Teambuilding - Kurzanleitung

Sie waren wahrscheinlich Teil mehrerer Teams in verschiedenen Phasen Ihres Lebens. Tatsächlich wird es nicht lange dauern, wenn man vermutet, dass Sie gleichzeitig Mitglied in vielen Teams waren. Während es unwahrscheinlich klingt, erlaube ich mir, Sie durch eine vertraute Situation in der Vergangenheit zu führen, in der Sie als Mitglied Ihrer Familie aufgewacht sind, als Alumnus zur Schule gegangen sind, als Klassenkamerad in Ihre Klasse gekommen sind und an einem Spiel teilgenommen haben ein Teamkollege und arbeitete letztendlich in einem Unternehmen als Teil eines Teams.

Dies bedeutet, dass Sie verstehen, wie Teams grundsätzlich funktionieren und was sie zusammenhält. Die häufigste Eigenschaft ist eine exklusive Bedingung, bei der einige Personen unter einer Klammer zusammengefasst werden. Von Ihrem Eintritt in die Schule bis zu Ihrer Gründung eines Teams zum Baseballspielen während der Sportklasse wurden Sie durch mindestens drei exklusive Bedingungen gefiltert:

• Als Schüler in Ihrer Schule,
• Als Schüler in Ihrer Klasse und
• Mitglied eines Teams sein.

Sie werden das auch erkennen every team is formed with some purposeWenn man bedenkt und wo es einen Zweck gibt, besteht eine gute Chance, dass der Wunsch besteht, diesen Zweck zu erfüllen. Es ist dieser Wunsch, verbunden mit einer Motivation zum Erfolg, der die regulären Nichtarbeitsteams von denen am Arbeitsplatz unterscheidet.

Damit die Teams zu einer Konsensentscheidung gelangen können, ist es sehr wichtig, dass der Manager ein Umfeld schafft, in dem die Meinung aller gehört wird. In realen Szenarien ist es jedoch ziemlich schwierig, dieses Kunststück zu erreichen, da aggressive und selbstbewusste Menschen die meiste Aufmerksamkeit erhalten.

Während aggressive Menschen Diskussionen stören, setzen durchsetzungsfähige Menschen ruhig Punkte, während andere sprechen können. Weniger direkte Teammitglieder können sich zwischen diesen Personen oft eingeschüchtert fühlen, was dazu führt, dass sie nicht sprechen. Dies führt zu einseitigen Diskussionen und gibt die falsche Botschaft, dass die populäre Ansicht die Ansicht des Teams ist. Ein richtiges Team ist jedoch dasjenige, in dem die Stimme und die Ideen jedes einzelnen Mitglieds klar begründet und wichtig sind. Dies gibt allen Teammitgliedern das Gefühl, zur Sache des Teams beigetragen zu haben.

Teams, die nicht mit einem Arbeitsumfeld verbunden sind, bilden sich normalerweise aus gemeinsamen Gedanken, Überzeugungen und klaren Zielen. Wenn eine Person mit gegensätzlichen Gedanken versucht, Teil eines solchen Teams zu sein, würde sie bald erkennen, dass sie nicht zu diesem Team gehört, da es zu einem Konflikt von Persönlichkeiten kommt. Diese Mitglieder werden das Team bald verlassen. Die Arbeitsdynamik ist jedoch bei Arbeitsplatzteams sehr unterschiedlich.

Am Arbeitsplatz ist es fast eine Norm für einen Manager, Menschen mit völlig unterschiedlichen Temperamenten zu bekommen, von denen einige -

• Glaubenssysteme
• Motivierende Faktoren
• Ethikkodex
• Funktionsstile
• Karriereziele
• Persönlichkeitsmerkmale

Einem Außenstehenden mag es so erscheinen, als sei die Entwicklung eines Teams aus so unterschiedlichen Menschen ein Rezept für eine Katastrophe. Es ist jedoch ein Wunder, dass diebest organizations in the world gedeihen von Menschen mit möglichst weit voneinander entfernten Merkmalen, die in völliger Harmonie und Synchronisation zusammenarbeiten.

Um zu verstehen, wie dies möglich ist, ist es wichtig, den gemeinsamen Kern zu identifizieren, der ein Team antreibt. Es gibt drei Arten von Teams, die drei sehr unterschiedliche Funktionsweisen haben. Abhängig von ihrem Arbeitsstil legen ihre Manager ein gemeinsames Programm für alle Mitglieder fest, das dann von jedem Mitglied in diesen Teams als Motivationsfaktor verwendet wird.

