Мотивирующие навыки - Краткое руководство

Мотивация - одна из важнейших причин действий и поведения людей. Его также можно использовать, чтобы направить чьи-то действия и поведение в конструктивное русло. Ученые утверждали, что мотивация - это имя, данноеcollection of instincts это важный шаг в нашей эволюции, который помог нам выжить.

Что такое инстинкты?

Человеческие инстинкты сильно отличаются от инстинктов животных и птиц, которые представляют собой некоторые очень простые инструкции, встроенные в них, которым они начинают следовать, как только рождаются. Примерами таких инстинктов являются черепаха, которая ползет к морю, как только вылупляется из яйца, или слоненок, пытающийся начать ходить в течение нескольких минут после своего рождения, или собака, энергично трясясь насухо сразу после того, как ее облили водой.

Этот тип инстинкта называется “Imprint Instinct”. Конрад Лоренц заметил, что как только гуси вылупились из своих яиц, они начали искать первый движущийся объект, который они могли найти, и относились к нему как к своей матери, от которой они будут зависеть в своем кормлении.

Используя это наблюдение, он смог успешно продемонстрировать, что детеныши гусей использовали этот отпечаток, чтобы идентифицировать свою мать. Он ждал, пока из яиц вылупятся гуси, пока утка отсутствовала. Когда они начали осматриваться, он стал двигаться перед ними. Затем все гуси стали преследовать его, куда бы он ни пошел.

Однако инстинкты людей не связаны со следующими инструкциями; они больше связаны с выживанием. Эти инстинкты следуютDarwin’s Law of Natural Selection, который гласит, что в конце выживут только сильнейшие. Помня об этом, люди запрограммированы на поиск положительных качеств в партнере, чтобы их потомство обладало достаточными качествами для выживания в будущем.

Мотивация - одно из наиболее широко исследуемых исследований, поэтому существует множество общепринятых теорий на этот счет. Давайте обсудим некоторые из них и определим мотивацию с помощью этих теорий.

Мотивационная теория Герцберга

Фредерик Герцберг сформулировал теорию, известную как «Теория мотивации-гигиены», которая была основана на идее о том, что на рабочем месте человека существует множество факторов, которые определяют его уровень мотивации к правильному выполнению своей работы. Он назвал эти факторы факторами гигиены.

По его словам, каждое рабочее место имеет возможность влиять на продуктивность своих сотрудников, либо поощряя его работать дальше, либо отговаривая его. Если бы человека устраивала рабочая среда, у него была бы мотивация работать еще усерднее. С другой стороны, если бы он был недоволен условиями работы, он не захотел бы отдавать свои 100% в работе.

Чтобы количественно оценить свою теорию, Герцберг опросил многих сотрудников о том, в каких условиях труда их просят выполнять свою работу и что они чувствуют на работе. Основываясь на их ответах, он опубликовал свои наблюдения в 1959 году в книге под названием“The Motivation to Work”.

Самое интересное, что Герцберг заметил, что отсутствие идеальных условий труда, которые он называл «факторами гигиены», было одной из самых больших причин неудовлетворенности работой. Однако у огромного числа сотрудников были идеальные условия труда, но у них была низкая мотивация к совершенствованию.

Он рассудил, что создания идеальных условий труда для сотрудников недостаточно, чтобы поддерживать их мотивацию, но устранение гигиенических факторов определенно вызовет у сотрудников много недовольства.

Примерами таких факторов гигиены могут быть нежелательные изменения в рабочей среде, очень строгое соблюдение входа в систему, время выхода из системы, отсутствие ожидаемого повышения зарплаты и т. Д.

Герцберг заявил, что следующие факторы были главными причинами удовлетворенности работой:

Правила и политика
Supervision
Уравнение с боссом
Характер работы
Карьерный прогресс
Отношения с коллегами
Индивидуальные достижения
Признание трудолюбия и таланта
Рабочие условия
Рабочая ответственность
Salary
Организационный рост

Теория ожидания Врума

Виктор Врум выдвинул теорию, которая сместила акцент с потребностей человека на результаты его действий как на источник его мотивации. Согласно этой теории, человек получает мотивацию не из определения и выполнения действий для удовлетворения своих потребностей, а, скорее, он получает свою мотивацию, оценивая результаты этих самых действий.

Если он был доволен результатом действий и был убежден, что такие действия помогут ему удовлетворить его потребности, тогда человек найдет в этом мотивацию, и все его последующие действия будут результатом этой вновь обретенной мотивации.

Он предложил идею о том, что человеку нужно дать эту первоначальную уверенность в том, что его результат дал желаемый результат, чтобы он мог использовать эту уверенность в качестве импульса и переходить к другим действиям, которые принесут желаемые результаты.

