การออกแบบองค์กร - คู่มือฉบับย่อ

การออกแบบองค์กรเป็นวิธีการตามลำดับในการระบุลักษณะการปฏิบัติงานและหนี้สินในระบบเพื่อให้สามารถปรับแนวใหม่ได้ตามความต้องการของ บริษัท เช่นเป้าหมายปัจจุบันและดำเนินการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจใหม่ มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงด้านเทคนิคและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของที่ทำงาน การใช้การออกแบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพจะนำไปสู่องค์กรที่มีประสิทธิผลมากขึ้นพนักงานที่มุ่งเน้นมากขึ้นและสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิผลที่ดีขึ้นโดยการปรับปรุงการปฏิบัติงานภายในความสัมพันธ์ระหว่างแผนกประสิทธิภาพในการทำงานซึ่งทั้งหมดนี้นำไปสู่ประสิทธิผลที่ดีขึ้นและความพึงพอใจของลูกค้า

ในระหว่างการดำเนินการออกแบบองค์กรฝ่ายบริหารอาจบังคับใช้การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์จำนวนมากตามกลยุทธ์เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ในกระบวนการนี้มีโอกาสที่จะเกิดการปะทะกันระหว่างกระบวนการทำงานและการแลกเปลี่ยนเป็นครั้งคราว บางครั้งจะมีสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารตระหนักว่าพวกเขาต้องsacrifice smaller benefits เพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ที่มากขึ้นในอนาคต

เนื่องจากเหตุผลเหล่านี้การเปลี่ยนแปลงในการออกแบบองค์กรมักจะไม่ราบรื่นเท่าที่ผู้บริหารต้องการให้เป็น อย่างไรก็ตาม บริษัท ที่ประสบความสำเร็จได้จัดการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวโดยมองเห็นภาพรวมและได้สื่อสารกลยุทธ์ของพวกเขาอย่างโปร่งใสให้กับพนักงานของพวกเขาซึ่งช่วยให้พวกเขานำการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของพวกเขาไปสู่อนาคตโดยไม่ได้รับแรงกดดันหรือชื่อเสียงใด ๆ ชื่อ.

ตัวอย่าง

ตัวอย่างที่น่าสังเกตคือไฟล์ Belgian giant, DuPontที่ตัดสินใจเข้าสู่ตลาดต่างประเทศและกระจายธุรกิจในปี 2464 เพื่อให้แน่ใจว่ากิจการเหล่านี้ยังคงทำกำไรได้พวกเขาได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างพื้นฐานหลายอย่างของการจัดการของพวกเขาด้วยเหตุนี้จึงนำโครงสร้างใหม่มาใช้ในการทำงานซึ่งทำให้พวกเขาอยู่ในระดับสูงตลอดมา ผลกระทบจากเศรษฐกิจโลกที่ผันผวน กรณีนี้จะได้รับการสำรวจโดยละเอียดในกรณีศึกษา

การออกแบบการเปลี่ยนแปลงในองค์กรใด ๆ เป็นกระบวนการทีละขั้นตอนและเกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนต่างๆของการวางแผน

• ในระยะแรกผู้คนจะพัฒนาวิสัยทัศน์สำหรับ บริษัท ของตนสำหรับอนาคต เมื่อเสร็จแล้วพวกเขาจะระบุเป้าหมายและพื้นที่ที่ต้องการเพื่อเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

• ขั้นตอนต่อไปเกี่ยวข้องกับการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้

• ตามด้วยขั้นตอนสำคัญที่เรียกว่า Organizational Grouping ในระหว่างที่ฝ่ายบริหารกระจายอำนาจให้กับพนักงานและแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มแยกต่างหากที่ดูแลแผนกต่างๆโดยมีอิสระเพียงพอที่จะตัดสินใจของตนเองด้วยการสื่อสารที่ชัดเจนและทันท่วงทีกับแผนกที่เชื่อมโยงกัน

ประธานาธิบดีจอร์จเอชดับเบิลยูบุชเคยขอให้เพื่อนช่วยระบุประเด็นเร่งด่วนบางประการสำหรับการรณรงค์หาเสียงเลือกตั้งซึ่งแนะนำว่าเขาไปแคมป์เดวิดคนเดียวสองสามวันและคิดว่าเขาต้องการนำประเทศไปสู่ทิศทางใด บอกว่า“ โอ้สิ่งที่มองเห็น”

สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าเขาไม่สามารถอธิบายนโยบายที่สำคัญได้อย่างกระชับ เขาเป็นหนึ่งในผู้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีสหรัฐฯเพียงไม่กี่คนที่ไม่ได้รับรางวัลเป็นสมัยที่สอง

Can you guess why?

การกำหนดการออกแบบองค์กร

การออกแบบองค์กรเป็นสถาปัตยกรรมกรอบสำหรับองค์กรตามที่องค์กรดำเนินธุรกิจ เป็นการจัดโครงสร้างพนักงานและผู้บริหารในวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งพวกเขาสามารถบรรลุพันธกิจของ บริษัท ได้

กระบวนการออกแบบที่ประสบความสำเร็จและครอบคลุมถูกกำหนดโดยวิธีการแบบองค์รวมที่คาดการณ์ไว้สำหรับการปรับปรุงองค์กร ในการออกแบบกรอบการทำงานที่กล่าวถึงส่วนที่สำคัญทั้งหมดของ บริษัท ฝ่ายบริหารจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่อไปนี้ -

• รูปแบบการเติบโตของธุรกิจ
• ปรับปรุงประสิทธิภาพและผลกำไร
• บริการลูกค้าที่โดดเด่น
• ปรับปรุงการจัดการกระบวนการ
• ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
• ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
• ปรับปรุงความผูกพันของพนักงาน