Es gibt drei solche Arten von Teams -

• Multidisziplinäres Projektteam
• Projektteam für laufende Prozesse
• Projektteam für strategische Planung

Lassen Sie uns nun jedes dieser Teams im Detail besprechen.

Multidisziplinäres Projektteam

In diesen Teams versammeln sich Personen aus verschiedenen Fachgebieten, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Solche Aufgaben umfassen im Allgemeinen viele Funktionen. Daher werden häufig viele einzelne Teams, die an einem Projekt arbeiten, gebeten, sich zur besseren Koordination zu einem einzigen Team zusammenzuschließen. Da ein solches Team zu besonderen Anlässen gebildet wird, verfügt es nicht über eine einzige Berichtsbehörde, sodass die Person, die mit der Verwaltung beauftragt ist, keine vollständige Kontrolle über das Management hat.

Ein ideales Beispiel könnte die Arbeit eines Eventmanagers sein. Jedes Team, das an der Veranstaltung beteiligt ist, hat einen Teamleiter, sei es Catering, Musiker, Dekorateure usw. Er hat keine Führungskompetenz über sie, aber er wird ihre Operationen koordinieren.

Projektteam für laufende Prozesse

Diese Art von Team besteht aus Personen, die über einen langen Zeitraum in einem Prozess arbeiten. Die Teammitglieder sind mit allen Szenarien vertraut und haben auch Erfahrung und Fachwissen im Umgang mit diesen Problemen gesammelt.

In solchen Fällen beschränkt sich die Arbeit eines Managers im Wesentlichen auf die Überwachung, die Autorisierung bestimmter Prozesse sowie die Unterstützung und Motivation des Teams. Er muss sich keine Sorgen um die Funktionsweise des Teams an sich machen, einfach weil die Mitglieder des Teams schon lange daran arbeiten.

Projektteam für strategische Planung

In solchen Projekten ändern sich die Ziele des Teams ständig, abhängig von den Szenarien und Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Die Teammitglieder haben die Freiheit, nicht direkt an den Teammanager zu berichten.

In solchen Teams werden Szenarien und mögliche Ergebnisse ausführlich besprochen, und alle Teammitglieder müssen in diese präventive Planung einbezogen werden. Diese Teams arbeiten nach dem Prinzip, Vorinformationen zu sammeln und später umzusetzen.

Es gab eine Zeit, in der ein Teamleiter ausgewählt wurde. Heutzutage werden Teamleiter gewählt. Es gibt eine gewaltige Veränderung in der Einstellung zwischen beiden Ansätzen. Früher wurden Personen, die früher die besten Leistungen erbrachten, eine gute Einstellung hatten und über natürliche Führungsqualitäten verfügten, vom Management automatisch als Teamleiter befördert. Die Teeleiter werden heutzutage jedoch nicht von der Geschäftsleitung ausgewählt, sondern von den Teammitgliedern selbst gewählt.

Heute wird eine Person zum Teamleiter gewählt, die der Rest des Teams einstimmig oder mehrheitlich als die Person wählt, unter der sie am angenehmsten arbeiten. Kurz gesagt, der Fokus hat sich von verschobenindividual performance zu group dynamics und interpersonal skills.

Der Grund dafür ist, dass ein guter Leistungsträger als Teamleiter den Rest des Teams dazu inspirieren wird, auch gute Leistungen zu erbringen. Der Teamleiter selbst ist möglicherweise zu besessen von der Teamleistung, um sich Sorgen um die Teammitglieder selbst zu machen. Aufgrund seiner guten Bilanz ist er möglicherweise selbst nicht mit Fehlern vertraut. Wenn also die Mitarbeiter seines Teams nicht liefern, verwechselt er ihre echten Fehler entweder als Disziplinlosigkeit oder als vorsätzliche Abweichung.

Ein gewählter Teamleiter hingegen teilt mit all seinen Teamkollegen eine persönliche Gleichung, die ihm einen guten Einblick in ihre Stärken und Schwächen gibt. Wenn die Zeit der Delegation von Verantwortlichkeiten gekommen ist, weiß er, wem welche Arbeit zuzuweisen ist. Der ausgewählte Teamleiter übergibt die Verantwortlichkeiten eher nach seinen Launen und Vorstellungen und nach diesencompel peoplegute Ergebnisse liefern. Da er selbst ein guter Künstler ist, würde er jede Arbeit für alle anderen als machbar erachten, so dass die Leute natürlich zögern werden, ihm zu sagen, dass sie in einem bestimmten Bereich nicht gut sind.

Wenn jemand in der heutigen Welt als Teamleiter erfolgreich sein will, muss er sich ein paar grundlegende Fragen stellen -

• Welche Führung möchte mein Team und welche Art von Führungskraft wird sie inspirieren?