Согласно Вруму, человека можно мотивировать только тогда, когда он видит связь между предпринятым им действием, приложенными усилиями и результатом своей деятельности. В зависимости от этих трех факторов он определил эти три переменные:

Expectancy
Instrumentality
Valence

Определение ожидания

Ожидание - это вера в то, что, приложив адекватные усилия, можно повысить производительность, которую вы обеспечиваете. На него влияют такие факторы, как время, необходимое для работы, деньги, которые нужно потратить, навыки, необходимые для работы, а также наличие разрешения и допуска для выполнения этой работы.

Управляя сотрудниками, очень важно дать им работу, которую они уверены, что справятся сами. В дополнение к этому, вам необходимо убедиться, что у них есть необходимые ресурсы и реалистичные временные рамки для предоставления результатов.

Определение инструментальности

Инструментальность определяет убеждение в том, что хорошая работа ценится и вознаграждается, когда она приносит лучший результат. Это один из основных моментов мотивации для всех сотрудников компании. Они верят, что если они хорошо проявят себя, результаты будут хорошими. И если результаты будут хорошими, то их усилия будут учтены и они будут за это вознаграждены.

На это убеждение влияет четкое представление о том, что необходимо достичь, чтобы получить вознаграждение, путем признания ключевых людей, которые могут определить, получите ли вы это вознаграждение (например, босс, начальник), а также прозрачность процесса, который решает, кто наградить.

Чтобы практиковать инструментальность, супервизор должен иметь полное представление о системе вознаграждения, а также должен знать, какие могут быть возможные результаты, чтобы он всегда оставался в курсе, что делать в той или иной ситуации. Система вознаграждения должна быть четко изложена, чтобы сотрудники могли знать, что их усилия принесли им пользу.

Построение целей в числах часто является лучшим способом избежать неоднозначной интерпретации тяжелой работы. Менеджеры используют вкладки, флажки и доски для преобразования достижений своих команд в числовые значения, чтобы сделать свои достижения более понятными.

На догадки не должно быть ничего. Ни одна команда не должна задаваться вопросом, почему они не получили ожидаемой награды, в то время как ее выиграла какая-то другая команда. Во всем процессе должна быть прозрачность.

Самомотивация против мотивации других

Есть одно важное различие между людьми, мотивирующими себя, и людьми, мотивирующими других, заключается в том, что когда вы мотивируете себя, вы, скорее всего, попытаетесь сосредоточиться на своей работе и обязанностях и попытаетесь улучшить себя в этой области.

Другими словами, все области, которые извлекают выгоду из вашей самомотивации, находятся под вашим контролем. Вы единственный человек, который отвечает за качество вашей работы. То же самое и в вашей семейной жизни. Однако все меняется, когда вы мотивируете других. В этом случае ваши мотивационные навыки нужно проверять на качество продукции других людей. В подобных случаях лучше всего сосредоточить внимание на факторах гигиены каждого члена вашей команды.

Это означает, что вместо того, чтобы следовать часто рассматриваемой, коллективной, общей идее мотивации - например, повышение заработной платы, льготы, льготы и т. Д., the focus should be more on понимание того, что разные вещи мотивируют разных людей.

С такими вещами, как повышение заработной платы, добавление дополнительных льгот и дополнительных льгот может сдерживать недовольство, но само по себе это не обязательно принесет удовлетворение от работы или мотивацию. У разных людей разные мотивы. Некоторые могут быть благодарны за откровенное обсуждение со своим начальником время от времени, другие могут захотеть, чтобы их работа была оценена и признана. Успешный менеджер - это тот, кому удается определить эти области и постоянно мотивировать людей к этому.

Прежде чем перейти к модели Макклелланда, основанной на потребностях, давайте сначала разберемся с термином Valence и как это играет важную роль в мотивационных теориях.

Что такое валентность?

Valence- это стоимость вознаграждения, предлагаемого физическому лицу. Это важность или необходимость, которую отдельный сотрудник придает стимулу, предлагаемому ему в конце работы. Например, менеджер предлагает солидную почасовую компенсацию всей своей команде, если они будут работать сверхурочно в выходные в субботу. Для некоторых людей в команде это может быть хорошей наградой, но тот, кто ценит качественное времяпрепровождение дома с семьей в выходные, не будет в восторге от перспективы потерять выходные.

С другой стороны, в той же команде может быть сотрудник, финансовые условия которого делают дополнительный доход для него очень хорошим стимулом. У него может быть мотивация пойти на доплату из-за его потребностей. В этом случае мы можем наблюдать, что два человека в одной команде будут иметь разную валентность для одного и того же предложения. Следовательно, менеджеры должны проявлять мудрость, предлагая вознаграждение, которое будет иметь высокие баллы для всех сотрудников в команде, иначе вся команда потеряет мотивацию.

