Gestão Colaborativa - Guia Rápido

O gerenciamento colaborativo pode ser definido como uma coleção de várias técnicas de gerenciamento que iluminam um senso de unidade e trabalho em equipe entre gerentes, supervisores e os funcionários de uma organização empresarial. Pode ser amplamente visto como o ato de trabalhar junto como uma equipe para realizar um objetivo comum dentro de um determinado período de tempo.

O conceito por trás do estilo de gestão colaborativa é -

• permitem que os gerentes combinem seus pontos fortes com os pontos fortes de sua equipe

• tornar possível superar coletivamente quaisquer deficiências encontradas entre os membros da equipe

• aumentar a eficiência e produtividade de toda a empresa.

Gerenciamento por objetivos

A gestão por objetivos (MBO) é um processo de definição de objetivos a serem alcançados dentro de uma organização, de forma que a administração e os funcionários concordem com os objetivos, e entendam seus papéis e deveres para com a organização para alcançá-los.

O processo MBO envolve cinco etapas -

• Review organizational objectives - O gerente obtém uma compreensão clara dos objetivos gerais da organização.

• Set worker objectives - O gerente e os trabalhadores se reúnem para concordar sobre os objetivos dos trabalhadores a serem alcançados ao final de um determinado período de tempo.

• Monitor progress - Em intervalos regulares durante o período normal de operação, o gerente e os trabalhadores verificam se os objetivos estão sendo alcançados.

• Evaluating performance - No final do período normal de funcionamento, o desempenho do trabalhador é medido pela medida em que o trabalhador atingiu o objetivo.

• Give reward - As recompensas são dadas ao trabalhador com base na extensão em que os objetivos foram alcançados.

Algumas das vantagens importantes do MBO são fornecidas abaixo -

• Motivation - Incentiva a satisfação e o comprometimento do funcionário com o trabalho.

• Better communication and Coordination - Revisões freqüentes e interações entre superiores e subordinados criam relacionamentos harmoniosos dentro da organização e resolvem problemas.

• Clarity of Goals - Os subordinados tendem a ter um comprometimento maior com os objetivos que se propõem do que aqueles que lhes são impostos por outros.

Necessidade de gerenciamento colaborativo

Em seu artigo de 1994 na Harvard Business Review "Collaborative Advantage", Rosabeth Moss Kanter mencionou sobre os líderes que reconhecem que existem relacionamentos comerciais críticos que não podem ser controlados por sistemas formais, mas requerem uma densa rede de conexões interpessoais.

Seguido por um livro publicado no mesmo ano, Chrislip e Larson aprenderam que a gestão colaborativa precisa de um tipo diferente de liderança. Necessita de líderes que possam proteger o processo, facilitar a interação e lidar pacientemente com altos níveis de frustração.

Em 2013, os autores da Harvard Business Review Nick Lovegrove e Matthew Thomas exploraram a complexa relação entre as empresas, o governo e vários setores sociais. A pesquisa sugere que o futuro da liderança colaborativa depende da capacidade dos líderes de se envolver e colaborar com as empresas, o governo e os setores sociais.

Características do Gerenciamento Colaborativo

Algumas das características significativas da gestão colaborativa são as seguintes -

• Baseia-se no princípio da participação ativa de todos os membros da equipe no processo de planejamento e controle, bem como na rede de pessoas que usam módulos de informação, comunicação e colaboração.

• A gestão não é considerada uma atividade reservada apenas aos gestores, mas sim como parte integrante do trabalho em equipa de todos os membros da equipa.

• Isso cria um alto nível de transparência e uma consciência compartilhada de qualidade entre os membros da equipe.

Processos Colaborativos

Um processo colaborativo pontua sobre um processo tradicional de várias maneiras -

• A colaboração é entendida pelos participantes como uma perspectiva e uma forma de relacionamento entre si e também com a organização; não apenas uma tática, ou um conjunto de habilidades ou ferramentas.

• Ele fornece uma maneira clara e elaborada de atingir a meta por meio do trabalho conjunto.

• A confiança entre os membros supera as hesitações ou suspeitas iniciais.

• Os participantes trabalham para satisfazer não apenas os seus próprios, mas também os interesses de todos os membros e da organização.

• Existe uma ampla inclusão e abertura a todas as perspectivas necessárias.

• A colaboração produz resultados tangíveis, substanciais e sustentáveis ​​ao passar dos estágios de formação para a participação e ação conjunta.

Tomada de decisão colaborativa

A Tomada de Decisão Colaborativa (MDL) é uma iniciativa conjunta que visa melhorar a gestão do fluxo por meio do aumento da troca de informações entre o superior e os subordinados.

O MDL é um paradigma operacional em que as decisões são baseadas em uma visão comumente compartilhada dos líderes e membros da equipe, e uma consciência das consequências das decisões mútuas tomadas.

O diagrama a seguir mostra a tomada de decisão colaborativa -

Existem duas premissas centrais para o MDL -

• Melhores informações levarão a uma melhor tomada de decisões. Ferramentas e procedimentos precisam estar disponíveis para responder facilmente às mudanças nas condições.

• Ao compartilhar informações, valores e preferências, os membros da equipe aprendem uns com os outros e constroem um conjunto comum de conhecimentos, resultando em decisões e ações que são mais valiosas para o sistema.

Um sistema de colaboração consiste em um conjunto de ferramentas que criam um fluxo de trabalho de informações para equipes específicas e seus respectivos membros. Isso permite que as pessoas compartilhem suas idéias e talentos com outros membros para que a tarefa possa ser realizada com eficiência e eficácia.

São inúmeros os fatores que influenciam um sistema de colaboração, mas há dois aspectos fundamentais que não só precisam ser customizados de acordo com os objetivos, mas também precisam ser levados em consideração quando se trata de cultura corporativa. Esses dois são -

• Unstructured collaboration - Buscar respostas para as perguntas desconhecidas, usando ferramentas para compartilhar informações sobre os problemas em jogo e aumentar a produtividade pessoal.

• Structured collaboration - Compartilhar conhecimento comum, regras escritas, fluxo de trabalho estruturado e definido que não muda.

Vamos basicamente nos concentrar em structured collaboration, uma vez que é amplamente utilizado em todos os setores.

Colaboração Estruturada

Métodos estruturados de colaboração estimulam a introspecção do comportamento e da comunicação. Esses métodos visam principalmente aumentar o sucesso da organização à medida que a equipe se envolve na resolução colaborativa de problemas.

Aspectos positivos da colaboração estruturada

• É fácil de organizar.
• É excelente para organizações estruturadas hierárquicas.
• Aumenta a proficiência.
• Não há contradição em relação à informação.
• Todos os membros da equipe entendem e reconhecem sua posição e agem de acordo.

Limitações da colaboração estruturada

• Não estimula a inovação.
• Existem as mesmas informações de fluxo de trabalho sem nenhuma variação.
• Pode causar pensamento de grupo e conflitos.
• Destina-se à indústria repetitiva.
• Precisa ser gerenciado e supervisionado o tempo todo.

Colaboração de acordo com as culturas corporativas

Para criar um ambiente de trabalho colaborativo, os funcionários precisam ser motivados e recompensados ​​às vezes.

• Por exemplo, uma colaboração estruturada não se encaixaria na cultura corporativa do Google porque o Google é muito inovador e carregado com novas ideias e perguntas desafiadoras sem resposta. Em uma colaboração estruturada, a inovação seria inexistente devido ao limite do conhecimento comum.

• Por outro lado, um modelo de colaboração estruturado se encaixaria bem em uma empresa de manufatura como a MRF, porque o fluxo de trabalho constante é fundamental para a produção da organização.

Além da cultura corporativa, a estrutura da empresa precisa ser examinada e avaliada primeiro para obter um melhor entendimento de qual modelo de colaboração se encaixa melhor.

Simplificando, a liderança colaborativa é o tipo de liderança necessária para obter resultados eficazes e eficientes através das fronteiras organizacionais internas ou externas. Um líder colaborativo investe tempo para construir relacionamentos, lida com conflitos de maneira construtiva e compartilha o controle. Em contraste, a liderança tradicional é mais autocrática, onde o líder assume o controle absoluto sobre sua equipe e toma decisões sem consultar os membros da equipe.

Este capítulo descreve a diferença entre liderança tradicional e liderança colaborativa.

Vamos descobrir como os líderes colaborativos diferem dos líderes tradicionais quando se trata de lidar com Poder, Informação, Geração de Idéias, Solução de Problemas, Alocação de Recursos, Regras e Responsabilidades e Resolução de Problemas.

Poder

Traditional Leaders- A abordagem corporativa tradicional do poder está em uma autoridade singular. A hierarquia corporativa da velha escola frequentemente confere poder com base na longevidade, dando uma olhada secundária nos resultados anteriores.

Collaborative Leaders- A nova abordagem de liderança colaborativa reconhece que o poder é maior em uma equipe coletiva. Os líderes colaborativos permitem o desenvolvimento de soluções a partir das melhores ideias do grupo e adotam uma abordagem de equipe na resolução de problemas.

Em formação

Traditional Leaders- Eles mantêm a propriedade das informações como sua marca registrada. O acesso à informação é poder. Liberar informações com base na "necessidade de saber" permite que os líderes tradicionais mantenham autoridade e controle.

Collaborative Leaders- Eles acreditam que o compartilhamento aberto de informações é a base do sucesso. Quanto maior a disponibilidade de treinamento cruzado, maiores serão as oportunidades de desenvolver e implementar abordagens criativas para a resolução de problemas.

Geração de Idéias

Traditional Leaders- Gerentes tradicionais ocasionalmente aceitam sugestões ou estão abertos a idéias de seus membros de equipe. Em uma hierarquia de cima para baixo, as decisões geralmente vêm dos executivos no topo da hierarquia, já que as informações são guardadas de perto e retidas dos membros da equipe.

Collaborative Leaders- A arte da colaboração dá voz a todos na equipe. Os líderes geralmente estão abertos a sugestões e idéias de sua equipe e reconhecem que o brainstorming e as diferentes perspectivas podem trazer percepções exclusivas.

Solução de problemas

Traditional Leaders- Em uma cultura corporativa tradicional, as soluções geralmente são entregues aos membros da equipe. Não há participação ativa e igualitária dos membros da equipe.

Collaborative Leaders- Em um ambiente colaborativo, as soluções são debatidas entre os membros da equipe e facilitadas pela gerência. Eles reconhecem o poder de uma abordagem de grupo na resolução de um problema.

Alocação de recursos

Traditional Leaders- A abordagem tradicional para alocação de recursos é geralmente reativa. Os recursos são alocados pela alta administração, somente quando é mal necessário e quando a situação é levada a um comitê para aprovação antes do desdobramento. Esse processo tira o foco do projeto e resulta em estresse colocado na equipe, forçando-os a lidar com problemas e desafios sem os recursos necessários.