• Welche Änderungen muss ich an meiner Einstellung, Persönlichkeit und meinem Verhalten vornehmen, um diese Person zu sein?

In solchen Teams ist es üblich, dass eine Person, die für die Erledigung einer Aufgabe verantwortlich ist, in ihrem Team auf den Experten für diese Aufgabe zugeht, dem wiederum möglicherweise eine andere Aufgabe zugewiesen wurde!

Die Definition eines guten Teams ändert sich abhängig von der Verantwortung des Teams, seinem Arbeitsprozess und der Teamgröße. Experten geben an, dass ein Team fünf bis neun Teammitglieder haben sollte; idealerweise sechs.

Einer der frühesten Beobachter der Auswirkung einer Teamgröße auf die individuellen Leistungen eines Teams war Maximilien Ringelmann, ein französischer Professor für Agrartechnik. Er schlug eine nach ihm benannte Theorie vor alsRingelmann Effect die besagten, dass, wenn Einzelpersonen dazu gebracht werden, in Gruppen zu arbeiten, die einzelnen Leistungen sinken.

Ringelmann entdeckte dieses Phänomen, als er einige Personen gebeten hatte, an einem Ende eines Seils zu ziehen, dessen anderes Ende über eine Riemenscheibe führte und an einer Waage mit einem Gewicht von 500 Pfund befestigt war. Er bat jede Person, zu versuchen, die Waage auf die maximale Höhe anzuheben, die er kann.

Jeder Teilnehmer gab sein Bestes, und Ringelmann notierte die Ergebnisse seiner Bemühungen. Dann berechnete er den Durchschnitt aller unterschiedlichen Höhen, auf die diese Personen die Waage anheben konnten. Als nächstes verglich er die Ergebnisse mit den gemeinsamen Anstrengungen derselben Leute, die jetzt in einer Gruppe am Seil zerrten.

Er stellte fest, dass, als er mehr Leute bat, an einem Seil zu ziehen, jeder einzelne davon ausging, dass die anderen Jungs die nötigen Anstrengungen unternehmen würden. Selbst wenn die Anzahl der Teilnehmer höher war, war die Höhe, auf die sie die Waage hoben, erheblich geringer als Erwartung.

Wenn die durchschnittliche Höhe, auf die jeder Einzelne die Waage anhob, 2 Meter betrug, erwartete er numerisch, dass das gesamte Team die Waage mindestens dreimal anheben würde, stellte jedoch fest, dass die kollektive Anstrengung die Waage nur auf 3,5 anhob Meter. Ringelmann nannte dieses PhänomenSocial Loafing.

Dies bedeutet, dass die Menschen zuversichtlich waren, dass jemand oder der andere die gewünschten Anstrengungen unternehmen würde, wodurch ihre eigene Unterleistung effektiv maskiert wird. Dieses Phänomen ist in Teams weit verbreitet, in denen jeder an einer solchen Aufgabe arbeitet, bei der es unmöglich ist, die Teilnahme, die Bemühungen oder den Beitrag einer Person in einem Team zu identifizieren oder zu messen.

Der Grund dafür, dass dieses Phänomen in diesen Teams am häufigsten beobachtet wird, liegt in der Art der Arbeit. Da es keine Möglichkeit gibt, das Ausmaß der einzelnen Beiträge herauszufinden, gibt es auch sehr viel weniger Möglichkeiten, einzelne Leistungen zu belohnen, was bedeutet, dass die Menschen im Allgemeinen weniger motiviert sind, ihr Bestes zu geben, weil sie glauben, dass sie die Bemühungen ihrer Teammitglieder fortsetzen können .

Alle diese Experimente weisen auf die einfache Arbeitsphilosophie hin, dass kleine Aufgaben kleinen Teams zugewiesen werden sollten. Aus diesem Grund weisen Unternehmen solche Aufgaben im Allgemeinen Teams mit einer geringeren Anzahl von Mitgliedern zu, im Idealfall sechs, damit sie den Grad der Beteiligung und den Beitrag von Einzelpersonen zur Aufgabe sowie den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit testen können, die sie mit ihren Teamkollegen teilen .

Die Realität ist jedoch, dass ein Manager oder ein Teamleiter, der in der realen Welt arbeitet, nur sehr wenig Kontrolle über die Teamgröße hat, selbst wenn er die Art der Aufgabe und die ideale Teamgröße dafür kennt. Es ist etwas, das das Management entscheidet, nachdem es das Arbeitsvolumen und die Zeit analysiert hat, in der es abgeschlossen sein soll.