Модель Макклелланда, основанная на потребностях

Дэвид Макклелланд, известный американский психолог, который прославился разработкой балльной системы Тематического апперцептивного теста (ТАТ), упомянул в своей «Теории потребности», что мотивация основана на индивидуальных потребностях. По его словам, у каждого из нас есть несколько основных потребностей -

Achievement
Affiliation
Authority

Чтобы продемонстрировать свою точку зрения, Макклелланд поставил свой знаменитый эксперимент «Бросок по фарватеру», в котором участвовала группа людей, которых просили бросить кольца через колышек. Если кольцо попадало в колышек, то им полагалось вознаграждение.

Не было никаких указаний относительно того, где должны стоять люди. Было замечено, что некоторые люди из группы пытались делать что-то приятное для толпы, например, бросать на расстоянии, идти прямо к колышку, бросать кольцо и т. Д.

Некоторые сами не участвовали, но строго инструктировали других, как можно бросить кольцо. Они давали другим стратегии и праздновали успех других как свой собственный.

Была третья категория людей, которые больше всего привлекали внимание Макклелланда. Эти люди постоянно меняли позиции таким образом, что расстояние от них до бочонка было не слишком большим и не слишком большим. Они были заинтересованы в победе, но не в легкой победе.

В сценарии, в котором не было никаких проблем, они создавали проблемы для себя, чтобы не получить слишком легкую победу и при этом сохранить реалистичные шансы на победу.

Согласно Макклелланду, у каждого человека есть эти три потребности, но не в равной степени. Некоторых может мотивировать потребность в авторитете, а кого-то больше привлекают достижения. Хотя многие люди мотивированы авторитетом и принадлежностью, которые строят отношения с влиятельными людьми, редко можно найти людей, которые мотивированы достижениями.

Achievement- Макклелланд заметил, что люди, у которых есть высокая потребность в достижении, много стремятся к достижению целей и хотят продвигаться в своей жизни. Они также продолжают просить обратную связь и ценят, когда их труд признается. Они хотят чувствовать, что чего-то достигли.

Affiliation- Люди, у которых есть потребность в принадлежности, всегда будут хотеть общаться с другими и строить отношения с новыми влиятельными людьми. Они чувствуют необходимость нравиться им и быть доверенным лицом. Эти люди естественным образом образуют сети людей и чувствуют удовлетворение, помогая друг другу через свои контакты.

Power- Люди, движимые властью, чувствуют необходимость быть авторитетом и иметь право принимать важные решения и влиять на действия. Они чувствуют необходимость вести и оставлять след. В большинстве случаев за своими действиями стоят какие-то личные планы, то есть они хотят получить личную известность, признание и имя благодаря действиям других.

В 1943 году Абрахам Маслоу опубликовал статью «Теория человеческой мотивации». В этой статье он предположил, что люди имеют разные уровни потребностей, которые они стремятся удовлетворить. Маслоу отметил, что людей больше мотивируют самые элементарные потребности.

Когда эти потребности были размещены на разных уровнях, было обнаружено, что у людей есть пять уровней потребностей, которые они стремятся удовлетворить. Самые основные потребности, т.е. наиболее мотивирующие потребности, были помещены в нижнюю часть этой модели пирамиды.

Уровень 1 - Физиологические потребности

Эти потребности считаются наиболее важными, поскольку они являются наиболее неотложными потребностями и, следовательно, также известны как «основные потребности». К ним относятся еда, одежда, кров, сексуальная активность и т. Д. Это все, что необходимо нашему телу, чтобы оставаться функциональным. Нижние или наиболее важные потребности - это физиологические потребности.

Одна из наиболее важных причин, по которой люди ищут работу, - это удовлетворение этих основных потребностей. Однако человека, чья работа позволяет ему обеспечивать только эти элементарные удобства для себя и своей семьи, очень сложно мотивировать.

Людей, работающих с минимальной заработной платой, сложно мотивировать, потому что они понимают, что их усилий никогда не будет достаточно, чтобы получить вознаграждение, выходящее за рамки предоставления еды на столе. Эти люди больше заинтересованы в том, чтобы прикладывать только те усилия, которые помогают им сохранить свою работу, чем пытаться добиться более высоких результатов.

Уровень 2 - Потребности в безопасности

Убедившись, что все его основные потребности удовлетворены, человек будет думать о безопасности. Вот почему многие страховые компании или компании, предлагающие ссуды, обычно проверяют доходы людей, чтобы узнать, не превышают ли они значительный лимит, прежде чем обращаться к ним за услугами.

Они знают, что человек, который не может обеспечить предметы первой необходимости, не будет заинтересован в безопасности в будущем, защите от проблем со здоровьем, финансовых проблем и т. Д. Когда они нарушают эту черту, они сталкиваются с проблемами. Самым ярким примером этого является субстандартная ссуда, предоставляемая банками США людям, которые никогда не были в состоянии выплатить ссуды.