Collaborative Leaders - Um ambiente colaborativo é baseado na confiança e os recursos são fornecidos de forma proativa.

• Os líderes de equipe permitem que suas equipes floresçam, fornecendo-lhes os recursos necessários e alocando tempo rapidamente.

• Isso permite que os projetos sejam desenvolvidos mais rapidamente, pois os funcionários têm acesso aos recursos corporativos (tempo, dinheiro, materiais) necessários para realizar seu trabalho de forma eficaz e eficiente.

Regras e responsabilidades

Traditional Leaders- A cultura corporativa tradicional depende de uma série de políticas, regras e regulamentos. A cultura é seguida por uma hierarquia que força os gerentes e os líderes de equipe a aderir a um conjunto específico de funções e responsabilidades.

Collaborative Leaders- Em um ambiente colaborativo, as equipes são incentivadas a trabalhar juntas. Informações, recursos, conhecimento, tempo e esforços são compartilhados. Isso permite que funções e responsabilidades evoluam e flutuem. Com base no bem maior, mais responsabilidades e poder são distribuídos.

Resolvendo Problemas

Traditional Leaders- Em uma cultura tradicional, as questões são freqüentemente tratadas individualmente, sem levar em consideração a causa raiz do problema. Os gerentes passam metade do tempo no combate a incêndios, em vez de instituir mudanças benéficas que poderiam evitar problemas.

Collaborative Leaders- A base da liderança colaborativa é a confiança, porque os membros da equipe recebem mais responsabilidade por seu trabalho e os líderes costumam se envolver mais no processo. Os líderes colaborativos procuram a causa raiz do conflito à medida que surge e resolvem os problemas prontamente para manter o trabalho em andamento com eficiência.

Desempenho e Feedback

Traditional Leaders- A maioria das empresas tradicionais pratica um processo de revisão semestral ou anual com base na política corporativa. Se o membro teve um ano excepcional, mas no último mês perdeu um prazo ou um projeto que estava gerenciando encontrou alguns bugs, isso pode resultar em uma avaliação de desempenho negativa e o membro pode sentir que foi julgado injustamente e pode buscar pastagens mais verdes em outro lugar.

Collaborative Leaders- A natureza de um ambiente colaborativo significa que superiores e subordinados são igualmente valorizados. Eles trabalham juntos diariamente. Um ambiente colaborativo é estimulante e oferece a oportunidade de compartilhar conhecimento e experiência entre si, bem como educar os membros continuamente.

Habilidades e Atitudes

Existem três habilidades essenciais.

• Mediation- Os líderes colaborativos devem ser capazes de lidar com um conflito de forma construtiva e eficaz assim que ele surgir. Esta é uma habilidade exigente. Na liderança colaborativa, lidar com conflitos e as habilidades de mediação associadas são frequentemente a prioridade número um de desenvolvimento de liderança.

• Influencing- Os líderes colaborativos devem ser capazes de compartilhar o controle e escolher a melhor abordagem para influenciar outros membros da equipe. Isso requer uma compreensão completa da cultura organizacional e do tipo de personalidade dos membros da equipe, bem como uma análise objetiva da situação de negócios a ser administrada.

• Engaging others- Habilidades de networking e construção de relacionamento desempenham um papel importante na liderança colaborativa de sucesso. Isso significa comunicar-se com clareza, gerenciar situações de alto estresse e envolver outros membros da equipe na tomada de decisões no momento certo.

Para apoiar essas três habilidades, os líderes colaborativos devem manter as três atitudes essenciais adicionais a seguir.

• Agility - Situações colaborativas complexas exigem uma atitude de visão de futuro, juntamente com a capacidade de assimilar fatos rapidamente e fazer perguntas incisivas e tomar as ações necessárias.

• Patience - Gerenciar relacionamentos leva tempo e os líderes colaborativos precisam ser capazes de ter uma abordagem calma e comedida, refletindo sobre novas informações, apoiando, incentivando e dando confiança aos outros.

• Empathy - Um líder colaborativo deve ser sustentado pela disposição de realmente ouvir e ter a mente aberta às opiniões dos membros da equipe.

Somente com essas atitudes os líderes podem desenvolver um alto grau de autoconsciência, necessário para avaliar com precisão o impacto de seu comportamento nos outros.

Traços de liderança colaborativa

Os líderes colaborativos compartilham quatro características de liderança que são discutidas aqui nesta seção.

Concentre-se na liderança autêntica e evite a agressividade passiva

Para que uma colaboração seja bem-sucedida, os líderes precisam ser autênticos. O atributo mais crítico para um líder colaborativo é a disposição de cumprir os compromissos. Isso envolve os seguintes elementos -

• Em primeiro lugar, como líder de equipe de departamento ou unidade de negócios com pessoas, orçamentos e recursos sob controle, deve-se seguir os compromissos organizacionais.

• Em segundo lugar, quanto mais um líder se concentra em comunicar o que impulsiona sua tomada de decisão, mais tempo ele pode gastar tomando boas decisões em vez de discutir com um colega. Isso nos leva ao próximo traço de liderança.

Busque implacavelmente a tomada de decisões transparente

As decisões são sempre sobre fazer escolhas, portanto, é fundamental que os líderes sejam claros sobre as escolhas que fazem.

• Um líder colaborativo deve ser aberto e transparente sobre as respostas a três perguntas - quem tomou a decisão, quem é responsável pelos resultados da decisão e essa responsabilidade é real?

• A responsabilidade do líder é documentar os principais caminhos de decisão de sua organização e comunicá-los aos membros de sua equipe com a maior freqüência possível.

Veja os recursos como instrumentos de ação, não como bens

A promessa de flexibilidade e agilidade de uma organização, inspirada no estabelecimento de metas compartilhadas através das fronteiras organizacionais, só é alcançável se os líderes a apoiarem compartilhando recursos também.

Os capacitadores fundamentais da liderança colaborativa são ver os recursos como ferramentas de ação, em vez de posses, e alinhar os objetivos compartilhados da empresa a um sistema de responsabilidade que inclui recompensas e incentivos para trabalhar juntos de forma eficaz e eficiente.

Codifique a relação entre responsabilidade e recompensas

A colaboração exige ações mais distribuídas e capacitadas em toda a empresa. Com essa capacitação, não apenas mais bons resultados, mas também maior potencial para resultados ruins.

Um líder colaborativo precisará considerar novas maneiras de obter contribuições das equipes sobre a qualidade da tomada de decisão colaborativa e recompensar as pessoas que sempre tomam boas decisões em um ambiente colaborativo.

Você é um líder colaborativo?

Você pode descobrir se você é um líder colaborativo ou não, avaliando-se nas seguintes questões -

Play Global Connector

• Você faz parte de uma rede global como a Organização 'Youngistaan'?

• Você regularmente bloga ou tweet para funcionários sobre tendências, ideias e as pessoas que encontra fora de sua organização?

• Com que frequência você se reúne com pessoas fora de sua organização que não são diretamente relevantes para suas demandas imediatas de trabalho ou operações atuais?

• Você está no grupo de alguma organização externa?

• Quão diversa é a sua equipe imediata em termos de nacionalidade? Gênero? Era? Religião?

Colabore primeiro no topo

• Os membros do seu grupo têm responsabilidades conjuntas além de seus objetivos individuais?

• A remuneração de seus subordinados diretos depende de algum objetivo coletivo ou reflete quaisquer responsabilidades e deveres coletivos?

• O que você fez especificamente para erradicar as lutas pelo poder dentro do seu grupo?

• Seus relatórios têm metas de desempenho e aprendizagem?

Mostre uma mão forte

• Você administra dinamicamente - formando e dissolvendo equipes rapidamente conforme a situação surge?

• As pessoas certas em sua empresa sabem que podem “encerrar” uma discussão e tomar uma decisão?

• Seu grupo debate ideias vigorosamente, mas depois se une nas decisões tomadas?

Uma abordagem colaborativa é feita não apenas no setor corporativo, mas em todos os campos profissionais e pessoais na resolução de litígios e na tomada de decisões eficazes e eficientes.

Abordagem Colaborativa na Resolução de Problemas

O modelo Collaborative Problem Solving (CPS) demonstra eficácia com funcionários com uma ampla gama de desafios profissionais, sociais, emocionais e comportamentais em uma variedade de configurações diferentes de vários consumidores, clientes, líderes de equipe e membros da equipe na empresa.

Quando aplicado à organização, o modelo estabelece dois princípios principais -

• Em primeiro lugar, os problemas são bem compreendidos em termos de causa, o problema e os bugs presentes. (em vez de apontar erros dos membros da equipe)

• Em segundo lugar, esses problemas são mais bem tratados por discussões mútuas em que todos falam e todos ouvem (em vez de mostrar superioridade e tentar dominar os outros membros).

Ao resolver um problema por meio da abordagem colaborativa, devemos saber que encontraremos alternativas exclusivas para o problema único, com diferentes membros da equipe compartilhando uma ideia comum para fornecer a melhor saída para o problema.

Resolver problemas de forma colaborativa não é necessariamente tão complicado, mas é algo para o qual os líderes precisam ter experiência e paciência, então pode demorar um pouco para que todos os membros envolvidos se sintam confortáveis ​​e mantenham seus pontos de vista abertos.

Planos de CPS

Quando uma tarefa concluída não atende ao objetivo a ser alcançado, precisamos de um plan. O CPS torna explícito aqueles que realmente têm apenas três opções de como responder à solução de problemas. Nós nos referimos a eles como nossos três Planos - Plano A, Plano B e Plano C.

Plan Aé muito popular porque temos boas expectativas dos membros da equipe, mas perseguir essas expectativas usando o Plano A também aumenta muito a probabilidade de ideias desafiadoras de diferentes membros. Isso porque os líderes de equipe impõem sua vontade aos trainees - isso exige uma habilidade que falta aos trainees. Portanto, o Plano A não só causa um comportamento desafiador, mas também não ensina as habilidades que faltam aos trainees.

Plan Cestá sendo estratégico. Não podemos trabalhar em todos os problemas de uma vez, e nem todos os objetivos podem ser alcançados ao mesmo tempo. O plano C é uma forma de priorizar e decidir quais tarefas precisam ser realizadas primeiro. Colocando alguns problemas ou expectativas não atendidas no“back burner” ao abordar problemas de maior prioridade, alguns comportamentos desafiadores são reduzidos.

Plan B envolve quatro etapas básicas.

• Identificar e compreender a preocupação e opinião do estagiário sobre o problema.

• Identificar e compartilhar as preocupações do líder sobre o mesmo assunto.

