Manajemen Kolaboratif - Panduan Cepat

Manajemen kolaboratif dapat didefinisikan sebagai kumpulan berbagai teknik manajemen yang mencerahkan rasa persatuan dan kerja tim di antara manajer, supervisor, dan karyawan dalam organisasi bisnis. Secara luas dapat dilihat sebagai tindakan bekerja bersama sebagai tim untuk mencapai tujuan bersama dalam jangka waktu tertentu.

Konsep di balik gaya manajemen kolaboratif adalah -

• memungkinkan manajer untuk menggabungkan kekuatan mereka dengan kekuatan tim mereka

• memungkinkan untuk secara kolektif mengatasi kelemahan yang ditemukan di antara anggota tim

• meningkatkan efisiensi dan produktivitas semua perusahaan.

Manajemen berdasarkan Tujuan

Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) adalah proses menentukan tujuan yang ingin dicapai dalam suatu organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan, dan memahami peran dan tugasnya terhadap organisasi untuk mencapainya.

Proses MBO melibatkan lima langkah -

• Review organizational objectives - Manajer memperoleh pemahaman yang jelas tentang tujuan organisasi secara keseluruhan.

• Set worker objectives - Manajer dan pekerja bertemu untuk menyepakati tujuan pekerja yang akan dicapai pada akhir periode waktu tertentu.

• Monitor progress - Secara berkala selama periode operasi normal, manajer dan pekerja memeriksa untuk melihat apakah tujuan tercapai.

• Evaluating performance - Pada akhir periode operasi normal, kinerja pekerja diukur dari sejauh mana pekerja mencapai tujuannya.

• Give reward - Hadiah diberikan kepada pekerja berdasarkan sejauh mana tujuan tercapai.

Beberapa keuntungan penting dari MBO diberikan di bawah ini -

• Motivation - Mendorong kepuasan kerja dan komitmen karyawan.

• Better communication and Coordination - Ulasan yang sering, dan interaksi antara atasan dan bawahan membangun hubungan yang harmonis dalam organisasi dan memecahkan masalah.

• Clarity of Goals - Bawahan cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan yang mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri daripada yang dipaksakan oleh orang lain.

Perlunya Manajemen Kolaboratif

Dalam artikel Harvard Business Review tahun 1994 "Collaborative Advantage", Rosabeth Moss Kanter menyebutkan tentang para pemimpin yang menyadari bahwa ada hubungan bisnis penting yang tidak dapat dikendalikan oleh sistem formal tetapi membutuhkan jaringan hubungan antarpribadi yang padat.

Disusul dengan buku yang diterbitkan pada tahun yang sama, Chrislip dan Larson mengetahui bahwa manajemen kolaboratif membutuhkan jenis kepemimpinan yang berbeda. Dibutuhkan pemimpin yang dapat menjaga proses, memfasilitasi interaksi, dan dengan sabar menangani tingkat frustrasi yang tinggi.

Pada tahun 2013, penulis Harvard Business Review Nick Lovegrove dan Matthew Thomas mengeksplorasi hubungan kompleks antara bisnis, pemerintah, dan berbagai sektor sosial. Penelitian mereka menunjukkan bahwa masa depan kepemimpinan kolaboratif bergantung pada kemampuan para pemimpin untuk terlibat dan berkolaborasi dengan bisnis, pemerintah, dan sektor sosial.

Fitur Manajemen Kolaboratif

Beberapa fitur penting dari manajemen kolaboratif adalah sebagai berikut -

• Ini didasarkan pada prinsip partisipasi aktif semua anggota tim dalam proses perencanaan dan pengendalian serta dalam jaringan mereka yang menggunakan modul informasi, komunikasi, dan kolaborasi.

• Manajemen tidak dianggap sebagai aktivitas yang hanya diperuntukkan bagi para manajer tetapi sebagai bagian integral dari kerja tim semua anggota tim.

• Ini menciptakan tingkat transparansi yang tinggi dan kesadaran bersama akan kualitas di antara anggota tim.

Proses Kolaborasi

Skor proses kolaboratif atas proses tradisional dalam banyak hal -

• Kolaborasi dipahami oleh peserta sebagai perspektif dan cara berhubungan satu sama lain serta organisasi; bukan hanya taktik, atau seperangkat keterampilan atau alat.

• Ini memberikan cara yang jelas dan elaboratif untuk mencapai tujuan melalui kerja bersama.

• Kepercayaan di antara anggota mengatasi keraguan atau kecurigaan awal.

• Peserta bekerja untuk memuaskan, bukan hanya untuk dirinya sendiri tetapi juga untuk kepentingan semua anggota dan organisasi.

• Ada penyertaan yang luas dari, dan keterbukaan terhadap, semua perspektif yang dibutuhkan.

• Kolaborasi tersebut menghasilkan hasil yang nyata, substansial, dan berkelanjutan dengan berpindah dari tahapan formasional ke partisipasi dan aksi bersama.

Pengambilan Keputusan Kolaboratif

Collaborative Decision Making (CDM) merupakan inisiatif bersama yang bertujuan untuk meningkatkan manajemen arus melalui peningkatan pertukaran informasi antara atasan dan bawahan.

CDM adalah paradigma operasi di mana keputusan didasarkan pada pandangan bersama dari para pemimpin dan anggota tim, dan kesadaran akan konsekuensi dari keputusan bersama yang dibuat.

Diagram berikut menunjukkan pengambilan keputusan kolaboratif -

Ada dua asumsi utama untuk CDM -

• Informasi yang lebih baik akan menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Alat dan prosedur harus tersedia untuk merespons kondisi yang berubah dengan mudah.

• Dengan berbagi informasi, nilai, dan preferensi, anggota tim belajar dari satu sama lain dan membangun kumpulan pengetahuan yang sama, menghasilkan keputusan dan tindakan yang paling berharga bagi sistem.

Sistem kolaborasi terdiri dari sekumpulan alat yang membuat alur kerja informasi ke tim tertentu dan anggota tim masing-masing. Hal ini memungkinkan individu untuk berbagi ide dan bakat mereka dengan anggota lain sehingga tugas dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.

Ada banyak faktor yang mempengaruhi sistem kolaborasi, tetapi ada dua aspek mendasar yang tidak hanya perlu disesuaikan dengan tujuan, tetapi juga perlu dipertimbangkan dalam hal budaya perusahaan. Keduanya adalah -

• Unstructured collaboration - Mengejar jawaban atas pertanyaan yang tidak diketahui, menggunakan alat untuk berbagi informasi tentang masalah yang dipertaruhkan, dan meningkatkan produktivitas pribadi.

• Structured collaboration - Berbagi pengetahuan umum, aturan tertulis, terstruktur dan mengatur alur kerja yang tidak berubah.

Kami pada dasarnya akan fokus structured collaboration, karena banyak digunakan di semua sektor.

Kolaborasi Terstruktur

Metode kolaborasi yang terstruktur mendorong introspeksi perilaku dan komunikasi. Metode ini terutama bertujuan untuk meningkatkan keberhasilan organisasi saat tim terlibat dalam pemecahan masalah kolaboratif.

Aspek Positif dari Kolaborasi Terstruktur

• Mudah diatur.
• Ini sangat baik untuk organisasi terstruktur hierarki.
• Ini meningkatkan kemahiran.
• Tidak ada kontradiksi dalam kaitannya dengan informasi.
• Semua anggota di tim memahami dan mengakui posisi mereka dan bertindak sesuai.

Batasan Kolaborasi Terstruktur

• Itu tidak mendorong inovasi.
• Ada informasi alur kerja yang sama tanpa perbedaan sama sekali.
• Hal itu dapat menyebabkan pemikiran kelompok dan konflik.
• Ini ditujukan untuk industri yang berulang.
• Itu perlu dikelola dan diawasi setiap saat.

Kolaborasi Menurut Budaya Perusahaan

Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kolaboratif, karyawan perlu dimotivasi dan diberi penghargaan pada waktu tertentu.

• Misalnya, kolaborasi terstruktur tidak akan cocok dengan budaya perusahaan Google karena Google sangat inovatif, dan sarat dengan ide-ide baru serta pertanyaan yang belum terjawab. Dalam kolaborasi yang terstruktur, inovasi tidak akan ada karena batasan pengetahuan umum.

• Di sisi lain, model kolaborasi terstruktur akan sesuai dengan baik di bawah perusahaan manufaktur seperti MRF karena alur kerja yang konstan sangat penting untuk keluaran organisasi.

Selain budaya perusahaan, struktur perusahaan perlu diperiksa dan dievaluasi terlebih dahulu untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang model kolaborasi mana yang paling cocok.

Sederhananya, kepemimpinan kolaboratif adalah jenis kepemimpinan yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang efektif dan efisien melintasi batas-batas organisasi internal atau eksternal. Seorang pemimpin kolaboratif menginvestasikan waktu untuk membangun hubungan, menangani konflik secara konstruktif, dan berbagi kendali. Sebaliknya, kepemimpinan tradisional lebih otokratis di mana pemimpin mengambil kendali mutlak atas timnya dan mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan anggota timnya.

Bab ini menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan tradisional dan kepemimpinan kolaboratif.

Mari kita cari tahu bagaimana pemimpin kolaboratif berbeda dari pemimpin tradisional dalam hal menangani Kekuasaan, Informasi, Penciptaan Ide, Pemecahan Masalah, Alokasi Sumber Daya, Aturan dan Tanggung Jawab, dan Menyelesaikan Masalah.

Kekuasaan

Traditional Leaders- Pendekatan perusahaan tradisional terhadap kekuasaan berada dalam satu otoritas tunggal. Hierarki perusahaan sekolah lama sering kali memberikan kekuasaan berdasarkan umur panjang dengan memberikan pandangan kedua pada hasil sebelumnya.

Collaborative Leaders- Pendekatan baru kepemimpinan kolaboratif mengakui bahwa kekuatan adalah yang terbesar dalam tim kolektif. Pemimpin kolaboratif memungkinkan solusi untuk berkembang dari ide-ide terbaik kelompok dan mengambil pendekatan tim dalam pemecahan masalah.

Informasi

Traditional Leaders- Mereka mempertahankan kepemilikan informasi sebagai ciri khas mereka. Akses ke informasi adalah kekuatan. Menyebarkan informasi atas dasar “perlu tahu” memungkinkan para pemimpin tradisional untuk mempertahankan otoritas dan kendali.

