Chính trị nơi làm việc - Hướng dẫn nhanh

Chính trị tại nơi làm việc là sự khéo léo trong việc thực hiện quyền lực của mạng xã hội trong một tổ chức để các quyết định có thể ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của một số người - như quyền truy cập vào tài sản, lợi ích, địa vị và quyền giả - mà không liên quan đến ảnh hưởng của chúng đến chính tổ chức. Nó còn được gọi làOffice Politics hoặc là Organizational Politics.

Về lợi thế của nó, có thể nói rằng trong một số trường hợp nhất định, chính trị tổ chức có thể thúc đẩy mối quan hệ giữa các cá nhân, tăng hiệu quả, tạo điều kiện thay đổi nhanh hơn và đồng thời mang lại lợi nhuận cho tổ chức và các thành viên của nó.

Nơi làm việc Chính trị được liên kết với một đặc điểm nhân cách của con người được gọi là Machiavellianism, có nghĩa là sử dụng sự xảo quyệt và trùng lặp ở nơi làm việc. Nó được đặt theo tên của nhà sử học và lý thuyết chính trị thời Phục hưng ở thế kỷ 15,Niccolò Machiavelli.

Trong cuốn sách khét tiếng của anh ấy The Prince, Machiavelli đã cung cấp quan sát của mình về cách các nhà cai trị nên quản lý các thần dân của họ. Anh ta tưởng tượng hoàng tử là một người đã được nâng lên ngai vàng và mới được giao trọng trách của đế chế, và so sánh anh ta với một hoàng tử tự động chiếm ngai vàng thông qua quá trình truyền thống của triều đại.

Machiavellian So sánh hai hoàng tử

Trong sự so sánh của mình về hai hoàng tử, Machiavelli đề cập rằng hoàng tử cha truyền con nối có trách nhiệm duy nhất giữ lại quyền lực được giao cho anh ta. Tất cả những gì anh ta phải làm là cẩn thận duy trì và cung cấp lối sống mà mọi người quen sống, để không gây ra một cuộc nổi loạn hoặc sự phẫn nộ của công chúng.

Ngược lại, a new prince faces a much more difficult task:trước tiên anh ta phải nhanh chóng làm quen với quyền lực mới được tìm thấy của mình, và sau đó giành được sự tôn trọng của các triều thần và công chúng bằng cách ổn định quyền lực đó để xây dựng một cấu trúc chính trị lâu dài. Machiavelli tự hỏi liệu hoàng tử mới có dễ dàng được chấp nhận như một hoàng tử được sinh ra để lên ngôi hay không, đặc biệt là trong bối cảnh chính trị triều đại đang diễn ra, nơi mọi người thường biết về người cai trị tiếp theo sẽ là ai.

Cuối cùng, anh ta cố gắng làm cho độc giả của mình nhận ra rằng trong khi hoàng tử cha truyền con nối sẽ được chấp nhận và có quyền như quyền khai sinh của mình, thì hoàng tử mới sẽ phải resort to some sort of corruption to achievecùng sự ổn định và an ninh trong thời gian ông cai trị. Trong khi nhiều nhà văn và nhà tư tưởng cùng thời với ông có lẽ cũng nói điều tương tự, điều khiến Machiavelli trở nên khác biệt là niềm tin của ông rằng đạo đức công vụ khác với đạo đức tư nhân.

Theo quan sát của anh ta, một người có thể có đạo đức trong cuộc sống cá nhân của mình, nhưng anh ta nên sẵn sàng đưa ra những quyết định trái đạo đức nếu vị trí của anh ta yêu cầu như vậy. Một người cai trị không nên luôn quan tâm đến danh tiếng của mình, và phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện hành vi vũ phu, lừa dối, thậm chí tiêu diệt toàn bộ dòng dõi của các gia đình quý tộc, nếu cần, để thiết lập trật tự và sự tôn trọng để giành được quyền lực.

Dòng suy nghĩ này đã giới thiệu cho mọi người khái niệm về hai cuộc sống khác nhau, được phân chia bởi các trách nhiệm, kỳ vọng và nhu cầu khác nhau. Trong thế giới hiện đại, chúng tôi gọi họ làPersonal life và Professional life.

Chủ nghĩa Machiavellianism tại nơi làm việc

Chủ nghĩa Machiavellianism đã là một chủ đề được nghiên cứu mạnh mẽ trong nhiều năm qua, đặc biệt là với sự ra đời của các ngành công nghiệp và công ty, khi một mô hình phân cấp thông qua các đơn đặt hàng và trích xuất công việc từ những người lao động cuối cùng được thiết lập. Sự tập luyện thể chất không dễ dàng hoặc bền vững trong một khoảng thời gian, vì vậy mọi người bắt đầu thực hành chủ nghĩa Machiavellian như một phương tiện để tiến lên bậc thang và trở thành người hướng dẫn.

Điều này “ends justify the means” Sự biện minh đã được các chuyên gia trong ngành quan sát trong hoạt động của nhiều tổ chức hiện nay của chúng ta và kết luận mà họ đưa ra chung là chủ nghĩa Machiavellianism không chỉ tồn tại ở nơi làm việc ngày nay mà còn là một phần không thể thiếu trong các chiến thuật quản lý trong thời đại ngày nay.

People adopt Machiavellianism at work to meet three broad ends −

Đạt được và duy trì quyền lực
Thu hút và duy trì ảnh hưởng
Quản lý các nhóm khác nhau thông qua thao tác

Quyền lực để kiểm soát mọi người là một mong muốn tiềm ẩn trong hầu hết mọi người, vì vậy nhiều cá nhân bị thu hút tham gia vào chính trị văn phòng. Trong khi một số người trong số này tiến lên bậc thang bằng cách sử dụng các kỹ năng mạng xã hội của họ, phần lớn phải đối mặt với tính hủy diệt cao Những cá nhân và nhóm này có thể tham gia vào chính trị văn phòng có thể gây ra hậu quả hủy hoại cao.

Đòn đánh lớn nhất có lẽ do chính tổ chức này phải đối mặt. Một công ty hoạt động nhờ vào nhân viên của mình, và khi họ bắt đầu cạnh tranh với nhau thông qua các phương tiện tay chân thay vì cộng tác, thì nó sẽ mang đến một cuộc khủng hoảng sáng tạo khi mọi người tập trung vào lợi ích cá nhân với chi phí của tổ chức. Điều này cũng gây ra thiệt hại nặng nề về tài sản thế chấp vì những nhân viên chân thành, chăm chỉ đôi khi cũng phải miễn cưỡng đứng về phía một trong hai bên để tránh bị các cấp cao và quản lý thao túng.

Có rất nhiều người không nhìn nhận chính trị văn phòng theo cách đó. Nhiều chuyên gia xã hội nói rằng Chính trị công sở chỉ là cách thức mà những người khác nhau với các tính cách khác nhau thực hiện trên con đường đạt được lợi thế nhờ các kỹ năng xã hội, khả năng thuyết phục và khả năng của họ. Mặc dù, họ có đề cập đến những nguy cơ thao túng nhân viên, điều mà thường là không, dẫn đếnCounterproductive Workplace Behavior và Workplace Deviance.

Thao túng tâm lý là thủ công sử dụng ảnh hưởng xã hội để thay đổi nhận thức của ai đó trong tâm trí con người, thông qua việc sử dụng lừa dối, định hướng sai và lạm dụng. Mục tiêu của những chiến thuật này là đạt được lợi ích cá nhân hoặc đạt được danh hiệu cao tại nơi làm việc, thường là do người khác phải trả giá. Ở đây cần phải làm rõ rằng bản thân ảnh hưởng xã hội không phải là một điều tiêu cực nhưng khi nó được sử dụng để làm suy yếu ai đó và khiến người kia tỏ ra không hiệu quả, thì nó trở thành một công cụ nham hiểm.

Các chuyên gia trong ngành đã nghiên cứu sự hiện diện rộng rãi của chủ nghĩa Machiavellianism trong các tổ chức và liên kết nó với hai lực lượng bất lợi tại nơi làm việc -

Counterproductive Workplace Behavior
Workplace Deviance

Hành vi làm việc phản tác dụng (CWB)là hành vi mô tả một nhân viên say mê các hoạt động hoàn toàn trái ngược với những gì anh ta được thuê làm. Điều này khiến anh ta không những làm ăn không hiệu quả mà còn gây nguy hại đến lợi ích hợp pháp của công ty. Hành vi này cũng liên quan đến tính cách của các nhân viên thể hiện nó. Một sự kiện căng thẳng có thể khiến một người bình tĩnh hành xử theo một cách hoàn toàn khác so với một người có vấn đề tức giận.