จากกรอบงานนี้มีการปรับใช้งานสร้างทีมขึ้นมีการมอบหมายความรับผิดชอบและนำค่านิยมหลักไปปฏิบัติ ด้วยเหตุนี้จึงได้ผลผลิตที่มีคุณภาพสูงซึ่งจะนำเสนอให้กับลูกค้า การปฏิบัติตามห่วงโซ่การดำเนินงานนี้สำหรับทุกโครงการจะทำให้มั่นใจได้trust, quality-assurance, time-efficiency และธุรกิจอื่น ๆ

อย่างไรก็ตามไม่เหมือนกับสิ่งที่หลายคนคิดว่าไม่มีอะไรเป็นพิเศษ super-designที่เหมาะกับทุกคน ในความเป็นจริง บริษัท ต่างๆต้องสูญเสียโชคชะตาและนำความสูญเสียอย่างรุนแรงมาสู่ตัวเองในการไล่ตามสูตรที่เข้าใจยากซึ่งจะกำหนดทุกอย่างเพื่อให้พวกเขา พวกเขายังคงดำเนินการเปลี่ยนแปลงซ้ำ ๆ ในโครงสร้างขององค์กร แต่ไม่ได้จบลงด้วยการปรับปรุงธุรกิจของพวกเขา

หลายคนผิดพลาด Organization Design ด้วย Organizational Structure. ในบทนี้เราจะเข้าใจความแตกต่างระหว่างทั้งสองอย่าง

โครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการทำแผนที่หน่วยงานต่างๆขององค์กรและทีมต่างๆที่ทำงานในแต่ละแผนกลำดับชั้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงบทบาทและความรับผิดชอบที่มอบให้กับความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน

ภาพประกอบโครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปดูเหมือนภาพประกอบต่อไปนี้ -

การออกแบบองค์กร

ในทางกลับกันการออกแบบองค์กรเกี่ยวข้องกับการจัดวางฟังก์ชันกระบวนการกลยุทธ์ความรับผิดชอบและบทบาทให้สอดคล้องกับสมาชิกในทีมและแผนกต่างๆภายในบริบทของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ต่างๆที่ บริษัท ผลิตขึ้น

องค์กรคืออะไร?

เมื่อถูกขอให้จินตนาการถึงไฟล์ Organizationผู้คนมักจะมองเห็นอาคารกระจกขนาดใหญ่ในวิทยาเขตขนาดใหญ่ที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกล้ำสมัยทางเดินที่สว่างสดใสและทีมตามทีมของคนที่ทำงานในชั้นต่างๆ มันทำให้ดวงตาของพวกเขาประหลาดใจเมื่อได้รับแจ้งว่าทุกคนทำงานในองค์กรโดยไม่คำนึงถึงความจริงที่ว่าพวกเขาเคยก้าวเข้ามาในสำนักงานหรือไม่ตลอดชีวิต หากคุณประหลาดใจเช่นกันแสดงว่าคุณอยู่ใน บริษัท ที่ดีเพราะผู้คนเกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีชื่อเช่น UNO, ธนาคารโลก

ปัญหานี้เกิดจากความเข้าใจผิดพื้นฐานในความหมายของคำว่าองค์กร เราทราบดีว่าองค์กรต่างๆประกอบด้วยคนที่ทำงานในอาคารขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตามเป็นเรื่องน่าคิดหากอาคารต่างๆเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรแม้ว่า บริษัท จะเป็นเจ้าของก็ตาม

คำตอบสำหรับคำถามดังกล่าวได้รับคำตอบในระดับที่ดีโดย Jim McNamara ซึ่งกล่าวว่าองค์กรในคำจำกัดความพื้นฐานที่สุดสามารถใช้กับบุคคลคนเดียวได้เช่นกัน ตามที่เขาพูดองค์กรคือบุคคลหรือกลุ่มคนที่มีวิธีการจัดระเบียบเพื่อบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือส่วนรวมด้วยรางวัลส่วนบุคคลหรือรางวัลส่วนรวมตามความคาดหวัง

พันธกิจและวิสัยทัศน์

พันธกิจขององค์กรใด ๆ คือการระบุและกำหนดแนวความคิดของจุดประสงค์ร่วมกันที่ผูกสมาชิกในทีมเข้าด้วยกันเป็นองค์กรเดียว คำแถลงพันธกิจนี้มักใช้ร่วมกันระหว่างสมาชิกของ บริษัท และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อให้พวกเขาทราบถึงวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

มีความแตกต่างระหว่างพันธกิจและวิสัยทัศน์แม้ว่า

• Vision- คำแถลงวิสัยทัศน์หรือวิสัยทัศน์บอกถึงสิ่งที่องค์กรควรบรรลุและอยู่ใน (n) ปี มันเกี่ยวข้องกับการพยายามทำนายอนาคตของธุรกิจอย่างถูกต้องและเตรียมการตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป พยายามกำหนดเกณฑ์มาตรฐานที่องค์กรควรจะบรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด บริษัท ที่ไม่มีวิสัยทัศน์จะถูกมองว่ามีตนเองเป็นศูนย์กลางซึ่งมีความทนทานต่อการยอมรับการเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา

• Mission- กล่าวง่ายๆคือพันธกิจหรือพันธกิจอธิบายว่าองค์กรทำหน้าที่พื้นฐานอย่างไร คำแถลงวิสัยทัศน์บอกถึงสิ่งที่องค์กรควรบรรลุและอยู่ใน (n) ปี

ตัวอย่างเช่น บริษัท จำนวนมากโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Nokia ประสบกับภาวะล้มละลายเนื่องจากพวกเขายึดติดกับความสำเร็จในปัจจุบันมากเกินไปในการออกแบบกรอบสำหรับอนาคต