In einem funktionsübergreifenden Projektteam steht die Größe des Teams in direktem Zusammenhang mit der Anzahl der verschiedenen Funktionen, die ausgeführt werden sollen. In solchen Szenarien muss sich der Manager mehr darauf konzentrieren, das Beste aus dem großen Team herauszuholen, anstatt sich um die Funktionskontrolle zu kümmern.

In einigen Teams verfügen die Mitglieder über Ressourcen mit so hohem Fachwissen und Erfahrung, dass sie nur dem höheren Management gegenüber verantwortlich sind. So sehr, dass selbst das Belohnungssystem vom höheren Management und nicht vom Teammanager entschieden wird. Ein Teammanager muss hier die Pflicht erfüllen, der Koordinator und die Person zu sein, damit alle parallelen Prozesse reibungslos ablaufen.

Viele solcher ähnlichen Situationen können in einem abwechslungsreichen Arbeitsszenario auftreten. Daher muss der Teammanager erkennen, dass es umso besser ist, je früher er aufhört, ein ideales Team aufzubauen, und anfängt, grundlegende Teambildungsprinzipien auf sein Team anzuwenden ist für die Leistung seines Teams.

Im Folgenden sind einige grundlegende Schritte zur Teambildung aufgeführt:

• Erfolgskriterien definieren und belohnen
• Teamprinzipien definieren
• Bewertung aller Beiträge
• Mit gutem Beispiel voran

Diese Schritte zur Teambildung werden sicherlich dazu beitragen, jede Situation in verschiedenen Arbeitsszenarien zu lösen.

Wenn ein Manager vor seinem Team steht und sagt, dass er Erfolg haben möchte, muss er ihm zuerst sagen, was er unter „Erfolg“ versteht. Ohne eine klare Definition dessen, was Erfolg für den Teammanager bedeutet, können sich die Teammitglieder leicht mit ihrer Leistung zufrieden fühlen, selbst wenn dies nach den Standards des Managers nicht der Fall ist.

Aus diesen Gründen ist es für den Manager wichtig, die Teamziele klar zu definieren und zu kommunizieren. Auf diese Weise erhalten alle Mitglieder des Teams eine realistische, quantifizierbare und messbare Vorstellung vom Ziel, unabhängig von ihren individuellen Fähigkeiten und Erfahrungsstufen.

Der Manager muss wöchentlich überprüfen, ob das Team diese Erfolgsniveaus erreicht, indem er die Leistung des Teams wöchentlich überwacht und überprüft und Feedback gibt. Bei einigen anderen Teams, wie z. B. strategischen Teams, sind die Ziele jedoch nicht immer festgelegt, klar definiert und messbar.

In solchen Fällen werden Teammitglieder oft demotiviert und langweilen sich. In einigen Fällen versuchen Manager auch, unrealistisch hohe Ziele für ihre Teams festzulegen, da sie genau wissen, dass solche Ziele nicht erreichbar sind, nur um den maximalen Aufwand aus ihrem Team herauszuholen.

Beispiel

Nehmen wir das Beispiel eines Teams, das daran arbeitet, seinen Kunden Kundenservice auf Kreditkarten anzubieten. Jetzt sind die Hauptverkehrszeiten in der Regel von 9 Uhr morgens bis 11 Uhr und dann wieder von 3 Uhr nachmittags bis 5 Uhr.

In diesen Stunden ist das Anrufvolumen so hoch, dass selbst wenn die Agenten Anrufe so schnell wie möglich abschließen, einige Kunden möglicherweise noch nach einigen Minuten in der Warteschlange stehen, um mit dem Kundenmanager zu sprechen.

Die ideale Lösung in einem solchen Szenario besteht darin, die Belegschaft zu verdoppeln. Die Logistik ist sich jedoch nicht einig, und die Lösung wird möglicherweise nicht vom Management übernommen, das sich eindeutig vor den enormen anfänglichen Gemeinkosten hüten würde.

Manager können ihre Teamkollegen darin schulen, so effizient wie möglich zu sein und die Probleme der Kunden in den ersten Sekunden selbst zu identifizieren, damit sie eine schnellere Lösung finden können. Die Wahrheit ist jedoch, dass etwa 30% dieser kreditkartenbezogenen Anrufe bei der Kundendienstabteilung abgerechnet werden, bei denen die Kundenbetreuer keine Ahnung haben, wie sie damit umgehen sollen. Um die Probleme zu identifizieren, müssen sich die Kundenbetreuer an die Bank selbst wenden und eine Bestätigung ihrer Unterlagen erhalten.