Collaborative Leaders- Mereka yakin berbagi informasi terbuka adalah landasan kesuksesan. Lebih banyak ketersediaan pelatihan silang, lebih banyak kesempatan untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan kreatif untuk pemecahan masalah.

Ide generasi

Traditional Leaders- Manajer tradisional terkadang menerima saran atau terbuka untuk ide dari anggota tim mereka. Dalam hierarki top-down, keputusan umumnya datang dari eksekutif di puncak hierarki, karena informasi dijaga ketat dan dirahasiakan dari anggota tim.

Collaborative Leaders- Seni kolaborasi membuat semua orang di tim bersuara. Para pemimpin umumnya terbuka terhadap saran dan ide dari tim mereka dan menyadari bahwa curah pendapat dan perspektif yang berbeda dapat membawa wawasan yang unik.

Penyelesaian masalah

Traditional Leaders- Dalam budaya perusahaan tradisional, solusi umumnya diberikan kepada anggota tim. Tidak ada partisipasi aktif dan setara dari anggota tim.

Collaborative Leaders- Dalam lingkungan kolaboratif, solusi dilakukan curah pendapat di antara anggota tim dan difasilitasi oleh manajemen. Mereka mengenali kekuatan pendekatan kelompok dalam memecahkan masalah.

Alokasi sumber daya

Traditional Leaders- Pendekatan tradisional untuk alokasi sumber daya umumnya reaktif. Sumber daya dialokasikan oleh manajemen atas, hanya ketika sangat dibutuhkan dan ketika situasinya dibawa ke komite untuk persetujuan sebelum penempatan. Proses ini mengalihkan fokus dari proyek dan menghasilkan tekanan pada tim dengan memaksa mereka untuk menangani masalah dan tantangan tanpa sumber daya yang diperlukan.

Collaborative Leaders - Lingkungan kolaboratif didasarkan pada kepercayaan dan sumber daya disampaikan secara proaktif.

• Pemimpin tim memungkinkan timnya untuk berkembang dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan dan mengalokasikan waktu dengan cepat.

• Hal ini memungkinkan proyek untuk dikembangkan lebih cepat, karena karyawan memiliki akses ke sumber daya perusahaan (waktu, uang, material) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan efisien.

Aturan dan Tanggung Jawab

Traditional Leaders- Budaya perusahaan tradisional bergantung pada serangkaian kebijakan, aturan, dan regulasi. Budaya tersebut diikuti oleh hierarki yang memaksa para manajer dan pemimpin tim untuk mematuhi serangkaian peran dan tanggung jawab tertentu.

Collaborative Leaders- Dalam lingkungan kolaboratif, tim didorong untuk bekerja sama. Informasi, sumber daya, pengetahuan, waktu, dan upaya dibagikan. Hal ini memungkinkan peran dan tanggung jawab berkembang dan berfluktuasi. Berdasarkan kebaikan yang lebih besar, tanggung jawab dan kekuasaan selanjutnya didistribusikan.

Menyelesaikan Masalah

Traditional Leaders- Dalam budaya tradisional, masalah sering ditangani secara individual tanpa memperhatikan akar penyebab masalah. Manajer menghabiskan separuh waktu untuk memadamkan kebakaran alih-alih melembagakan perubahan bermanfaat yang dapat mencegah masalah.

Collaborative Leaders- Dasar dari kepemimpinan kolaboratif adalah kepercayaan, karena anggota tim diberi lebih banyak tanggung jawab atas pekerjaan mereka dan para pemimpin seringkali lebih terlibat dalam proses tersebut. Pemimpin kolaboratif mencari akar penyebab konflik yang muncul, dan menangani masalah dengan segera agar pekerjaan terus berjalan secara efisien.

Kinerja dan Umpan Balik

Traditional Leaders- Sebagian besar perusahaan tradisional mempraktikkan proses peninjauan setengah tahunan atau tahunan berdasarkan kebijakan perusahaan. Jika anggota memiliki tahun spanduk, tetapi dalam sebulan terakhir melewatkan tenggat waktu atau proyek yang mereka kelola mengalami beberapa bug, ini dapat mengakibatkan tinjauan kinerja negatif dan anggota mungkin merasa mereka dinilai tidak adil dan mungkin mencari padang rumput yang lebih hijau di tempat lain.

Collaborative Leaders- Sifat lingkungan kolaboratif berarti bahwa atasan dan bawahan sama-sama dihargai. Mereka bekerja sama erat setiap hari. Lingkungan kolaboratif memelihara dan menawarkan kesempatan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman satu sama lain serta mendidik anggota secara berkelanjutan.

Keterampilan dan Sikap

Ada tiga keterampilan penting.

• Mediation- Pemimpin kolaboratif harus mampu menangani konflik secara konstruktif dan efektif segera setelah konflik itu muncul. Ini adalah keterampilan yang menuntut. Dalam kepemimpinan kolaboratif, penanganan konflik dan keterampilan mediasi terkait sering kali menjadi prioritas pengembangan kepemimpinan nomor satu.

• Influencing- Pemimpin kolaboratif harus dapat berbagi kendali dan memilih pendekatan terbaik dalam mempengaruhi anggota tim lainnya. Hal ini membutuhkan pemahaman lengkap tentang budaya organisasi dan tipe kepribadian anggota tim mereka serta analisis objektif dari situasi bisnis yang harus ditangani.

• Engaging others- Keterampilan membangun jaringan dan hubungan memainkan peran utama dalam kepemimpinan kolaboratif yang sukses. Ini berarti berkomunikasi dengan kejelasan, mengelola situasi stres tinggi, dan melibatkan anggota tim lain dalam pengambilan keputusan pada waktu yang tepat.

Untuk mendukung ketiga keterampilan ini, pemimpin kolaboratif harus memegang tiga sikap penting tambahan berikut.

• Agility - Situasi kolaboratif yang kompleks membutuhkan sikap berpikir yang melihat ke depan, ditambah dengan kemampuan untuk dengan cepat mengasimilasi fakta dan mengajukan pertanyaan yang tajam serta mengambil tindakan yang diperlukan.

• Patience - Mengelola hubungan membutuhkan waktu dan pemimpin kolaboratif harus mampu mengambil pendekatan yang tenang dan terukur, merefleksikan informasi baru, bersikap suportif, mendorong dan memberi kepercayaan kepada orang lain.

• Empathy - Pemimpin kolaboratif harus didukung oleh kesediaan untuk benar-benar mendengarkan dan berpikiran terbuka terhadap pandangan anggota tim.

Hanya dengan sikap ini para pemimpin dapat mengembangkan kesadaran diri tingkat tinggi yang diperlukan untuk menilai secara akurat dampak perilaku mereka terhadap orang lain.

Sifat Kepemimpinan Kolaboratif

Pemimpin kolaboratif berbagi empat ciri kepemimpinan yang dibahas di sini di bagian ini.

Fokus pada kepemimpinan otentik dan hindari agresivitas pasif

Agar kolaborasi berhasil, pemimpin harus otentik. Atribut paling penting bagi pemimpin kolaboratif adalah kesediaan untuk menindaklanjuti komitmen. Ini melibatkan elemen-elemen berikut -

• Pertama, sebagai pemimpin tim dari departemen atau unit bisnis dengan orang-orang, anggaran, dan sumber daya di bawah kendali, seseorang harus mengikuti komitmen organisasi.

• Kedua, semakin seorang pemimpin berfokus pada mengkomunikasikan apa yang mendorong pengambilan keputusan mereka, semakin banyak waktu yang dapat mereka habiskan untuk membuat keputusan yang baik daripada berdebat dengan rekan kerja. Ini membawa kita ke sifat kepemimpinan berikutnya.

Tanpa henti mengejar pengambilan keputusan yang transparan

Keputusan selalu tentang membuat pilihan, oleh karena itu penting bagi para pemimpin untuk jelas tentang pilihan yang mereka buat.

• Seorang pemimpin kolaboratif harus terbuka dan transparan tentang jawaban atas tiga pertanyaan - siapa yang membuat keputusan, siapa yang bertanggung jawab atas hasil keputusan, dan apakah akuntabilitas itu nyata?

• Tanggung jawab seorang pemimpin adalah mendokumentasikan jalur keputusan kunci organisasinya dan mengkomunikasikannya kepada anggota timnya sesering mungkin.

Pandanglah sumber daya sebagai instrumen tindakan, bukan sebagai milik

Janji fleksibilitas dan ketangkasan oleh sebuah organisasi, yang diilhami dengan menetapkan tujuan bersama melintasi batas-batas organisasi, hanya dapat dicapai jika para pemimpin mendukungnya dengan berbagi sumber daya juga.

Pendukung mendasar dari kepemimpinan kolaboratif melihat sumber daya sebagai alat tindakan daripada sebagai milik dan menyelaraskan tujuan bersama perusahaan yang lebih besar ke sistem akuntabilitas yang mencakup penghargaan dan insentif untuk bekerja sama secara efektif dan efisien.

Kodifikasi hubungan antara akuntabilitas dan penghargaan

Kolaborasi menuntut tindakan yang lebih terdistribusi dan diberdayakan di seluruh perusahaan. Dengan pemberdayaan itu, tidak hanya hasil yang lebih baik tetapi juga peningkatan potensi hasil yang buruk.

Seorang pemimpin kolaboratif perlu mempertimbangkan cara-cara baru untuk mendapatkan masukan dari tim tentang kualitas pengambilan keputusan kolaboratif dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang secara konsisten membuat keputusan yang baik dalam lingkungan kolaboratif.

Apakah Anda Pemimpin Kolaboratif?

Anda dapat menemukan apakah Anda pemimpin kolaboratif atau tidak dengan menilai diri Anda sendiri pada pertanyaan-pertanyaan berikut -

Mainkan Konektor Global

• Apakah Anda bagian dari jaringan global seperti Organisasi 'Youngistaan'?

• Apakah Anda secara teratur membuat blog atau tweet kepada karyawan tentang tren, ide, dan orang yang Anda temui di luar organisasi Anda?

• Seberapa sering Anda bertemu dengan pihak di luar organisasi Anda yang tidak secara langsung relevan dengan tuntutan pekerjaan langsung atau operasi Anda saat ini?

• Apakah Anda termasuk dalam kelompok organisasi luar?

• Seberapa beragamkah tim langsung Anda dalam hal kebangsaan? Jenis kelamin? Usia? Agama?

Berkolaborasi di Atas Lebih Dulu

• Apakah anggota kelompok Anda memiliki tanggung jawab bersama di luar tujuan individu mereka?