กลยุทธ์ทางธุรกิจ

ในขณะที่คำแถลงวิสัยทัศน์อธิบายว่า บริษัท ควรมุ่งหน้าไปที่ใดใน (n) ปี แต่กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นข้อมูลเกี่ยวกับการทำให้ธุรกิจไปที่นั่น กลยุทธ์ไม่จำเป็นต้องเป็นการวางแผนระยะยาวเท่านั้น อาจเป็นเพียงระยะสั้นและแสดงถึงวิธีการที่ทำให้วิสัยทัศน์ของ บริษัท เป็นจริง

กลยุทธ์ทางธุรกิจจะตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์และบริการที่องค์กรจะผลิตการเลือกใช้เทคโนโลยีที่ใช้ออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการการพัฒนาผลิตภัณฑ์เหล่านี้การกำหนดราคาการตลาดและการจัดจำหน่าย นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีการแข่งขันเพื่อตอบโต้ บริษัท คู่แข่ง

การจัดระเบียบและการจัดหาทรัพยากร

เมื่อองค์กรนำพันธกิจและวิสัยทัศน์ออกมาและสรุปกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ผู้จัดการจะเริ่มวาดกรอบมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบและสรรหาบุคลากรมาเป็นทรัพยากรที่มีค่าและฝึกอบรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้ารับหน้าที่รับผิดชอบเหล่านี้หลังจากตัดสินใจกำหนดค่าใช้จ่ายให้กับ บริษัท (CTC) และสิ่งจูงใจในการปฏิบัติงานที่มุ่งเน้นแรงจูงใจอื่น ๆ

การดำเนินการ

เมื่อได้รับคัดเลือกทรัพยากรแล้วพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการและได้รับการแต่งตั้งให้เข้าทำงาน การแสดงของพวกเขาอยู่ภายใต้การทบทวนอย่างไม่เป็นทางการเป็นระยะซึ่งในระหว่างนั้นหัวหน้างานของพวกเขาจะระบุปัญหาในรูปแบบการทำงานของพวกเขาและแนะนำพนักงานเพื่อให้พวกเขาสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้

การทบทวนและการประเมินผล

หลังจากช่วงทดลองงานซึ่งในระหว่างที่ผู้คัดเลือกที่ได้รับแต่งตั้งใหม่จะถูกเก็บไว้ภายใต้การสังเกตการณ์ที่ขับเคลื่อนด้วยคำแนะนำพวกเขาจะต้องอยู่ภายใต้กระบวนการตรวจสอบอย่างเป็นทางการเป็นระยะซึ่งในระหว่างนั้นจะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานและจะมีการแบ่งปันข้อเสนอแนะ

สภาพแวดล้อมภายนอก

ในโลกของการติดต่อธุรกิจในยุคโลกาภิวัตน์ในปัจจุบันไม่มี บริษัท ใดสามารถดำเนินการในโครงสร้างไซโลที่เข้มงวดได้ ทุก บริษัท ต้องคอยติดตามกระบวนการทำงาน จำเป็นต้องทำการตรวจสอบและสแกนสภาพแวดล้อมการทำงานอยู่เสมอเพื่อดูว่าจะมีการปรับปรุงอะไรเพิ่มเติมบ้างในการทำงานของพนักงาน

บางส่วนของกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุด Organizational Groupingเสร็จแล้วคือพฤติกรรมฟังก์ชั่นผลิตภัณฑ์ลูกค้าตลาดและเมทริกซ์ คนจะได้รับมอบหมายทีมตามสายงานเหล่านี้และได้รับคำแนะนำและวัตถุประสงค์ของพวกเขาและผู้จัดการจะได้รับความไว้วางใจในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ

หลังจากมอบหมายงานให้กับแผนกต่างๆแล้วฝ่ายบริหารจะตัดสินใจลำดับชั้นของการรายงานของแผนกและเลือกคนที่ผู้จัดการจะรายงานให้พวกเขาทราบโดยตรงเกี่ยวกับความคืบหน้าและประเด็นที่เกี่ยวข้อง องค์กรทุกประเภทเหล่านี้แสดงถึงโครงสร้างสำหรับการออกแบบขององค์กรซึ่งมีลำดับชั้นและขั้นตอนการสื่อสารที่ชัดเจน

รูปแบบการออกแบบที่สำคัญที่สุดมีอยู่ด้านล่าง -

• รูปแบบการออกแบบองค์กรตามหน้าที่
• แบบจำลองการออกแบบองค์กรทางภูมิศาสตร์
• รูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์
• รูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นตลาด
• Matrix Structure Organizational Design Model

ตอนนี้ให้เราพูดถึงรายละเอียดของรูปแบบการออกแบบเหล่านี้และดูว่าพวกเขาช่วยองค์กรในการทำงานได้อย่างไร

รูปแบบการออกแบบองค์กรตามหน้าที่

องค์กรที่ใช้รูปแบบการทำงานของการออกแบบองค์กรแบ่งการทำงานออกเป็นสาขาต่างๆ ตัวอย่างเช่นจะมีกล่องที่แตกต่างกันสำหรับแผนกต่างๆเช่นการตลาดการเงินการขายกฎหมาย R&D และ HR เป็นต้นแผนกเหล่านี้จะมีแผนกระดับคณะกรรมการและแผนกย่อยแยกกัน การจัดเรียงโครงสร้างนี้ชวนให้นึกถึงสายการบังคับบัญชาทางทหารซึ่งมีการปฏิบัติตามลำดับชั้นและห่วงโซ่การปฏิบัติแบบเสี้ยมที่เข้มงวด

ขนาดและหน่วยงานย่อยของแต่ละแผนกแตกต่างกันไปตามความต้องการของธุรกิจ ตัวอย่างเช่นหากเป็นสำนักงานกฎหมายฝ่ายกฎหมายของพวกเขาจะมีประชากรมากกว่าและแบ่งย่อยเมื่อเทียบกับแผนก R&D บางองค์กรรวมฝ่ายขายเข้ากับฝ่ายการตลาดเพื่อให้ผู้จัดการสามารถทำงานแบบซิงค์และนำแนวคิดที่สนับสนุนการทำงานของกันและกัน