Dies ist zweifellos ein zweischichtiges, langwieriges Verfahren, selbst wenn das Team der Bank schnell reagiert. Die meisten Kunden bevorzugen, dass der Agent ihnen in solchen Szenarien einen Rückruf gibt, was bedeutet, dass diesen Kunden bei ihren Anrufen selbst keine Lösung bereitgestellt werden kann.

Stellen Sie sich nun einen Manager vor, der das Büro betritt und explizit und kategorisch erwähnt, dass er beim ersten Anruf selbst eine 95% ige Problemlösung wünscht. Sie können sich fast die gemischten Gefühle von Unzufriedenheit, Verwirrung und Frustration vorstellen, die in den Augen der Agenten bei dieser Ankündigung kochen werden. Das Team wird sich nicht mit der Vision des Managers verbinden und sich nicht dazu bereit fühlen. Dies ist ein Standardproblem in Top-Down-Managements, bei denen Personen, die an der Spitze sitzen, keine Ahnung von den alltäglichen Realitäten des Jobs haben und Richtlinien festlegen, die nicht das tatsächliche Bild des Marktes widerspiegeln.

Oft werden Erwartungen von Menschen gesetzt, die keine Ahnung von der Realität vor Ort haben, was die Definition von Erfolgskriterien für sein Team unrealistisch macht. Manchmal ist es nicht ein Manager, der keine Ahnung von der Arbeitsrealität hat, sondern jemand, der eindeutig in einer anderen Ära gearbeitet hat und ein Problem schafft.

Eine Person, die in den 90er Jahren sechs Ford-Autos pro Woche verkaufte, kann heute nicht einmal das Beste in ihrem Team erwarten, einfach weil es auf dem Markt viele Wettbewerber gibt, die wettbewerbsfähige Dienstleistungen anbieten und in ebenso verlockenden Preisklassen angeboten werden.

Ein Manager hat im Allgemeinen die Fähigkeit und Autorität, die leistungsstarken Teammitglieder seines Teams zu belohnen, wenn er direkt für sein Team verantwortlich ist. Diese Belohnungen können jedoch einige Einschränkungen aufweisen oder im Team als begrenzt zufriedenstellend empfunden werden.

Der Grund dafür ist die Fähigkeit, die wirklich motivierenden und einflussreichen Belohnungen beim höheren Management zu vergeben. Diese Belohnungen umfassen Gehaltserhöhungen, finanzielle Vergünstigungen usw. Die Entscheidung, diese Belohnungen zu vergeben, liegt beim Management und hängt wiederum von der Organisationsstruktur ab. Oft hat ein Manager jedoch einige Teamkollegen, die sich mit seinem Team aus freiberuflichen oder vertraglichen Verpflichtungen zusammenschließen. Auch wenn diese Personen nicht Teil der Organisation sind, liegen ihre Leistungen in der alleinigen Verantwortung des Managers.

Diese Personen können durch nicht monetäre Belohnungen motiviert werden, beispielsweise durch das Versprechen, ihnen mehr Arbeit von Ihrer Organisation zu sichern, wenn sie in der aktuellen Aufgabe gut abschneiden. Diese Menschen legen großen Wert darauf, mehr Arbeit und Beschäftigung zu sichern. Selbst wenn sie keine finanziellen Zuwächse erhalten, werden sie dennoch zur Arbeit motiviert, sodass sie für andere derartige Aufgaben empfohlen werden können.

Alles gesagt und getan, die Wahrheit ist, dass es in großen Organisationen aufgrund der Komplexität und Vielfalt ihrer Funktions- und Arbeitsprozesse schwierig ist, das gesamte Team zufriedenstellend zu belohnen.

In Situationen, in denen ein Manager versucht, dem Team eine angemessene Belohnung anzubieten, muss er zunächst den Beitrag und die Anstrengungen seines Teams notieren. Abhängig von ihrer Beteiligung am Team können die verschiedenen Teammitglieder belohnt werden durch:

• Besondere Erwähnung ihrer Namen im Leistungsbericht des Managements, in der ihre Bemühungen gelobt werden.

• Die Leistung des Teams in Besprechungen aufzulisten, damit die Teamkollegen erkennen, dass ihre Bemühungen anerkannt werden.

• Fordern Sie ein Mitglied des Verwaltungsrates oder des höheren Managements auf, die Leistung des Teams zu loben.

• Organisation einer Teammesse, eines Abendessens oder von Ausflügen für Teammitglieder, um ihren Erfolg zu feiern.