Workplace Deviancecó nguồn gốc từ thuật ngữ 'lệch lạc' có nghĩa là đi chệch khỏi các tiêu chuẩn được chấp nhận. Tại nơi làm việc, nó được xác định là hành vi không phù hợp của nhân viên. Những nhân viên thể hiện hành vi này như để trả đũa cho việc họ bị mọi người đối xử bất công. Điều này biên giới với sự trả thù và có thể dẫn đến nhiều kiểu lệch lạc như -

Production deviance - Về sớm, cố tình trì hoãn công việc, hoặc nghỉ dài ngày.
Property deviance - Phá hoại tài sản, trộm cắp và đưa ra những lời chào mời ngầm.
Political deviance - Thể hiện sự thiên vị, buôn chuyện hoặc đổ lỗi cho người khác.
Personal aggression - Quấy rối, chửi bới và khiển trách.

Case Study

Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy rằng 5% of workers in Europe are victims of bullying and harassmenttại nơi làm việc của họ. So sánh những con số này với bằng chứng thực nghiệm trước đây về kiểu hành vi này ở các công ty trên thế giới, một nhân viên ngân hàng Brazil đã báo cáo rằng 7,9% nhân viên là mục tiêu của bắt nạt, ít nhất một lần một tuần trong 6 tháng qua.

Những nhân viên này giải thích bắt nạt là do được giao khối lượng công việc không thể quản lý được, gây tổn hại đến sức khỏe tinh thần và thể chất, bị đưa ra thời hạn khó hiểu và được giao công việc cấp thấp dưới tiêu chuẩn năng lực của họ.

Theo kết quả của nghiên cứu này, các nạn nhân bị bắt nạt đã ngừng bảo vệ các quyền của họ như được trả tiền làm thêm giờ hoặc nghỉ ốm sau khi thường xuyên tiếp xúc với những hành vi suy đồi như vậy.

Ngoài các hướng dẫn kinh nghiệm thông thường về Mức lương, Mức ốm đau, Mức lương, Mức tăng thêm, Mục tiêu và Thành phần được giải thích cho nhân viên một cách rõ ràng khi họ gia nhập tổ chức, nhân viên cũng thường tạo ra một loạt các kỳ vọng bất thành văn về nơi làm việc của họ.

Psychological Contractsđược định nghĩa là các tiêu chuẩn về hành vi, trợ giúp, tôn trọng, hiểu biết và cảm thông mà một nhân viên mong đợi từ công ty của mình. Các tiêu chuẩn này có thể không được đề cập trong Thư chào hàng, vì chúng không thể được định lượng hoặc tiêu chuẩn hóa theo bất kỳ cách nào, nhưng chúng rất cần thiết đối với nhân viên như bất kỳ thông số nào khác.

Người lao động lập hợp đồng tâm lý với tổ chức của họ và khi những kỳ vọng này không được đáp ứng, người lao động nhận thức rằng đó là hành vi vi phạm hợp đồng của tổ chức, giống như cách thức mà người lao động nghỉ việc không được chấp thuận sẽ bị người sử dụng lao động coi là vi phạm hợp đồng.

Trong những năm gần đây, nhiều nhân viên đã cho rằng nơi làm việc lệch lạc do họ nhận thức rằng công ty đang đối xử không đúng mực với họ. Điều thú vị là sự đối xử không phù hợp này hiện ít liên quan hơn đến lương, tăng lương, nghỉ việc, đặc quyền, hoa hồng, v.v. và ngày càng được liên kết vớimistreatment at work.

Những nhân viên báo cáo những hành vi sai trái tại nơi làm việc thường phản bác lại bản thân bằng những hành động bất lợi. Tuy nhiên, điều này gây ra một cái giá lớn cho tổ chức khi các nhân viên sử dụng hành vi lệch lạc như một chiến thuật trả thù thụ động, không đối đầu, không nhắm vào người ngược đãi họ mà vào chính công ty. Họ có thể không công khai nổi dậy chống lại ông chủ của mình vì sợ bị mất việc, nhưng sẽ trút bỏ sự tức giận bị kìm nén thông qua những hành vi thờ ơ với tổ chức của họ. Những hành vi này thường liên quan đến việc lạm dụng tài nguyên văn phòng như internet và vật tư, giả mạo dữ liệu, cung cấp thông tin sai, làm việc chậm chạp, cố tình đến muộn hoặc do ngày càng vắng mặt.

Trước đây, mọi người thường nghĩ rằng Sai lệch nơi làm việc là một hiện tượng văn hóa và phụ thuộc vào sự hiểu biết về các kỹ năng giữa các cá nhân. Tuy nhiên, dữ liệu gần đây chứng minh rằng những nhân viên có hành vi lệch lạc đến từ nhiều tổ chức khác nhau và hầu như ở tất cả các quốc gia. Điều này đã thay đổi quan điểm của mọi người đối với cách quản lý công việc trong các tổ chức trên toàn thế giới.

Một số ví dụ rất phổ biến về Lệch nơi làm việc được liệt kê dưới đây:

Vắng mặt

Nghỉ học được định nghĩa là tỷ số giữa số lần nghỉ việc trái phép (nhân viên vắng mặt mà không thông báo) và tần suất của các sự cố đó. Các chuyên gia nhận thấy mối liên hệ đáng kể giữa việc vắng mặt và không hài lòng trong công việc, xung đột vai trò (quyền hạn không rõ ràng), sự mơ hồ về vai trò (mô tả công việc không rõ ràng) và cảm giác căng thẳng. Phụ nữ có nhiều khả năng biểu hiện hành vi lệch lạc khi nghỉ làm hơn nam giới.

Lạm dụng nơi làm việc

Các hành vi gây hấn như thể hiện sự tức giận và xung đột giữa các cá nhân có liên quan đến việc lạm dụng tại nơi làm việc. Nhiều lần, nhân viên phải chịu sự lạm dụng dưới bàn tay của người giám sát vì những ràng buộc của tổ chức như thời hạn chót vót, khối lượng công việc nặng nề và quản lý thời gian không tốt.

Bắt nạt

Bắt nạt tại nơi làm việc được định nghĩa là hành vi ngược đãi nhân viên của người giám sát, đồng nghiệp và đồng nghiệp của anh ta. Điều này bao gồm công kích bằng lời nói, buôn chuyện và lan truyền tin đồn. Các trường hợp cực đoan cũng có thể bao gồm cách ly ai đó khỏi giới chuyên nghiệp. Nhân viên bị bắt nạt làm giảm năng suất, chất lượng đầu ra và tăng tình trạng nghỉ học. Nhiều nhân viên bị bắt nạt đã rời bỏ tổ chức và kiện nó sau đó, dẫn đến thiệt hại tài chính cho công ty.

Cyber Loafing

Cho vay qua mạng là một quá trình lãng phí thời gian khi nhân viên tiếp tục lướt Internet, không phải cho bất kỳ nhiệm vụ nào liên quan đến công việc mà cho mục đích cá nhân. Một cuộc khảo sát gần đây cho biết 64% người dân chỉ ở Hoa Kỳ thừa nhận sử dụng Internet vì lợi ích cá nhân và hoàn thành nhiệm vụ cá nhân trong khi làm việc. Một cuộc khảo sát năm 1999 tổ chức cho vay trực tuyến chịu trách nhiệm vềa 30-40% decrease in employee productivity, tiêu tốn của các doanh nghiệp Mỹ 5,3 tỷ đô la chỉ trong năm đó.

Bất khả chiến bại

Bất lực tại nơi làm việc là đối xử với người khác một cách thiếu tôn trọng và thô lỗ. Nó có thể được gây ra do tinh thần cạnh tranh không lành mạnh, sự rút lui và các kỹ năng xã hội kém hiệu quả. Tuy nhiên, phần lớn sự bất lực có liên quan đến mức độ hài lòng trong công việc thấp hơn, đồng nghiệp kém hài lòng hơn và vi phạm các quy tắc tại nơi làm việc về sự tôn trọng của nhân viên.

Sự muộn màng

Đi muộn là hành động cố tình đi làm muộn và về sớm. Chỉ tính riêng ở Hoa Kỳ, việc đi trễ đã tiêu tốn hơn 3 tỷ đô la mỗi năm. Lý do đằng sau sự chậm trễ là hiệu quả và sản lượng giảm. Nhân viên đến muộn khiến người khác phải chờ đợi sự chấp thuận hoặc trì hoãn các chỉ tiêu của nhóm. Những trường hợp nhân viên cố tình đi làm muộn và về sớm là những trường hợp lệch lạc nơi làm việc.

Lạm dụng chất gây nghiện

Hành vi lệch lạc cũng liên quan đến việc nhân viên tham gia vào việc lạm dụng chất kích thích tại nơi làm việc, gây ra ít tham gia hơn, hiệu suất thấp hơn, ảnh hưởng đến an toàn và có thể dẫn đến các thương tích khác cho cả nhân viên cụ thể đó và đồng nghiệp của anh ta.

Rút tiền

Những nhân viên không hài lòng rút lui để trốn tránh nhiệm vụ hoặc công việc khó khăn và loại bỏ bản thân khỏi công việc của họ. Hành vi rút tiền có thể được giải thích là sự trả đũa của nhân viên đối với sự thiếu công bằng trong bối cảnh làm việc. Việc rút lui cũng có thể liên quan đến sự không hài lòng trong công việc, sự tham gia vào công việc và cam kết của tổ chức.