Безопасность здесь - это не только финансовая безопасность или здоровье. Это также безопасность и надежность работы. Сотрудников будет нелегко мотивировать в среде, где они часто видят, как сотрудников увольняют. Они будут больше беспокоиться о сохранении своей работы, чем о том, чтобы прислушиваться к мотивам.

Есть много работ, где безопасность здоровья не является гарантированной. Например, военнослужащие прекрасно понимают, что в любой день они могут получить смертельные травмы. В этих случаях их мотивирует гнев по отношению к своему врагу, то, как их жертвы спасают их семьи в их домах, как они оказывают своей стране большую услугу и как они вдохновляют миллионы людей объединиться и бороться за сохранить свою нацию в безопасности.

Еще одним результатом постоянных усилий по обеспечению безопасности и стабильности на рабочих местах является «Политика информирования о нарушениях». В этой политике правила и условия составлены таким образом, чтобы сотрудники не боялись подвергнуться угрозам, опасностям, издевательствам и преследованиям любого рода, когда они сообщают о каких-либо нарушениях, происходящих в их компании. Другие такие полисы включают медицинское страхование, больничные, отпуска компании, программы социального обеспечения и т. Д.

Уровень 3 - Принадлежащие потребности

Как только человек закончит заботиться об основных потребностях и получит безопасную жизнь и работу, он будет стремиться наладить отношения с людьми. На этих этапах люди хотели бы выйти на улицу, пообщаться и подумать об отсутствии в их жизни какого-либо спутника жизни.

Эти потребности носят эмоциональный характер и могут быть удовлетворены дружбой, любовью и заботой. У них развивается потребность в чувстве принадлежности, то есть они хотят чувствовать, что они принадлежат тому месту, где они работают.

Было замечено, что сотрудники, которые чувствуют, что их присутствие в офисе не оказывает никакого влияния на других, постепенно чувствуют себя изолированными и подавленными. Это влияет на их производительность и делает их неловкими в социальном плане. Многие люди чувствуют себя чужими в своем офисе, потому что их постоянно игнорируют руководство или коллеги.

Если потребности в отношениях не удовлетворяются, люди становятся нервными, эмоционально хрупкими, депрессивными и одинокими. Некоторые из них в конечном итоге становятся вспыльчивыми и вспыльчивыми. Некоторые в конечном итоге жертвуют низкими потребностями, чтобы почувствовать эту потребность.

Люди отказываются от необходимости кормить себя, чтобы выглядеть стройными, чтобы привлекать к себе внимание людей. Как вы, возможно, уже догадались, многие из таких практик заканчиваются тем, что люди отказываются от важных вещей, что в долгосрочной перспективе может вызвать долгосрочные пагубные последствия.

Заведение друзей, близость к семье, отношения, членство в разных клубах, ассоциациях, командах и принадлежность к разным организациям - вот несколько способов сохранить эмоциональную безопасность людей. Многие компании делают много работы над своей офисной культурой, чтобы все сотрудники чувствовали, что их усилия являются неотъемлемой частью успеха компании.

Уровень 4 - Уважение

«Уважение» означает самовосприятие. Это образ себя в глазах других. Уважение - это образ, который человек думает о себе в глазах других. Человек с большим уважением думает, что люди его высоко ценят. Это наше уважение, которое дает нам признание наших собственных навыков. Например, когда кто-то говорит, что он забавный, забавный и любезный, он, должно быть, слышал, как другие говорят о нем то же самое.

Люди, нуждающиеся в уважении, будут пытаться улучшить свое восприятие в умах людей. Они часто хотят добиться успеха на работе и заинтересованы в накоплении символов богатства и статуса, таких как автомобили премиум-класса и т. Д. Они гордятся достижениями членов своей семьи и ищут возможности пообщаться с людьми, которых уважает общество. .

Когда в команде есть такие люди, важно отметить, что их больше мотивирует имя и престиж. Значительное повышение зарплаты не могло значить для них столько же, сколько почетное звание, например, помощник менеджера проекта.

Когда усилия этих людей напрямую соотносятся с достижениями компании, они чувствуют себя счастливыми и мотивированными. Однако, если их усилия не признаются и их труд не ценится, их продуктивность падает.

Уровень 5 - Самоактуализация

Самоактуализация - это реализация самого себя. Многие люди достигают той стадии в своей жизни, когда они начинают задаваться вопросом, чего от них ждут в жизни. Они слышат голос, который говорит им исполнить свое предназначение. Такие люди пытаются понять смысл своей жизни и сталкиваются с экзистенциальными вопросами.