• Apakah kompensasi bawahan langsung Anda bergantung pada tujuan kolektif atau mencerminkan tanggung jawab dan tugas kolektif?

• Apa yang secara khusus telah Anda lakukan untuk memberantas perebutan kekuasaan di dalam kelompok Anda?

• Apakah laporan Anda memiliki performa dan tujuan pembelajaran?

Tunjukkan Tangan Yang Kuat

• Apakah Anda mengelola secara dinamis — membentuk dan membubarkan tim dengan cepat saat situasi muncul?

• Apakah orang yang tepat di perusahaan Anda tahu bahwa mereka dapat "menutup" diskusi dan membuat keputusan?

• Apakah kelompok Anda memperdebatkan ide dengan bersemangat tetapi kemudian bersatu di balik keputusan yang dibuat?

Pendekatan kolaboratif dilakukan tidak hanya di sektor korporasi tetapi di setiap bidang profesional maupun pribadi dalam menyelesaikan perselisihan dan pengambilan keputusan yang efektif dan efisien.

Pendekatan Kolaboratif dalam Pemecahan Masalah

Model Collaborative Problem Solving (CPS) menunjukkan efektivitas dengan karyawan dengan berbagai tantangan profesional, sosial, emosional, dan perilaku di berbagai pengaturan berbeda dari berbagai konsumen, klien, pemimpin tim, dan anggota tim di perusahaan.

Seperti yang diterapkan pada organisasi, model tersebut menetapkan dua prinsip utama -

• Pertama, masalah dipahami dengan baik dalam kaitannya dengan penyebab, masalah, dan bug yang ada. (daripada menunjukkan kesalahan anggota tim)

• Kedua, masalah ini paling baik ditangani dengan diskusi bersama di mana setiap orang berbicara dan semua orang mendengarkan (daripada menunjukkan keunggulan dan mencoba mendominasi anggota lain).

Saat memecahkan masalah melalui pendekatan kolaboratif, kita harus tahu bahwa kita akan menemukan alternatif unik untuk satu masalah dengan anggota tim yang berbeda berbagi ide yang sama untuk memberikan jalan keluar terbaik dari masalah tersebut.

Menyelesaikan masalah secara kolaboratif tidak harus terlalu rumit, tetapi itu adalah sesuatu yang membutuhkan pengalaman serta kesabaran para pemimpin, sehingga perlu beberapa saat bagi semua anggota yang terlibat untuk merasa nyaman dan menjaga pandangan mereka tetap terbuka.

Rencana CPS

Ketika suatu tugas yang diselesaikan tidak memenuhi tujuan yang ingin dicapai, kita membutuhkan a plan. CPS membuat eksplisit mereka yang benar-benar hanya memiliki tiga pilihan tentang bagaimana menanggapi pemecahan masalah. Kami menyebutnya sebagai tiga Rencana kami - Rencana A, Rencana B, dan Rencana C.

Plan Asangat populer karena kami memiliki ekspektasi yang baik dari anggota tim, tetapi mengejar ekspektasi tersebut dengan menggunakan Plan A juga sangat mempertinggi kemungkinan gagasan yang menantang dari anggota yang berbeda. Itu karena pemimpin tim memaksakan keinginan mereka kepada peserta - yang membutuhkan keterampilan yang tidak dimiliki peserta. Jadi Rencana A tidak hanya menyebabkan perilaku yang menantang, tetapi tidak mengajarkan keterampilan yang kurang dimiliki oleh para peserta pelatihan.

Plan Csedang strategis. Kami tidak dapat mengerjakan semua masalah sekaligus, dan juga tidak semua tujuan dapat dicapai pada saat yang bersamaan. Rencana C adalah cara memprioritaskan dan memutuskan tugas mana yang perlu diselesaikan terlebih dahulu. Dengan menempatkan beberapa masalah atau harapan yang tidak terpenuhi pada file“back burner” saat menangani masalah yang memiliki prioritas lebih tinggi, beberapa perilaku yang menantang dikurangi.

Plan B melibatkan empat langkah dasar.

• Mengidentifikasi dan memahami perhatian dan pendapat peserta pelatihan tentang masalah tersebut.

• Mengidentifikasi dan berbagi kekhawatiran pemimpin tentang masalah yang sama.

• Solusi curah pendapat dan berbagi pandangan bersama dengan para pemimpin dan peserta pelatihan.

• Bekerja sama antara peserta pelatihan dan pemimpin untuk menilai solusi potensial dan memilih solusi yang realistis, memuaskan bersama, efektif, dan efisien.

Rencana B biasanya terasa seperti bekerja keras pada awalnya, tetapi penggunaan Rencana B secara terus menerus membantu menyelesaikan masalah yang memicu perilaku menantang dengan cara yang tahan lama sambil membangun hubungan profesional yang sehat, keterampilan berpikir, motivasi intrinsik, dan kepercayaan diri untuk mencapai tujuan dalam jangka waktu tertentu.

Ilustrasi berikut menggambarkan pemecahan masalah kolaboratif -

Pendekatan Kolaboratif dalam Pemecahan Masalah yang Jahat

Banyak Program menghadirkan masalah kompleks yang sulit dipecahkan, tetapi beberapa menampilkan 'masalah jahat' yang benar-benar tidak mungkin ditangani oleh para profesional manajemen proyek. Masalah jahat ini seringkali sulit untuk didefinisikan dan diinformasikan oleh jaringan pandangan yang saling bertentangan dari banyak anggota tim biasanya dari lintas batas organisasi.

Manajer proyek dapat mengatasi masalah jahat tersebut dengan mengadopsi pendekatan kolaboratif yang berfokus pada penyebab yang mendasari masalah. Pendekatan seperti itu untuk menyelesaikan masalah jahat mencakup tiga fitur utama -

• Komitmen untuk melibatkan anggota tim.
• Penilaian berdasarkan teknik kualitatif dan kuantitatif.
• Fokus pada hasil dan manfaat.

Anggota tim terlibat dalam perjalanan kolaboratif konsultasi dan keterlibatan dengan masalah jahat. Selalu ada beragam pendapat dan gagasan tentang sifat masalah dan solusi yang 'tepat'. Dengan menyatukan semua pihak yang terkena dampak, manajer proyek dapat membangun rasa kepemilikan bersama sehingga komitmen terhadap solusi dan penyampaiannya menjadi lebih mungkin.

Alat kolaboratif diklasifikasikan berdasarkan tingkat fungsionalitasnya terkait kolaborasi dan kemampuan pengelolaan dokumen. Alat dapat dikelompokkan sesuai dengan kapasitasnya untuk menangani empat kegiatan berikut -

• Penanganan Grup dan Dokumen File
• Konferensi Komputer
• Sistem Rapat Elektronik
• Ruang Kerja Elektronik

Penanganan Grup dan Dokumen File

Fungsionalitas inti dari kategori ini melibatkan bekerja dengan dokumen dan menangani file.

• Karyawan hanya memiliki pandangan bersama dan akses terbatas ke file / dokumen, sementara ada juga kemungkinan untuk mengedit individu, mendokumentasikan / mengelola file, dan menyimpannya di database pusat, serta penulisan kolektif dan revisi dokumen.

• Pekerjaan sinkron pada dokumen juga dapat menjadi bagian dari alat penanganan dokumen grup selain kemampuan komunikasi dasar seperti pemberitahuan email dan tweet.

Konferensi Komputer

Ada kemungkinan karyawan melihat dan mengerjakan dokumen secara bersamaan, atau di layar satu sama lain.

• Konferensi komputer menyediakan ruang untuk pertemuan asynchronous dan threaded juga untuk percakapan teks dan pertemuan real-time. File dan dokumen dibagikan.

• Konferensi audio dan video merupakan mode komunikasi yang cukup umum.

Sistem Rapat Elektronik

Rapat konduksi adalah fungsi dasar dari setiap organisasi bisnis.

• Rapat dapat berupa rapat biasa (waktu yang sama, alamat yang sama), sinkron (waktu yang sama, alamat berbeda), atau asinkron (waktu berbeda, alamat berbeda).

• Anggota rapat diberi tahu melalui surat, dan mereka dapat mengobrol, melakukan diskusi waktu nyata, menggunakan fasilitas konferensi audio dan video. Anggota juga dapat berpartisipasi dalam survei (secara anonim jika diinginkan), membuat diskusi kelompok, dan berbagi dokumen dan file.

• Peserta dapat menampilkan dan membuat anotasi presentasi Power Point, berbagi aplikasi perangkat lunak langsung, dan bahkan mengerjakan dokumen secara bersamaan.

• Terakhir, aktivitas yang berpusat pada rapat mendukung proses rapat termasuk pengaturannya, pemeliharaan agenda, dan distribusi risalah setelah rapat.

Ruang Kerja Elektronik

Ide utama memiliki ruang kerja elektronik adalah menyediakan ruang bersama bagi anggota tim untuk mengoordinasikan dan mengatur pekerjaan mereka.

• Teams dapat menyimpan dokumen secara terpusat, bekerja dengannya, memecahkan masalah melalui diskusi, menyimpan daftar tugas dan menangani buku dengan informasi tentang kontak grup, dan bahkan melacak pencapaian proyek dan interaksi proyek.

• Ada ruang kerja untuk tim yang berbeda, dan individu mungkin menjadi anggota dari beberapa ruang kerja.

Memang klasifikasi di atas tidak dibatasi. Ada beberapa kategori tingkat fungsional lainnya seperti surat elektronik, kalender elektronik, pekerjaan sendiri, pendukung keputusan kelompok, penulisan kolaboratif, dan pembelajaran elektronik.

Model Manajemen Kolaboratif ARC

Collaborative Management Model (CMM) ARC adalah platform untuk merampingkan semua interaksi kompleks, aplikasi, kolaborasi, dan proses yang dimiliki perusahaan.

• ARC unik dalam menggambarkan semua proses dalam perusahaan menggunakan tiga sumbu yang berpotongan yang merupakan jantung dari Model CMM. Perhatikan ilustrasi berikut.

• CMM adalah kerangka kerja untuk mengatur, menetapkan, dan mengendalikan proses bisnis utama suatu perusahaan.

• Ini memetakan kondisi yang ada dan jalur migrasi untuk kemajuan. Dengan kata lain, ini menyelaraskan investasi TI manufaktur dengan strategi bisnis mereka.

Ilustrasi berikut menggambarkan model CMM ARC -

Bagaimana Orang-orang Dipengaruhi?