Thông thường, các công ty có các nhóm không chính thức mà nhân viên thành lập với nhau theo mức độ thoải mái và chương trình làm việc của họ. Các đội chưa được chỉ định này di chuyển cùng nhau, ăn tối cùng nhau và cùng nhau lập kế hoạch của riêng họ. Họ có thể không chào đón mọi người một cách tự do vào nhóm của họ do thiếu minh bạch.

Bảng tính sau đây nhằm trình bày đánh giá thực tế về nơi làm việc của bạn để bạn phản ánh về điều kiện làm việc của công ty và tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc thảo luận về chính trị văn phòng, mạng lưới kinh doanh, giao tiếp xã hội nghề nghiệp và hành vi cá nhân với các nhân viên khác.

Hãy nhớ lại một sự cố ngắn về một điều gì đó diễn ra tốt đẹp trong văn phòng của bạn trong tuần này -
Những hành động nào đã gây ra sự kiện tốt? Bạn đã đóng góp gì trong hành động đó? Những người khác đã đóng góp bao nhiêu?
Tại sao những sự kiện thành công này không diễn ra hàng ngày hoặc hàng tuần?
Các nhân viên trong văn phòng của bạn được mong đợi là chính thức hay không chính thức với nhau? Các cộng sự mới được yêu cầu tham dự những chức năng xã hội nào? Trang phục phù hợp tại văn phòng và các sự kiện kinh doanh khác là gì?
Bạn sẽ sử dụng mẹo nào để gây ấn tượng với cấp trên của mình?
Theo bạn, phương pháp tốt nhất để giao lưu và làm quen với những người khác trong cộng đồng doanh nghiệp của bạn là gì?
Những hành vi xã hội hoặc văn phòng có thể đánh dấu sự diệt vong cho sự nghiệp của một cộng sự mới khi làm việc tại văn phòng của bạn là gì?
Chức danh của nhân viên, mối quan hệ kinh doanh và trách nhiệm công việc có được giải thích rõ ràng cho các cộng sự mới khi họ gia nhập công ty không?
Nhân viên hỗ trợ có được đối xử tôn trọng trong công ty của bạn không?
Theo bạn, điều gì nên là “nên làm và không nên” trong cách ứng xử với nhân viên hỗ trợ, đồng nghiệp và đồng nghiệp.
Nếu sếp của bạn có một trợ lý, bạn có thể giao những nhiệm vụ gì và bạn sẽ thực hiện công việc đó như thế nào?
Bạn có tìm kiếm sự hỗ trợ trước khi thực hiện một điều gì đó mà bạn không chắc chắn về nó không? Bạn có báo cáo sai lầm của mình ngay lập tức khi bạn nhận ra, hay bạn cố gắng che đậy?
Việc ra quyết định có phải là một quá trình dễ dàng trong văn phòng của bạn không? Có quá nhiều xung đột về quyết định đúng đắn hay có sự chấp nhận thụ động các ý kiến?
Điểm mạnh của bạn là gì và chúng giúp ích như thế nào trong việc tạo ra một hệ thống hỗ trợ để đồng nghiệp của bạn dựa vào, trong thời điểm họ cần?

Tải xuống trang tính Try-it yourself.

Hành vi làm việc phản tác dụng (CWBs) là những hành vi có chủ ý về sự bất cẩn và thờ ơ của các cá nhân, và hoàn toàn không liên quan đến những hành động tình cờ hoặc vô ý. CWB không liên quan đến các hành vi như không có khả năng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc liên quan đến tai nạn. Tuy nhiên, Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ ước tính rằngorganizations face losses worth $145 million annually due to accidents.

Mặc dù tất cả các tổ chức hàng đầu đều cung cấp các tiêu chuẩn an toàn đẳng cấp thế giới cho nhân viên của họ tại nơi làm việc, các sự cố liên quan đến tai nạn đã gia tăng đáng kể trong thời gian gần đây. Các chuyên gia quan sát thấy rằng những nhân viên dễ gặp tai nạn nhất thường trẻ hơn, dễ mất tập trung hơn và ít thích nghi với đồng nghiệp và nơi làm việc của họ hơn.

Rất ít nhân viên đối mặt với sự lạm dụng dưới bàn tay của cấp trên sẽ trực tiếp trả đũa hoặc bỏ việc vì họ lo sợ bị mất việc trong thời kỳ thất nghiệp đang thử thách hiện nay, nhưng trên thực tế, nhiều nhân viên đã chống lại chủ nhân của họ bằng cách tham gia vào các hành vi làm việc phản tác dụng. Vì nhân viên kiểm soát nhiều nguồn lực của tổ chức, nên những nhân viên phản tác dụng này có thể lạm dụng nguồn cung cấp và dịch vụ, thời gian làm việc, sản xuất và chất lượng đầu ra của họ.

Trong những trường hợp tồi tệ hơn, những trải nghiệm tại nơi làm việc phản tác dụng có thể thúc đẩy người lao động hành động thông qua tốc độ làm việc chùng xuống, thái độ thờ ơ với phản hồi và năng suất thấp. Một nhân viên không hài lòng với tình huống mà anh ta đang làm việc chắc chắn sẽ trở nên kém năng suất hơn.

Các yếu tố được đề cập dưới đây ảnh hưởng đến Hành vi làm việc phản hiệu quả (CWB) -

Cấu trúc phân cấp tổ chức không chính thức

Cách mà lực lượng lao động của một tổ chức được đưa vào các hệ thống phân cấp không chính thức dựa trên nhiều yếu tố như mục tiêu của công ty, quy mô của công ty, số lượng nguồn lực và kiểu người lãnh đạo. Hệ thống phân cấp này tiếp tục thay đổi khi các cá nhân mới hơn với các vai trò công việc và quyền hạn khác nhau tiếp tục được giới thiệu vào tổ chức. Mọi người nhanh chóng nhận ra sếp là ai, người mà họ phụ thuộc vào những thông tin có giá trị và ai là người biết tất cả những câu chuyện phiếm trong văn phòng. Những người không phù hợp với mô hình tổ chức không chính thức này thường có hành vi phản tác dụng.

Tin đồn về văn phòng

Nhiều cá nhân sử dụng những câu chuyện phiếm trong văn phòng như một công cụ kiểm soát luồng trò chuyện và trích xuất thông tin thông qua việc chia sẻ thông tin lẫn nhau. Những người tham gia vào những câu chuyện phiếm hy vọng có cơ hội 50-50 để nhận lại một số thông tin xác thực từ người nghe sau khi họ đã buôn chuyện đủ với anh ta. Tin đồn tạo ra một môi trường thù địch, nơi mọi người không còn cảm thấy thoải mái khi tin tưởng lẫn nhau với những thông tin nhạy cảm. Nó cũng là nguyên nhân trực tiếp làm giảm hiệu quả công việc của người đó bởi tất cả những lời đàm tiếu đi ngược lại này.

Mục tiêu cá nhân

Mọi người không phải lúc nào cũng thực hành Chính trị Văn phòng với sự thăng tiến. Họ có thể chỉ đơn giản là mong muốn một quyền lực hoặc ảnh hưởng lớn hơn. Nhiều người say mê chính trị văn phòng cũng bị phát hiện là nạn nhân của lòng tự trọng thấp. Điều đó khiến họ muốn mọi người tôn trọng họ hơn. Họ không thể đối phó với sự cạnh tranh và sẽ đặt ra những cái bẫy để loại bỏ đối thủ cạnh tranh của họ, vì vậy họ có xu hướng làm mất uy tín và ác ý đối thủ cạnh tranh vì lợi ích ích kỷ của họ.

Một số người trong ngành nói rằng Office Politics is not necessarily a wrong thingmọi lúc. Một người quản lý nhóm xứng đáng có thể, thông qua thao tác khéo léo, đưa ra quyết định theo cách của mình và cuối cùng nhận được sự thăng tiến và một dự án ổn định cho nhóm của mình. Trong những trường hợp như thế này, anh ấy sẽ cần phải làm việc với những người mà anh ấy tin tưởng chặt chẽ và có mức độ thoải mái, trái ngược với những người khác. Trong trường hợp này, động cơ cá nhân của anh ta cuối cùng trở thành một lợi ích là ngụy tạo cho người khác và họ sẽ không bao giờ buộc tội anh ta về bất kỳ hành vi sai trái nào.

Trò chơi trí tuệ

Trò chơi trí óc là điều cần thiết để tạo động lực cho một tổ chức lớn và ngăn chặn mọi người khỏi những phản hồi tiêu cực. Trò chơi trí óc cũng giúp rút ra sự thật từ nhân viên để không phải trò chơi trí óc nào cũng xấu. Có những tình huống mà nhân viên rơi vào chế độ “Không có tin xấu”, nơi họ chặn thông tin có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ sếp của họ, nói rằng thời điểm không đúng.