• Brainstorming de soluções e compartilhamento de pontos de vista junto aos líderes e trainees.

• Trabalhar o trainee e o líder juntos para avaliar as soluções potenciais e escolher uma que seja realista, mutuamente satisfatória, eficaz e eficiente.

O Plano B geralmente parece estar se arrastando pela lama no começo, mas o uso contínuo do Plano B ajuda a resolver problemas que estão precipitando comportamentos desafiadores de forma durável, enquanto constrói relacionamentos profissionais saudáveis, habilidades de pensamento, motivação intrínseca e confiança para atingir os objetivos de um determinado período de tempo.

A ilustração a seguir descreve a resolução colaborativa de problemas -

Abordagem colaborativa na solução de problemas perversos

Muitos Programas apresentam problemas complexos que são difíceis de resolver, mas alguns apresentam realmente 'problemas complexos' que os profissionais de gerenciamento de projetos consideram absolutamente impossíveis de resolver. Esses problemas perversos costumam ser difíceis de definir e são informados por uma rede de visões conflitantes de muitos membros da equipe, normalmente de além das fronteiras organizacionais.

Os gerentes de projeto podem resolver esses problemas complexos adotando uma abordagem colaborativa que enfoca as causas subjacentes do problema. Essa abordagem para resolver problemas graves inclui três recursos principais -

• Um compromisso de envolver os membros da equipe.
• Julgamento baseado em técnicas qualitativas e quantitativas.
• Foco em resultados e benefícios.

Os membros da equipe se envolvem em uma jornada colaborativa de consulta e envolvimento com problemas complexos. Existe, invariavelmente, uma ampla gama de opiniões e idéias sobre a natureza do problema e a solução "certa". Ao reunir todas as partes afetadas, os gerentes de projeto podem construir um senso de propriedade compartilhada para que o compromisso com as soluções e sua entrega se torne muito mais provável.

As ferramentas colaborativas são classificadas com base em seu nível de funcionalidade em relação à colaboração e capacidade de gerenciamento de documentos. As ferramentas podem ser agrupadas de acordo com sua capacidade de lidar com as quatro atividades a seguir -

• Tratamento de documentos de grupo e arquivo
• Conferência por Computador
• Sistema Eletrônico de Reunião
• Espaço de Trabalho Eletrônico

Tratamento de documentos de grupo e arquivo

A principal funcionalidade desta categoria envolve trabalhar com documentos e lidar com arquivos.

• Os colaboradores têm apenas uma visão compartilhada e acesso limitado a arquivos / documentos, havendo também a possibilidade de edição individual, documentação / gerenciamento de arquivos e armazenamento em banco de dados central, bem como autoria e revisão coletiva de documentos.

• O trabalho síncrono em documentos também pode fazer parte de uma ferramenta de gerenciamento de documentos em grupo, além dos recursos básicos de comunicação, como notificação por e-mail e tweets.

Conferência por Computador

Existe a possibilidade de os funcionários verem e trabalharem em documentos simultaneamente ou na tela uns dos outros.

• A conferência por computador oferece espaço para reuniões assíncronas e encadeadas, bem como para conversas de texto e reuniões em tempo real. Arquivos e documentos são compartilhados.

• Áudio e videoconferência são modos de comunicação bastante comuns.

Sistema Eletrônico de Reunião

A condução de reuniões é a funcionalidade básica de qualquer organização empresarial.

• As reuniões podem ser regulares (mesmo horário, mesmo endereço), síncronas (mesmo horário, endereço diferente) ou assíncronas (horário diferente, endereço diferente).

• Os membros das reuniões são notificados por e-mail e podem bater papo, conduzir discussões em tempo real, usando recursos de conferência de áudio e vídeo. Os membros também podem participar de pesquisas (anonimamente, se preferir), fazer discussões em grupo e compartilhar documentos e arquivos.

• Os participantes podem mostrar e fazer anotações em apresentações em Power Point, compartilhar aplicativos de software ao vivo e até mesmo trabalhar simultaneamente em documentos.

• Finalmente, as atividades centradas na reunião apoiam o processo da reunião, incluindo a sua configuração, manutenção da agenda e distribuição da ata após a reunião.

Espaço de Trabalho Eletrônico

A ideia principal de ter um espaço de trabalho eletrônico é fornecer aos membros da equipe um espaço comum para coordenar e organizar seu trabalho.

• As equipes podem armazenar documentos de forma centralizada, trabalhar com eles, resolver problemas por meio de discussões, manter listas de tarefas e catálogos de endereços com informações sobre os contatos do grupo e até mesmo rastrear marcos e interações do projeto.

• Existem áreas de trabalho para equipes diferentes e os indivíduos podem ser membros de várias áreas de trabalho.

Certamente, a classificação acima não é limitada. Existem várias outras categorias de nível funcional, como correio eletrônico, calendário eletrônico, trabalho próprio, suporte à decisão do grupo, escrita colaborativa e aprendizagem eletrônica.

Modelo de Gestão Colaborativa da ARC

O Collaborative Management Model (CMM) da ARC é uma plataforma para agilizar todas as complexas interações, aplicativos, colaborações e processos que uma empresa possui.

• O ARC é único na descrição de todos os processos em uma empresa usando três eixos que se cruzam, que estão no centro do modelo CMM. Dê uma olhada na ilustração a seguir.

• CMM é a estrutura para organizar, estabelecer e controlar os principais processos de negócios de uma empresa.

• Ele mapeia as condições existentes e um caminho de migração para o progresso. Em outras palavras, ele alinha os investimentos em TI em manufatura com sua estratégia de negócios.

A ilustração a seguir mostra o modelo CMM do ARC -

Como as pessoas são afetadas?

A ARC descobriu, por meio de visitas a clientes, pesquisas com consumidores e entrevistas com clientes, que quase todas as empresas estão lutando com essas questões -

• Como podemos alavancar nossa tecnologia existente para realizar economias financeiras mensuráveis ​​reais?

• Onde podemos obter o melhor ROI ao implementar novas inovações?

• Como alinhamos a equipe mais ampla como agente de mudanças positivas significativas?

Depois de mapear os aplicativos com o modelo, as oportunidades são mais facilmente identificadas, comunicadas e acionadas. Com o CMM da ARC, ganhamos uma perspectiva mais clara para determinar design, arquitetura, tecnologia, aplicativos, processos de negócios, necessidades de integração, benefícios para o usuário e retorno sobre o investimento (ROI). Ajuda a justificar o plano do projeto e o orçamento de capital.

Quais são os benefícios do CMM?

O CMM pode garantir custos aprimorados, qualidade, utilização de ativos e satisfação do cliente com um impacto financeiro significativo. Além disso, o CMM pode fornecer os seguintes benefícios -

• Usar o CMM não apenas ajuda no compartilhamento de informações, mas também opera no contexto de um fluxo de trabalho de processo de negócios mais amplo.

• Aplicar o CMM às operações fornece uma base para o gerenciamento de processos de negócios e o próximo nível de desempenho operacional.

O modelo CMM fornece um ponto de partida para uma equipe definir a estratégia específica de sua empresa e construir consenso. O resultado é um plano confiável com benefícios comerciais claros.

O Fórum ESSIM é uma coleção de todas as organizações, grupos e indivíduos com interesse na Iniciativa ESSIM.

Princípios

Os princípios propostos que fornecem a base para o Modelo de Planejamento Colaborativo ESSIM incluem o seguinte -

Jurisdição

• A iniciativa ESSIM busca criar uma estrutura integrada, incluindo todos os mandatos e departamentos, agências e grupos dentro do processo de planejamento.

• O plano deve ser consistente com os interesses das autoridades responsáveis.

• As reuniões do setor governamental ocorrem em uma estrutura de duas partes. O Comitê Regional de Gestão do Oceano (RCOM) e o Grupo de Trabalho Federal-Provincial ESSIM têm a capacidade de trabalhar horizontalmente.

Inclusão

• A ESSIM Initiative é o mais aberta possível em todos os níveis, dadas as limitações do ESSIM Forum e da Stakeholder Roundtable.

• A participação plena, ativa e efetiva de todos os setores e interesses é essencial.

Consenso

• O consenso é alcançado e mantido através da colaboração das partes interessadas, que é o princípio fundamental da Iniciativa ESSIM.

• Os participantes trabalham para chegar a um consenso de boa fé. O processo é desenhado de tal forma que a falta de consenso não pode ser usada como uma tática para atrasos.

• Na ausência de consenso, as práticas dos respectivos mandatos departamentais do governo são usadas nos processos de tomada de decisão.

Prestação de contas

Os membros da ESSIM são responsáveis ​​perante seus constituintes por resultados específicos e entre si pela definição e cumprimento de metas coletivas. Os membros também prestam contas uns aos outros para garantir que suas contribuições sejam totalmente informadas e reflitam as opiniões e interesses dos constituintes.

Resolução de disputas

Para uma resolução eficaz de disputas, é melhor ter um sistema multinível que possa ser usado conforme necessário para ajudar as partes a discutir diferenças em entendimentos, perspectivas, estilos, interesses, valores e estruturas e processos institucionais.

Rede

Uma rede eficiente oferece oportunidades de diálogo e consenso em vários níveis e entre várias configurações de participantes. Também confirma a autoridade e responsabilidade dos mandatos organizacionais existentes.

Aprender fazendo

Após anos de preparação, atualmente ESSIM tem vários grupos de trabalho desenvolvendo objetivos de ecossistema e uso humano para uma área piloto. ESSIM adota formalmente uma abordagem adaptativa que lhe permite planejar, agir, aprender, adaptar e avançar através do uso de uma abordagem estruturada e disciplinada para o diálogo, bem como usando a melhor ciência disponível.

Modelo de Planejamento Colaborativo

Esta seção inclui o Fórum ESSIM, a Mesa Redonda das Partes Interessadas e o Escritório de Planejamento.

O Fórum ESSIM

É um conjunto de todas as organizações, grupos e indivíduos que são Partes Interessadas, ou seja, podem ser influenciados, têm a capacidade de influenciar ou têm interesse na Iniciativa ESSIM.

ESSIM Stakeholder Roundtable

A mesa redonda é uma ampla representação dos setores e partes interessadas do ESSIM. Não é divertido que seu tamanho aumentaria além de 26 (+ 2) membros sem tomar algumas medidas para agregar interesses ou usar algum outro meio para permitir a participação, mantendo um limite de tamanho de trabalho razoável.

ESSIM Planning Office

O escritório de planejamento inclui procedimentos de desenvolvimento de plano de especialização. Ele fornece coordenação e suporte para o Fórum ESSIM e a Mesa Redonda das Partes Interessadas. Fornece recursos para a resolução de conflitos quando necessário, faz a ligação com outros processos regionais, nacionais e internacionais e fornece coordenação.