ARC telah menemukan melalui kunjungan pelanggan, survei konsumen, dan wawancara klien bahwa hampir semua perusahaan sedang berjuang dengan pertanyaan-pertanyaan ini -

• Bagaimana kita dapat memanfaatkan teknologi yang ada untuk mewujudkan penghematan finansial yang terukur secara nyata?

• Di mana kita bisa mendapatkan ROI terbaik saat menerapkan inovasi baru?

• Bagaimana kita menyelaraskan tim yang lebih luas sebagai agen untuk perubahan positif yang signifikan?

Setelah memetakan aplikasi dengan model, peluang lebih mudah diidentifikasi, dikomunikasikan, dan ditindaklanjuti. Dengan CMM ARC, kami mendapatkan perspektif yang lebih jelas untuk menentukan desain, arsitektur, teknologi, aplikasi, proses bisnis, kebutuhan integrasi, manfaat pengguna, dan laba atas investasi (ROI). Ini membantu membenarkan rencana proyek dan anggaran modal.

Apa Manfaat CMM?

CMM dapat memastikan peningkatan biaya, kualitas, pemanfaatan aset, dan kepuasan pelanggan dengan dampak finansial yang signifikan. Selain itu, CMM dapat memberikan manfaat berikut -

• Menggunakan CMM tidak hanya membantu dalam berbagi informasi, tetapi juga beroperasi dalam konteks alur kerja proses bisnis yang lebih luas.

• Menerapkan CMM ke operasi memberikan landasan untuk mengelola proses bisnis dan tingkat kinerja operasional berikutnya.

Model CMM memberikan titik awal bagi tim untuk menentukan strategi spesifik perusahaan mereka dan membangun konsensus. Hasilnya adalah rencana yang kredibel dengan keuntungan bisnis yang jelas.

Forum ESSIM adalah kumpulan dari semua organisasi, kelompok, dan individu yang memiliki kepentingan dalam ESSIM Initiative.

Prinsip

Prinsip-prinsip yang diusulkan yang memberikan dasar untuk Model Perencanaan Kolaboratif ESSIM meliputi:

Yurisdiksi

• Inisiatif ESSIM berupaya untuk menciptakan kerangka kerja terintegrasi dengan memasukkan semua mandat dan departemen, badan, dan kelompok dalam proses perencanaan.

• Rencana tersebut harus konsisten dengan kepentingan otoritas yang bertanggung jawab.

• Pertemuan sektor pemerintah berlangsung dalam struktur dua bagian. Komite Regional tentang Manajemen Kelautan (RCOM) dan Kelompok Kerja ESSIM Provinsi-Federal memiliki kemampuan untuk bekerja secara horizontal.

Penyertaan

• Inisiatif ESSIM terbuka mungkin di semua tingkatan, mengingat keterbatasan Forum ESSIM dan Stakeholder Roundtable.

• Partisipasi lengkap, aktif, dan efektif dari semua sektor dan kepentingan sangat penting.

Konsensus

• Konsensus dicapai dan dipertahankan melalui kolaborasi pemangku kepentingan, yang merupakan prinsip dasar dari Inisiatif ESSIM.

• Para peserta bekerja menuju konsensus dengan itikad baik. Prosesnya dirancang sedemikian rupa sehingga kurangnya konsensus tidak dapat digunakan sebagai taktik untuk menunda.

• Jika tidak ada konsensus, praktik mandat departemen pemerintah masing-masing digunakan dalam proses pengambilan keputusan.

Akuntabilitas

Anggota ESSIM bertanggung jawab kepada konstituen mereka untuk hasil tertentu dan kepada satu sama lain untuk menentukan dan mencapai tujuan kolektif. Anggota juga bertanggung jawab satu sama lain untuk memastikan bahwa masukan mereka sepenuhnya diinformasikan dan mencerminkan pandangan dan kepentingan konstituen.

Penyelesaian sengketa

Untuk penyelesaian perselisihan yang efektif, lebih baik memiliki sistem multi-level yang dapat digunakan sesuai kebutuhan untuk membantu para pihak membahas perbedaan pemahaman, perspektif, gaya, kepentingan, nilai, dan struktur serta proses kelembagaan.

Jaringan

Jaringan yang efisien memberikan peluang untuk dialog dan konsensus di beberapa tingkat dan di antara berbagai konfigurasi peserta. Ini juga menegaskan otoritas dan tanggung jawab dari mandat organisasi yang ada.

Belajar dengan Melakukan

Setelah persiapan bertahun-tahun, saat ini ESSIM memiliki beberapa kelompok kerja yang mengembangkan ekosistem dan tujuan pemanfaatan manusia untuk wilayah percontohan. ESSIM secara formal mengadopsi pendekatan adaptif yang memungkinkannya untuk merencanakan, bertindak, belajar, beradaptasi, dan bergerak maju melalui penggunaan pendekatan dialog yang terstruktur dan disiplin, serta menggunakan ilmu pengetahuan terbaik yang tersedia.

Model Perencanaan Kolaboratif

Bagian ini mencakup Forum ESSIM, Stakeholder Roundtable, dan Kantor Perencanaan.

Forum ESSIM

Ini adalah kumpulan dari semua organisasi, kelompok, dan individu yang merupakan Pemangku Kepentingan yaitu, mereka mungkin dipengaruhi oleh, memiliki kemampuan untuk mempengaruhi, atau memiliki kepentingan dalam Inisiatif ESSIM.

Meja Bundar Pemangku Kepentingan ESSIM

Roundtable adalah representasi luas dari sektor ESSIM dan pemangku kepentingan. Tidaklah terhibur bahwa ukurannya akan meningkat melebihi 26 (+ 2) anggota tanpa mengambil beberapa langkah untuk mengumpulkan minat atau menggunakan beberapa cara lain untuk memungkinkan partisipasi sambil mempertahankan batas ukuran kerja yang wajar.

Kantor Perencanaan ESSIM

Kantor perencanaan mencakup prosedur pengembangan rencana keahlian. Ini memberikan koordinasi dan dukungan untuk Forum ESSIM dan Stakeholder Roundtable. Ia menyediakan sumber daya untuk resolusi konflik bila diperlukan, berhubungan dengan proses regional, nasional dan internasional lainnya, dan menyediakan koordinasi.

Forum ESSIM (Review / Input)

Model perencanaan ESSIM adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini -

Tantangan Perencanaan Kolaboratif ESSIM

Beberapa tantangan memerlukan perhatian berkelanjutan dalam desain dan implementasi model perencanaan kolaboratif ESSIM. Ini termasuk yang berikut -

Memastikan representasi dan partisipasi penuh dan efektif

Kantor Perencanaan perlu bersiap untuk memberikan kesempatan langsung dan / atau individual untuk keterlibatan guna memastikan pencantuman pandangan, minat, pengetahuan dan perhatian dari semua sektor.

Bekerja secara efektif dengan keberagaman

Semua proses multi-pemangku kepentingan mencakup bekerja dengan berbagai aspek keanekaragaman. Ini termasuk mengakui, menghargai, dan mengelola keragaman memegang bagian integral dari setiap proses.

Koordinasi horizontal antara berbagai yurisdiksi

Kapasitas dan komitmen dari kelompok sektor pemerintah (yaitu, Kelompok Kerja ESSIM Provinsi Federal dan RCOM) sangat penting karena semua kompleksitas yang terkait dengan ESSIM terkait dengan mandat, undang-undang, peraturan, dan kebijakan pemerintah.

Meskipun ESSIM menegaskan keutamaan mandat yurisdiksi individu, hal ini dimaksudkan agar para pihak mencari konsensus tentang hasil yang terintegrasi dan kolaboratif.

Tautan dengan sistem yang ada

Ada sejumlah proses tim yang terkait dengan area ESSIM, dan penting agar tautan yang efektif dibuat. Proses lain termasuk Gully Marine Protected Area Advisory Committee, Coral Conservation Plan, dan Scotia-Fundy Fisheries Round Table.

Batasan fisik

Batas-batas kawasan ESSIM didasarkan pada alasan ekologi dan politik. Jika keputusan dibuat seperti meningkatkan batasan yang ada, maka Kantor Perencanaan perlu mengembangkan rencana konsultasi, khususnya untuk melibatkan pemangku kepentingan yang terlibat, seiring dengan perluasan batasan.

Sistem Kolaboratif adalah sistem informasi yang digunakan untuk memfasilitasi berbagi data, dokumen, file, informasi, dan pengetahuan yang efisien antara tim dan karyawan dalam suatu organisasi.

Manajemen Risiko Kolaboratif

Probabilitas bahwa kejadian yang tidak diinginkan terjadi yang menyebabkan segala jenis kerugian bagi perusahaan dikenal sebagai risk. Dalam Manajemen Risiko Kolaboratif (CRM), karyawan di seluruh perusahaan berkolaborasi secara mulus untuk menentukan dan mengelola risiko secara teratur.

Tugas dasar CRM adalah sebagai berikut -

• Untuk mempromosikan kepatuhan terhadap standar dan praktik terbaik (melalui konsultasi dan ulasan) dalam mode.

• Untuk memastikan tingkat kepercayaan dalam pendekatan teknis yang dinyatakan sedemikian rupa sehingga perkiraan waktu dan biaya tidak dirusak oleh perubahan radikal selama fase pengiriman proyek.

• Untuk memastikan informasi yang jelas, spesifik, dan tepat tersedia untuk memungkinkan tim pelaksana bisnis menyelesaikan perencanaan mereka sehubungan dengan batasan waktu dan biaya yang diberikan.

CRM dalam Siklus Hidup Produk / Solusi

Pendekatan CRM menyiratkan bahwa fungsi manajemen risiko dipanggil di seluruh siklus hidup produk. Dalam masing-masing fase ini, fungsi risiko CRM sangat penting untuk menilai dan menangani risiko.

Fase Pembuatan Ide

Dalam fase ini, ide-ide baru dihibur serta diundang oleh siapa saja dari perusahaan dan didokumentasikan dalam Proposal Bisnis yang siap untuk dinilai.

• Ide disaring dan dipilih berdasarkan penyelarasan strategis, nilai bisnis, dan risiko eksekutif.

• Tim manajemen risiko bekerja dengan tim perencanaan Bisnis yang melakukan analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman) untuk proyek baru dengan mempertimbangkan keselarasan strategis dan nilai bisnis dari gagasan tersebut.

• Area utama yang dibahas di bawah bagian kelemahan dan ancaman adalah berbagai risiko yang ditimbulkan pada ide produk / solusi.