Es ist wichtig anzumerken, dass die Menge an Geld, die für solche Leckereien ausgegeben wird, von weitaus geringerer Bedeutung ist als die Moral, die die Leute im Team erhalten, wenn sie sehen, dass ihre Bemühungen belohnt werden.

Ein Manager muss erkennen, dass die Teammitglieder, die er jetzt leitet, ihn bis vor kurzem als einen von ihnen gesehen haben. Um Respekt in ihren Köpfen zu verdienen, muss erlead by example und zeigen Sie seine Kompetenzen, die sie davon überzeugen, dass er ein guter Manager ist.

Eine sehr effektive Methode, um die zu brechen “He vs. Us” Die Haltung, die das Team am häufigsten gegen einen Teammanager pflegt, besteht darin, ihm inoffiziell eine gewisse Kontrolle über seine Arbeitsweise und Funktionsweise zu übertragen, selbst wenn die Teammitglieder keine dieser schriftlichen Autonomiebefugnisse schriftlich als ihre Pflichten oder Verantwortlichkeiten haben.

Manchmal verfügen die Teammitglieder über mehr technisches Wissen und Erfahrung als der Manager selbst. Dies sollte den Manager jedoch nicht davon abhalten, sich zu behaupten, da seine Aufgabe eher mit der Anwendung von Soft Skills und der Koordination zusammenhängt. Eine Person kann technische Fähigkeiten erwerben, jedoch kann keine Menge an technischem Fachwissen Führungsqualitäten ersetzen.

Es kann manchmal frustrierend sein, Menschen zu finden, die ihr Potenzial nicht ausschöpfen. Ein Manager sollte jedoch der starken Versuchung widerstehen, seine Frustration entweder in der Rede oder über seine Körpersprache gegenüber den Teammitgliedern auszudrücken.

Manchmal ist es völlig gerechtfertigt, sich in widrigen Situationen aufzuregen. Ein Manager sollte jedoch üben, seine Emotionen nicht vor seinem Team zu zeigen, was sein Team dazu veranlasst, auch diesem Beispiel zu folgen und sich professionell zu verhalten.

Die größte Herausforderung für jeden Manager besteht darin, sein Team motiviert zu halten, insbesondere wenn es sich um ein Team handelt, das in einem laufenden Prozess arbeitet. Der Grund, warum solche Teams schnell demotiviert werden, ist auch das Fehlen von Karrieremöglichkeiten, eintöniger Arbeit und fester Bezahlung.

Einige Manager fordern ihr Management auf, den jährlichen Bonus, der dem Team gewährt wird, in mehrere Teile aufzuteilen, z. B. vierteljährliche Boni. Regelmäßige Anreize, Anerkennung und Lob tragen auch dazu bei, solche Teams zu motivieren.

Einige Organisationen verwenden das Wort Teameine Gruppe von Personen zu beschreiben, die an einer einzelnen Aufgabe arbeiten. Zum Beispiel kann ein Verkaufsteam aus vielen Verkäufern bestehen, denen eine ähnliche Aufgabe übertragen wurde. Die Verkäufer selbst interagieren jedoch möglicherweise selten als Team miteinander, da ihre Arbeit weitgehend unabhängig erledigt werden kann und sie in verschiedenen Gebieten arbeiten.

Solche Leute könnten unabhängig voneinander agieren, aber das Management würde es immer noch vorziehen, alle unter ihnen zu vereinen Sales Team, da dies ihre Aufgabe erleichtert, wenn es darum geht, Informationen auszutauschen und Feedback zu sammeln. Wenn sie einen Massenmailer mit der Aufschrift „Es gibt um 4 Uhr eine Besprechung mit dem Verkaufsteam“ senden, erwarten sie, dass sich alle Verkäufer im Besprechungsraum versammeln und nicht die Buchhalter.

Im Gegensatz dazu hat ein echtes Team eine Gruppe von Menschen, die in Synergie miteinander an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. In solchen Teams ist das gesamte Team eine Ansammlung von Personen, die sich gegenseitig ergänzen, wobei die mangelnden Fähigkeiten durch das Fachwissen eines anderen auf demselben Gebiet aufgefüllt werden. Sie sind eine zusammenhängende Einheit und werden selten in der Lage sein, bei der Arbeit als Einzelpersonen das gleiche Maß an Qualität zu liefern.

Neben dem Arbeitsstil und der gegenseitigen Abhängigkeit der Teamkollegen gibt es weitere Unterschiede zwischen einem gleichnamigen Team und einem echten Team, wie z.

• Namensvetter-Teams
• Echte Teams

Lassen Sie uns nun die Unterschiede dieser beiden Teams im Detail diskutieren.