โครงสร้างองค์กรที่ทำงานได้ดีที่สุดสำหรับหน่วยงานที่ทำงานในตัวเองเช่น บริษัท ขนาดเล็กหรือทีมงานอิสระที่ได้รับมอบหมาย ข้อเสียของโครงสร้างนี้คือเนื่องจากกรอบการทำงานแบบลำดับชั้นที่เข้มงวดประเด็นต่างๆจึงมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นไปยังหน่วยงานด้านการรายงานในแนวดิ่งแทนที่จะแยกออกโดยความเข้าใจร่วมกันระหว่างสองหน่วยด้านข้าง

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่โดยทั่วไปจะมีลักษณะดังนี้ -

แบบจำลองการออกแบบองค์กรทางภูมิศาสตร์

ตราบใดที่องค์กรยังคงมีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นก็ถือว่าการออกแบบตามหน้าที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินธุรกิจ อย่างไรก็ตามเมื่อ บริษัท ต่างๆขยายตัวและเริ่มดำเนินงานนอกขอบเขตระหว่างประเทศก็มีความจำเป็นที่จะต้องมีแบบจำลองโลกาภิวัตน์ซึ่งพิจารณาปัจจัยที่ได้รับอิทธิพลทางภูมิศาสตร์ทั้งหมดเช่นเทศกาลท้องถิ่นวัฒนธรรมรูปแบบการสื่อสารวิธีการดำเนินธุรกิจ ฯลฯ

ตัวอย่าง

เจ้านายเป็นบุคคลที่เป็นทางการห่างเหินและมีอำนาจมากในรัสเซียซึ่งแตกต่างจากหัวหน้า "ผู้เล่นในทีม" ที่เป็นบรรทัดฐานในสหรัฐอเมริกา เพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าวองค์กรข้ามชาติจึงเริ่มปรับใช้โครงสร้างองค์กรทางภูมิศาสตร์

โครงสร้างองค์กรทางภูมิศาสตร์ได้รับการปรับแต่งให้เหมาะสมกับการทำงานขององค์กรที่มีธุรกิจอยู่ในประเทศต่างๆและต้องการทำความเข้าใจวัฒนธรรมพื้นเมืองของสถานที่นั้นเพื่อให้เข้าใจลูกค้าได้ดีขึ้น ในรูปแบบนี้ผู้บริหารระดับสูงใช้ผู้มีอำนาจตัดสินใจในท้องถิ่นเพื่อดำเนินการตามแผนที่เหมาะสมกับความอ่อนไหวในท้องถิ่น อย่างไรก็ตามมีปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับการใช้รูปแบบองค์กรนี้โดย บริษัท ที่ต้องการมีเอกลักษณ์ของแบรนด์ระดับโลกและมีค่านิยมหลักที่แข็งแกร่งซึ่งต้องการให้ปฏิบัติในทุกวัฒนธรรม ในสถานการณ์เช่นนี้ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นระหว่างสำนักงานภูมิภาคและสำนักงานใหญ่

โครงสร้างองค์กรทางภูมิศาสตร์โดยทั่วไปจะมีลักษณะเช่นนี้ -

รูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์

ในรูปแบบดังกล่าวองค์กรออกแบบเองโดยอิงจากผลิตภัณฑ์ของตน ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในประเทศอาจแบ่งรูปแบบธุรกิจออกเป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายดีเช่นพัดลมปั๊มน้ำเป็นต้นผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นจะมีชุดการดำเนินงานพนักงานข้อเสนอและอื่น ๆ เป็นของตัวเอง

แบบจำลองนี้ใช้ได้ดีที่สุดในองค์กรที่ให้โอกาสผู้ประกอบการแก่ผู้ที่มีแนวคิดทางธุรกิจที่ดี คนเหล่านี้ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้จัดการและมีการมอบหมายหน่วยงานทั้งหมดให้กับพวกเขา ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันเช่นนี้ซึ่งสายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันถูกดำเนินการโดยทีมงานแยกต่างหากที่ทุ่มเทให้กับการตลาดการส่งเสริมการขายและการขาย การแข่งขันจะพัฒนาอย่างแน่นอน การแข่งขันนี้มีประโยชน์ต่อธุรกิจ อย่างไรก็ตามหากไม่ได้รับการเลี้ยงดูอย่างมีสุขภาพดีก็อาจนำไปสู่ความขัดแย้งที่ขมขื่นหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง

โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปจะมีลักษณะเช่นนี้ -

รูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นตลาด

ในรูปแบบองค์กรที่มุ่งเน้นตลาดจุดเน้นของ บริษัท คือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าซึ่งต่างจากการผลิตผลิตภัณฑ์และการสร้างตลาดให้กับพวกเขาซึ่งอุตสาหกรรมอาหารมักจะทำ โมเดลเหล่านี้วนเวียนอยู่กับโลจิสติกส์ในการให้บริการลูกค้าจำนวนน้อยซึ่งสามารถให้ธุรกิจที่ต้องการเพื่อทำกำไรได้ ในกรณีเช่นนี้มักจะพบว่าทั้งโรงงานทุ่มเทให้กับการผลิตผลิตภัณฑ์เพียงบรรทัดเดียว

ตัวอย่างที่น่าทึ่งบางประการขององค์กรที่นำโมเดลนี้มาใช้นั้นมาจากอุตสาหกรรมรถยนต์ บริษัท ต่างๆเช่น BMW, Ferrari, Ducati และอื่น ๆ มีฐานลูกค้าเฉพาะกลุ่ม บริษัท เหล่านี้ให้ความสำคัญกับฐานลูกค้าเท่านั้น จำนวนลูกค้าที่น้อยลงทำให้ผู้จัดการฝ่ายขายมีโอกาสที่ดีในการสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่งกับลูกค้าของตน นอกจากนี้ลูกค้ายังชื่นชมการสัมผัสที่เป็นส่วนตัวและการบริการลูกค้าที่เพิ่มขึ้น