Fórum ESSIM (revisão / entrada)

O modelo de planejamento ESSIM é mostrado abaixo -

Os desafios de planejamento colaborativo ESSIM

Poucos desafios requerem atenção contínua na concepção e implementação do modelo de planejamento colaborativo ESSIM. Isso inclui o seguinte -

Garantir representação e participação plena e efetiva

O Escritório de Planejamento precisa estar preparado para fornecer oportunidades diretas e / ou individualizadas de envolvimento para garantir a inclusão das opiniões, interesses, conhecimentos e preocupações de todos os setores.

Trabalho eficaz com diversidade

Todos os processos de múltiplas partes interessadas incluem trabalhar com uma série de vários aspectos da diversidade. Inclui reconhecer, valorizar e gerenciar a diversidade é uma parte integrante de cada processo.

Coordenação horizontal entre múltiplas jurisdições

A capacidade e o compromisso dos grupos do setor governamental (isto é, Grupo de Trabalho ESSIM Federal-Provincial e RCOM) são críticos porque toda a complexidade associada ao ESSIM está relacionada a mandatos, legislação, regulamentação e políticas governamentais.

Embora ESSIM afirme a primazia dos mandatos jurisdicionais individuais, pretende-se que as partes busquem consenso sobre resultados integrados e colaborativos.

Links com sistemas existentes

Há uma série de processos de equipe vinculados à área de ESSIM, e é importante que vínculos eficazes sejam estabelecidos. Outros processos incluem o Comitê Consultivo de Áreas Protegidas de Gully Marine, o Plano de Conservação de Coral e a Mesa Redonda de Pesca de Scotia-Fundy.

Limites físicos

Os limites da área ESSIM são baseados em motivos ecológicos e políticos. Se a decisão for tomada como aumentar os limites atuais, então o Escritório de Planejamento precisa desenvolver um plano de consulta, especificamente para envolver as partes interessadas que estão envolvidas, conforme os limites se expandem.

Um Sistema Colaborativo é um sistema de informação usado para facilitar o compartilhamento eficiente de dados, documentos, arquivos, informações e conhecimento entre equipes e funcionários em uma organização.

Gerenciamento de risco colaborativo

A probabilidade de ocorrer um incidente indesejado causando qualquer tipo de perda a uma empresa é conhecida como risk. No Collaborative Risk Management (CRM), os funcionários de toda a empresa colaboram perfeitamente para determinar e gerenciar os riscos de maneira regular.

As funções básicas do CRM são as seguintes -

• Promover a adesão aos padrões e melhores práticas (por meio de consultoria e revisão) na moda.

• Garantir um nível de confiança na abordagem técnica declarada de forma que o tempo e os custos estimados não sejam prejudicados por mudanças radicais durante a fase de entrega do projeto.

• Garantir que informações claras, específicas e adequadas estejam disponíveis para permitir que as equipes de execução de negócios concluam seu planejamento com relação aos prazos e custos fornecidos.

CRM no ciclo de vida de um produto / solução

A abordagem de CRM implica que a função de gerenciamento de risco invoca todo o ciclo de vida do produto. Em cada uma dessas fases, a função de risco de CRM é essencial para avaliar e tratar os riscos.

Fase de geração de ideias

Nesta fase, novas ideias são entretidas e também convidadas por qualquer pessoa da empresa e são documentadas em uma Proposta de Negócio pronta para avaliação.

• As ideias são filtradas e selecionadas com base no alinhamento estratégico, valor de negócios e risco executivo.

• A equipe de gerenciamento de riscos trabalha com as equipes de planejamento de negócios que conduzem análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) para o novo projeto, considerando o alinhamento estratégico e o valor comercial da ideia.

• As principais áreas abordadas nas seções de fraquezas e ameaças são os diferentes riscos apresentados à ideia do produto / solução.

• No final desta fase, a proposta é analisada minuciosamente no Ponto de Verificação de Aprovação de Ideia. Este ponto de verificação atua como um filtro e encaminha apenas as propostas que foram aprovadas para prosseguir.

• O resultado deste ponto de verificação será aprovado / reprovado. Os riscos para o projeto / produto ou solução que são identificados e avaliados são componentes essenciais no processo de tomada de decisão go-no-go.

• Depois que a Proposta de Negócios é aprovada, uma equipe de gerenciamento colaborativo é criada para o projeto que inclui responsabilidades de gerenciamento de risco.

Fase de Planejamento de Negócios

Depois que a Proposta é aprovada e passada pelo Ponto de Verificação de Aprovação da Ideia (no final da fase de Geração da Ideia), um Proprietário do Produto / Solução é designado para projetar o plano do produto / solução, descrevendo-o com mais detalhes.

• A saída desta fase é um Plano de Produto / Solução viável. O plano é revisado posteriormente, seguido por uma aceitação ou rejeição no Ponto de Verificação de Iniciação do Projeto.

• O objetivo deste ponto de verificação é confirmar se a proposta comercial ainda é viável.

• Durante essa fase, a função da equipe de CRM é realizar um estudo completo sobre o panorama do produto no contexto do ambiente da organização e determinar os vários riscos que o produto enfrenta para que possam ser incluídos no plano.

Fase de Definição

Durante esta fase, as entregas são definidas com detalhes completos sobre o produto para que ele possa ser desenvolvido ainda mais. Basicamente, é produzido um plano de projeto que descreve o cronograma geral e o caminho crítico.

• Nesta fase, os proprietários de negócios e a equipe de CRM trabalham em colaboração para tratar da conformidade com as políticas comerciais, técnicas e de governança de serviços.

• Durante esta fase, a equipe de CRM é responsável pela decisão de ir ou não da 'Arquitetura do Projeto'.

• Durante a fase de Definição, o plano do produto é elaborado com detalhes do plano do projeto que define como o Ponto de Verificação de Compromisso analisa o trabalho durante a fase de Definição para verificar se o produto está pronto para passar para a fase de entrega com todos os riscos identificados na consulta ao longo com a equipe de CRM.

• Além disso, também confirma que a proposta de negócio continua viável e viável.

Fase de Entrega

Durante esta fase do ciclo de vida do produto, as principais entregas são produzidas e o produto é entregue às equipes de trabalho.

• O final da fase de Entrega é destacado por um Ponto de Verificação de Aptidão para Lançamento.

• Este é o ponto de verificação quando o projeto se transforma da entrega à implantação.

• Durante esta fase, o CRM garante que os riscos em todas as principais entregas sejam tratados antes do lançamento do produto. Essas entregas incluem uma variedade de elementos como produto, infraestrutura, conteúdo, administração, sistemas e processos.

• Uma Avaliação de Risco de Lançamento é configurada em um ambiente colaborativo, a saída da qual é registrada no Scorecard de CRM.

• Este Scorecard indica as preocupações e também as dúvidas relacionadas a padrões de tecnologia não resolvidos, desalinhamento ou qualquer outro nível significativo de risco.

• A função desse checkpoint de Fitness é confirmar se a proposta é funcional, escalável, estável e pronta para ser apresentada aos clientes e se todos os riscos representados pelo CRM Scorecard foram tratados de forma eficaz.

Fase de implantação

Durante essa fase, o produto é entregue pelos grupos operacionais que o especificaram, desenvolveram e testaram para aqueles que precisam vendê-lo, administrá-lo, dar suporte, operá-lo e mantê-lo.

• Esta fase inclui o ponto de verificação Pronto para geração de receita.

• No estágio de Ponto de verificação pronto para geração de receita, a equipe de CRM dá a aprovação de que o produto pode ser vendido, administrado e com suporte em uma região de destino sem colocar a organização em risco.

• Ele confirma que o produto atende ao desempenho acordado direcionado ao ambiente de produção, está livre de quaisquer riscos significativos conhecidos e está pronto para receber suporte no lançamento geral.

Fase de Monitoramento

Nesta fase, a equipe de CRM é responsável por revisar os riscos associados ao produto de maneira contínua.

Fase de Obsolescência

Durante esta fase, os produtos que não são mais viáveis ​​ou viáveis ​​são retirados ou substituídos por produtos que dão melhor suporte à estratégia organizacional.

• Inclui Ponto de Verificação de Fechamento.

• O objetivo do ponto de verificação de fechamento é confirmar formalmente que o produto atingiu o fim de sua vida útil. Ele confirma que todos os vestígios de produtos foram eliminados e nenhum recurso corporativo permanece alocado para seu suporte, manutenção ou aprimoramento adicional.

A ilustração a seguir descreve as fases do CRM -

Vantagens da abordagem de CRM

A abordagem de CRM oferece várias vantagens, que são discutidas a seguir.

• Shared ownership - Maior propriedade é promovida entre as equipes para compreender e lidar com os riscos.

• Decentralized implementation - A função de avaliação e gestão de risco funciona em toda a empresa de forma descentralizada, sendo implementada por equipes de trabalho nas principais funções da empresa em colaboração com a equipe de CRM.

• Optimal resource utilization- Como a equipe de CRM trabalha com equipes de trabalho ativas desde o início, os riscos são identificados e tratados antes de realmente surgirem. Portanto, os recursos são utilizados de maneira ideal.

• Leveraging of consumer’s understanding of the domain- Nesta abordagem, a gestão tem a garantia de que os riscos estão sendo observados sob as diversas perspectivas necessárias e a maioria dos principais riscos são tratados no momento em que o produto chega para o lançamento. Uma vez erradicados, uma revisão periódica garante que novos riscos emergentes sejam identificados com antecedência suficiente para serem atendidos antes que se tornem desastres

Maneiras de criar um programa de CRM

Como lidamos com os riscos corporativos em uma corporação onde todas as funções de gerenciamento de risco estão dispersas no gerenciamento de linha diferencial? Sim, a solução ideal é criar uma equipe de Gerenciamento Colaborativo de Riscos. Um CRM pode ser criado das seguintes maneiras -

Ser um líder em conversas bilaterais de parceiros de risco

Existe o risco de o fluxo de informações ser unilateral e, geralmente, é o caso no início. No entanto, à medida que a discussão continua ao longo do tempo, o fluxo de informações gradualmente se torna de duas maneiras. Por exemplo, você pode começar com uma reunião global semanal com Instalações, Continuidade de negócios e uma reunião mensal com Segurança da Informação e Conformidade.

Conduzindo programas conjuntos de conscientização

Como parte de nossa estratégia de "fazer mais com menos", buscamos oportunidades de trabalhar juntos em programas de conscientização conjunta. Por exemplo, os clientes de uma empresa não separam a segurança física da segurança da informação, pois ambas são igualmente importantes. Portanto, trabalhar em conjunto em um programa de conscientização de segurança geralmente leva a maiores pontos de colaboração.

