiek wina. Delegowanie to czynność zarządzania całym procesem za kulisami bez mikrozarządzania.

Kiedy cel jest konkretny, oznacza to, że jasno określiłeś, czego oczekujesz od osiągnięcia. Jeśli nie możesz konkretnie powiedzieć, co chcesz osiągnąć, to jak możesz oczekiwać, że Ty lub podwładny będziesz w stanie to osiągnąć? Na wszystkie te pytania odpowie konkretny cel.

Kiedy delegujesz prace, a nie

Wiele osób nie lubi delegować zadań. Przyczyną tego może być to, że czują, że praca będzie miała znacznie lepszą jakość, jeśli zajmą się każdą odpowiedzialnością. Niektórzy z nich uważają, że samodzielne wykonywanie pracy jest mniej czasochłonne w porównaniu z najpierw sfinalizowaniem kogoś, kto to zrobi, a następnie przeszkoleniem go w zakresie pracy.

Są jeszcze inni, którzy boją się, że stracą kontrolę nad jakością i autorytetem, jaki mają jako szef projektu. Istnieje wiele powodów, dla których ludzie decydują się nie delegować zadania lub projektu.

Wiele z tych problemów prowadzi do przepracowania się, nawet jeśli mają pełnowartościowy zespół. Członkowie takiego zespołu łatwo rozwijają nastawienie do swojej pracy, myśląc, że praca, którą wykonują, jest zbyt łatwa.

Kiedy delegacja działa

Nie wszystkie projekty można delegować. Zanim to zrobi, menedżer musi sprawdzić, czy członkowie jego zespołu mają wymagany zestaw umiejętności potrzebny do projektu. Jeśli nie, to ile czasu będą potrzebować, aby zdobyć wiedzę na temat tych umiejętności i zastosować je w praktyce. Ponadto, czy w przyszłości pojawi się podobny projekt, który sprawi, że szkolenie to będzie istotne na późniejszym etapie ich życia zawodowego.

Kiedy delegacja nie działa

Nie ma sensu przydzielać zadania członkom zespołu, którzy pracują nad tego typu projektem po raz pierwszy, jeśli menedżer nie może sobie pozwolić na wynagrodzenie za poświęcone godziny lub wynagrodzenie za to.

Ponadto, jeśli termin jest bardzo napięty, a praca musi być wykonana dobrze już za pierwszym podejściem, może to być delegowanie pracy niedoświadczonym kolegom z zespołu. Konsekwencje błędów mogą być zbyt wysokie, aby podjąć takie ryzyko.

Czasami praca musi być wykonana przez doświadczonego profesjonalistę, ponieważ może on zapewnić tylko najwyższą jakość pracy. Również w takich przypadkach rozsądnie jest raczej wykonać to zadanie samodzielnie, niż delegować je początkującym.

Poniższy arkusz ma na celu sprawdzenie, co Cię motywuje, abyś mógł znaleźć swoje źródło motywacji w życiu. Pomoże to ludziom nie tylko skupić się na tym, co w życiu ważne, ale także uświadomi im wyzwania, przed którymi stają i jakie kroki powinni podjąć, aby je pokonać.

Jest to lista kwestionariuszy ze stwierdzeniami, które musisz wypełnić, korzystając z dokonanych wyborów. Powinieneś zsumować całkowitą liczbę a, b lub c na końcu kwestionariusza. Największa liczba opcji da Ci dokładne wyobrażenie o rodzaju motywującej Cię osoby -

I feel proud after…

Wykonywanie zadań.
Pomaganie ludziom.
Myślenie nad problemami i ich rozwiązywanie.

I contemplate/think about…

Co będzie dalej.
Społeczeństwo i jego ludzie.
Pomysły i przemyślenia.

I relax by…

Angażowanie się w przyjemne zajęcia.
Rozmowa z przyjaciółmi.
Nauka nowego hobby.

My way of functioning…

Punktualnie, zgodnie z harmonogramem
Kiedy ktoś inny pracuje ze mną.
Kiedy mam ochotę pracować dla mnie.

While browsing internet, I like to…

Wyszukaj określone tematy.
Spędzaj czas na czacie, wysyłaniu wiadomości i wysyłaniu e-maili.
Przeglądaj, co w tej chwili do mnie przemawia i wędruj.

According to me, assignments should be…

Zawarte w terminie.
Pracował w grupach.
Znaczące dla ludzi, którzy nad nimi pracują.

When I was in school, I used to …

Zadaj wiele pytań moim instruktorom.
Zdobądź wielu przyjaciół.
Poświęć czas na czytanie wielu tematów.

Maintaining schedules…

Pomóż mi się zorganizować.
Pomóż mi właściwie koordynować się z innymi.
Skoncentruj mnie na zadaniu.

I like to be thought of as…

Zorganizowane, uporządkowane, punktualne.
Miły, przyjazny, rozważny.
Mądry, ciekawy, obserwator.

While partaking in a task…

Kończę zadanie.
Lubię pracować w zespole z pomocą innych.
Chcę pracować i uczyć się od początku do końca.

Outcome

Highest tally of a’s- Zorientowany na cel - Lubisz wykonywać swoją pracę w bezpośredni i oczywisty sposób. Jeśli napotkasz jakiekolwiek problemy ze swoim zadaniem, prawdopodobnie znajdziesz osobę, z którą możesz wchodzić w interakcje i zadawać pytania, aby uzyskać pomoc.
Highest tally of b’s- Zorientowany na relacje - interesuje Cię głównie kontakt społeczny. Uczenie się to dla ciebie sposób na interakcję z ludźmi. Samodzielna praca lub samodzielne skupianie się na zadaniu to nie twoja filiżanka herbaty. Trudno jest zmotywować się bez towarzystwa.
Highest tally of c’s- Zorientowany na naukę - chcesz uczyć się nowych rzeczy. Jesteś zainteresowany wykonywaniem różnych zadań, aby nauczyć się z nich czegoś nowego. Jeśli wykonanie zadania zajmuje więcej czasu niż proces uczenia się, to cię frustruje. Tacy ludzie nienawidzą tego, jeśli nie mogą ustawić telewizora nawet po przejrzeniu całej instrukcji obsługi.

Najwyższa sumaryczna jednostka to Twój podstawowy styl motywacyjny; jednakże drugą najwyższą jednostką jest twój drugorzędny styl motywacyjny. Oznacza to, że jeśli osoba zorientowana na cel miałaby znaleźć motywację, będzie starała się wykonać pracę samodzielnie, jednak jeśli jej wtórny styl motywacyjny jest zorientowany na naukę, będzie chciał najpierw przeczytać o zadaniu i dowiedzieć się o nim, a potem zacznij nad tym pracować.