• Di akhir fase ini, proposal ditinjau secara menyeluruh di Pos Pemeriksaan Persetujuan Ide. Pos pemeriksaan ini bertindak sebagai filter dan hanya meneruskan proposal yang telah lolos untuk dikejar.

• Hasil dari checkpoint ini akan lulus / gagal. Risiko terhadap proyek / produk atau solusi yang diidentifikasi dan dievaluasi merupakan komponen penting dalam proses pengambilan keputusan go-no-go.

• Setelah Proposal Bisnis disahkan, tim manajemen kolaboratif dibuat untuk proyek yang mencakup tanggung jawab manajemen risiko.

Tahap Perencanaan Bisnis

Setelah Proposal disetujui dan melewati Titik Pemeriksaan Persetujuan Ide (di akhir fase Pembuatan Ide), Pemilik Produk / Solusi ditugaskan untuk merancang rencana produk / solusi, menjelaskannya secara lebih rinci.

• Keluaran dari fase ini adalah Rencana Produk / Solusi yang layak. Rencana tersebut selanjutnya ditinjau diikuti dengan penerimaan atau penolakan di Project Initiation Checkpoint.

• Tujuan dari checkpoint ini adalah untuk memastikan bahwa proposal bisnis tersebut masih layak.

• Selama fase ini, peran tim CRM adalah melakukan studi menyeluruh mengenai lanskap produk dalam konteks lingkungan organisasi dan menentukan berbagai risiko yang dihadapi produk sehingga dapat diperhitungkan dalam rencana.

Fase Definisi

Selama fase ini, kiriman didefinisikan dengan detail menyeluruh mengenai produk sehingga dapat dikembangkan lebih lanjut. Pada dasarnya, dihasilkan rencana proyek yang menggambarkan keseluruhan jadwal dan jalur kritis.

• Dalam fase ini, pemilik bisnis dan tim CRM bekerja secara kolaboratif untuk menangani kepatuhan terhadap kebijakan tata kelola komersial, teknis, dan layanan.

• Selama fase ini, Tim CRM bertanggung jawab atas keputusan 'tidak boleh digunakan' dari 'Arsitektur Proyek'.

• Selama fase Definisi, rencana produk dirancang dengan detail dari rencana proyek yang menentukan bagaimana Titik Pemeriksaan Komitmen meninjau pekerjaan selama fase Definisi untuk memeriksa apakah produk siap untuk memasuki fase pengiriman dengan semua risiko yang diidentifikasi dalam konsultasi bersama. dengan tim CRM.

• Selain itu, juga menegaskan bahwa proposal bisnis tetap layak dan layak.

Fase Pengiriman

Selama fase siklus hidup produk ini, kiriman utama diproduksi dan produk diserahkan kepada tim kerja.

• Akhir dari fase Pengiriman disorot oleh Fitness for Launch Checkpoint.

• Ini adalah titik pemeriksaan ketika proyek berubah dari pengiriman ke penerapan.

• Selama fase ini, CRM memastikan bahwa risiko dalam semua kiriman utama ditangani sebelum peluncuran produk. Kiriman ini mencakup berbagai elemen seperti produk, infrastruktur, konten, administrasi, sistem, dan proses.

• Kesesuaian untuk Tinjauan Risiko Peluncuran diatur dalam pengaturan kolaboratif, yang keluarannya dicatat dalam Kartu Skor CRM.

• Kartu Skor ini menunjukkan kekhawatiran serta pertanyaan terkait dengan standar teknologi yang belum terselesaikan, ketidaksesuaian, atau tingkat risiko signifikan lainnya.

• Fungsi dari checkpoint Fitness ini adalah untuk memastikan bahwa proposisi tersebut berfungsi, terukur, stabil, dan siap untuk disajikan kepada klien dan bahwa semua risiko yang diwakili oleh CRM Scorecard telah ditangani secara efektif.

Fase Penerapan

Selama fase ini, produk diserahkan dari kelompok operasional yang telah menentukan, mengembangkan dan mengujinya kepada mereka yang harus menjual, mengelola, mendukung, mengoperasikan, dan memeliharanya.

• Fase ini mencakup Pos Pemeriksaan Siap untuk Perolehan Pendapatan.

• Pada tahap Ready for Revenue Generation Checkpoint, tim CRM memberikan persetujuan bahwa produk dapat dijual, dikelola, dan didukung di wilayah target tanpa membahayakan organisasi.

• Ini menegaskan bahwa produk tersebut memenuhi kinerja yang disepakati yang ditargetkan di lingkungan produksi, bebas dari risiko signifikan yang diketahui, dan siap untuk didukung pada rilis umum.

Tahap Pemantauan

Dalam fase ini, tim CRM bertanggung jawab untuk meninjau risiko yang terkait dengan produk secara berkelanjutan.

Fase Usang

Selama fase ini, produk yang tidak lagi layak atau layak dihentikan atau diganti dengan produk yang lebih mendukung strategi organisasi.

• Ini termasuk Closure Checkpoint.

• Tujuan dari pos pemeriksaan Penutupan adalah untuk secara resmi memastikan bahwa produk telah mencapai akhir masa pakainya. Ini menegaskan bahwa semua sisa produk telah dihilangkan, dan tidak ada sumber daya perusahaan yang tetap dialokasikan untuk dukungan, pemeliharaan, atau peningkatan lebih lanjut.

Ilustrasi berikut menggambarkan fase CRM -

Keuntungan dari Pendekatan CRM

Pendekatan CRM menawarkan beberapa keuntungan yang dibahas di bawah ini.

• Shared ownership - Kepemilikan yang lebih besar dipupuk di antara tim untuk memahami dan mengatasi risiko.

• Decentralized implementation - Penilaian risiko dan fungsi manajemen bekerja di seluruh perusahaan dengan cara yang terdesentralisasi di mana tim kerja di seluruh fungsi utama perusahaan menerapkannya bekerja sama dengan tim CRM.

• Optimal resource utilization- Karena tim CRM bekerja dengan tim kerja yang aktif sejak awal, risiko diidentifikasi dan ditangani sebelum benar-benar muncul. Oleh karena itu sumber daya dimanfaatkan secara optimal.

• Leveraging of consumer’s understanding of the domain- Dalam pendekatan ini, manajemen yakin bahwa risiko dilihat dari beragam perspektif yang diperlukan dan sebagian besar risiko utama ditangani pada saat produk diluncurkan untuk diluncurkan. Setelah diberantas, tinjauan berkala memastikan bahwa risiko baru yang muncul diidentifikasi cukup dini untuk ditangani sebelum menjadi bencana

Cara Membuat Program CRM

Bagaimana kita menangani risiko perusahaan di perusahaan di mana semua fungsi manajemen risiko tersebar di manajemen lini diferensial? Ya, solusi ideal adalah membentuk tim Manajemen Risiko Kolaboratif. CRM dapat dibuat dengan cara berikut -

Menjadi pemimpin dalam percakapan bilateral mitra risiko

Ada risiko arus informasi menjadi satu arah, dan ini biasanya terjadi di awal. Namun, seiring dengan diskusi yang terus berlanjut, arus informasi secara bertahap menjadi dua arah. Misalnya, Anda dapat memulai dengan pertemuan global mingguan dengan Fasilitas, Keberlanjutan Bisnis, dan pertemuan bulanan dengan Keamanan dan Kepatuhan Informasi.

Melakukan program kesadaran bersama

Sebagai bagian dari strategi "melakukan lebih banyak dengan sedikit", kami mencari peluang untuk bekerja sama dalam program kesadaran bersama. Misalnya, pelanggan perusahaan tidak memisahkan keamanan fisik dari keamanan informasi, karena keduanya sama pentingnya. Karena itu, bekerja bersama dalam program kesadaran keamanan sering kali menghasilkan poin kolaborasi yang lebih besar.

Memanfaatkan kesuksesan buah yang tergantung rendah

Menjangkau kepala manajemen risiko berfungsi untuk memastikan kepentingan yang terlibat dalam kelompok kerja informal untuk berbagi informasi dan membuat prioritas setiap bulan.

• Aturan dasar ditetapkan untuk partisipasi seputar kerahasiaan.

• Sebuah survei cepat dilakukan pada para pemimpin fungsi di celah atau ancaman yang paling mereka khawatirkan.

• Memimpin di bidang ini akan memperkuat pemimpin sebagai pengaruh dalam kelompok. Lebih lanjut, kelompok tersebut diyakinkan dengan manfaat memformalkannya seputar program manajemen risiko perusahaan.

Manajemen perubahan adalah proses, spesialisasi perusahaan, dan pengetahuan. Pengertian manajemen perubahan sebagai proses atau tugas dapat digambarkan sebagai pedang bermata dua.

• Tepi pertama diterapkan pada perubahan internal secara berurutan dalam perusahaan yang sedang berjalan. Tujuannya adalah untuk menerapkan metode baru dan sistem terkontrol secara lebih efektif di perusahaan.

• Tepi kedua dari pedang manajemen perubahan berlaku untuk perubahan di mana perusahaan mempraktikkan sedikit atau tanpa kendali (seperti undang-undang, pergolakan sosial dan politik, dll.).

Ubah sebagai Sistem

Pendekatan sistem melibatkan dua fondasi penting -

• Pertama, ia menetapkan bahwa tidak ada yang bisa berubah tanpa mempengaruhi setiap bagian dari sistem tempatnya berada.

• Kedua, perubahan di setiap bagian sistem memengaruhi setiap bagian lain dari sistem.

Sistem dapat dikategorikan sebagai baik open atau closed sistem.

Sistem terbuka sangat responsif terhadap lingkungan eksternal. Sebaliknya, sistem tertutup kurang responsif terhadap dampak lingkungan. Tidak ada sistem yang dapat sepenuhnya ditutup - sejauh mana sistem terbuka atau tertutup ditentukan oleh sejauh mana perubahan dapat dikontrol.

Masalah Perubahan

Masalah perubahan mencakup satu atau lebih divisi atau kelompok, seluruh perusahaan, atau satu atau lebih aspek lingkungan perusahaan.

• Fondasi sistem membutuhkan jawaban setidaknya untuk lima "W" dan satu "H" (Siapa, Apa, Mengapa, Dimana, dan Kapan… lalu Bagaimana).

• Beberapa contoh berikut dapat digunakan untuk merumuskan pertanyaan khusus -

  • Siapa dari perusahaan yang perlu dilibatkan dalam perubahan?
  • Latihan apa yang perlu diubah?
  • Mengapa kita perlu mengubah praktik yang sedang berlangsung?
  • Di mana perubahan paling dibutuhkan?
  • Kapan perusahaan akan mempertimbangkan implementasi?
  • Bagaimana cara mengubah praktik tradisional kami menjadi lebih baik?