Tuy nhiên, it’s bad when people use Mind Games in Leadership. Khi một người giám sát chơi trò chơi trí óc với một nhân viên, về cơ bản anh ta đang tham gia vào một trò chơi "Chia rẽ và chinh phục", nơi anh ta sẽ đánh nhân viên với nhau để họ không đoàn kết và đe dọa lập trường của anh ta vào một ngày nào đó.

Chủ nghĩa thân hữu

Chủ nghĩa thân hữu đang thể hiện sự thiên vị đối với những người bạn lâu năm, bằng cách phớt lờ lỗi của họ, không đưa ra phản hồi sửa chữa hoặc bổ nhiệm họ vào các vị trí có quyền lực, bất chấp trình độ hạn chế của họ.

Những nơi thực hành chủ nghĩa thân hữu là nơi sinh sôi nảy nở hành vi phản tác dụng, đặc biệt là ở những nhân viên xứng đáng cảm thấy bị lừa dối và bị lừa dối.

Khi bạn đang làm việc trong một tổ chức đầy những người đầy tham vọng với những quy trình suy nghĩ và ưu tiên khác nhau trong cuộc sống, Organizational Politics is inevitable. Trong một môi trường đầy tính chính trị, nhân viên cần hiểu rằng họ đã thành thạo nghệ thuật che giấu điểm yếu.

Họ không thể bị choáng ngợp khi đối mặt với những đối nghịch này, nhưng phải học cách vượt qua điều này trong bước đi của họ. Điều này không có nghĩa là họ phải chơi chính trị theo cách hiện có ở nơi làm việc, nhưng họ phải coi Chính trị văn phòng là chuẩn mực chứ không phải là ngoại lệ.

Joanna Strinstrom quyết định rằng cô ấy cần thay đổi sau mười năm làm việc trong cùng một văn phòng. Không có gì sai với nơi cô ấy hiện đang làm việc: môi trường làm việc dễ chịu, quản lý nhạy bén và nhân viên thân thiện.

Tuy nhiên, điều trớ trêu là môi trường làm việc hoàn hảo này lại khiến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp, tức là rất ít nhân viên nghỉ việc nên cơ hội thăng tiến thấp. Do đó, cô ấy đã nộp đơn xin việc cho Affable Guys Inc. và thành công được đặt vào vị trí Phó Trưởng nhóm Quy trình. Cô hạnh phúc và vui vẻ bắt đầu làm việc trong một tổ chức mà cô không biết điều gì đang chờ đợi mình.

Ngày đầu tiên đi làm mới

Từ ngày đầu tiên làm việc với Affable Toys Inc., Joanna bắt đầu nghi ngờ liệu mình có lựa chọn sai hay không. Môi trường ổn: hơi quá trang trọng so với sở thích của cô ấy, tuy nhiên điều đó được mong đợi khi bạn bước vào như một gương mặt mới giữa một nơi làm việc đầy người lạ. Điều khiến cô ấy quan tâm ngay lập tức là buổi nói chuyện giới thiệu cho cô ấy vào ngày tham gia của Người dẫn đầu quá trình, Rachel Cramson.

Rachel tuyên bố rõ ràng rằng cô ấy hầu như không bao giờ bước vào phần chính của tòa nhà vì cô ấy thích làm việc từ phòng của mình hơn. Joanna was to be her eyes and ears, và ý cô ấy muốn nói rằng Joanna đáng lẽ phải ở trong tòa nhà chính và báo cáo mọi hoạt động như vậy, những lời bàn tán và tâm trạng có vẻ như đang nghi ngờ thẩm quyền của Rachel.

Mặc dù Joanna khó có thể mâu thuẫn với Rachel vào ngày đầu tiên họ gặp nhau, nhưng thật kỳ lạ khi cô ấy chỉ được giao nhiệm vụ báo cáo về các hoạt động của nhân viên và tâm trạng chung của nơi làm việc liên quan đến phong cách làm việc của Rachel. Không có cuộc thảo luận nào về các trách nhiệm thông thường liên quan đến công việc này, chẳng hạn như cung cấp hướng dẫn, đáp ứng mục tiêu, đặt thời hạn, v.v.

Hiện thực hóa chính trị nơi làm việc

Joanna tự hỏi liệu các nhân viên có nhận thấy cô ấy tọc mạch và nghi ngờ cô ấy là một kẻ phá đám hay không, tuy nhiên cô ấy sớm phát hiện ra rằng các nhân viên đã tìm ra cách đối phó với cô ấy. Rốt cuộc thì sự quá đáng không phải là do cô mới đến nơi này. Họ biết chính xác cô đã được tuyển dụng để làm gì, vì người tiền nhiệm của cô đã từng thực hiện vai trò tương tự cho Rachel.

Điều này đã khiến các nhân viên cảnh giác khi thảo luận bất cứ điều gì quan trọng hoặc nghiêm trọng với tôi. Họ hạn chế bản thân trong những cuộc nói chuyện hời hợt và tầm thường trước mặt cô ấy, đồng thời thận trọng và cẩn trọng trong cách trả lời khi được hỏi bất cứ điều gì. Họ tránh thảo luận bất cứ điều gì với đồng nghiệp của họ ngay cả khi có sự hiện diện của cô ấy mà có thể có một cách giải thích bất lợi.

Hiểu văn hóa làm việc tại nơi làm việc

Andrea, người giám sát quá trình mà Joanna đã được tuyển dụng đã đến. Cô ấy đã cởi mở và thẳng thắn với Joanna ngay trong ngày đầu tiên. Cô ấy nói với Joanna rằng cuộc xung đột tính cách đang diễn ra giữa Trưởng nhóm quy trình và nhân viên là do nguyên Phó Trưởng nhóm quy trình báo cáo về nhân viên hàng ngày cho Rachel và theo một quan điểm tiêu cực.

Tất cả những điều này khiến Joanna tự hỏi làm thế nào, nếu không, Rachel xoay sở để điều hành một tổ chức hiệu quả, khi anh không tương tác với các thành viên trong nhóm của mình và thay vào đó là do thám họ. Trong những ngày tiếp theo, Joanna tham dự một cuộc họp nhóm và nhanh chóng nhận ra rằng các nhân viên không muốn thảo luận bất cứ điều gì liên quan đến quy trình với sự có mặt của cô. Họ chỉ lắng nghe những hướng dẫn mà người giám sát của họ, Andrea dành cho họ và chỉ có thế - không câu hỏi, không truy vấn, không gì cả.

Trong khi nói chuyện với Andrea sau đó, Joanna biết rằng các nhân viên sẽ nói chuyện phiếm và trong thời gian họ bỏ đi nếu Joanna không ở đó. Tóm lại, sẽ không có cuộc thảo luận nào liên quan đến công việc ngay cả khi cô ấy vắng mặt. Joanna hiểu rằng các nhân viên đã mất hứng thú và nỗ lực để cố gắng cải thiện tổ chức, họ sợ rằng công việc của họ sẽ gặp nguy hiểm nếu họ nói ra suy nghĩ của mình. Các nhân viên chỉ làm những gì người giám sát đã nói với họ và không làm gì hơn. Các thủ tục làm việc đã lỗi thời và không có niềm vui ở nơi làm việc.

Theo suy nghĩ của Joanna, this was the worst brand of Office Politicsnơi mọi người được cho là làm việc theo nhóm không tin tưởng lẫn nhau. Về phần mình, Rachel cũng không muốn dính dáng gì đến nhân viên văn phòng. Cô ấy đưa cho họ ít chỉ dẫn và hướng dẫn nhất có thể và khiến nhân viên mất lòng tin.

Joanna gọi điện cho công ty trước đây của cô ấy chỉ để xem liệu vị trí của cô ấy có còn hay không nhưng trớ trêu thay, họ đã thăng chức cho một người nào đó để thay thế vị trí của cô ấy. Thay vì điều hành sự nghiệp bằng cách đơn giản là rời đi, cô quyết định thành lập chương trình của riêng mình để khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý, với mục đích tăng hiệu quả thông qua một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện hơn.

Đấu tranh chống tham nhũng chính trị văn phòng

Cô ấy biết rằng Rachel là một kẻ lạc lối nên không đặt mục tiêu cao như vậy, mà nói chuyện với các giám sát viên và đồng đội của họ. Andrea đã giúp đỡ rất nhiều trong việc này. Joanna nhận ra rằng nếu hiệu quả và năng suất tăng lên thì Rachel không thể phàn nàn.

Có một số do dự trong thời gian đầu. People were cynical of this approachvà nghi ngờ đây là một mưu đồ nào đó nhằm tạo sự tự tin và rút ra từ miệng của họ, tuy nhiên với môi trường làm việc ngày càng minh bạch và thẳng thắn, họ có thể nhận thấy sự thay đổi và khả năng giao tiếp được cải thiện. Điều này đã mang lại hàng loạt những lời chỉ trích tích cực, những ý tưởng đổi mới và những đề xuất thẳng thắn giúp tăng hiệu quả công việc chung. Niềm hạnh phúc khi được làm việc tại Đồ chơi Giá cả phải chăng đã trở lại. Phải mất một thời gian để vượt qua những rào cản ban đầu nhưng nó rất đáng giá.