โมเดลดังกล่าวจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อได้รับการประกันคุณภาพสูงและการเติบโตของธุรกิจขึ้นอยู่กับทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการสร้างความสัมพันธ์มากกว่าเมื่อเทียบกับโฆษณาและการส่งเสริมการขายจำนวนมาก

โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปจะมีลักษณะเช่นนี้ -

Matrix Structure Organizational Design Model

Matrix Structures ใช้เมื่อมีความต้องการสูงจากลูกค้าตลอดจนความต้องการพื้นฐานเพื่อให้มั่นใจในประสิทธิภาพและระบบราชการ โครงสร้างนี้ใช้เมื่อมีการดำเนินโครงการที่มีคนจำนวนมากและลูกค้าต้องการองค์กรเดียวที่พวกเขาสามารถมอบความไว้วางใจให้ดำเนินการตามแผนได้สำเร็จ ภาคส่วนดังกล่าวไม่กี่แห่ง ได้แก่ การก่อสร้างสถาปัตยกรรมวิศวกรรมโยธา ฯลฯ

ในรูปแบบนี้พนักงานรายงานต่อหัวหน้าสองคนในเวลาเดียวกัน - คนหนึ่งเป็นหัวหน้างานทันทีและอีกคนหนึ่งเป็นผู้จัดการของกระบวนการ ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งในบทบาทและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอำนาจ หากหัวหน้างานและผู้จัดการลงเอยด้วยการให้คำสั่งที่ขัดแย้งกันหรือเป็นปฏิปักษ์ต่อกันพนักงานจะติดขัดระหว่างเจ้าหน้าที่สองฝ่าย

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ทั่วไปจะมีลักษณะเช่นนี้ -

สรุป

แม้จะมีรูปแบบองค์กรที่แตกต่างกัน แต่ บริษัท ต่างๆไม่จำเป็นต้องยึดติดกับรูปแบบองค์กรเพียงรูปแบบเดียวสำหรับธุรกิจทั้งหมดของตน ในความเป็นจริง บริษัท ข้ามชาติหลายแห่งใช้รูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ในประเทศหนึ่งในขณะที่ดำเนินการในรูปแบบเมทริกซ์ในประเทศอื่น ๆ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จสามารถค้นหาขอบเขตการใช้งานของโมเดลเหล่านี้ในสถานที่และกระบวนการต่างๆ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท ใด ๆ ควรนำการออกแบบองค์กรที่ตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แทนที่จะเป็นแบบอื่น ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท ผลิตจักรยานต้องการขยายธุรกิจไปสู่สินค้ากีฬาและเครื่องแต่งกายทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้จะส่งผลต่อการออกแบบองค์กรของ บริษัท อย่างแน่นอน

หาก บริษัท ดำเนินงานในโครงสร้างการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นตลาดตอนนี้ บริษัท จะต้องนำรูปแบบการออกแบบองค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ หากวางแผนที่จะเปิดหน่วยงานนอกชายฝั่งก็จะต้องนำรูปแบบธุรกิจองค์กรที่เน้นภูมิศาสตร์มาใช้มิฉะนั้นพวกเขาจะขายไม้เบสบอลในอินเดียและลูกดยุคในสหรัฐอเมริกา

ในการออกแบบการออกแบบองค์กรที่ทำงานได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพผู้จัดการต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายอย่าง ไม่เพียง แต่ต้องคำนึงถึงลูกค้าและด้านธุรกิจเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงการนำไปใช้ด้วย ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือวิสัยทัศน์ของ บริษัท ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ บริษัท ต้องการบรรลุผู้จัดการจะออกแบบวัตถุประสงค์ที่พนักงานจะยึดมั่นในขณะทำงาน

การผสมผสานระหว่างกลยุทธ์และการนำไปใช้เป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความสำเร็จและการเติบโตทางธุรกิจของ บริษัท ในระยะยาว กลยุทธ์องค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็น“ การเชื่อมต่อวิสัยทัศน์” ในระหว่างการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัท ต่างๆจะพิจารณาตำแหน่งทางการแข่งขันที่พวกเขาดำรงอยู่บนโต๊ะ

ลองมาดูกรณีศึกษาที่มีชื่อว่า - The Perfectionism of Larry Wells แลร์รี่เวลส์นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและเป็นนักเจรจาที่ดีได้เข้าซื้อกิจการค้าปลีกรายใหญ่หลังจากเห็นศักยภาพทางธุรกิจที่ดีในนั้น ด้วยทักษะการจัดการที่ยอดเยี่ยมและการทำงานหนักเขาสามารถใช้ประสบการณ์ทั้งหมดในธุรกิจและเริ่มกิจการที่ทำกำไรได้ เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นเขาจ้างพนักงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อให้ทันกับความต้องการในที่ทำงาน อย่างไรก็ตามเขามีลักษณะการจัดการที่เป็นความลับอย่างเคร่งครัด

ในฐานะผู้จัดการ บริษัท และเจ้าของธุรกิจเขาเก็บการติดต่อและตัวเลขไว้ใกล้หน้าอก ความลังเลของเขาในการแบ่งปันรายละเอียดเกี่ยวกับธุรกิจให้กับผู้จัดการทุกคนแม้กระทั่งกรรมการของ บริษัท แม้จะมีการร้องขอจากเจ้าหน้าที่ให้ไว้วางใจพวกเขาในการตัดสินใจและรายละเอียด แต่เขาก็จะไม่เปิดเผยรายละเอียดที่เขาคิดว่ามี แต่เขาเท่านั้นที่ควรเป็นองคมนตรี เนื่องจากไม่มีความเป็นอิสระในหมู่ผู้จัดการของแผนกต่างๆจึงมีหลายประเด็นที่พวกเขาไม่สามารถตัดสินใจได้ทันท่วงทีและต้องรอให้แลร์รี่ให้ความสนใจพวกเขา