Ubah Tahap Program

Model proses disusun dalam tiga fase -

• Phase 1 − Creating the change foundation - Ini berfokus pada penyelarasan elemen bisnis dan kepemimpinan melalui pembuatan tujuan baru yang berfokus pada pelanggan, membangun sponsor, dan mengamankan komitmen dan kemampuan.

• Phase 2 − Designing the change plan - Berfokus pada penyelarasan misi perusahaan dengan rencana perubahan dan penentuan tantangan.

• Phase 3 − Implementing the change plan - Ini berfokus pada penerapan perubahan dengan bantuan program komunikasi dan manajemen klien yang efektif.

Proses dan Strategi Komunikasi

Komunikasi memainkan peran penting dalam level strategis, taktis, dan personal dalam menciptakan perubahan. Komunikasi penting untuk -

• Selaraskan kinerja karyawan dan perusahaan dengan tujuan bisnis.

• Memungkinkan klien untuk memahami, dan merangkul perubahan melalui pendidikan dan persuasi.

• Memberikan catatan khusus tentang perubahan (lima W dan satu H)

• Dukung umpan balik, ulasan, dan interaksi untuk memastikan kepemilikan dan kesuksesan.

• Memotivasi untuk bertindak.

• Libatkan melalui pendekatan "apa untungnya bagi saya" yang kuat.

• Agar efektif dan efisien, tim manajemen perubahan terdiri dari minimal satu pakar komunikasi, yang kemudian didukung oleh tim spesialis komunikasi.

Tugas tim komunikasi perubahan meliputi -

• Identifikasi masalah yang mempengaruhi setiap segmen yang berdampak karena perubahan.
• Penentuan alat komunikasi gabungan yang dibutuhkan.
• Memastikan bahwa umpan balik yang tepat dan mekanisme tinjauan tersedia.
• Penciptaan langkah-langkah efektif untuk menilai efisiensi dan efektivitas komunikasi.

Rekomendasi Akhir

Rekomendasi ini mengikuti daftar taktik "yang harus dilakukan" yang dapat diterapkan dalam mengelola perubahan.

• Be open to change - Perubahan tidak bisa dihindari - bagaimana orang menangani dan mengendalikannya yang memberikan hasil yang positif daripada negatif bagi perusahaan atau individu.

• Remember - Fungsi manajemen perubahan adalah untuk menertibkan situasi yang kacau dan kacau, bukan berpura-pura sudah terorganisir dengan baik, terstruktur, dan disiplin.

Coordination dan collaborationadalah dua komponen penting dalam menangani proyek. Koordinasi ada di dalam lokasi untuk proyek tradisional, dan di seluruh lokasi untuk proyek yang didistribusikan. Ada kebutuhan Collaborative Project Management Architectures (CPMAs) untuk membangun sistem yang dapat mengatasi tantangan yang dihadapi oleh manajemen proyek tradisional.

Skenario Manajemen Proyek Tradisional

Ketika anggota tim atau perusahaan melaksanakan manajemen proyek (PM), ada banyak potensi kesalahan atau jebakan yang dapat mereka korbankan dengan mudah. Alih-alih menyoroti semuanya, mari kita fokus pada beberapa tema umum umum yang diidentifikasi dalam literatur. Menggabungkan semua tema ini menjelaskan alasan mengapa banyak proyek besar gagal atau secara signifikan kurang efisien dan efektif daripada yang seharusnya.

Menekankan PM secara berlebihan sebagai Mekanisme Pelaporan Proyek

Manajemen proyek tradisional sering menggunakan mekanisme pelaporan pasif yang sederhana daripada pendekatan koordinasi kerja tim yang dinamis. Di banyak perusahaan, metodologi manajemen proyek diasumsikan sebagai alat pelaporan perusahaan daripada sistem yang efisien yang dapat digunakan oleh berbagai bagian perusahaan untuk membantu diri mereka sendiri. Dalam situasi seperti ini, arus informasi di antara kontributor proyek berkurang.

Komunikasi yang Tidak Efektif dan Tidak Efisien

Dalam PM tradisional, komunikasi mungkin tidak efektif karena berbagai alasan -

• Kesalahpahaman karena komunikasi yang tidak eksplisit atau buruk.
• Anggota memiliki pemahaman yang buruk tentang masalah tersebut.
• Interpretasi yang berbeda oleh anggota tim yang berbeda.

Komunikasi juga tidak efisien atau tidak sesuai standar karena berbagai alasan seperti -

• Komunikasi sebelum waktunya.
• Gagal memperbarui pemberitahuan terbaru ke setiap anggota tim yang perlu tahu.
• Keterampilan dan kemampuan komunikasi yang buruk kebanyakan dikutip sebagai alasan utama kegagalan proyek.

Mengelola Input dan Output Proyek tetapi bukan Proses

Masalah serius lainnya dalam manajemen proyek tradisional adalah karyawan mengelola kiriman dan sumber daya, tetapi mereka tidak mengelola prosesnya.

• Pemimpin tim menciptakan PERT dan merencanakan proyek dalam garis waktu, mereka mengatur waktu, anggaran, peralatan, sumber daya manusia, dan produk; tetapi gagal mengelola proses kerja.

• Salah satu alasan kegagalan proyek perangkat lunak adalah kurangnya sistem pengukuran perbaikan waktu nyata untuk mengidentifikasi potensi risiko pada tahap awal, sebelum mereka menjadi ancaman serius bagi kemajuan produk.

• Jika karyawan hanya menangani masukan dan keluaran proyek, proses tersebut tetap menjadi kotak hitam dan anggota proyek tidak menyadari fakta bahwa ada sesuatu yang salah sampai terlambat untuk memperbaiki masalah tanpa menyebabkan pengerjaan ulang dalam jumlah besar dan meningkatkan kompleksitas.

Hal ini membuat PM menjadi proses reaktif, bukan proaktif.

Manajemen Reaktif

Manajemen reaktif mendefinisikan strategi PM pasif di mana manajer proyek melakukan perencanaan yang tidak lengkap dengan harapan bahwa semuanya akan baik-baik saja pada akhirnya.

• Manajer proyek yang reaktif bereaksi terhadap apa yang telah terjadi dan mereka jarang merencanakan masa depan. Mereka tidak meninjau pengalaman mereka sendiri atau orang lain sebelumnya untuk mendapatkan wawasan dari pelajaran yang didapat dari waktu ke waktu.

• Dalam manajemen reaktif, karyawan menghabiskan banyak waktu proyek untuk mengerjakan ulang kiriman dan memperbaiki kesalahan.

• Masalah umum lainnya dalam situasi reaktif adalah hampir semua pengerjaan ulang harus dilakukan secara manual, termasuk mencari pekerjaan yang dipengaruhi oleh perubahan di bagian lain dari proyek tersebut.

Manajemen Proyek Reaktif sering kali disertai dengan kurangnya prosedur sistematis untuk menyimpan informasi proyek yang menyebabkan bertambahnya masalah perencanaan yang buruk dan kebutuhan untuk pengerjaan ulang.

Kurangnya Tempat Penyimpanan Proyek Elektronik

Kurangnya repositori elektronik adalah masalah seluruh perusahaan serta masalah khusus proyek. Repositori berbasis kertas memiliki beberapa batasan seperti -

• Penundaan pengambilan
• Dokumen hilang
• File tidak lengkap dan masalah penyimpanan
• Rawan kesalahan karena ekstraksi data, interpretasi, dan pengemasan ulang.
• Kesulitan dalam koordinasi dan kegagalan di bawah batasan waktu tertentu.

Kurangnya repositori proyek elektronik menyebabkan dokumentasi proyek yang tidak memadai.

• Anggota proyek biasanya lebih mementingkan pencapaian proyek saat ini daripada menangkap dan mengarsipkan informasi yang dapat berguna di lain waktu.

• Sebagian besar informasi terkait proyek tidak disimpan sama sekali, seperti proses proyek, konteks, alasan, atau artefak. Bahkan jika disimpan, mereka mungkin tidak terstruktur, diatur dan diindeks dengan cara yang memungkinkan anggota proyek untuk dengan mudah mengakses, mencari, dan mengambil informasi.

Manajemen Proyek Kolaboratif sebagai Solusi

Kami berasumsi bahwa berbagai tantangan yang dihadapi dalam PM tradisional dapat diatasi dengan menggunakan alat dan proses PM kolaboratif. Alat PM kolaboratif berurusan dengan representasi eksplisit dari informasi proyek dan berbagi informasi yang memadai secara tepat waktu.

Mari kita lihat bagaimana lingkungan PM kolaboratif dapat mengatasi keterbatasan yang mengganggu PM tradisional.

Mempertimbangkan PM sebagai Mekanisme Analisis Proyek

Ketika anggota tim menganggap PM sebagai alat pelaporan proyek, mereka lebih peduli dengan keluaran PM daripada proses analisis yang memberikan keluaran tersebut.

• Ketika orang menganggap PM sebagai alat pelaporan proyek, informasi terkait proyek tambahan yang biasanya tidak ditangkap secara formal, akan hilang secara efektif ketika memori memudar.

• Di sisi lain, ketika karyawan memperlakukan PM sebagai alat analisis proyek alih-alih menganggapnya hanya sebagai alat pelaporan, produk akan menjadi informasi tugas, alasan keputusan, dan artefak terkait lainnya.

Komunikasi yang Efektif dan Efisien

Representasi eksplisit dari informasi proyek penting untuk komunikasi yang efektif dan efisien, terutama dalam situasi terdistribusi.

• Komunikasi yang efektif juga menjelaskan spesifikasi yang jelas dan kesepakatan bersama dari informasi proyek yang signifikan seperti konsep utama, ide, proses proyek, tugas anggota tim, dan tanggung jawab.

• Semua ini didokumentasikan dan disimpan untuk referensi di masa mendatang oleh anggota tim.

• Selain dukungan untuk representasi eksplisit dari informasi proyek, alat PM kolaboratif perlu mendukung, mengelola dan menangani pemberitahuan otomatis perubahan status tugas, dan memungkinkan anggota untuk mendiskusikan dan memberikan umpan balik pada pekerjaan satu sama lain.

Representasi eksplisit, bagaimanapun, merupakan langkah penting menuju komunikasi yang efektif.