Capitalizando com o sucesso de frutas ao alcance da mão

Alcançar os chefes das funções de gestão de risco para averiguar o interesse envolvendo um grupo de trabalho informal para compartilhar informações e priorizar mensalmente.

• As regras básicas são estabelecidas para a participação em torno da confidencialidade.

• É feito um rápido levantamento dos líderes das funções sobre as lacunas ou ameaças que mais os preocupam.

• Assumir a liderança nessa área solidificará o líder como uma influência no grupo. Além disso, o grupo está persuadido com os benefícios de formalizá-lo em torno de um programa de gerenciamento de risco corporativo.

O gerenciamento de mudanças é um processo, uma especialidade empresarial e um corpo de conhecimento. A noção de gerenciamento de mudanças como um processo ou tarefa pode ser descrita como uma faca de dois gumes.

• A primeira vantagem é aplicada à mudança interna de forma sequencial dentro de uma empresa em andamento. O objetivo é implementar novos métodos e sistemas controlados de forma mais eficaz em uma empresa.

• O segundo gume da espada da gestão da mudança é aplicável às mudanças sobre as quais a empresa pratica pouco ou nenhum controle (como legislação, convulsão social e política etc.).

Mudança como um sistema

Uma abordagem de sistemas envolve dois fundamentos importantes -

• Primeiro, estabelece que nada pode mudar sem afetar todas as partes do sistema a que pertence.

• Em segundo lugar, a mudança em qualquer parte de um sistema influencia todas as outras partes do sistema.

Os sistemas podem ser categorizados como open ou closed sistema.

Os sistemas abertos são altamente responsivos ao ambiente externo. Em contraste, os sistemas fechados respondem mal aos impactos ambientais. Nenhum sistema pode ser completamente fechado - o grau em que um sistema é aberto ou fechado é determinado pela extensão em que as mudanças podem ser controladas.

O problema da mudança

O problema de mudança inclui uma ou mais divisões ou grupos, a empresa inteira ou um ou mais aspectos do ambiente da empresa.

• A base do sistema requer respostas para pelo menos esses cinco “W” se um “H” (Quem, O quê, Por que, Onde e Quando ... e como).

• Os seguintes exemplos podem ser usados ​​para formular perguntas específicas -

  • Quem da empresa precisa estar envolvido na mudança?
  • Que exercícios precisam ser alterados?
  • Por que precisamos mudar nossas práticas contínuas?
  • Onde as mudanças são mais necessárias?
  • Quando a empresa considerará a implementação?
  • Como mudar nossas práticas tradicionais para melhor?

Alterar fase do programa

O modelo de processo é estruturado em três fases -

• Phase 1 − Creating the change foundation - Ele se concentra em alinhar elementos de negócios e liderança por meio da criação de novas metas com foco no cliente, estabelecendo patrocínios e garantindo comprometimento e capacidades.

• Phase 2 − Designing the change plan - Tem como foco alinhar a missão corporativa com o plano de mudança e determinar os desafios.

• Phase 3 − Implementing the change plan - Concentra-se em implantar mudanças com a ajuda de um programa de comunicação eficaz e gerenciamento de clientes.

Processo e Estratégia de Comunicação

A comunicação desempenha um papel vital nos níveis estratégico, tático e pessoal na criação de mudanças. A comunicação é importante para -

• Alinhe o desempenho dos funcionários e da empresa com os objetivos de negócios.

• Capacite os clientes a compreender e abraçar a mudança por meio da educação e da persuasão.

• Entregue notas específicas sobre a mudança (cinco W's e um H)

• Apoie o feedback, revisão e interação para garantir a propriedade e o sucesso.

• Motive para agir.

• Envolva-se por meio de uma abordagem forte do tipo "o que isso traz para mim".

• Para ser eficaz e eficiente, uma equipe de gerenciamento de mudanças inclui no mínimo um especialista em comunicação, que é então apoiado por uma equipe de especialistas em comunicação.

Os deveres da equipe de comunicação de mudança incluem -

• Identificação dos problemas que afetam cada segmento com impacto devido à mudança.
• Determinação das ferramentas de comunicação combinadas necessárias.
• Garantir que existam mecanismos de feedback e revisão apropriados.
• Criação de medidas eficazes para avaliar a eficiência e eficácia da comunicação.

Recomendações Finais

Essas recomendações seguem uma lista de “tarefas” de táticas que podem ser implantadas no gerenciamento de mudanças.

• Be open to change - A mudança é inevitável - é como as pessoas a manipulam e controlam que dá um resultado positivo, em vez de negativo, para a empresa ou para os indivíduos.

• Remember - A função do gerenciamento de mudanças é trazer ordem a uma situação caótica e confusa, não fingir que ela já está bem organizada, estruturada e disciplinada.

Coordination e collaborationsão os dois componentes essenciais para lidar com um projeto. A coordenação está dentro de um local para projetos tradicionais e entre locais para projetos distribuídos. Há uma necessidade de arquiteturas de gerenciamento de projeto colaborativo (CPMAs) para construir sistemas que possam superar os desafios enfrentados pelo gerenciamento de projeto tradicional.

Cenários tradicionais de gerenciamento de projetos

Quando os membros da equipe ou empresas realizam o gerenciamento de projetos (PM), existem muitos erros ou armadilhas potenciais das quais eles podem facilmente cair. Em vez de destacar todos eles, vamos nos concentrar em alguns temas abrangentes comuns identificados na literatura. A combinação de todos esses temas explica a razão pela qual muitos projetos importantes falham ou são significativamente menos eficientes e eficazes do que poderiam ser.

Superenfatizando o PM como um mecanismo de relatório de projeto

O gerenciamento de projetos tradicional geralmente emprega um mecanismo de relatório passivo simples, em vez de uma abordagem dinâmica de coordenação do trabalho em equipe. Em muitas empresas, a metodologia de gerenciamento de projetos é considerada uma ferramenta de relatório corporativo, em vez de um sistema eficiente que as várias partes da empresa podem usar para se ajudarem. Nesse tipo de situação, o fluxo de informações é menor entre os colaboradores do projeto.

Comunicação ineficaz e ineficiente

No PM tradicional, a comunicação pode ser ineficaz por vários motivos -

• Mal-entendidos devido a comunicação inexplicável ou deficiente.
• Membros que não entendem bem o problema.
• Diferentes interpretações por diferentes membros da equipe.

A comunicação também é ineficiente ou não está à altura da marca por vários motivos, como -

• Comunicação inoportuna.
• Falha ao atualizar a notificação mais recente para cada membro da equipe que precisa saber.
• As fracas habilidades e capacidades de comunicação são geralmente citadas como a principal razão para o fracasso do projeto.

Gerenciando entradas e saídas do projeto, mas não o processo

Outro problema sério no gerenciamento de projetos tradicional é que os funcionários gerenciam as entregas e os recursos, mas não gerenciam o processo.

• Os líderes de equipe criam PERT e planejam o projeto dentro de um cronograma, eles gerenciam o tempo, orçamento, equipamentos, recursos humanos e o produto; mas não conseguem gerenciar o processo de trabalho.

• Um dos motivos para o fracasso de projetos de software é a falta de sistemas de medição de melhoria em tempo real para identificar riscos potenciais nos estágios iniciais, antes que se tornem ameaças graves ao progresso do produto.

• Se os funcionários lidam apenas com as entradas e saídas do projeto, o processo permanece uma caixa preta e os membros do projeto não sabem que algo deu errado até que seja tarde demais para corrigir o problema sem causar grandes quantidades de retrabalho e aumentar a complexidade.

Isso resulta em tornar o PM um processo reativo, em vez de proativo.

Gestão Reativa

O gerenciamento reativo define uma estratégia de PM passiva em que os gerentes de projeto conduzem um planejamento incompleto com a esperança de que tudo ficará bem no final.

• Gerentes de projeto reativos reagem ao que aconteceu e raramente planejam o futuro. Eles não revisam suas próprias experiências ou as de outras pessoas para obter uma visão das lições aprendidas ao longo do tempo.

• No gerenciamento reativo, os funcionários gastam uma quantidade significativa de tempo do projeto retrabalhando as entregas e corrigindo erros.

• Outro problema comum em situações reativas é que quase todo o retrabalho deve ser feito manualmente, incluindo a busca de trabalho que é influenciado por mudanças em outras partes do projeto.

O gerenciamento reativo de projetos costuma ser acompanhado pela falta de um procedimento sistemático para armazenar as informações do projeto, o que leva à combinação de problemas de planejamento insuficiente e necessidade de retrabalho.

Falta de um repositório eletrônico de projetos

A falta de um repositório eletrônico é um problema de toda a empresa, bem como um problema específico do projeto. Um repositório baseado em papel tem várias limitações, como -

• Atrasos de recuperação
• Documentos perdidos
• Arquivos incompletos e problemas de armazenamento
• Propensão a erros devido à extração, interpretação e reempacotamento de dados.
• Dificuldade de coordenação e falha em determinadas restrições de tempo.

A falta de um repositório eletrônico de projetos leva a uma documentação inadequada do projeto.

• Os membros do projeto geralmente estão mais preocupados com a realização do projeto atual, em vez de capturar e arquivar informações que podem ser úteis posteriormente.

• A maioria das informações relacionadas ao projeto não é armazenada de forma alguma, como os processos, contextos, lógicas ou artefatos do projeto. Mesmo que estejam armazenados, eles podem não ser estruturados, organizados e indexados de uma forma que permita aos membros do projeto acessar, pesquisar e recuperar facilmente as informações.

Gerenciamento colaborativo de projetos como solução

Assumimos que vários desafios enfrentados no PM tradicional podem ser resolvidos usando ferramentas e processos de PM colaborativo. Uma ferramenta de PM colaborativa trata da representação explícita das informações do projeto e do compartilhamento oportuno das informações adequadas.

Vamos dar uma olhada em como um ambiente de PM colaborativo pode superar as limitações que afetam a PM tradicional.

Considerando o PM como um mecanismo de análise de projeto

Quando os membros da equipe consideram o PM como uma ferramenta de relatório do projeto, eles se preocupam com os resultados do PM, e não com o processo de análise que fornece esses resultados.

• Quando as pessoas consideram o PM como uma ferramenta de relatório de projeto, informações extras relacionadas ao projeto que geralmente não são capturadas formalmente serão efetivamente perdidas quando a memória enfraquecer.

• Por outro lado, quando os funcionários tratam o PM como uma ferramenta de análise de projeto em vez de considerá-lo meramente uma ferramenta de relatório, o produto será a informação da tarefa, o fundamento da decisão e outros artefatos relacionados.