ในขณะที่ธุรกิจกำลังขยายตัวกระบวนการทำงานนี้ทำให้ Larry ล้าหลังคู่แข่งทั้งหมดในไม่ช้า การตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดถูกระงับไว้จนกว่าเขาจะเผื่อเวลาไว้ วิธีการดึงสายอักขระทั้งหมดนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าผลผลิตมีคุณภาพสูงในระยะเริ่มต้นอย่างไรก็ตามการจัดการกับทุกสถานการณ์เป็นการจัดการเวลาที่หายนะ

ลูกค้าที่ให้ธุรกิจกับ บริษัท ของแลร์รี่มากขึ้นหลังจากประทับใจในคุณภาพของผลผลิตที่เห็นในช่วงปีแรก ๆ ของ บริษัท เริ่มมองหาผู้ให้บริการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในที่สุด บริษัท ของแลร์รี่ก็ถูกขายออกไปให้กับองค์กรใหญ่อีกแห่งโดยไม่เคยตระหนักถึงศักยภาพทั้งหมดที่มีในช่วงปีแรก ๆ

ข้อผิดพลาดของรูปแบบการจัดการธุรกิจขนาดเล็ก

การจัดการทรัพยากรขนาดเล็กมักเป็นข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดที่ผู้จัดการครั้งแรกประสบ เนื่องจากโครงการนี้เป็นโครงการใหม่และประสบการณ์ในการบริหารจัดการก็เป็นครั้งแรกเช่นกันผู้จัดการคนใหม่จึงรู้สึกกดดันในการสร้างความประทับใจให้กับรุ่นพี่ของเขาด้วยการส่งมอบผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเพื่อที่เขาจะได้แสดงเหตุผลในการตัดสินใจของผู้บริหารในการโปรโมตเขา วิธีนี้อาจดูดีสำหรับการเริ่มต้นเมื่อผู้จัดการพยายามที่จะได้รับประสบการณ์โดยตรงของกระบวนการและพยายามที่จะเข้าใจการทำงานของมัน อย่างไรก็ตามเมื่องานเริ่มขยายตัวและจำเป็นต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมเพื่อให้ประสิทธิภาพดำเนินต่อไป บริษัท จะจ้างทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อให้ทันกับความต้องการ

หากผู้จัดการไม่ละทิ้งลักษณะการจัดการระดับจุลภาคของเขาในช่วงเวลานี้เขาจะให้ทั้งทีมเตรียมพร้อมสำหรับการตัดสินใจและขั้นตอนที่สำคัญขั้นสุดท้าย เขาจะหยุดกระบวนการและแผนกอื่น ๆ ทั้งหมดในขณะที่ตรวจสอบความคืบหน้าของแผนกหนึ่งซึ่งจะทำให้ทั้งทีมเสียเวลามาก

ในขั้นตอนนี้ผู้จัดการจำเป็นต้องหยุดการจัดการขนาดเล็กและให้อิสระในการทำงานและความเป็นอิสระในทีมของเขาและไว้วางใจให้พวกเขาหาวิธีจัดการกับสถานการณ์ใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นเมื่อเขาไม่อยู่

ในบทนี้เราจะนำกรณีศึกษาของ Coca Cola ผู้ผลิตโคล่ารายใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลกเพื่อทำความเข้าใจถึงความสำคัญของการออกแบบองค์กร

วิธีที่โคคาโคล่าหลุดออกจากโลกาภิวัตน์

ตัวอย่างที่น่าอับอายของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ต้องเผชิญกับหายนะจากการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งในการออกแบบองค์กรคือ Coca Cola หลายปีที่ผ่านมาเมื่อโลกาภิวัตน์ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ขาดไม่ได้ซีอีโอของโคคาโคลาในตอนนั้น Roberto Goizueta ผู้ล่วงลับได้กล่าวไว้ในบันทึกว่าไม่มีการแบ่งเขตระหว่างระดับโลกและระดับท้องถิ่นอีกต่อไปโดยนำมาใช้ในสโลแกนของเขา -Think Global, Act Global.

สิ่งนี้นำไปสู่ระดับโลกาภิวัตน์และมาตรฐานที่ไม่เคยมีมาก่อนในการดำเนินธุรกิจของ บริษัท ภายในเวลาไม่กี่ปี Coca Cola สามารถสร้างส่วนแบ่งรายได้ในพื้นที่นอกชายฝั่งได้มากขึ้น ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาโดยทั่วไปคิดว่าโคคาโคลาได้ประสบความสำเร็จในที่สุด อย่างไรก็ตามความสำเร็จนี้เกิดขึ้นในช่วงสั้น ๆ และด้วยวิกฤตการณ์ในเอเชียเมื่อต้นปี 2542 โคคาโคล่าต้องสูญเสียเงินไปกว่า 70 พันล้านดอลลาร์

ถัดไปในบรรทัดถัดไป CEO Douglas Daft เข้ามาดูแลและแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกในทิศทางตรงกันข้าม มนต์ของเขาคือ -Think Local, Drink Local. อย่างไรก็ตามการสับเปลี่ยนและปรับโครงสร้างรูปแบบการทำงานในองค์กรก็ล้มเหลวเช่นกันเนื่องจากผู้คนเริ่มมีวิธีการทำงานที่มั่นคงแล้ว การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์นี้ทำให้การดำเนินงานแย่ลงและเริ่มขึ้นในช่วงที่ Coca Cola มีรายได้ที่แย่ที่สุดนับตั้งแต่ช่วงตั้งร้าน สาเหตุใหญ่ประการหนึ่งที่อยู่เบื้องหลังการล่มสลายของโลกครั้งนี้คือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการทำงานบ่อยครั้งทำให้สายการสื่อสารและลำดับชั้นของการทำงานได้รับผลกระทบ พนักงานไม่สามารถติดตามความรับผิดชอบต่างๆที่ได้รับหลังจากการเปลี่ยนแปลงทุกครั้งและสิ่งนี้ขัดขวางประสิทธิภาพโดยรวมของพวกเขา สิ่งนี้นำไปสู่ความสับสนการถากถางถากถางและความไม่มั่นคงในงานในจิตใจของพนักงาน