Namensvetter-Teams

• Nur Manager haben die Befugnis, Ziele zu setzen.
• Ein Manager weist den Teammitgliedern individuell Arbeit zu.
• Die Teammitglieder sind nur für ihre eigenen Leistungen verantwortlich.
• Einzelgespräche zwischen Manager und Teammitglied.

Echte Teams

• Das Team kann interne Ziele setzen
• Das gesamte Team übernimmt die Verantwortung für die endgültige Arbeit
• Der Manager weist dem gesamten Team Aufgaben zu, nicht einzeln
• Das Feedback wird meistens eins zu viele zwischen den Teammitgliedern gehalten

Zusätzlich zu diesen Unterschieden gibt es noch einen weiteren sehr wichtigen Unterschied zwischen den Betriebsstilen dieser beiden Teams: den des Konflikts.

• In gleichnamigen Teams besteht eine sehr geringe Konfliktwahrscheinlichkeit, da jeder unabhängig arbeitet, direkt an den Manager berichtet und in getrennten Gebieten arbeitet. Bis dies geschieht, gibt es keinen Grund für interne Konflikte.

• Auf der anderen Seite kommt es häufig zu Konflikten zwischen Mitgliedern eines echten Teams, vor allem, weil jeder Darsteller für die Leistung aller anderen zur Rechenschaft gezogen wird. Der größte Teil des Konflikts beruht auf den unterschiedlichen Ansätzen und Ideen und dem Herausfinden des einen Ansatzes, der für das gesamte Team funktioniert. Glücklicherweise werden solche Konflikte in einiger Zeit gelöst und vom Management als normal und sogar gesund angesehen.

Abhängig von der Art des Teams, das Sie betreuen, müssen Sie flexibel mit Ihren Managementmethoden und -fähigkeiten umgehen können. Wenn Sie beispielsweise die Leistung eines echten Teams überwachen, müssen Sie eng mit ihnen zusammenarbeiten und einen täglichen oder wöchentlichen Bericht über ihre Fortschritte als Team erstellen.

Dies kann jedoch nicht bei einem gleichnamigen Team praktiziert werden, bei dem Teambesprechungen nicht die vollständige Teilnahme aller Mitglieder erfordern. Die Aufführungen sind ebenfalls weitgehend individuell, so dass nicht alle gebeten werden müssen, an einem Treffen über Aufführungen teilzunehmen.

Der größte Faktor für die reibungslose Teambildung eines Managers ist, wie sehr er die Zeit seines Teams respektiert. In der begrenzten Zeit, in der er mit seinem Team interagieren muss, muss er sie über ihre Fortschritte auf dem Laufenden halten, ihr Feedback zur Leistung teilen, Verbesserungsbereiche identifizieren und Details zu Projekten und Aktualisierungen mit ihnen teilen.

Es ist wichtig herauszufinden, wie viel Management Ihr Team benötigt und wie komfortabel es ist, mit seinen eigenen Fähigkeiten zu arbeiten. Ein Manager, der sich nicht einmischt und still im Hintergrund arbeitet, verschiedene Taskforces koordiniert und Termine einhält, ist in jedem Unternehmen ein geschätzter Vorteil.

Die produktivste Art, Menschen anzuleiten, besteht darin, ihnen klare Anweisungen zu geben und sie rechtzeitig zu unterstützen. Die andere Methode ist die Regulierung der Urlaubs- und Krankheitspolitik der Organisation. Diese Richtlinien, verbunden mit Teambesprechungen, berücksichtigen stark die Zeitmanagementtechniken. Wenn Sie sicherstellen, dass nur wenig Zeit für diese zeitaufwändigen Prozesse aufgewendet wird, erhält das Team die maximal mögliche Zeit, um die Aufgabe zu erledigen.

Die meisten erfolgreichen Manager teilen ihre Teams in Subteams auf, wenn es darum geht, ein Meeting abzuhalten oder Feedback auszutauschen, einfach weil die Diskussion eines Problembereichs, an dem ein Teil des Teams beteiligt ist, nicht die Anwesenheit des gesamten Teams erfordert. Dies spart einem Team viel Zeit und verhindert auch jegliche Frustration, die Menschen empfinden, wenn sie sehen, dass ihre Zeit verschwendet wird, wenn sie sie produktiver hätten nutzen können.

Solche Subteams halten nicht nur die Diskussion im Fokus, sondern beschleunigen auch den Informationsaustausch. Darüber hinaus können jetzt Massenkommunikationstools wie E-Mails verwendet werden, um alle auf dem Laufenden zu halten, was die Notwendigkeit so großer Teambesprechungen weiter verringert. Dies sollte jedoch nicht als Entschuldigung dafür dienen, einzelne Mitglieder des Teams, die qualitativ hochwertige Leistungen erbringen, nicht zu identifizieren.