Comunicação eficaz e eficiente

A representação explícita das informações do projeto é importante para uma comunicação eficaz e eficiente, especialmente em situações distribuídas.

• A comunicação eficaz também descreve especificações claras e acordo unânime de informações importantes do projeto, como conceitos-chave, ideias, processo do projeto, deveres e responsabilidades dos membros da equipe.

• Todos estes são documentados e salvos para referência futura pelos membros da equipe.

• Além do suporte para a representação explícita das informações do projeto, uma ferramenta de PM colaborativa precisa oferecer suporte, gerenciar e lidar com a notificação automática de mudanças no status da tarefa e permitir que os membros discutam e dêem feedback sobre o trabalho uns dos outros.

A representação explícita, no entanto, é um passo importante para uma comunicação eficaz.

Gerenciamento do processo do projeto, bem como entradas e saídas

Gerenciar o processo do projeto é a parte mais importante do PM. Uma maneira de se ter uma ideia sobre o processo é por meio do ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto é amplamente categorizado em quatro etapas principais -

• Step 1 - Compreensão do projeto (definição e especificação do problema) - planejamento do projeto.

• Step 2 - Executando.

• Step 3 - Acompanhamento e controle do projeto.

• Step 4 - Fechando o projeto.

Aqui, os membros da equipe gerenciam as entradas e saídas, mas não o processo, eles enfatizam demais a etapa 1, 2 e 4 ao custo da etapa 3.

A natureza dos processos do projeto é dinâmica e muda significativamente em relação aos planos e expectativas originais do projeto conforme o projeto melhora ainda mais. Um processo contínuo sempre leva a algumas mudanças nas entradas e saídas do projeto e essas mudanças, por sua vez, levam a outras mudanças no processo do projeto.

Uma ferramenta de PM colaborativa permite que os membros da equipe atualizem e revisem o progresso do trabalho uns dos outros, coletem medidas do projeto, como recursos gastos na tarefa, e acessem o trabalho atual de outros dentro de um limite de tempo.

Gerenciamento proativo de projetos

O gerenciamento proativo de projetos refere-se ao planejamento orientado para o futuro, gerenciamento de riscos e gerenciamento de mudanças no projeto em andamento. O gerenciamento proativo requer que os membros da equipe do projeto conduzam um planejamento preciso, especificado, claro e detalhado no início do ciclo do projeto, identificando os riscos potenciais e fazendo planos para mitigar esses riscos.

Um gerente de projeto, que conduz o gerenciamento proativo, examina as interdependências das tarefas e toma suas decisões com base em dados “concretos” precisos, em vez de pensamentos positivos.

• O gerenciamento proativo é seguido pelo aprendizado.

• O gerenciamento proativo do processo de PM requer uma memória de projeto da empresa, com a qual os membros podem aprender durante um projeto em andamento e consultar para projetos futuros.

Uma maneira de implementar uma memória de projeto organizacional de negócios eficaz é com a ajuda de um repositório eletrônico de projetos.

Empregando um Repositório Eletrônico de Projetos

Com o avanço crescente da tecnologia da informação, os arquivos em formato digital são mais fáceis de armazenar, acessar, recuperar, editar e rotear. O repositório baseado em papel é substituído por um repositório eletrônico de projetos. O objetivo de um repositório eletrônico de projetos é controlar, manipular e compartilhar informações do projeto de maneira eficiente e eficaz.

• O gerenciamento de informações eficaz melhora o desempenho geral do projeto dentro do orçamento, reduzindo os custos de entrada e reentrada de dados, eliminando a duplicação, perda de informações, reduzindo o tempo de desenvolvimento do produto, promovendo o progresso na qualidade do processo, padronizando os processos de trabalho, melhorando a capacidade do gerenciamento de recuperar informações precisas de maneira eficiente e controle de gerenciamento.

• Um repositório eletrônico de projetos pode ser conectado por meio de middleware a outros sistemas de informação da organização e fornecer um fluxo de informações tranquilo.

A Arquitetura de Gerenciamento de Projetos serve como uma visão geral do PM colaborativo -

• Entradas e saídas do sistema.
• Fatores que precisam ser considerados pelo sistema.
• Serviços fornecidos pelo sistema.
• Como os serviços se coordenam e se integram.

Vamos dar uma olhada em duas arquiteturas anteriores que influenciam o pensamento, antes de passar para a Collaborative Project Management Architecture (CPMA).

Modelo Integrado de Dixon para PM

A ilustração a seguir descreve o modelo de gestão colaborativa de Dixon -

O sistema suporta amplamente três grandes áreas de gestão -

• Project Management envolve planejamento, estimativa, programação, controle e avaliação das atividades dentro das restrições de recursos para atender aos critérios de desempenho do produto.

• Resource management envolve a identificação e alocação de recursos precisas.

• Cost management envolve a análise e medição de informações sobre o consumo planejado e real de recursos dentro do projeto e se preocupa com o monitoramento, avaliação e controle do projeto.

As entradas do sistema são as necessidades a serem atendidas.

• O módulo de Planejamento Detalhado e Programação trata e controla o gerenciamento de projetos e recursos.

• Os módulos de Desenvolvimento Técnico e Gerenciamento de Configuração executam funções de PM.

• O módulo de Controle e Monitoramento de Qualidade facilita os serviços de monitoramento e controle.

• As saídas do sistema envolvem relatórios e resultados.

O modelo de Dixon não inclui repositório de projeto e não possui aspectos colaborativos. O processo de gerenciamento é sequencial por natureza e a influência de um módulo no próximo é unilateral. Este modelo é aplicável apenas a ambientes bem definidos e repetidos.

Arquitetura de Coordenação de Projeto de Mauer

As entradas do sistema incluem orçamento, recursos e objetivos. As saídas do sistema incluem produtos, soluções, processos e métricas. As métricas são usadas para analisar e examinar o desempenho do projeto.

O módulo Gerenciamento da Coordenação do Projeto gerencia o lado mais suave do PM, que trata das interações pessoais. Os quatro principais componentes do sistema de coordenação do projeto são -

• The project repository- Funciona como memória de projeto. Todas as informações sobre o projeto estão armazenadas aqui.

• The project planning component - Permite aos membros da equipe medir os níveis de dependências entre os itens de informação e planejar o projeto em termos de tempo e recursos.

• The project execution component- Suporta e incentiva a gestão do fluxo de trabalho com a ajuda do plano de projeto. Permite replanejar e reprogramar.

• The project control component - Apoia o monitoramento do projeto, permite aos membros da equipe avaliar o estado atual e coletar as métricas.

Este modelo faz alusão à colaboração e enfatiza apenas o nível de coordenação, e não especifica claramente as entradas e saídas do sistema. As especificações de entrada e saída encorajam os membros da equipe a considerarem entradas adicionais para um sistema de PM e saídas produzidas pelo sistema.

O modelo de Maurer é altamente abrangente, que inclui funções do sistema e o contexto de gerenciamento de suporte no qual as funções funcionam. Ele descreve as funções e serviços do sistema como módulos, mas não especifica como esses módulos estão inter-relacionados.

A ilustração a seguir descreve o Modelo de Gestão Colaborativa de Mauer -

Arquitetura de gerenciamento de projeto colaborativo

Arquitetura colaborativa de PM inclui quatro componentes principais -

• Presença do projeto.
• Níveis de suporte colaborativo.
• Gerenciamento do conhecimento do projeto.
• Ciclo do projeto.

A ilustração a seguir descreve o gerenciamento colaborativo de projetos -

Presença do Projeto

A presença pode ser descrita como a sensação de estar dentro de um ambiente e se refere à presença no mundo real. Os três componentes a seguir oferecem suporte aos membros do projeto distribuído para construir um melhor entendimento compartilhado do contexto do projeto.

• Project dictionary - Aqui, os principais termos, conceitos, processos e metodologia são definidos resumidamente e esclarecidos com precisão.

• Business Rules and Policies- Os membros da equipe especificam explicitamente as regras e regulamentos relacionados ao projeto para todos os sites. Essas regras e políticas permitem que os membros da equipe sigam e mantenham determinados padrões para as atividades do projeto e documentem essas atividades para recuperação posterior.

• Project Context Information- Os membros da equipe devem estar familiarizados com o contexto do projeto para serem produtivos a longo prazo. O histórico, o limite e os objetivos do projeto devem ser documentados adequadamente e compartilhados com todos os membros do projeto.

Níveis de suporte colaborativo

Conforme as pessoas colaboram, existem três modos em que as pessoas podem trabalhar de forma colaborativa -

• Trabalho coletado
• Trabalho coordenado
• Trabalho concertado

Trabalho coletado

Nesse nível, cada membro da equipe faz um esforço individual.

• A coordenação entre os membros não é necessária para que cada membro seja produtivo.

• A produtividade da equipe é basicamente o agregado de esforços individuais.

• O modo de trabalho aqui é análogo a uma equipe de velocistas, cada um dos quais faz o melhor esforço individual possível.

• A estrutura do processo e a estrutura da tarefa são baixas ou inexistentes. A necessidade de dicas de comunicação interativa também é bastante baixa. Os aplicativos de computador típicos para apoiar o trabalho coletado são processamento de texto, planilhas e aplicativos gráficos.

Nível de colaboração coordenada

Nesse nível, o sucesso da equipe depende de sua capacidade de coordenar esforços e cooperar uns com os outros.

• Este nível de colaboração envolve lidar com interdependências entre as atividades.

• Os processos colaborativos coordenados tendem a ser ordenados, estruturados e caracterizados por transferências e integração progressiva.

• Os aplicativos de computador típicos para apoiar o trabalho coordenado envolvem e-mail, calendário da equipe, automação do fluxo de trabalho e muito mais.

• Este nível difere do nível coletivo, pois é mais estruturado em termos de processo, marcos específicos e transferências.

Nível de colaboração concertada

Nesse nível, todos os membros da equipe contribuem em conjunto para o esforço do grupo, e o desempenho de qualquer indivíduo influencia a capacidade de desempenho de todos os outros membros.

• A estrutura de tarefas e processos é muito maior para o trabalho coordenado do que para o trabalho coordenado, porque qualquer comportamento de um membro da equipe afeta simultaneamente a produtividade de outros, e a necessidade de comunicação interativa torna-se contínua.

• O PM no nível combinado requer coordenação e cooperação estreitas entre os membros do projeto.

• A ferramenta PM suporta todas as funções mencionadas no nível coletado e coordenado.

• Nesse nível, um funcionário pode pesquisar, recuperar, atualizar e carregar documentos de acordo com a função de usuário predefinida.

Ciclo de Projeto

O Ciclo do Projeto destaca os conteúdos que requerem suporte colaborativo. Possui quatro etapas principais. Identificamos algumas atividades gerais que precisam ser realizadas em cada etapa - projetos diferentes podem ter variações para essas etapas.