ผู้เชี่ยวชาญพูดว่าอย่างไร

หลังจากศึกษาแผนที่กลยุทธ์ขององค์กรนับร้อยนับพันแล้วในขณะนี้ผู้เชี่ยวชาญยืนยันว่าไม่มีองค์กรเดียวที่สามารถอ้างว่าจะนำโครงสร้างที่สมบูรณ์แบบไปใช้กับการดำเนินงานทั้งหมด ในระยะสั้นIdeal Organizational Design Model เป็นตำนาน

ปัจจุบันองค์กรที่ฉลาดขึ้นมากหลังจากผ่านประสบการณ์ที่เลวร้ายในอดีตได้หยุดตั้งเป้าหมายในการออกแบบที่สมบูรณ์แบบและเริ่มต้นขึ้นแทน focusing on a work-plan ที่ช่วยให้พวกเขาบริหารองค์กรขนาดใหญ่ได้อย่างกลมกลืนในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงความขัดแย้งขนาดใหญ่ระหว่างแผนกต่างๆ

ขณะนี้ผู้จัดการเชื่อในการส่งวัตถุประสงค์การออกแบบที่ชัดเจนให้กับสมาชิกในทีมซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่ามีแนวทางที่แตกต่างกันในการจัดการทรัพยากรและการใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ ซึ่งจะช่วยลดความคลุมเครือของงานและช่วยเพิ่มโฟกัสในการทำงาน พวกเขาตระหนักแล้วว่าการพยายามพัฒนากรอบการทำงานที่ใช้ประโยชน์จากความคล้ายคลึงกันระหว่างประเทศต่างๆ ตอนนี้พวกเขามุ่งเน้นไปที่การเพิ่มผลผลิตสูงสุดโดยการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจและรูปแบบการบริหารจัดการเพื่อรองรับความแตกต่างระหว่างประเทศต่างๆ

บางครั้งวิธีที่ดีที่สุดสำหรับผู้จัดการในการกำหนดรูปแบบการออกแบบองค์กรในอุดมคติสำหรับกระบวนการของเขาคือการกำหนดกลยุทธ์ที่เขาใช้เพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมของเขาบรรลุเป้าหมาย

แผ่นงานต่อไปนี้ออกแบบมาเพื่อระบุส่วนประกอบต่างๆขององค์กรที่นำมาพิจารณาในขณะที่ออกแบบรูปแบบองค์กรที่เหมาะสมกับ บริษัท มากที่สุด

1. Which type of business models you rate highest? Why?

ก. ธุรกิจของครอบครัว

ข. องค์การข้ามชาติ

ค. บริษัท ข้ามชาติ

ง. ใน บริษัท ของคุณเอง

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. วารสารศาสตร์ / สื่อ b. การขนส่งและการท่องเที่ยว

c. การก่อสร้าง d. เภสัชกรรม

e. การผลิตรถยนต์ f. ภาคไอที

g. อาหารและเครื่องดื่ม h. การธนาคารและการเงิน

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีจำหน่ายที่นี่
• ผลิตภัณฑ์ที่ผิดพลาดได้รับการแก้ไขแล้วที่นี่
• สำนักงานหลักขององค์กร
• สินค้าถูกเก็บไว้ที่นี่
• ทำดีที่นี่
• สินค้าจะถูกส่งไปยังลูกค้าจากที่นี่
• คนขายโทรมาที่นี่
• บริษัท ที่ บริษัท อื่นเป็นเจ้าของบางส่วน

ฝั่งตรงกัน -	ฝั่งตรงกัน - B
a. โรงงาน / โรงงาน
b. ศูนย์บริการ
c. สำนักงานใหญ่
d. ศูนย์กระจายสินค้า
e. สาขา
f. บริษัท ย่อย
g. คลังสินค้า
h. คอลเซ็นเตอร์

4. Complete the following sentences with words given below:

ก. รายได้ที่ บริษัท ทำในช่วงเวลาที่กำหนดจากการขายเรียกว่า_______

ข. รายได้สุทธิของ บริษัท หลังจากหักต้นทุนเรียกว่า ______

ค. พนักงานของ บริษัท ที่ทำงานในประเทศใดประเทศหนึ่งเรียกว่า_______

ง. เปอร์เซ็นต์การมีส่วนร่วมของ บริษัท ในการขายในตลาดที่กำหนด_______

จ. มูลค่าเงินของหุ้นของ บริษัท _______

Words: ราคาหุ้นแรงงานกำไรผลประกอบการส่วนแบ่งการตลาด

5. What do the following departments do?

• ฝ่ายทรัพยากรบุคคล:

• ฝ่ายวิจัยและพัฒนา:

• ฝ่ายบริการลูกค้า:

• ฝ่ายขายและการตลาด:

• แผนกโลจิสติกส์:

• ฝ่ายบริหาร:

• ฝ่ายกฎหมาย:

• ฝ่ายการเงิน:

• ฝ่ายผลิต:

• ฝ่ายประชาสัมพันธ์:

• เทคโนโลยีสารสนเทศ:

ดาวน์โหลดแผ่นลองด้วยตัวเอง

ในบทนี้เราจะทำกรณีศึกษาซึ่งมีชื่อว่า - How DuPont’s Organizational Design Worked?