Mengelola Proses Proyek serta Input dan Output

Mengelola proses proyek adalah bagian terpenting dari PM. Salah satu cara untuk mendapatkan ide tentang proses tersebut adalah melalui siklus hidup proyek. Siklus hidup proyek secara luas dikategorikan menjadi empat langkah utama -

• Step 1 - Memahami proyek (definisi masalah dan spesifikasi) - merencanakan proyek.

• Step 2 - Mengeksekusi.

• Step 3 - Melacak dan mengendalikan proyek.

• Step 4 - Menutup proyek.

Di sini anggota tim mengelola input dan output, tetapi bukan prosesnya, mereka terlalu menekankan langkah 1, 2, dan 4 pada biaya langkah 3.

Sifat proses proyek bersifat dinamis dan berubah secara signifikan dari rencana dan harapan proyek asli seiring dengan peningkatan proyek lebih lanjut. Proses yang sedang berjalan selalu mengarah pada beberapa perubahan dalam masukan dan keluaran proyek dan perubahan ini, pada gilirannya, mengarah pada perubahan lebih lanjut dalam proses proyek.

Alat PM kolaboratif memungkinkan anggota tim untuk memperbarui, dan meninjau kemajuan pekerjaan satu sama lain, mengumpulkan ukuran proyek seperti sumber daya yang dihabiskan untuk tugas, dan mengakses pekerjaan orang lain saat ini dalam waktu yang terikat.

Manajemen Proyek Proaktif

Manajemen proyek proaktif mengacu pada perencanaan berorientasi masa depan, manajemen risiko, dan manajemen perubahan dalam proyek yang sedang berlangsung. Manajemen proaktif mengharuskan anggota tim proyek untuk melakukan perencanaan yang tepat, ditentukan, jelas, dan terperinci pada awal siklus proyek, mengidentifikasi potensi risiko, dan membuat rencana untuk memitigasi risiko tersebut.

Seorang manajer proyek, yang melakukan manajemen proaktif, memeriksa tugas yang saling bergantung dan membuat keputusan berdasarkan data "keras" yang tepat daripada angan-angan.

• Manajemen proaktif diikuti dengan pembelajaran.

• Manajemen proaktif dari proses PM memerlukan memori proyek Perusahaan, dari mana anggota dapat belajar selama proyek yang sedang berlangsung dan merujuk kembali untuk proyek-proyek mendatang.

Salah satu cara untuk mengimplementasikan memori proyek organisasi bisnis yang efektif adalah dengan bantuan repositori proyek elektronik.

Menggunakan Tempat Penyimpanan Proyek Elektronik

Dengan kemajuan teknologi informasi yang berkembang, file dalam format digital lebih mudah untuk disimpan, diakses, diambil, diedit, dan diarahkan. Repositori berbasis kertas diganti dengan repositori proyek elektronik. Tujuan dari repositori proyek elektronik adalah untuk mengontrol, menangani, dan berbagi informasi proyek secara efisien dan efektif.

• Manajemen informasi yang efektif meningkatkan kinerja proyek secara keseluruhan dalam anggaran, mengurangi entri data dan biaya masuk kembali, menghilangkan duplikasi, kehilangan informasi, mengurangi waktu pengembangan produk, mendorong kemajuan dalam kualitas proses, menstandarisasi proses kerja, meningkatkan kemampuan manajemen untuk secara efisien mengambil informasi yang akurat, dan meningkatkan pengendalian manajemen.

• Repositori proyek elektronik dapat dihubungkan melalui middleware dengan sistem informasi lain dalam organisasi dan menyediakan arus informasi yang lancar.

Arsitektur Manajemen Proyek berfungsi sebagai gambaran umum PM kolaboratif -

• Input dan output sistem.
• Faktor yang perlu diperhatikan oleh sistem.
• Layanan yang diberikan oleh sistem.
• Bagaimana layanan berkoordinasi dan terintegrasi satu sama lain.

Mari kita lihat dua arsitektur sebelumnya yang memengaruhi pemikiran, sebelum beralih ke Collaborative Project Management Architecture (CPMA).

Model Terintegrasi Dixon untuk PM

Ilustrasi berikut menggambarkan model manajemen kolaboratif Dixon -

Sistem ini secara luas mendukung tiga bidang manajemen utama -

• Project Management melibatkan perencanaan, perkiraan, penjadwalan, pengendalian, dan evaluasi kegiatan dalam batasan sumber daya untuk memenuhi kriteria kinerja produk.

• Resource management melibatkan identifikasi dan alokasi sumber daya yang tepat.

• Cost management melibatkan analisis dan pengukuran informasi mengenai konsumsi sumber daya yang direncanakan dan aktual dalam proyek dan berkaitan dengan evaluasi dan pengendalian pemantauan proyek.

Input sistem adalah kebutuhan yang harus dijaga.

• Modul Perencanaan dan Penjadwalan Mendetail menangani dan mengontrol manajemen proyek dan sumber daya.

• Modul Teknis Pengembangan dan Manajemen Konfigurasi menjalankan fungsi PM.

• Modul Quality Control dan Monitoring memfasilitasi layanan monitoring dan kontrol.

• Keluaran sistem melibatkan laporan dan kiriman.

Model Dixon tidak menyertakan repositori proyek, dan tidak memiliki aspek kolaboratif. Proses manajemen bersifat sekuensial dan pengaruh satu modul ke modul berikutnya adalah satu arah. Model ini hanya berlaku untuk lingkungan yang terdefinisi dengan baik dan berulang.

Arsitektur Koordinasi Proyek Mauer

Masukan sistem meliputi anggaran, sumber daya, dan tujuan. Keluaran sistem meliputi produk, solusi, proses, dan metrik. Metrik digunakan untuk menganalisis dan memeriksa kinerja proyek.

Modul Manajemen Koordinasi Proyek mengelola sisi PM yang lebih lembut, yang berhubungan dengan interaksi pribadi. Empat komponen utama dalam sistem koordinasi proyek adalah -

• The project repository- Berfungsi sebagai memori proyek. Semua informasi tentang proyek disimpan di sini.

• The project planning component - Memungkinkan anggota tim untuk mengukur tingkat ketergantungan antara item informasi dan merencanakan proyek dalam hal waktu dan sumber daya.

• The project execution component- Mendukung dan mendorong manajemen alur kerja dengan bantuan rencana proyek. Ini memungkinkan perencanaan ulang dan penjadwalan ulang.

• The project control component - Mendukung pemantauan proyek, memungkinkan anggota tim untuk menilai keadaan saat ini, dan mengumpulkan metrik.

Model ini memang menyinggung kolaborasi dan hanya menekankan pada tingkat koordinasi, dan tidak secara jelas menentukan masukan dan keluaran dari sistem. Spesifikasi input dan output mendorong anggota tim mempertimbangkan input tambahan ke sistem PM, dan output yang dihasilkan oleh sistem.

Model Maurer sangat komprehensif, yang mencakup fungsi sistem dan konteks manajemen pendukung di mana fungsi tersebut bekerja. Ini menjelaskan fungsi sistem dan layanan sebagai modul, tetapi tidak menentukan bagaimana modul ini saling terkait.

Ilustrasi berikut menggambarkan Model Manajemen Kolaboratif Mauer -

Arsitektur Manajemen Proyek Kolaboratif

Arsitektur PM Kolaboratif mencakup empat komponen inti -

• Kehadiran Proyek.
• Tingkat Dukungan Kolaboratif.
• Manajemen Pengetahuan Proyek.
• Siklus Proyek.

Ilustrasi berikut menggambarkan Manajemen Proyek Kolaboratif -

Kehadiran Proyek

Kehadiran dapat digambarkan sebagai perasaan berada di dalam suatu lingkungan, dan itu mengacu pada kehadiran di dunia nyata. Tiga komponen berikut mendukung anggota proyek terdistribusi untuk membangun pemahaman bersama yang lebih baik tentang konteks proyek.

• Project dictionary - Di sini, istilah kunci, konsep, proses, dan metodologi didefinisikan secara singkat dan diklarifikasi dengan tepat.

• Business Rules and Policies- Anggota tim secara eksplisit menetapkan aturan dan regulasi terkait proyek untuk semua situs. Aturan dan kebijakan ini memungkinkan anggota tim untuk mengikuti dan memelihara standar tertentu untuk kegiatan proyek dan mendokumentasikan kegiatan ini untuk pengambilan nanti.

• Project Context Information- Anggota tim harus terbiasa dengan konteks proyek agar menjadi produktif dalam jangka panjang. Latar belakang, batasan, dan tujuan proyek harus didokumentasikan dengan baik dan dibagikan dengan semua anggota proyek.

Tingkat Dukungan Kolaboratif

Saat orang berkolaborasi, ada tiga mode di mana orang dapat bekerja secara kolaboratif -

• Pekerjaan yang dikumpulkan
• Pekerjaan terkoordinasi
• Pekerjaan konser

Pekerjaan yang Dikumpulkan

Pada level ini, setiap anggota tim melakukan upaya individu.

• Koordinasi antar anggota tidak diperlukan agar setiap anggota menjadi produktif.

• Produktivitas tim pada dasarnya adalah gabungan dari upaya individu.

• Cara kerja di sini dianalogikan dengan tim pelari, yang masing-masing melakukan upaya individu sebaik mungkin.

• Struktur proses dan struktur tugas rendah atau tidak ada. Kebutuhan isyarat komunikasi interaktif juga cukup rendah. Aplikasi komputer khas untuk mendukung pekerjaan yang dikumpulkan adalah pengolah kata, spreadsheet, dan aplikasi grafik.

Tingkat Kolaborasi Terkoordinasi

Pada level ini, keberhasilan tim bergantung pada kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan upaya mereka dan bekerja sama satu sama lain.

• Tingkat kolaborasi ini melibatkan penanganan saling ketergantungan di antara aktivitas.

• Proses kolaboratif yang terkoordinasi cenderung teratur, terstruktur, dan dicirikan oleh hand-off dan integrasi progresif.

• Aplikasi komputer khas untuk mendukung pekerjaan terkoordinasi melibatkan email, kalender tim, otomatisasi alur kerja, dan banyak lagi.

• Tingkat ini berbeda dari tingkat kolektif, karena lebih terstruktur dalam hal proses, pencapaian tertentu, dan penyerahan.

Tingkat Kolaborasi Konser

Pada tingkat ini, semua anggota tim berkontribusi secara bersama-sama untuk upaya kelompok, dan kinerja dari salah satu individu memengaruhi kemampuan semua anggota lainnya untuk tampil.