Etapa 1 - Ter um entendimento claro sobre o projeto.

• Tarefas de tomada de decisão e de sentido, como identificar o escopo do projeto, objetivos, patrocinadores-chave e a lacuna entre a situação atual e a situação ideal (a lacuna entre “As Is” e “To Be”).

• Estimar as necessidades de recursos para o projeto (como orçamento, tempo e pessoal).

• Analisar e avaliar as alternativas de solução e conduzir análises de risco são algumas funções típicas desta fase.

Etapa 2 - Fazer um plano para atingir os objetivos do projeto.

• As funções típicas incluem atividades de análise e tomada de decisão, como distribuição do projeto em tarefas e subtarefas gerenciáveis.

• Analisando a interdependência das tarefas entre si.

• Formando a equipe do projeto, atribuindo e alocando recursos e tarefas aos membros da equipe.

• Fazer o cronograma do projeto, definir as medidas de progresso, planejar a gestão de riscos e a gestão de mudanças, formar o plano de comunicação e configurar o Caderno de Projetos que inclui todos os documentos relacionados ao projeto.

Etapa 3 - Execução do plano do projeto

• Coletando informações sobre o andamento do projeto.

• Executando a gestão de riscos e mudanças, atualizando e mantendo o Caderno de Projetos.

• Este estágio é a parte mais dinâmica e crucial do PM. Uma ferramenta de PM colaborativa aprimora muito a capacidade de rastreamento do projeto.

Etapa 4 - Identificar os critérios de aprovação

• Refletir sobre o processo do projeto, incluindo o que deu certo e o que deu errado e comparar o planejamento inicial do projeto com o processo do projeto atual.

• Identificar possíveis melhorias se o projeto idêntico for realizado no futuro.

Gestão Colaborativa do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento se concentra no gerenciamento de dados, informações e conhecimento no nível corporativo. O conhecimento pode ser dividido em duas categorias -

• Tacit knowledge - saber como e o quê.

• Explicit knowledge - saber sobre fatos, números e teorias.

A gestão do conhecimento é o processo de absorção, criação, compartilhamento e uso do conhecimento. A diferença entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de conhecimento é destacada na tabela a seguir -

Gestão de Projetos (PM)	Gestão do Conhecimento (KM)
PM requer esforço finito por um determinado período de tempo	KM é um processo contínuo onde o conhecimento é mantido enquanto for essencial.
PM é orientado para o objetivo.	KM não é necessariamente orientado a objetos; é uma espécie de si mesmo.

O conhecimento é criado e modificado conforme exigido pelas atividades do projeto em andamento, e o contexto de criação e aplicação do conhecimento é significativo.

• Os projetos tornam KM essencial ao longo do tempo e contextos.

• Uma ferramenta de GC auxilia nas atividades de geração de conhecimento como Compartilhamento de conhecimento e conversão, troca de conhecimento tácito, externalização através da comunicação.

• KM especifica regras, regulamentos, políticas, etc., e fornece funções para coleta de informações, acesso, atualização, recuperação, empresa e arquivamento.

• Facilita funções para integração de informações de diferentes fontes. Os dados e informações reais são armazenados em um repositório de documentos em diferentes formatos de documentos.

O Collaborative Knowledge Management permite transferir dados de uma fonte para outra, por exemplo, importar ou arquivar trocas de e-mail importantes como arquivos de texto. Ao coletar dados e informações de vários projetos, a KM permite que os gerentes de projeto comparem e contrastem informações entre projetos para derivar padrões e, assim, criar conhecimento.

Abordagens colaborativas para gestão de recursos naturais

A gestão colaborativa de recursos naturais refere-se a projetos, programas ou processos de tomada de decisão multipartidários de recursos naturais por meio de uma abordagem participativa ativa e explora a gama de abordagens de avaliação aplicadas a esses esforços.

Abordagens de avaliação

Precisamos de diferentes abordagens de avaliação e métodos para examinar os esforços de colaboração.

Por que avaliar?

Vamos ver por que é importante avaliar os esforços de colaboração -

• Collaborative members precisam de avaliações para melhorar seus esforços e cumprir seus objetivos pessoais.

• Distributors and resource managers procure diretrizes que ajudem a identificar quais abordagens são apropriadas em diferentes circunstâncias.

• Policymakers precisam de avaliação atualizada que os ajude a formular regras e regulamentos apropriados.

• Sponsors and interest groups necessidade de assegurar que esforços colaborativos apoiar e que postura tomar em relação às políticas gerais que promovam ou inibam os processos colaborativos.

Quem avalia?

As abordagens colaborativas são constantemente avaliadas formal e informalmente por membros da equipe colaborativa. Mesmo assim, os membros se perguntam quem está melhor colocado para avaliar esses esforços.

• Alguns acreditam em avaliações neutras de terceiros para obter resultados confiáveis ​​e imparciais, enquanto outros, principalmente aqueles diretamente envolvidos com abordagens colaborativas, enfatizam a importância da avaliação participativa ativa.

• Muitos membros da gestão colaborativa de recursos naturais enfatizam que os avaliadores devem estar intimamente familiarizados com um processo específico, sua história e seu contexto, e desacreditar a avaliação à distância.

• Ao mesmo tempo, alguns objetam esta abordagem, justificando que os interesses daqueles diretamente envolvidos em um empreendimento colaborativo reduzem a objetividade.

O que é avaliado?

Ao tentar implementar uma abordagem colaborativa, os avaliadores precisam considerar o que avaliar.

• Muitos observadores concluem que se uma abordagem colaborativa leva ou não a melhores condições ambientais é a medida final de seu sucesso.

• Mudanças no desenvolvimento econômico local podem ser outro tipo de resultado a ser avaliado para atingir uma meta por meio de esforços colaborativos.

• Alguns avaliadores afirmam que avaliar apenas um resultado estreitamente definido por vez torna a análise mais precisa, consistente e mais específica. Os critérios de avaliação ocorrem em várias escalas diferentes.

• As avaliações também podem ocorrer em diferentes escalas temporais.

Critério de avaliação

Uma tentativa de avaliação é baseada na comparação da realidade com um conjunto de critérios.

• O critério mais simples proposto para avaliar os esforços colaborativos foi dado por Williams e Ellefson (1997), no qual ele definiu uma parceria de sucesso como resultados de equipe na atração e manutenção de membros engajados em atividades de parceria.

• A colaboração pode ser facilmente transformada em critério para avaliar abordagens colaborativas específicas. Por exemplo, colaboração economiza dinheiro, como economizou dinheiro?

Os objetivos de uma avaliação devem ser claramente mencionados para que os critérios de avaliação apropriados sejam selecionados e a coleta de dados seja devidamente orientada.

Gestão Colaborativa de Bacias Hidrográficas

O surgimento da gestão colaborativa de bacias hidrográficas marca um novo paradigma na política ambiental.

• O gerenciamento colaborativo atua como um remédio potencial para várias patologias de regulamentações existentes, o que levou a conflitos onerosos e deixou muitos problemas ambientais sem solução.

• Especificamente, o gerenciamento colaborativo é visto como uma alternativa à regulamentação para resolver questões ambientais relacionadas à poluição de fonte difusa do escoamento urbano e agrícola e também à perda de habitat.

• A cooperação entre as elites políticas é essencial, mas não é uma condição suficiente para o sucesso da gestão colaborativa. Outro critério importante para uma gestão colaborativa de sucesso é a cooperação de “partes interessadas de base”.

• O sucesso da gestão colaborativa depende da mudança dos comportamentos de uso de recursos das partes interessadas de base de formas sustentáveis.

Exemplo - Parceria do Rio Suwannee na Flórida

Vamos fazer um breve briefing sobre as bases usando uma pesquisa de atitude dos agricultores envolvidos na Suwannee River Partnership, na Flórida.

• O rio Suwannee origina-se do Pântano Okefenokee da Geórgia e corre de norte a sul por 235 milhas, através do panhandle da Flórida e no Golfo do México.

• Atualmente, o Suwannee está excedendo os padrões estaduais de qualidade da água para a forma de nitrato de nitrogênio e está listado na lista 303 (d) de águas prejudicadas da Flórida.

• A poluição da agricultura é atribuída principalmente aos níveis elevados de nitratos no rio.

Instruindo a Cooperação do Agricultor na Parceria Suwannee

A cooperação é basicamente dividida em dois elementos essenciais -

• Percepções da eficácia dos exercícios recomendados pela parceria.

• Participação ativa do agricultor na parceria. As crenças de eficácia e participação estão interligadas e são essenciais para o sucesso da gestão colaborativa.

Aqui, três perspectivas teóricas são marcadas para explicar a cooperação dos agricultores -

• Economics
• Capital social
• Valores sociais

A Perspectiva Econômica

A perspectiva econômica da cooperação entre produtores é baseada principalmente em modelos de escolha racional, que postulam que os indivíduos sempre escolhem comportamentos percebidos como tendo a maior relação custo-benefício.

• A viabilidade econômica é a principal preocupação da comunidade agrícola. Os agricultores tendem a resistir a qualquer tipo de política governamental que eles presumam que aumentará suas taxas de produção e são mais propensos a aceitar políticas governamentais que facilitem incentivos financeiros.

• Outra consideração econômica importante é a ameaça de regulamentações futuras e a probabilidade de que a conservação voluntária possa facilitar o alívio regulamentar.

A Perspectiva do Capital Social

A perspectiva do capital social marca as parcerias voluntárias ativas como um problema de ação coletiva.

• A perspectiva do capital social acredita que a cooperação tem vantagens econômicas de longo prazo que vêm da melhoria da qualidade da água ou de evitar intervenções regulatórias.

• Também se pode concluir que a cooperação é do interesse económico de longo prazo dos agricultores. Essas vantagens só podem ser alcançadas se capital social suficiente for desenvolvido para apoiar e encorajar a cooperação ao longo do tempo.

A Perspectiva do Sistema de Crenças

Aqui, as preocupações são como os valores sociais fundamentais afetam as percepções sobre a eficácia do BMP. Os valores sociais são combinados em sistemas de crenças razoavelmente coesos, nos quais crenças mais fundamentais da política básica restringem a formação de crenças secundárias mais imediatas sobre os objetos de atitude em um subsistema de política.

Conclusões - Implicações para o gerenciamento colaborativo

Os resultados da análise sugerem que a visão das bases destaca que a gestão colaborativa requer a cooperação das partes interessadas da base.

• As avaliações de equidade e eficiência também dependem desses resultados.

• Em geral, a gestão colaborativa precisa de feedback e análises sobre a eficácia e eficiência das atividades e práticas de implementação de políticas para resolver problemas de água e mecanismos para ajustar as políticas à luz de novas informações.