Nói như vậy, Rachel Cramson vẫn là Trưởng nhóm Quy trình, tuy nhiên văn phòng đã thay đổi cách làm việc của họ thông qua sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau. Họ đã làm việc như một nhóm và hợp tác với nhau. Tóm lại, họ đã quyết định không để Office Politics cản trở thành công của họ.

Và nếu bạn nghĩ rằng những trường hợp như thế này sẽ chỉ xảy ra ở các công ty vừa và nhỏ, nơi có rất ít hoặc không chú ý đến giá trị sản xuất, bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng ngay cả những cơ quan có tổ chức và hiệu quả nhất cũng đã chứng kiến các trường hợp của Chính trị văn phòng, mà thường dẫn họ đến những hậu quả tai hại.

Khi nói đến một cuộc hôn nhân hoàn hảo của sự thông minh và hiệu quả, một trong những cái tên đầu tiên xuất hiện trong tâm trí sẽ là NASA. Vì vậy, hãy tưởng tượng toàn bộ quốc gia Hoa Kỳ phải phản ứng như thế nào khi nghe tin tàu con thoi Challenger kết thúc bằng số phận cam chịu của nó.

Vào ngày 28 tháng 1 năm 1986, tàu con thoi của NASA Challengerđã xé toạc chỉ 73 giây trong chuyến bay của nó, gây ra cái chết của tất cả năm phi hành gia NASA và hai Chuyên gia tải trọng trên tàu. Thảm họa phủ bóng đen lên đất nước. Tổng thống khi đó, Ronald Reagan đã chỉ định một ủy ban đặc biệt (Ủy ban Rogers) để điều tra vụ tai nạn. Ủy ban Rogers đã tiếp tục cuộc điều tra của họ, trong đó chương trình tàu con thoi của NASA đã bị tạm dừng trong 32 tháng.

Khi Ủy ban Rogers đệ trình báo cáo của họ, các chi tiết của cuộc điều tra của họ đã làm lạnh sống lưng. Người ta nhận thấy rằng văn hóa tổ chức của NASA và quy trình ra quyết định kém là những yếu tố góp phần quan trọng vào vụ tai nạn. Các nhà quản lý NASA đã được các kỹ sư của họ cảnh báo về những sai sót có thể gây thảm họa trong thiết kế của tàu con thoi kể từ năm 1977, nhưng họ đã chọn phớt lờ những cảnh báo đó vì họ cảm thấy rằng chương trình cần có vẻ thành công và sự chậm trễ sẽ làm hỏng hình ảnh đó và dẫn đến các phân nhánh chính trị.

Nhiều nhà quản lý, và hầu như tất cả các kỹ sư, đã lo ngại nghiêm trọng về việc phóng tàu vũ trụ vào buổi sáng lạnh giá ngày 28 tháng 1 năm 1986 vì nhiệt độ là 18 độ, trong khi tàu vũ trụ được thiết kế để hoạt động ở nhiệt độ cao hơn nhiều là khoảng 40 độ. Mặc dù nhiều người trong số những người này biết chính xác điều gì sẽ đến, nhưng họ không lên tiếng vì sợ bị trả thù. Nhiều người trong số họ nghĩ rằng sự nghiệp của họ sẽ bị tổn hại nghiêm trọng, nếu không kết thúc.

Nếu một tổ chức như NASA có thể gặp phải những vấn đề khó hiểu như vậy trong chính trị tại nơi làm việc, thì mọi công ty cũng có thể mắc phải. Mặc dù chúng tôi không giải quyết một vấn đề nghiêm trọng như một vụ tai nạn tàu vũ trụ và mất mạng khi nói về Chính trị văn phòng ở các công ty còn lại, nhưng hiện tượng chết người này có thể khiến chính công ty rơi vào tình trạng chênh lệch hiệu suất ngày càng tăng.

Thách thức lớn nhất mà các công ty đang phải đối mặt ngay bây giờ trong khi loại bỏ Chính trị văn phòng là họ đang cố gắng thực hiện các chiến lược nâng cao giữa các cá nhân thông qua một số nhà quản lý thế hệ thứ nhất, rất hai chiều, những người có quan điểm về một tổ chức như một mô hình “Làm việc & Trả lương” là tàn phá trong thời đại ngày nay. Những người quản lý này vẫn tin tưởng vàothe concept of strict hierarchy and stringent flow of authority nơi thời hạn và quyền chỉ huy của người quản lý là tối cao.

Trong nhiều năm, các nhà Lý thuyết Quản lý đã tranh luận một cách thuyết phục về ý tưởng rằng các tổ chức chỉ là những nhóm người có lợi ích chung, những người cộng tác vì lợi ích của riêng họ. Bất kỳ phương pháp nào khác để diễn giải hoạt động của một tổ chức đã tìm thấy rất ít ví dụ thành công để chứng thực định nghĩa này. Tất cả các tổ chức với cấu trúc phân cấp nghiêm ngặt và dòng lệnh nghiêm ngặt đã bị diệt vong trong vài thập kỷ qua. Những người sống sót có một phương pháp quản lý cực kỳ đơn giản ngay từ đầu, hoặc đã thích nghi với nó.

Nhiều nhà quản lý vẫn chưa hiểu đầy đủ về khái niệm chính trị hiệu quả. Một cuộc khảo sát thực hiện đối với các nhà quản lý của một tạp chí quản lý đã báo cáo rằng các nhà quản lý nghĩ về kỹ năng chính trị chỉ là hành vi 'giải trừ mối lương duyên'. Họ cũng liên hệ sai lầm Chính trị văn phòng với thị trường việc làm, cho rằng Chính trị văn phòng có xu hướng không đáng kể khi có nhiều việc làm trên thị trường. Một số liên quan nó với sự thịnh vượng kinh tế. Họ nghĩ rằng nếu mọi người kiếm đủ tiền, họ sẽ không cần nhiều hơn, và do đó, sẽ tránh xa chính trị.

Cách các nhà quản lý trường học cũ nghĩ

Tuy nhiên, lỗ hổng chết người trong giả định của họ là chính trị cần bất kỳ môi trường nào để tồn tại. Ý chí phát triển của một người trong tổ chức có thể đơn giản được thúc đẩy bởi tham vọng cá nhân của chính anh ta, chứ không phải bất kỳ yếu tố cản trở nào khác trong cuộc sống mà anh ta cần phải giải quyết. Nó cũng có thể là của anh ấyneed of power and influence over others.

Theo định nghĩa tiêu chuẩn về quản lý, tổ chức là nơi cùng theo đuổi mục tiêu chung. Mục tiêu này xuyên suốt toàn bộ tổ chức ở nhiều cấp độ và quy trình khác nhau. Khi nhân viên được khuyến khích nghĩ về tổ chức theo khía cạnh này, họ có xu hướng chia sẻ kiến thức về tổ chức và cộng tác với các nhóm khác nhau để cung cấp những gì tốt nhất.

Sự tham gia và tham gia là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ và hiện có rất nhiều bằng chứng cho thấy cách tiếp cận từ trên xuống đối với cấp quản lý cản trở nghiêm trọng việc trao quyền và động lực của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhân viên làm việc dưới sự hướng dẫn của những người quản lý tin tưởng vào“top to bottom” model of management trở nên thất vọng, căng thẳng và chán nản vì họ hoàn toàn không tham gia vào quá trình làm việc.

Bất chấp bằng chứng này, nhiều công ty vẫn bổ nhiệm những người quản lý tin tưởng vào việc đưa ra một tầm nhìn kỳ lạ để những nhân viên còn lại nhận ra. Họ tin rằng điều này cung cấp một mục tiêu rõ ràng cho phần còn lại của nhóm và khiến họ cam kết thực hiện mục đích. Điều mà quá trình suy nghĩ này bỏ qua, là cách mọi người trong nhóm muốn đóng góp ý tưởng mới cho quyết định cuối cùng.

Để một người có thể hoàn toàn tham gia vào một tầm nhìn, phải có một phần nào đó của nó mà anh ta đồng ý. Một người không hài lòng với những gì anh ta đang làm sẽ không bao giờ cống hiến hết mình cho quá trình này. Ngay cả khi quyết định cuối cùng không có gì so với những gì anh ấy đề xuất, ít nhất anh ấy sẽ cảm thấy hài lòng khi đã đưa ra quan điểm của mình.

Sự thất bại của các nhà quản lý trên toàn thế giới trong việc cố gắng đổi mới cách tiếp cận tổ chức của họ có thể được so sánh với the repeated failures of Napoleon in the battle of Waterloo. Napoléon đã cố gắng tiến lên bằng các kỹ thuật chiến đấu cũ, và kết quả là kẻ thù cũng tiếp tục tuân theo cùng một chiến thuật phòng thủ, điều mà Napoléon không thể vi phạm.