ดูปองท์ก่อตั้งขึ้นในปี 1802 โดยเริ่มต้นจากการเป็น บริษัท ผลิตผลิตภัณฑ์เคมีและกลายเป็นหนึ่งใน บริษัท ผลิตดินปืนชั้นนำสำหรับกองทัพสหรัฐฯในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ไปที่จุดเริ่มต้นของ 19 ^THศตวรรษที่ บริษัท ดูปองท์ตระหนักว่าแตกต่างจาก บริษัท อื่น ๆ มากที่สุดในช่วงเวลานั้น บริษัท ของพวกเขาก็ยังคงดำเนินงานในรูปแบบธุรกิจของครอบครัว อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับคู่แข่งหลายรายพวกเขายังเข้าใจว่าพวกเขาเติบโตเกินความสามารถที่จะจัดการโดยครอบครัวเดียวได้

ในเวลานี้พวกเขาตัดสินใจที่จะกระจายธุรกิจจาก บริษัท ผลิตผลิตภัณฑ์เคมีและเริ่มหาโรงงานใหม่ ลูกพี่ลูกน้องของดูปองท์ทั้งสามยอมทิ้งรูปแบบธุรกิจครอบครัวและเริ่มบริหารโครงการ พวกเขาเริ่มหันเหธุรกิจของ บริษัท ทั้งหมดจากการอยู่ในตลาดวัตถุระเบิดไปสู่การสร้างชื่อให้ตัวเองในฐานะผู้บริโภคและผู้ให้บริการเทคโนโลยีรายใหม่

แทนที่จะใช้ดินปืนพวกเขาต้องการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีอื่น ๆ เช่น -

• Paints
• สีย้อมและ
• ผ้าประดิษฐ์

เนื่องจากนี่เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในตลาดธุรกิจดูปองท์จึงต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของพวกเขายังคงทำกำไรได้ เพื่อตอบสนองความต้องการนี้พวกเขาได้ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรขั้นพื้นฐาน การปรับโครงสร้างนี้เกี่ยวข้องกับการทำให้รูปแบบการทำงานรวมศูนย์ของดูปองท์ถูกยกเลิกการรวมศูนย์มากขึ้นและเป็นระบบอัตโนมัติในการทำงานและการตัดสินใจ

พวกเขาแทนที่โมเดลลำดับชั้นที่มีน้ำหนักมากโดยสิ้นเชิงซึ่งมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ได้รับอนุญาตให้ทำการตัดสินใจและจัดระเบียบแบบจำลองของสายงานและพนักงานซึ่งมีหัวหน้างานที่มีอำนาจเพียงพอในการตัดสินใจและดำเนินงานต่อไป มีการระบุแผนกการทำงานหลัก

มีหลายแผนกที่แยกออกจากกัน -

• ผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• Managers
• ทีมขาย
• ปีกวิจัยและพัฒนาและ
• ทีมสนับสนุน

โครงสร้างการบริหารจัดการนี้ค่อนข้างใหม่และยังไม่ผ่านการทดสอบในช่วงเวลานั้นและไม่น่าแปลกใจที่องค์กรต้องผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกระบวนการคิดเกี่ยวกับวิธีการทำธุรกิจ อย่างไรก็ตามด้วยโครงสร้างที่สมดุลและมีการจัดการที่ดีองค์กรนี้สามารถเผชิญกับวิกฤตหลายทศวรรษเช่นภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่สงครามโลกครั้งที่สองและอื่น ๆ จนกระทั่งเศรษฐกิจหมุนไปในทางที่ดีซึ่งนำไปสู่ปีที่รุ่งเรืองในปี 1950

ดูปองท์จัดการเพื่อให้บรรลุความสำเร็จทั้งหมดที่ทำได้โดยการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนตัดสินใจอย่างทันท่วงทีและจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ มันเป็นงานหนักและความพากเพียรจ่ายออกไปโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับความสำเร็จของไนลอน บริษัท อื่น ๆ ที่ทุกคนไม่เชื่อเกี่ยวกับแนวทางการรวมศูนย์นี้ตอนนี้ล้มเหลวในการปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบองค์กรใหม่นี้

สรุป

การใช้โครงสร้างการออกแบบองค์กรที่เหมาะสมช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถทำลายอุปสรรคของวัฒนธรรมและเชื้อชาติซึ่งช่วยให้พวกเขาทำธุรกิจกับผู้คนทั่วโลกและได้ลูกค้าทั่วโลก

ในโลกแห่งการแข่งขันในปัจจุบันซึ่ง บริษัท ต่างๆพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะทำงานให้ดีขึ้นในแต่ละไตรมาสที่ผ่านไปการทำความเข้าใจกับการออกแบบองค์กรในอุดมคติสำหรับกลยุทธ์การทำงานเฉพาะเป็นข้อกำหนดพื้นฐานที่สุดสำหรับ บริษัท ใด ๆ

ปัจจัยอื่น ๆ อีกสองสามประการที่มีผลต่อการตัดสินใจของ บริษัท ได้แก่ PESTLEซึ่งเป็นคำย่อของ -

• ปัจจัยทางการเมือง
• ปัจจัยทางเศรษฐกิจ
• ปัจจัยทางสังคม
• ปัจจัยทางเทคโนโลยี
• ปัจจัยทางกฎหมาย
• ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

องค์กรอาจเลือกที่จะดำเนินธุรกิจในลักษณะการทำงานหรืออาจมีแนวทางที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามตราบเท่าที่มีพันธกิจที่ชัดเจนผู้จัดการต้องพยายามสร้างกรอบการทำงานที่สามารถทำให้การสื่อสารเป็นไปได้อย่างชัดเจน การออกแบบองค์กรตอบสนองฟังก์ชันนี้ได้ทั่วโลก