Menschen, die in einem Team arbeiten, arbeiten gut, so dass ihre Bemühungen zu einer höheren Sichtbarkeit unter Gleichaltrigen führen, was wiederum ihre Chancen auf Karrierewachstum erhöht. Es ist sehr wichtig, die einzelnen Darsteller in einem Team zu erwähnen, da dies ein großer Motivationsfaktor für sie und den Rest des Teams ist.

Die folgende Aktivität fördert die Teambildung und wird von vielen Managern verwendet, um eine starke Kommunikationsbindung zwischen Mitgliedern eines Teams herzustellen, die sich gerade kennengelernt haben, wie im Fall eines neuen Teams. Diese Aktivität hilft ihnen auch beim Erwerb von Fähigkeiten zur Problemlösung als Team. Die Teammitglieder müssen Informationen analysieren, Bedingungen aushandeln und zusammenarbeiten. Der Manager muss dafür ein großes, weitgehend möbelfreies Zimmer buchen.

Die Teilnehmer erhalten ein Szenario, am häufigsten einen Schiffbruch. Die Mitglieder des Teams sollen so tun, als wären sie alle Seeleute und sie hätten Schiffbruch erlitten. Sie haben nur ein Rettungsboot, in dem jeder von ihnen gerade sitzt, nachdem sie vom sinkenden Schiff gerettet wurden.

Das Team hat einige zufällige Gegenstände vom Schiff geborgen, kurz bevor das Schiff gesunken ist. Die Teammitglieder müssen diese Elemente nun in aufsteigender Reihenfolge ihrer Wichtigkeit anordnen. Die Mitglieder müssen vereinbaren, welche Gegenstände für ihr Überleben am wichtigsten sind.

Die Liste der geborgenen Gegenstände finden Sie im folgenden Arbeitsblatt in der ersten Spalte. In der zweiten Spalte sollen die Teamkollegen ihre eigene Prioritätenreihenfolge ausfüllen. In der dritten Spalte sollen sie eine Teamwertung bekommen. Hier müssen sie mit ihrem Team diskutieren und die Objekte vorrangig anordnen.

Der Manager sollte ihnen genügend Zeit geben, um Ideen zu sammeln und zu kollidieren, um zur endgültigen Prioritätenliste zu gelangen. Dies gibt dem Team ausreichend Zeit, um der Vernunft mit der Vernunft entgegenzuwirken, und gibt dem Manager eine genaue Vorstellung von den verschiedenen Perspektiven der Problemlösung.

Geborgene Gegenstände	Runde 1	Runde 2
	Dein Ranking	Rangliste des Teams
Moskitonetz
Kraftstoff-Kanister
Wasserflasche
Rasierklinge
Kompass
Notnahrung
Seekarte
Schwimmkissen
Seil
Uhr
Wasserdichte Decke
Angelrute
Harpune
Flasche Rum

In einigen Fällen hat das Team möglicherweise ein aggressives Mitglied, das versucht, alle Elemente zu trivialisieren und sie in die Reihenfolge zu verschieben. In diesem Fall kann der Manager dem Rest des Teams ein Gegenargument vorlegen, das er gegen ihn verwenden kann. Eine Liste solcher Gegenargumente ist unten angegeben -

Geborgene Gegenstände	Funktionale Gegenargumente
Moskitonetz	Wird benötigt, um Insekten davon abzuhalten, Krankheiten zu beißen und zu verbreiten
Kraftstoff-Kanister	Muss ein Feuersignal bilden
Wasserflasche	Benötigt, um Wasser zu speichern
Streichhölzer	Benötigt, um Kraftstoff in Brand zu setzen
Kompass	Wird benötigt, um die Richtung zu bestimmen
Notnahrung	Benötigt, um Energie zu erhalten
Seekarte	Benötigt, um das nächstgelegene Grundstück zu finden
Schwimmkissen	Muss eine Person, die versehentlich an Bord fällt, über Wasser halten
Seil	Musste das schwimmende Kissen als Troll hinter dem Boot binden
Uhr	Muss die Zeit im Auge behalten
Wasserdichte Decke	Kann zum Sammeln von Regenwasser oder zum Schutz vor Regen verwendet werden
Angelrute	Muss Fisch fangen und füttern
Harpune	Muss Angriffe von räuberischen Meerestieren abwehren.
Flasche Rum	Wird als Desinfektionsmittel für Wunden benötigt