Với các nhà quản lý trên toàn thế giới, có một động lực sâu sắc cho một luồng lệnh và hướng dẫn được sắp xếp hợp lý, tuy nhiên, chính cách tiếp cận một chiều, rất tuyến tính này của các hướng dẫn chạy từ trên xuống dưới của ban quản lý đã là trở ngại cho các tổ chức trong nỗ lực thích ứng với các nguyên tắc làm việc ngày càng toàn diện của thế giới kinh doanh.

Cần phải làm rõ rằng kỷ luật và thứ bậc tự nó không phải là thế lực xấu xa. Chúng cần thiết để vận hành một tổ chức suôn sẻ. Tuy nhiên, đó là cách giải thích cơ bản của hệ thống cấp bậc như một cơ quan chỉ huy, người miễn nhiễm với các quan điểm thay thế cần thay đổi.

Motorola nhận ra điều gì sai

Motorola, một công ty toàn cầu, đã đạt được thành công ở Hoa Kỳ với chiến lược Bồi thường và Lợi ích. Điều này đã cho những nhân viên có thành tích đặc biệt xuất sắc có cơ hội sở hữu cổ phiếu của Công ty Motorola. Tuy nhiên, đây không phải là một chiến lược thành công trong suốt các hoạt động toàn cầu của họ. Ví dụ, người dân ở Philippines cảm thấy hạnh phúc hơn với những lợi ích khác như một kỳ nghỉ cuối tuần kéo dài, hoặc một bao gạo 5 pound. Đây là một ví dụ đơn giản về cách tư duy tuyến tính chặt chẽ tạo ra các vấn đề khi đối phó với những người khác nhau và cũng cho chúng ta biết giá trị của việc cân nhắc lợi ích địa phương, sở thích và quan điểm thay thế trước khi đưa ra chiến lược cuối cùng.

Các nhà quản lý kiểu cũ thường giải thích nhiều quan điểm là hỗn loạn và khó hiểu. Họ sẽ không hiểu khái niệm chính trị mang tính xây dựng, nghĩa là có cùng thẩm quyền và quyền lực thông qua việc lắng nghe mọi người và hình thành một chiến lược bao trùm. Sự khác biệt duy nhất ở đây là sự tuân theo không phải đến từ sự chỉ định mà người quản lý nắm giữ, mà là từ sự tôn trọng lẫn nhau.

Tốc độ nhanh chóng mà các doanh nghiệp toàn cầu đang được tiến hành hiện nay đã nói rõ sự cần thiết phải thay đổi cách thức quản lý kinh doanh và câu chuyện thực tế chỉ đang hé lộ trước mắt chúng ta, về ứng dụng thực sự của chính trị tại nơi làm việc - ý tưởng của sử dụng lợi ích chung và bản chất cạnh tranh trong con người một cách xây dựng vì lợi ích cá nhân và tổ chức. Cách thức thực hiện điều này cần được điều chỉnh lại để các tổ chức nhận được quyền quản lý tốt hơn và đạt được các mục tiêu cao hơn với hiệu quả cao hơn.

Trở ngại lớn nhất để giải thích Office Politics như một thứ gì đó mang tính xây dựng xuất phát từ hàm ý tiêu cực mà chúng mang lại. Trong những năm qua, những nhân viên bất mãn đã cho biết môi trường làm việc nặng nề về mặt chính trị tại nơi làm việc của họ là trở ngại lớn nhất đối với sự nghiệp của họ.

Theo một cuộc khảo sát được thực hiện giữa các nhân viên từ các công ty khác nhau, những từ đầu tiên xuất hiện trong đầu họ khi họ nghĩ về chính trị văn phòng là - “chơi trò chơi”, “bắn tỉa”, “hung hăng”, “phá hoại”, “tiêu cực”, “ đổ lỗi ”,“ giữ lại ”,“ hành vi bất hợp tác ”.

Theo họ, Chính trị Công sở là hành động tạo ra nhận thức tiêu cực / thấp kém về người khác trước cấp trên của một số cá nhân, những người làm như vậy để đạt được mục tiêu cá nhân của họ ở nơi làm việc của họ, thường là cái giá của người khác.

Và nhiều người trong số họ không hoàn toàn sai. Nhiều người muốn đạt được một“vantage point” over their colleagues,và mặc dù bản thân điều đó không phải là một tham vọng sai lầm, nhưng phương pháp mà một số người trong số họ thực hiện để làm điều đó là. Nhiều người trong số họ cố tình làm mất tinh thần của những nhân viên có động cơ, điều này phá hoại sự thành công của công ty. Những người này luôn có số lượng ít nhưng cũng giống như trường hợp một vài quả táo xấu bị thối cả thùng, ảnh hưởng tiêu cực của họ là đáng kể.

Những kinh nghiệm trong quá khứ này, kết hợp với những giai thoại được chia sẻ bởi những người từ các công ty khác nhau trên toàn thế giới, đã dẫn đến niềm tin rộng rãi rằng việc tham gia chính trị văn phòng để tư lợi không bao giờ là một điều tích cực và chắc chắn sẽ làm suy yếu công ty. Với quá nhiều thành kiến chống lại nó, người ta khó có thể ngạc nhiên khi 'chính trị' lại trở thành một từ bẩn thỉu như vậy.

Trong nhiều năm, các công ty đã nhận ra sự thật rằng các cá nhân sẽ luôn có những mục tiêu cá nhân thường đi ngược lại với chính sách của công ty, vì vậy việc một nhóm cam kết hoàn toàn vì một mục tiêu chung mà không quan tâm đến các chương trình nghị sự cá nhân có thể là vô nghĩa. Giờ đây, họ đã chuyển trọng tâm sang công thức "Bạn thắng, tôi thắng", trong đó họ nghĩ đến lợi nhuận của cả đội từ những nỗ lực của họ đồng thời tính toán lợi nhuận của họ.

Kết quả của một cuộc khảo sát gần đây được thực hiện giữa các nhà quản lý cấp cao bao gồm nhiều tổ chức khác nhau đã báo cáo rằng các ý tưởng mới hơn và sáng tạo, mà các nhà quản lý liên tục đưa ra, thường bị các nhà ra quyết định và các ông chủ chủ chốt của tổ chức đó phản đối do sự chần chừ hướng tới sự thay đổi.

Nó cũng được tiết lộ rằng trong nhiều trường hợp, cơ quan cấp cao hơn thậm chí shot down ideas with the old-fashioned “I am the boss” attitude,mà không có lời giải thích nào được đưa ra. Do đó, không có gì đáng ngạc nhiên khi các nhà quản lý mô tả Chính trị tổ chức bằng những từ như bí mật, vận động hành lang và quay cóp.

Trong vòng sáu tháng kể từ khi thực hiện thay đổi, 80% các nhà quản lý thừa nhận rằng kiến thức sâu rộng hơn về tư lợi của họ sẽ được sử dụng trực tiếp trong việc quản lý hiệu quả các cơ quan ra quyết định cao hơn. Họ cũng thừa nhận rằng động cơ chính trị là không thể tránh khỏi và là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của họ.Around 95 per cent thought rằng quản lý hành vi chính trị là một đề xuất trung tâm để quản lý sự thay đổi, năng lực cá nhân, và sự mất mặt và địa vị.

Những người tham gia vào phân tích này là một mẫu nhỏ trong số các nhà quản lý mà các nhà nghiên cứu đã làm việc với họ trong 5 năm qua. Phần lớn công việc này đã tập trung vào việc tạo điều kiện cho những nhà quản lý này có quan điểm khắt khe về mô hình hợp lý, và đào tạo họ về tầm quan trọng của hành động chính trị mang tính xây dựng.

Trong khi hoạt động từ góc độ chính trị, những hoạt động này trở thành một phần quan trọng của quản lý, dù người ta sử dụng góc độ nào. Đôi khi, các nhà quản lý bị ràng buộc phải tham gia vào Chính trị văn phòng cho tổ chức, thậm chí chống lại sự đánh giá tốt hơn của họ. Tìm hiểu về trọng tâm của chính trị để xử lý là cơ sở để nhận thấy lợi ích cá nhân như một cách khuyến khích để đạt được mọi thứ.

Để quản lý tính trung tâm của chính trị đối với các tổ chức, trước tiên chúng ta cần nghĩ rằng chính trị của tổ chức là trung tâm của tất cả các hoạt động quan trọng của tổ chức. Điều quan trọng nhất là thay đổi định nghĩa về chính trị cho những nhà quản lý này. Giờ đây, họ nhận thức một cách hợp lý về chính trị văn phòng là“Group Dynamics”, nơi các nhóm lợi ích cạnh tranh và tập thể có quan điểm khác nhau được thống nhất với nhau, sự thay đổi được thừa nhận, chiến lược được xây dựng, v.v.

Như vậy, chính trị là những nỗ lực có chủ đích của mọi người và các nhóm trong tổ chức nhằm sử dụng quyền lực cho những lợi ích cụ thể của họ. Vì lợi ích chung là quản lý và kiểm soát, các nhà quản lý tham gia vào quá trình này tham gia tích cực vào quá trình định vị chính trị liên tục này. Điều này bao gồm việc họ bị cám dỗ bằng những cách không chính thức như vận động hành lang và xây dựng liên minh ở hậu trường.