Как правило, обнаруживается, что такие люди достигли всех остальных уровней пирамиды Маслоу. Они чувствуют, что обеспечили все потребности, которые у них были в жизни, и теперь ищут цель своей жизни.

Это часто встречается в жизни успешных профессионалов, ориентированных на карьеру, которые выходят на пенсию и затем чувствуют, что хотят быть образцовыми бабушками для своих внуков. Некоторые считают, что пора сменить профессию и заняться творчеством.

Многие успешные бизнесмены отказались от успешной стабильной карьеры и поменяли профессию на пике карьеры. Юристы стали отельерами, банкиры - актерами, актеры - писателями-расследователями и так далее.

Люди, которые стремятся к самоактуализации, перешли стадию, когда раньше беспокоились о том, что о них думают другие. Они также участвуют в занятиях, которые им нравятся.

Не на каждой работе можно сделать так, чтобы каждый воспринимал самореализацию. Уловка здесь для руководителя или менеджера состоит в том, чтобы найти кого-то, кто чувствует, что это работа, которой он хотел бы заниматься всю свою жизнь.

Многие люди изначально увлечены своей профессией и чувствуют себя счастливыми и довольными своей работой. Однако с возрастом и опытом они могут начать тосковать по другим занятиям. Успешный менеджер должен знать, как использовать членов своей команды, чтобы они продолжали выполнять свою работу и чувствовали себя удовлетворенными. Пока эти сотрудники не поверит, что они занимаются работой, о которой они должны заботиться, они будут заниматься самоактуализацией в позитивном ключе.

Мотивация - это движущая сила действий человека. Если у вас низкая мотивация к работе, вам потребуется больше времени, чтобы ее завершить, и качество результатов также может быть не очень хорошим. С другой стороны, если у вас высокая мотивация к работе, вы не только получите удовольствие от работы, но и получите удовлетворение от результата. Было замечено, что люди, которым нравится их работа, также чувствуют себя наиболее удовлетворенными в своей жизни.

Люди часто пытаются найти факторы, мотивирующие других. Если сотрудника можно мотивировать выполнять свою работу, то он не только получит чувство удовлетворения и триумфа от своих усилий, но и компания получит высокую производительность, хороший результат, и все это приведет к тому, что сотрудник получит вознаграждение за свои усилия. тяжелая работа. Когда люди мотивированы на работе, в рабочей среде действует множество положительных сил. Целеустремленные люди мотивируют других и убеждают их работать лучше. Это улучшает усилия, вложенные в работу, и улучшаются результаты.

Успешные менеджеры всегда четко объясняют своей команде, что от них требуется, а также делегируют работу в соответствии с талантами человека. Благодаря этому весь персонал ощущается как единое целое, в котором каждый работает как часть механизма.

Case Study

Пример использования Procter & Gamble (более известная как P&G) овладела навыками мотивации своих сотрудников. По этой причине они уже много лет успешно работают более чем в 80 странах мира. Они поняли, что разные культуры мотивируются разными наградами.

Например, шведы могут не ценить систему вознаграждения американцев, основанную на вознаграждении, потому что они больше ценят вознаграждение в виде отпусков. Точно так же японцы поощряют групповые стимулы и равенство на рабочем месте в качестве награды за свой тяжелый труд. Для них это может быть стимулом для их мотивации.

P&G адаптировала свою программу поощрений и поощрений в соответствии с культурой региона, в котором она работает, и в результате компания вошла в рейтинг Fortune «Самые уважаемые компании мира».

Что такое личная мотивация?

Все люди рождены с врожденным желанием мечтать о лучшем будущем. Этот сон рождает желание достичь поставленных целей в жизни. Мы чувствуем необходимость знать, что достигли чего-то важного в нашей жизни. Это одна из самых важных мотиваций наших действий в жизни.

Эта мотивация повышает нашу уверенность и делает нас более сосредоточенными на работе. Это делает нас дисциплинированными и заставляет ставить перед собой реалистичные цели, которых мы можем достичь. Как только мы достигаем поставленных перед собой целей, именно эта мотивация заставляет нас усерднее работать, чтобы бросать вызов самим себе и подниматься на большие высоты.

Вот почему люди говорят, что «успех тяжелой работы сладок». Это связано с усилиями, затрачиваемыми на получение достижений, приятно, когда начинают приходить награды, и также приятно получать от них удовольствие. Чем больше мы достигаем, тем увереннее в себе становимся. В свою очередь, чем увереннее мы становимся, тем большего мы достигаем.

Полная противоположность случается, когда нам не удается достичь своих целей. Уверенность падает, и люди начинают сомневаться в собственных способностях. Многие отказываются от своей карьеры, которой они занимаются, и чувствуют себя счастливыми, если решаются на что-то меньшее, чем их потенциал.