O conflito é um relacionamento entre duas ou mais partes opostas, com base em diferenças reais ou percebidas em necessidades, interesses e objetivos. O conflito faz parte da nossa vida profissional, pessoal e social e muitas vezes é necessário para a dinâmica da mudança.

A gestão de conflitos é um desafio pelas seguintes razões -

• As origens de um conflito costumam ser complexas e diversas. Vários conflitos podem ocorrer ao mesmo tempo.

• Os conflitos são processos sociais dinâmicos (em constante mudança) e interativos que são difíceis de lidar.

O que causa conflito?

Existem cinco fontes principais de conflito, independentemente de o conflito ser visto como interpessoal, intrapessoal, interorganizacional, comunitário ou social -

• Relationship conflicts ocorrem devido à presença de fortes emoções negativas, percepções errôneas, má comunicação, mal-entendidos ou repetição de comportamento negativo.

• Data conflicts ocorrem quando as pessoas não têm as informações necessárias para tomar decisões sábias e corretas conforme exigido pelo tempo, interpretam as informações de maneira diferente, estão mal informadas ou discordam sobre quais dados são relevantes.

• Interest conflicts são causados ​​pela competição sobre requisitos incompatíveis percebidos ou reais.

• Structural conflicts são causados ​​devido a padrões opressivos de relações humanas, como recursos ou autoridade limitados, restrições geográficas como distância ou proximidade, muito pouco ou muito tempo

• Value conflictssão causados ​​por causa de sistemas de crenças incompatíveis percebidos ou reais. As diferenças de valores geram sérias disputas e não podem ser resolvidas apenas por meio de negociações.

Procedimentos Colaborativos para Gerenciar Conflitos

Determinar uma resposta apropriada é um resultado essencial da análise de conflitos. Alguns atributos-chave para o gerenciamento de conflitos são discutidos abaixo -

• Negotiation- Um grupo de discussão e processo de tomada de decisão entre as partes opostas. Seu objetivo é fechar um acordo que ponha fim à disputa.

• Mediation - o processo em que uma terceira parte aceitável, conhecida como mediador, com poder de decisão limitado ou nenhum poder de decisão assiste as principais partes em um conflito para resolver sua disputa.

• Arbitration - um processo informal pelo qual as partes submetem as questões em jogo a um terceiro mutuamente aceitável, que toma a decisão e ambas as partes cooperam por eles.

• Adjudication - um processo pelo qual uma autoridade, um juiz ou outro oficial toma uma decisão com base nas normas, políticas, regras, regulamentos e valores da sociedade e em conformidade com os estatutos legais.

Na gestão colaborativa de conflitos, não existe uma maneira única e melhor aplicável em todas as situações. Decidir o meio mais apropriado e legítimo de abordar uma disputa depende da situação. Devem ser combinadas várias formas de resolver conflitos.

O Mapa do Processo de Gestão Colaborativa de Conflitos

O mapa do processo de gestão colaborativa de conflitos inclui três etapas -

• Etapa 1 - Fase de Pré-deliberação
• Etapa 2 - Assinatura de um contrato
• Etapa 3 - Fase Pós-deliberação

Etapa 1 - fase de pré-deliberação

Step 1 − Analyze the conflict

• Uma análise formal começa com a coleta de informações detalhadas sobre o conflito. As informações sobre um problema são coletadas por meio de três fontes - observação direta, fontes secundárias e entrevistas pessoais.

• A análise deve ser atualizada ao longo do processo à medida que novas informações são introduzidas e as pessoas e seus relacionamentos mudam.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

• Determine quem deve participar - categorias de participantes e os indivíduos que podem representar os interesses da melhor maneira.

• Defina as funções que cada indivíduo associado à negociação deve desempenhar - incluindo participantes, o iniciador, o convocador, o especialista em recursos técnicos, os observadores e a pessoa de suporte logístico.

Etapa 2 - Assinar um contrato

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

• Educar as partes - as partes devem compreender o contexto e a causa raiz do problema, questões, seus próprios interesses e os de outras partes.

• Definir o cumprimento das regras básicas - as regras básicas são as regras de conduta que todas as partes precisam cumprir durante as negociações ou outras atividades de gerenciamento de conflitos.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

• As partes devem adotar as regras básicas e os protocolos elaborados durante a fase de planejamento.

• As regras podem ser adicionadas ou modificadas de acordo com o requisito, mas todo o grupo deve aprovar qualquer mudança antes que ela seja adotada.

Step 5 − Explore the issues and interests

• As partes educam umas às outras - elas descrevem suas percepções sobre o assunto, identificam e discutem os problemas, explicam suas preocupações e listam suas suposições.

• Identificar e compartilhar interesses - as razões, requisitos, preocupações e motivações subjacentes às posições dos participantes, em vez de afirmar posições.

Step 6 − Specify the information needs

• Briefing mais informações sobre questões e interesses.

• Identificar as informações disponíveis e as informações adicionais necessárias que estão faltando.

• Concordar mutuamente sobre métodos para gerar respostas a perguntas técnicas ou uma atividade ou processo a ser executado quando não houver consenso sobre questões técnicas.

Step 7 − Prioritize the issues

• Coloque os problemas em uma sequência - como rotulá-los como alta prioridade, média prioridade, baixa prioridade e indeciso.

• Começar com um acordo processual ou psicológico é uma boa estratégia.

Step 8 − Generate options

• Os negociadores são apoiados para criar múltiplas opções para cada questão, pois a busca por uma boa solução necessita de ampla discussão e pensamento fora da caixa.

• Múltiplas opções também são aconselháveis ​​porque é bastante comum para a parte A sugerir uma opção que a parte B rejeita.

• O objetivo neste estágio é produzir a seleção mais ampla possível de alternativas.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

• Nesta etapa, as partes precisam avaliar o quão bem seus interesses serão atendidos por cada uma das alternativas que foram geradas de forma colaborativa.

• O uso de critérios objetivos facilita o processo de decisão sobre quais alternativas serão mais satisfatórias para todos os grupos.

• Também garante que haja padrões justos e independentes para a tomada de decisões.

Step 10 − Evaluate the options

• Incentive as partes a examinarem atentamente seus BATNAs (ou seja, as melhores alternativas para um acordo negociado).

• Cada parte deve determinar se está em melhor situação com ou sem o acordo proposto.

Step 11 − Reach an agreement

Existem várias maneiras de chegar a um acordo -

• Agreements in principle- Comece com princípios e regras gerais com os quais todas as partes concordem. Em seguida, esclareça como esses princípios podem ser aplicados para levar a um acordo pacífico.

• First agreement in principle - As empresas e as comunidades concordam em princípio que as empresas devem empregar mais pessoas locais.

• Second agreement in principle - As empresas e as comunidades concordam em princípio que os contratados devem ter determinadas qualificações ou competências exigidas.

• Third agreement in principle - As empresas e a comunidade concordam, em princípio, em desenvolver uma lista de qualificações e habilidades específicas que os empregados devem ter.

Step 12 − Develop a written agreement

• Apresentar o rascunho ao constituinte - As partes na disputa precisam de tempo para confirmar as opções com as quais concordam e obter o apoio de seus constituintes.

• Uma das maiores armadilhas nas negociações ocorre quando o negociador da parte excede sua autoridade para chegar a um acordo.

Etapa 3 - Fase de pós-deliberação

Step 13 − Approve the agreement

• Confirme o acordo com um grupo constituinte maior - Uma vez que um acordo foi publicado, as partes da negociação podem desejar confirmar sua aceitabilidade para seus constituintes mais amplos.

• Tornar o acordo público - Um último ponto da discussão mútua é até que ponto as partes interessadas desejam tornar seu acordo público.

Step 14 − Implement the agreement

• Monitore os resultados - Um sistema de monitoramento facilita um ponto central ao qual todas as partes podem direcionar suas preocupações e sugestões.

• Decida quais ações constituem violações do acordo e como lidar com elas - O comitê de monitoramento deve assumir a responsabilidade e prestar contas por nomear as violações e explorar as razões de qualquer infração com a parte infratora.

A gestão colaborativa de conflitos é um processo de aprendizagem para todos os participantes. Ele fornece novos insights sobre como influenciar decisões, gerenciar diferenças e desenvolver uma melhor compreensão e maior respeito pelos interesses de cada um no futuro. Por esse motivo, os processos colaborativos de gestão de conflitos provavelmente resultarão em competências aumentadas para lidar com situações de conflito e um senso de responsabilidade fortalecido em situações carregadas de conflito.

Uma nova agenda para Picorda

fundo

Picorda, um país conhecido pela extraordinária beleza natural de suas florestas de terras altas, enfrenta atualmente uma crise ambiental. Para resolver este problema, as seguintes medidas foram tomadas -

• Um novo programa de manejo florestal comunitário (CBFMP) foi introduzido no Departamento de Meio Ambiente e Recursos Naturais (DENR), a agência do Estado é responsável pela gestão e proteção dos recursos naturais do país.

• O CBFMP agora está integrado ao processo de progresso da Picorda, juntamente com seus múltiplos objetivos de manejo do uso da terra de geração de renda, proteção florestal e produção de alimentos.

• Vários apoios financeiros de agências de financiamento internacionais permitiram ao DENR executar o programa completamente, mas criou um padrão de avaliação incorreta da crise ambiental existente.

Situação atual

Foi formado um grupo de trabalho da Picorda, com voluntários da comunidade local, CBFMP, DENR e agência de fomento internacional. As reuniões do grupo estão sendo realizadas para determinar a agenda.

Os participantes da reunião compilaram listas de problemas críticos para discussão, incluindo a formação de medidas ambientais racionais; identificar requisitos corretivos dentro das agências, aumentar o apoio às comunidades para ajudá-las a cumprir os objetivos do programa e determinar os limites territoriais.

Você foi selecionado para representar as quatro principais comunidades situadas na jurisdição do CBFMP. As pessoas têm grandes expectativas em relação ao programa, mas tem sido difícil acomodar todas as novas funções que surgiram, há tantas reuniões e tantos problemas de conflito para resolver.

O grande problema é que o governo no mês passado cortou 50% da madeira na sua região, sem avisar e sem envolver a população local. Trabalhadores de fora da comunidade foram trazidos para fazer a colheita, o cultivo e todas as toras foram levadas embora. Todos estão furiosos, e as pessoas exigem que você resolva os seguintes problemas -

• Quem é o responsável pelo desastre das recentes colheitas de madeira na região?
• Para onde foi a madeira e os lucros?
• Por que os trabalhadores foram trazidos de fora?

Discuta como você aplicaria os métodos de gerenciamento colaborativo para resolver esses problemas.