Trong các công ty đang hoạt động nhanh và đầy áp lực, rất khó để duy trì sự khuyến khích và cam kết cần thiết để làm cho mọi thứ xảy ra. Ngoài ra, việc mâu thuẫn với những ý kiến có chủ đích tốt có thể được coi là một tài sản, không phải là một khoản nợ phải trả. Họ có thể tạo ra tranh chấp năng suất hình thành tư duy đổi mới.

Nói theo cách khác, handling contradicting interests is important for companiesđể có thể tự cải tạo thường xuyên khi đối mặt với sự thay đổi nghiêm trọng của môi trường. Miễn là các nguyên nhân là vì lợi ích của người khác, sẽ không có bất kỳ vấn đề nào về tính hợp pháp của hoạt động chính trị.

Các nhà quản lý kiến tạo phải có khả năng tạo ra một sự biện minh có ý nghĩa cho chương trình làm việc của họ. Nó phải được thiết lập với một bức tranh rõ ràng về các vấn đề kinh doanh chính và về cách đảm bảo sự phát triển với những vấn đề này thông qua các mối quan hệ có ảnh hưởng. Rất khó để một cá nhân đạt được tất cả những yêu cầu này, và có những tác động đáng kể đến sự tiến bộ và năng lực của các nhà quản lý.

Chúng ta không thể cân bằng các mục tiêu này chỉ thông qua các khái niệm quản lý mới. Nhiệm vụ này đòi hỏi một cam kết về nhận thức cá nhân và giữa các cá nhân. Điều này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về động lực của bản thân và những người khác. Nó giải thích điều gì thực sự khiến các công ty hoạt động, loại bỏ những khía cạnh bề ngoài của mô hình hợp lý.

Định nghĩa lại công việc quản lý

Định nghĩa mới về Chính trị tại nơi làm việc khiến chúng ta đặt câu hỏi về bản chất của những gì các nhà quản lý thực sự làm. Ví dụ, trong mô hình hợp lý, việc ra quyết định được thực hiện thông qua một quy trình phân cấp, các nhà quản lý ở các cấp khác nhau được trao quyền cho chính mục đích đó.

Các nhà quản lý có khả năng chính trị quan trọng hơn nhiều đối với các quá trình ra quyết định hợp lý của công ty. Họ nhận thức được thực tế rằng quyền lực không phải lúc nào cũng đòi hỏi quyền lực chính thức, các quyết định chiến lược đôi khi có thể được thực hiện một cách không chính thức, không phân biệt quyền lực đó. Vì vậy, các nhà quản lý có khả năng chính trị thừa nhận cơ hội để thực hiện các sáng kiến bất kể cách thức làm việc được chấp nhận. Điều này đòi hỏi phải phát triển một loạt các mối quan hệ mạnh mẽ của Tổ chức, lên, xuống, đi ngang và bên ngoài Tổ chức. Loại mạng này tạo điều kiện cho họ luôn theo dõi các vấn đề nổi cộm, vận động hành lang để được hỗ trợ, kiểm tra giá trị của các dự án khác nhau, v.v.

Nhận thấy rằng các chiến lược tổ chức nảy sinh từ các cuộc đàm phán giữa các bên có lợi ích chung khiến các nhà quản lý dành thời gian và năng lượng của họ vào các hoạt động liên quan. Ví dụ, các nhà quản lý có năng lực chính trị chủ yếu tạo ra thay đổi từ dưới lên, thông qua các sáng kiến địa phương. Đôi khi, những sáng kiến này trái ngược với chính sách chính thức nhưng được hoàn thành bằng cách sử dụng quyền lực và sự lén lút chính trị. Nhưng trong mọi trường hợp, những sáng kiến như vậy được khuyến khích bởi những cá nhân sẵn sàng chịu trách nhiệm để làm cho mọi việc xảy ra, vì người quản lý của họ có thể khiến họ thấy lợi ích cá nhân cho họ trong việc đạt được mục tiêu.

Không có hậu thuẫn. Có một sự thật cay đắng rằng, chính trị là đầu tàu của mọi tổ chức. Trở thành một chính trị gia là một phần của công việc dành cho quản lý. Chính trị của tổ chức mang tính xây dựng phải được chấp nhận theo đúng thực tế của nó, vì nếu không có điểm khởi đầu này, không người quản lý nào có khả năng được khuyến khích nâng cao kỹ năng chính trị của chính mình.

Chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận bằng một câu hỏi đơn giản 'Quyền lực nghĩa là gì?' Điều quan trọng là phải đảm bảo một câu trả lời rõ ràng cho điều này vì mặc dù việc sử dụng rõ ràng Quyền lực tổ chức mà tất cả các nhà quản lý đề cập đến hàng ngày, đó là một khái niệm khó nắm bắt.

Một điểm tương đồng đáng chú ý cần được xem xét là có bao nhiêu vấn đề gây khó chịu xung quanh Chính trị tổ chức dường như là mô hình thu nhỏ của những vấn đề mà mọi người thấy trong việc duy trì các tiêu chuẩn của chính phủ dân chủ. Tuy nhiên, ngược lại, trong khi nhiều nhà quản lý có thể đấu tranh với tư tưởng hợp pháp hóa chính trị của Tổ chức, thì ít người tranh luận rằng nên loại bỏ các tiêu chuẩn của dân chủ chính trị.

Vấn đề quyền lực

Nguồn điện có vấn đề vì hai lý do. Đầu tiên, rất nhiều nhà tư tưởng về Quản lý và Tổ chức khi nghiên cứu chủ đề này đã nhận thấy,it is difficult to define Organizational Power. Điều này gây ngạc nhiên ở một khía cạnh nào đó bởi vì trên mặt của nó, thường có chút nghi ngờ về việc ai là người mạnh mẽ và tại sao họ có thể sử dụng sức mạnh của mình. Dù sao, khi xem xét kỹ hơn, có sự phức tạp và mâu thuẫn xung quanh ý tưởng về Quyền lực tổ chức, về mặt lý trí có tác động trực tiếp đến bất kỳ nỗ lực sử dụng nó trong quá trình quản lý.

Thứ hai, tiềm năng và actual use of power leads to moral dilemmasđối với các nhà quản lý đang bối rối và trong một số tình huống, lo lắng sâu sắc. Quyền lực thu hút những người khác hướng tới các vấn đề về nghĩa vụ cá nhân nằm trong trọng tâm của quản lý và câu hỏi về mức độ mà các giám đốc điều hành cá nhân nên tham gia vào các công ty thuê họ.

Tóm lại, quyền lực có thể được định nghĩa là khả năng của các cá nhân và nhóm trong việc tâng bốc hoặc dụ dỗ sở thích của họ đối với người khác, thực hiện sự lựa chọn của họ theo cách mà mọi người phải làm.

There are precise three questions that needs to be answered to understand the features of power −

Đầu tiên, bao nhiêu quyền lực có thể được trao cho các cá nhân hoặc nhóm cụ thể? Nó có phải là tài sản không?
Thứ hai, quyền lực có phải được nhìn nhận bằng mọi khía cạnh không? Nó đang được thực hành?
Thứ ba, quyền lực được tập trung như thế nào trong bất kỳ quy trình nào của Tổ chức khi nó không được thực hành thay nhau?

Nguồn điện chính

Cần phải thừa nhận rằng các nguồn sức mạnh hoàn toàn độc nhất với nhau. Nói một cách dễ hiểu, một nguồn có thể tạo điều kiện cho các nhà quản lý tiếp cận với nguồn khác, tuy nhiên nhiều nguồn trong số này là độc lập. Cần phải làm rõ rằng khi một cá nhân được hưởng quyền truy cập vào tất cả các nguồn chính của sức mạnh tình huống thì sẽ có phạm vi ảnh hưởng thực sự đối với Tổ chức.

Các nguồn năng lượng có điều kiện chính như sau:

Thẩm quyền chính thức

Nó còn được gọi là 'quyền lực hợp pháp'. Nó có được vị thế hợp pháp của mình từ giá trị xã hội cốt lõi của tổ chức hợp lý, trong đó kiểm soát và phối hợp nội bộ xây dựng một cấu trúc kim tự tháp. Giá trị này đánh dấu tầm quan trọng của xã hội ngày nay. Nói chung, nó xác định hình dạng 'tự nhiên' của các tổ chức tham gia vào quá trình này.

Kiểm soát luồng thông tin

Điều này dựa trên một suy nghĩ cũ tức là 'thông tin là sức mạnh'. Bất chấp những tác động giải phóng của công nghệ thông tin, trường phái tư tưởng này đưa ra những lý do tổ chức tốt để quản lý dòng thông tin. 'Thông tin được rao vặt' không chỉ là một cách chính thức để thừa nhận quyền truy cập bị cấm mà nó cho biết những gì mọi người lựa chọn một cách không chính thức để giữ lại với những người khác.