Между мотивацией, уверенностью и достижениями существует очень интересная взаимосвязь. Более высокая мотивация ведет к большей уверенности, а более высокая уверенность приводит к более высоким достижениям. Однако, если цели слишком высоки, тогда будет очень сложно их достичь, и тогда появится низкая уверенность. Вот почему в любой программе обучения обычная практика заключается в том, чтобы начинать обучаемых с простых, достижимых целей.

Когда руководитель мотивирует своих товарищей по команде, он должен знать, что есть два типа мотивации, которые будут искать товарищи по команде. Во-первых, они будут видеть, мотивирует ли руководитель их совершать неправильные действия или же он мотивирует их на достижение недостижимой цели.

Но второе наблюдение, которое они сделают, - если сам руководитель достаточно мотивирован для достижения целей. Если руководитель не уверен, что эти цели могут быть достигнуты, то, как бы он ни старался, его слова будут звучать пусто.

Вот почему так важно придавать самомотивации такое же значение, как и мотивации других. Человек, который пытается мотивировать людей, не задумываясь об их преимуществах и отдаче от усилий, получит лишь кратковременную мотивацию.

Успешные менеджеры понимают, что ярлыки «неподчинение, отказ от сотрудничества» и т. Д. Прикреплены к тем сотрудникам в команде, которые когда-то были выбраны для работы на них самой компанией. Иными словами, у указанного человека никогда не было недостатка в талантах и отрицательного отношения к работе. Что-то в компании должно было его изменить. Это может быть рабочая среда, это могут быть сослуживцы, которые его игнорировали, или многие другие проблемы.

Человек может очень скоро разочароваться в условиях труда, если перед его глазами не будет реальной картины. Это не значит, что талант внутри него умер. Чтобы выявить этот талант и омолодить таких сотрудников, нужно попытаться понять их проблемы.

В большинстве случаев плохое отношение и небрежный подход к работе могут быть девиантным поведением для определенной политики, выработанной руководством. В других случаях это может быть неправильная политика вознаграждения или даже плохая культура труда.

Хороший мотиватор - это не тот, кто не замечает лучших членов своей команды и работает с ними, игнорируя остальных. Лучший распорядитель ресурсов не позволит талантливым людям растрачивать свои навыки. Они хотели бы знать причину обиды, чтобы знать, что в конце концов лучше для всех.

Во многих случаях плохая работа могла быть просто результатом того, что часто не было откровенных дискуссий, не ценили тяжелую работу, не уделяли должного внимания и не подавали личным примером. Хороший мотиватор понимает, что для раскрытия своего потенциала важно завоевать доверие человека, которого он мотивирует.

Отсутствие мотивации в жизни сотрудника может быть вызвано множеством причин. Эксперты утверждают, что главные из них -

Lack of Required Capability- Во времена сокращения штатов и рецессии многие соискатели принимают любое предложение о работе, в результате чего они в конечном итоге работают в секторе, в котором им никогда не было никакого интереса, и у них не было никаких талантов. В таких случаях дальнейшая мотивация невозможна до тех пор, пока сотрудник не пройдет профессиональную подготовку по требуемой профессии. В таких ситуациях могут быть организованы программы обучения в нерабочее время.
No Challenges in the Job- Многим хорошим кандидатам просто скучно после первых нескольких лет работы в компании. Это потому, что они чувствуют, что их набор навыков не используется, а их талантам не предоставляется возможность. Многопрофильные люди разочаровываются, работая на одной и той же работе, и эта скука может вызвать плохое отношение и низкую мотивацию.

Чтобы улучшить эту ситуацию, таким сотрудникам могут быть поручены другие внеклассные мероприятия, такие как обучение новых призывников, объединение их в комитеты и рассмотрение их предложений в различных командных проектах. Это будет поддерживать их интерес и мотивацию к работе.

Усилия не оцениваются

Ни один сотрудник в этом мире не любит, когда его тяжелый труд игнорируется или воспринимается как должное. Каждый человек хочет, чтобы его усилия повлияли на результаты компании. Когда человека заставляют чувствовать, что его работа не способствует успеху компании, он теряет стремление усердно работать, и в результате его продуктивность начинает отставать.

Это заставляет сотрудника завидовать другим, когда другого человека хвалят или продвигают по службе. Вместо того, чтобы радоваться профессиональному успеху коллег, недовольный сотрудник в конечном итоге обижается на них.

Ответственность за то, чтобы люди чувствовали себя ценными и нужными в компании, - это ответственность менеджеров. Они должны активно делиться отзывами и сообщать человеку, куда он идет правильно и какие изменения ему следует внести в свой подход для достижения лучших результатов.

Недружелюбное рабочее место

Большинство сотрудников не ладят со своими коллегами, однако некоторые из них могут действительно игнорироваться всеми из-за плохих коммуникативных навыков или интровертного характера. Менеджер должен объяснить команде, что цель команды - выполнять работу как единое целое, и что невозможно работать разрозненно.

Помимо таких командных дискуссий, также важно устраивать командные прогулки, собрания и т. Д., Чтобы поддерживать общение в команде. В этом также поможет формирование небольших команд и делегирование им работы.

Личные проблемы

Жизнь полна неопределенностей, и никто никогда не сможет по-настоящему подготовиться к ситуациям, которые могут возникнуть в результате событий. Часто ситуации настолько тяжелы, что посягают как на личную, так и на профессиональную жизнь.

Для решения таких деликатных вопросов во многих компаниях есть гиды-консультанты, которые оказывают помощь сотрудникам. Хорошая новость в отношении таких проблем заключается в том, что они часто временны, и нет ничего, что немного понимания, сочувствия и откровенного разговора не разрешило бы.

У них выработалось отношение

У людей развивается отрицательное отношение к работе, когда они либо плохо справляются с работой, либо работают слишком хорошо. В первом случае негативное отношение более разрушительно, поскольку влияет на рабочую среду и вызывает негативные тенденции и у остальных сотрудников.

Последний случай может быть не столь ответственным за создание негативной рабочей среды, но он изолирует людей и делает их излишне самоуверенными. Никому не нравится взаимодействовать с кем-то, кто ведет себя так, будто он все знает лучше их.

В предыдущем случае всегда лучше откровенно поговорить с ними и выяснить, какие причины заставляют его пессимистично подходить к своей работе. Что касается чрезмерно самоуверенных людей, имеющих отношение к делу, лучший способ справиться с ними - это дать им сложную задачу, которая проверит их знания и способности.

Мотивация других с помощью управления эффективностью - это общий термин, используемый для описания многих качеств одним словом. Чтобы быть хорошим менеджером по производительности, вы должны знать, как хорошо общаться, как вести впереди, как быть образцом для подражания, а также вам нужно знать ценность сотрудничества.

Работа менеджера по производительности - управлять эффективностью каждого члена команды. Многие люди думают, что управление эффективностью - это просто наблюдение за людьми, выполняющими свою работу, но это нечто большее. Речь идет о попытке создать синергию между разными людьми и разными командами и посмотреть, приводит ли это взаимодействие к лучшему результату.

Некоторые считают, что управление производительностью - это запоздалая работа, особенно потому, что это сложно, когда дело доходит до оценки индивидуальных достижений в команде исполнителей, где работа распределяется поровну и распределяется между ними. Но когда это делается правильно, управление производительностью становится источником мотивации и обучения.

Делегирование - одно из самых важных, но наиболее неправильно понимаемых слов в мире профессионального менеджмента. Люди склонны ошибочно принимать делегирование полномочий с перекладыванием своей работы и обязанностей на других. Однако правда в том, что делегирование - это искусство умело распределять роли между разными людьми в команде, чтобы они в конце концов смогли проявить себя наилучшим образом.

Компании не могут работать без делегирования

Команда не может быть сформирована одним человеком. Каждому руководителю нужны люди, которые могут помочь ему в работе. Часто говорят, что настоящий менеджер - это тот, кто не управляет задачами, но правильно управляет ресурсами. Если бы менеджер все делал сам, зачем ему вообще вообще нужна команда?

Делегирование зависит от управления временем и ресурсами. Менеджер должен знать, как правильно делегировать обязанности, чтобы он мог думать о будущих задачах, пока его команда работает над выполнением задачи в установленные сроки.

Делегирование также можно использовать как инструмент укрепления доверия. Когда вы делегируете человеку некоторые должностные обязанности, вы знаете, что это человек, которому вы можете доверить результаты. Эти люди ценят это доверие и получают мотивацию от того, что их руководитель доверяет им важную работу.

В дополнение к этому эти люди могут получить новые навыки и научиться нести ответственность за свои действия. Они получают дальнейшее знакомство с новыми уровнями управления и используют этот опыт, принимая на себя новые обязанности.

Однако это не означает, что человек, делегирующий работу, легко переложит ответственность, когда ему придется столкнуться с какой-либо виной. Делегирование - это акт управления всем процессом за кулисами без микроменеджмента.

Когда цель конкретна, вы четко определили, чего вы ожидаете достичь. Если вы не можете конкретно сказать, чего хотите достичь, то как вы можете ожидать, что вы или подчиненный сможете этого достичь? Конкретная цель ответит на все эти вопросы.

Когда делегирование работает и не работает

Многие люди не любят делегировать полномочия. Причина этого может заключаться в том, что они чувствуют, что качество работы будет намного лучше, если они будут выполнять каждую отдельную ответственность. Некоторые из них думают, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на то, чтобы сначала довести до конца кого-то, кто это сделает, а затем обучить их работе.