Những người 'được biết' có thói quen 'tư nhân hóa' thông tin, chủ yếu là khi họ đã cố gắng tiếp thu. Sự gần gũi về thể chất là một yếu tố cần thiết ngay cả trong thời đại ngày nay, nơi 'địa lý không quan trọng'.

Tầm quan trọng của một cá nhân hoặc một nhóm đối với Tổ chức

Nó được gọi là 'không ai là không thể thiếu' nhưng trong thực tế ngắn hạn có thể là như vậy, vì những người khác dựa vào Chính trị Hợp pháp.

Sự phụ thuộc giữa phạm vi các bộ phận hoạt động chính trong tổ chức cho thấy rằng một đơn vị có khả năng giảm bớt sự không chắc chắn cho những đơn vị khác, đơn vị đó có một vị trí quyền lực. Ví dụ, vai trò của hoạt động tài chính trong việc kiểm soát chi tiêu, ảnh hưởng đến tính chắc chắn của công việc đối với các bộ phận khác của Tổ chức. Phần tốt nhất là ngân sách luôn được phê duyệt.

Kiểm soát phần thưởng cứng

Sự phát triển nghề nghiệp, thù lao, việc làm thường xuyên và quyền tự chủ về chức năng đều là những phần thưởng hữu hình, và những người đưa ra quyết định liên quan đến cá nhân được khen thưởng là những cá nhân có quyền lực hơn. Phần thưởng cần được người thụ hưởng đánh giá cao nếu họ phải làm việc theo cách này. Phần thưởng ít hữu hình hơn là khen ngợi và công nhận bị loại trừ khỏi phần này, bởi vì những phần thưởng này có mối liên hệ chặt chẽ với sự tín nhiệm của một cá nhân có quyền lực.

Cần phải thừa nhận rằng những nguồn quyền lực có điều kiện này là hoàn toàn độc nhất với nhau. Nói cách đơn giản, một nguồn có thể tạo điều kiện cho các nhà quản lý tiếp cận với nguồn khác, các nguồn này là độc lập. Nó phải tuân theo rằng khi một cá nhân được hưởng quyền truy cập vào tất cả các nguồn chính của sức mạnh tình huống thì sẽ có phạm vi thực sự đối với ảnh hưởng của Tổ chức.

Nguồn sức mạnh hoàn cảnh là khả năng chính xác của cá nhân để ảnh hưởng đến các nguồn được ban tặng, ban tặng hoặc chiếm được, và do đó tạm thời được 'sở hữu'. Ngược lại, nguồn sức mạnh cá nhân, dễ nhận biết là năng lực cá nhân. Chúng được coi là tài sản cá nhân vĩnh viễn.

Có nhiều thuộc tính cá nhân cung cấp cho chủ sở hữu của họ một khả năng đặc biệt để ảnh hưởng đến người khác, chúng tôi có thể phân loại chúng thành ba loại:

Quyền lực giới thiệu

Đó là khả năng ảnh hưởng đến người khác thông qua những gì họ coi là đặc điểm tính cách mong muốn. Họ cung cấp chủ đề cho mô hình hóa vai trò. Một số ví dụ là - tính chính trực, trí tuệ cảm xúc, mục tiêu, động lực, sự tự tin và khả năng phục hồi. Lãnh đạo, là hiện thân của tất cả những phẩm chất nêu trên, và nguồn gốc thực sự của quyền lực của nhà lãnh đạo là sự ngưỡng mộ.

Dù sao, đối với tất cả các đặc điểm tính cách, người ta nhận thấy rằng hành vi tạo điều kiện thuận lợi cho người khác tham khảo. Bản thân các đặc điểm phải được suy ra vì hành vi mong đợi có thể được bắt chước. Điều này khiến chúng ta nghĩ về những đặc điểm như những phẩm chất có thể học được.

Chuyên môn

Khi ai đó sở hữu kiến thức, tài năng và kỹ năng vượt trội hơn người của chúng ta, và chúng ta sẵn sàng để họ hướng dẫn chúng ta, họ sẽ thực hành sức mạnh chuyên gia. Xét về bối cảnh Tổ chức, nguồn sức mạnh cá nhân này hầu hết gắn liền với công việc chuyên môn và chuyên môn cao, và những người có kiến thức chuyên môn đã đầu tư thời gian và sức lực để có được nó.

Để có thể sử dụng được, nó được mong đợi là both credible and inaccessibleđến những người mà chuyên gia muốn ảnh hưởng. Kiến thức chuyên môn được liên kết chặt chẽ với các cá nhân, vì vậy có những lúc mọi người sẽ không tạo ra sự khác biệt giữa kiến thức và cá nhân. Họ sẽ dựa vào bất kỳ thông tin nào được cung cấp bởi người đó như là lời cuối cùng, rất nhiều lần, uy tín cá nhân đang bị đe dọa.

Có khả năng xã hội

Có một chút nhầm lẫn liên quan đến các kỹ năng như khả năng đọc động cơ của người khác, hấp dẫn ý tưởng hiện tại, lan tỏa tranh chấp, thực hiện phỏng vấn, cư xử hợp tác hoặc giỏi nói chuyện nhỏ, là những nguồn ảnh hưởng quan trọng. Những kỹ năng này không phải là kỹ năng của chuyên gia, và việc đạt được chúng không dựa vào việc biết điều gì đó mà hầu hết những người khác không có. Ví dụ - khen ngợi ai đó hoặc công nhận ai đó làconsidered as the ‘soft’ rewards mà ai cũng có thể cho bất kỳ ai.

Người ta không cần phải là một nhà quản lý để khen ngợi những nỗ lực của người khác nhưng để khen ngợi một cách hiệu quả người ta phải chân thành, thời gian đúng lúc, chính xác, xử lý các phản ứng tiêu cực như không tin tưởng hoặc bối rối và chắc chắn không lạm dụng nó. Sau khi học, kỹ năng khen ngợi nó có thể được sử dụng như một nguồn sức mạnh cá nhân. Ánh đèn sân khấu không chỉ ở người nhận mà còn ở người cho, đó là người khen ngợi.

Sự thành công

Chúng tôi thường nói ‘everyone loves a winner ’or’thành công sinh ra thành công. Nhưng đằng sau những thành tích này lại ẩn chứa một sự thật cay đắng. Tầm quan trọng của xã hội đối với thành công cho phép những người thành công có quyền lực hơn. Thành công tượng trưng cho thành tựu, thịnh vượng, chiến thắng và sự chấp nhận của xã hội.

Nó được liên kết với kết quả, và để đóng khung một cụm từ khác, bạn không thể tranh cãi với những người chiến thắng. Về cơ bản, chúng tôi quy nó cho nỗ lực của một số cá nhân và nhóm. Thay vì giải thích nó là sản phẩm của nỗ lực tập thể, kết quả của những đóng góp quá gián đoạn để làm sáng tỏ.

Ngay cả khi thành công là kết quả của sự may mắn, chúng tôi vẫn cố gắng cá nhân hóa nó. Vì vậy, thành công dường như là điều kiện trực tiếp của những nỗ lực có chủ ý nhằm sử dụng nó như một nguồn sức mạnh cá nhân.

Nói một cách đơn giản, không phải tất cả các hành vi đều hướng đến tài năng hoặc liên quan đến kỹ năng, nhưng điều đó không làm cho nó giảm bớt ảnh hưởng. Hãy xem theo cách khác xung quanh. Kỹ năng xã hội có thể bảo vệ chúng ta khỏi việc nhìn thấy những ý định tự cho mình là trung tâm hoặc thậm chí xấu xa của người khác khi chúng ta bị cám dỗ bởi tính hợp lý của những gì họ nói và cách họ nói.

Như chúng ta đã thảo luận trong hướng dẫn này, hoạt động chính trị tại nơi làm việc không nhất thiết phải phá hoại thành công của công ty. Ngược lại, việc thực hiện chính trị đúng đắn tại nơi làm việc sẽ mở ra cánh cửa dẫn đến các lợi ích chung và cạnh tranh, mang lại lợi ích lâu dài cho Tổ chức.

Nguyên tắc làm việc đơn giản đằng sau khái niệm này là các cá nhân có nhiều khả năng làm việc hiệu quả hơn trong việc đạt được mục tiêu nếu họ có thể nhìn thấy điều gì đó cho bản thân trong đó. Phải có một chiến thắng cá nhân ở cuối con đường dành cho họ, và không chỉ là chiến thắng của đội hay thành tích của tổ chức.

Trước đó, các công ty thường sử dụng cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống để quản lý nhóm, nơi sự liên quan đến cá nhân hầu như không đáng kể. Giờ đây, các công ty đã nhận ra rằng việc truyền cảm hứng cho các nhóm đạt được thành công chỉ vì mục đích cao hơn đơn giản là không đủ để khai thác những gì tốt nhất từ những người làm việc với họ. Văn phòng Chính trị ở đây để ở. Cách nó được chuyển hóa vào việc cải thiện nơi làm việc là con đường phía trước.