Есть и другие, кто опасается потерять контроль над качеством и авторитетом, которыми они обладают как руководитель проекта. Есть ряд причин, по которым люди решают не делегировать задачу или проект.

Многие из этих проблем приводят к тому, что люди перегружают себя работой, даже если у них полноценная команда. Члены такой команды легко вырабатывают отношение к своей работе, думая, что работа, которую они делают, слишком проста.

Когда делегирование работает

Не все проекты можно делегировать. Прежде чем это сделать, менеджеру необходимо проверить, обладают ли члены его команды необходимым набором навыков, необходимых для проекта. Если нет, то сколько времени им потребуется, чтобы получить знания об этих навыках и применить их на практике. Также, появится ли в будущем аналогичный проект, который сделает это обучение актуальным на более позднем этапе их профессиональной жизни.

Когда делегирование не работает

Нет смысла поручать задачу членам команды, которые работают над подобным проектом впервые, если менеджер не может позволить себе компенсировать им потраченные часы или предоставить им какую-либо компенсацию за это.

Кроме того, если есть очень сжатые сроки, и работа должна быть выполнена с первой попытки, возможно, делегирование работы неопытным товарищам по команде. Последствия ошибок могут быть слишком большими, чтобы идти на такой риск.

Иногда работу должен выполнять опытный профессионал, так как он может выполнить работу только высочайшего качества. В таких случаях также целесообразно выполнить задачу самостоятельно, а не поручать ее новичкам.

Следующая таблица предназначена для того, чтобы выяснить, что вас мотивирует, чтобы вы могли найти свой источник мотивации в жизни. Это не только поможет людям сосредоточиться на том, что важно в жизни, но и даст им понять, с какими проблемами они сталкиваются и какие шаги им следует предпринять, чтобы их преодолеть.

Это список анкеты с утверждениями, которые вам необходимо заполнить, исходя из вашего выбора. Вы должны подсчитать общее количество «а», «б» или «с» в конце анкеты. Наибольшее количество вариантов даст вам точное представление о том, какой вы мотивирующий человек -

I feel proud after…

Делать дела.
Помогать людям.
Обдумывая проблемы и решая их.

I contemplate/think about…

Что будет дальше.
Общество и люди в нем.
Идеи и мысли.

I relax by…

Заниматься приятным делом.
Говорить с друзьями.
Изучение нового хобби.

My way of functioning…

Пунктуально, по расписанию
Когда со мной работает кто-то другой.
Когда мне хочется работать на меня.

While browsing internet, I like to…

Поиск по конкретным темам.
Проводите время в чате, обменивайтесь сообщениями и отправляйте электронные письма.
Просмотрите все, что мне нравится в данный момент, и бродите.

According to me, assignments should be…

Заключено вовремя.
Работали в группах.
Значителен для людей, которые над ними работают.

When I was in school, I used to …

Задавайте много вопросов моим инструкторам.
Заводите много друзей.
Посвятите время чтению по множеству тем.

Maintaining schedules…

Помогите организовать себя.
Помогите мне правильно координировать свои действия с другими.
Сосредоточьтесь на предстоящей задаче.

I like to be thought of as…

Организованно, разборчиво, пунктуально.
Добрый, приветливый, внимательный.
Умный, любопытный, наблюдатель.

While partaking in a task…

Я завершаю задачу.
Мне нравится работать в команде с помощью других.
Я хочу работать и учиться от начала до конца.

Outcome

Highest tally of a’s- Ориентированность на цель - Вам нравится выполнять работу прямо и очевидно. Если вы столкнетесь с какими-либо проблемами при выполнении своей задачи, у вас больше шансов найти человека, с которым вы можете взаимодействовать, и задать свои вопросы, чтобы получить помощь.
Highest tally of b’s- Ориентация на отношения - вас в основном интересуют социальные контакты. Обучение - это способ общаться с людьми для вас. Самостоятельная работа или изолированное сосредоточение внимания на своей задаче - это не ваша чашка чая. Без компании за вас сложно мотивировать себя.
Highest tally of c’s- Ориентация на обучение - Вы заинтересованы в изучении нового. Вы заинтересованы в выполнении различных задач, чтобы узнать из этого что-то новое. Если задача занимает больше времени, чем процесс обучения, это вас расстраивает. Такие люди ненавидят, если они не могут установить телевизор даже после того, как прочитали всю инструкцию по эксплуатации.

Высшая единица подсчета - ваш основной мотивационный стиль; однако вторая по значимости единица - ваш вторичный мотивационный стиль. Это означает, что если целеустремленный человек найдет мотивацию, он попытается выполнить работу сам, однако, если его вторичный мотивационный стиль ориентирован на обучение, то он захочет прочитать о задаче и сначала узнать о ней, а затем начать работать над этим.