• Struktur tugas dan proses jauh lebih tinggi untuk pekerjaan bersama daripada untuk pekerjaan terkoordinasi, karena perilaku apa pun yang dilakukan oleh satu anggota tim secara bersamaan memengaruhi produktivitas yang lain, dan kebutuhan akan komunikasi interaktif menjadi berkelanjutan.

• PM di tingkat bersama membutuhkan koordinasi dan kerja sama yang erat di antara anggota proyek.

• Alat PM mendukung semua fungsi yang disebutkan di tingkat terkumpul dan terkoordinasi.

• Pada level ini, seorang karyawan dapat mencari, mengambil, memperbarui, dan mengunggah dokumen sesuai dengan peran pengguna yang telah ditentukan sebelumnya.

Siklus Proyek

Project Cycle menyoroti konten yang membutuhkan dukungan kolaboratif. Ini memiliki empat langkah utama. Kami mengidentifikasi beberapa aktivitas umum yang perlu diselesaikan di setiap langkah - proyek yang berbeda mungkin memiliki variasi untuk langkah-langkah ini.

Langkah 1 - Memiliki pemahaman yang jelas tentang proyek.

• Tugas-tugas pengambilan keputusan dan pengambilan keputusan seperti mengidentifikasi ruang lingkup proyek, tujuan, sponsor utama, dan kesenjangan antara situasi saat ini dan situasi ideal (kesenjangan antara "As Is" dan "To Be").

• Memperkirakan kebutuhan sumber daya untuk proyek (seperti anggaran, waktu, dan personel).

• Menganalisis dan mengevaluasi alternatif solusi dan melakukan analisis risiko adalah beberapa fungsi khas dari tahap ini.

Langkah 2 - Membuat rencana untuk mencapai tujuan proyek.

• Fungsi tipikal meliputi aktivitas analisis dan pengambilan keputusan seperti mendistribusikan proyek ke dalam tugas dan subtugas yang dapat dikelola.

• Menganalisis saling ketergantungan tugas satu sama lain.

• Membentuk tim proyek, menugaskan dan mengalokasikan sumber daya dan tugas kepada anggota tim.

• Membuat jadwal proyek, menentukan pengukuran kemajuan, merencanakan manajemen risiko dan manajemen perubahan, menyusun rencana komunikasi, dan menyiapkan Notebook Proyek yang mencakup semua dokumen terkait proyek.

Langkah 3 - Mengeksekusi rencana proyek

• Mengumpulkan informasi kemajuan proyek.

• Menjalankan manajemen risiko dan perubahan, memperbarui dan memelihara Project Notebook.

• Tahap ini adalah bagian paling dinamis dan penting dalam PM. Alat PM kolaboratif sangat meningkatkan kemampuan pelacakan proyek.

Langkah 4 - Mengidentifikasi kriteria tanda tangan

• Merefleksikan proses proyek termasuk apa yang berjalan benar, dan apa yang salah serta membandingkan perencanaan proyek awal dengan proses proyek saat ini.

• Mengidentifikasi kemungkinan peningkatan jika proyek serupa akan dilakukan di masa depan.

Manajemen Pengetahuan Kolaboratif

Manajemen Pengetahuan berfokus pada pengelolaan data, informasi, dan pengetahuan di tingkat perusahaan. Pengetahuan dapat dibagi menjadi dua kategori -

• Tacit knowledge - untuk mengetahui bagaimana dan apa.

• Explicit knowledge - untuk mengetahui tentang fakta, angka dan teori.

Manajemen Pengetahuan adalah proses menyerap, menciptakan, berbagi, dan menggunakan pengetahuan. Perbedaan antara Manajemen Proyek dan Manajemen Pengetahuan disorot dalam tabel berikut -

Manajemen Proyek (PM)	Manajemen Pengetahuan (KM)
PM membutuhkan upaya terbatas untuk jangka waktu tertentu	KM adalah proses berkelanjutan di mana pengetahuan dipertahankan selama itu penting.
PM berorientasi pada tujuan.	KM tidak selalu berorientasi objek; itu semacam itu sendiri.

Pengetahuan dibuat dan dimodifikasi sesuai kebutuhan oleh aktivitas proyek yang sedang berlangsung, dan konteks penciptaan dan penerapan pengetahuan adalah penting.

• Proyek menjadikan KM penting di seluruh waktu dan konteks.

• Alat KM membantu dalam aktivitas menghasilkan pengetahuan seperti Berbagi pengetahuan dan pertukaran konversi pengetahuan diam-diam, eksternalisasi melalui komunikasi.

• KM menetapkan aturan, regulasi, kebijakan, dll., Dan menyediakan fungsi untuk pengumpulan informasi, akses, pembaruan, pengambilan, perusahaan, dan pengarsipan.

• Ini memfasilitasi fungsi untuk integrasi informasi dari berbagai sumber. Data dan informasi aktual disimpan dalam gudang dokumen dalam format dokumen yang berbeda.

Collaborative Knowledge Management memungkinkan transfer data dari satu sumber ke sumber lain, misalnya, mengimpor atau mengarsipkan pertukaran email penting sebagai file teks. Dengan mengumpulkan data dan informasi dari beberapa proyek, KM memungkinkan manajer proyek untuk membandingkan dan membedakan informasi di seluruh proyek untuk mendapatkan pola dan dengan demikian menciptakan pengetahuan.

Pendekatan Kolaboratif untuk Manajemen Sumber Daya Alam

Pengelolaan sumber daya alam kolaboratif mengacu pada proyek, program, atau proses pengambilan keputusan pengelolaan sumber daya alam multi pihak melalui pendekatan partisipatif aktif, dan mengeksplorasi berbagai pendekatan evaluasi yang diterapkan untuk upaya tersebut.

Pendekatan Evaluasi

Kami membutuhkan pendekatan dan metode evaluasi yang berbeda untuk memeriksa upaya kolaboratif.

Mengapa Mengevaluasi?

Mari kita lihat mengapa penting untuk mengevaluasi upaya kolaboratif -

• Collaborative members membutuhkan evaluasi untuk meningkatkan upaya mereka dan memenuhi tujuan pribadi mereka.

• Distributors and resource managers mencari pedoman yang membantu dalam mengidentifikasi pendekatan mana yang sesuai dalam keadaan yang berbeda.

• Policymakers perlu evaluasi terkini yang membantu mereka dalam merumuskan aturan dan regulasi yang tepat.

• Sponsors and interest groups perlu memastikan upaya kolaboratif mana yang harus didukung dan sikap apa yang harus diambil dalam kebijakan umum yang mendorong atau menghambat proses kolaboratif.

Siapa yang Mengevaluasi?

Pendekatan kolaboratif terus-menerus dievaluasi secara formal dan informal oleh anggota tim kolaboratif. Namun, para anggota bertanya-tanya siapa yang paling baik ditempatkan untuk mengevaluasi upaya ini.

• Beberapa percaya pada evaluasi pihak ketiga yang netral untuk mencapai hasil yang dapat diandalkan dan tidak bias, sementara yang lain terutama yang terlibat langsung dengan pendekatan kolaboratif menekankan pentingnya evaluasi partisipatif aktif.

• Banyak anggota dalam pengelolaan sumber daya alam kolaboratif menekankan bahwa evaluator harus akrab dengan proses tertentu, sejarahnya, dan konteksnya, dan meremehkan evaluasi dari kejauhan.

• Pada saat yang sama, beberapa keberatan dengan pendekatan ini yang membenarkan bahwa kepentingan mereka yang terlibat langsung dalam usaha kolaboratif mengurangi objektivitas.

Apa yang Dievaluasi?

Saat mencoba menerapkan pendekatan kolaboratif, evaluator perlu mempertimbangkan apa yang akan dievaluasi.

• Banyak pengamat menyimpulkan bahwa apakah pendekatan kolaboratif mengarah pada perbaikan kondisi lingkungan adalah ukuran utama keberhasilannya.

• Perubahan dalam pembangunan ekonomi lokal mungkin merupakan jenis hasil lain yang akan dinilai dalam mencapai tujuan melalui upaya kolaboratif.

• Beberapa evaluator berpendapat bahwa mengevaluasi hanya satu hasil yang didefinisikan secara sempit pada satu waktu membuat analisis lebih ketat, konsisten, dan lebih spesifik. Kriteria evaluasi terjadi pada berbagai skala yang berbeda.

• Evaluasi juga dapat dilakukan pada skala temporal yang berbeda.

Kriteria evaluasi

Upaya evaluasi didasarkan pada dasar perbandingan realitas dengan seperangkat kriteria.

• Kriteria paling sederhana yang dikemukakan untuk menilai upaya kolaboratif diberikan oleh Williams dan Ellefson (1997), di mana ia mendefinisikan kemitraan yang sukses sebagai hasil tim dalam menarik dan menjaga anggota terlibat dalam kegiatan kemitraan.

• Kolaborasi dapat dengan mudah diubah menjadi kriteria untuk mengevaluasi pendekatan kolaboratif tertentu. Misalnya, kolaborasi menghemat uang ternyata juga menghemat uang?

Tujuan evaluasi harus disebutkan dengan jelas sehingga kriteria evaluasi yang sesuai dipilih dan pengumpulan data dipandu dengan tepat.

Pengelolaan DAS Kolaboratif

Munculnya pengelolaan DAS kolaboratif menandai paradigma baru dalam kebijakan lingkungan.

• Manajemen kolaboratif bertindak sebagai solusi potensial untuk berbagai patologi peraturan yang ada, yang menyebabkan konflik yang merugikan dan banyak masalah lingkungan yang tidak terselesaikan.

• Secara khusus, pengelolaan kolaboratif dipandang sebagai alternatif regulasi untuk menyelesaikan masalah lingkungan terkait dengan pencemaran non-point source dari limpasan perkotaan dan pertanian, serta hilangnya habitat.

• Kerja sama di antara para elit kebijakan sangat penting tetapi tidak cukup untuk mensukseskan manajemen kolaboratif. Kriteria penting lainnya untuk pengelolaan kolaboratif yang sukses adalah kerjasama dari “pemangku kepentingan akar rumput”.

• Keberhasilan pengelolaan kolaboratif bergantung pada perubahan perilaku penggunaan sumber daya pemangku kepentingan akar rumput dengan cara yang berkelanjutan.

Contoh - Kemitraan Sungai Suwannee di Florida

Mari kita lihat pengarahan singkat tentang akar rumput menggunakan survei sikap para petani yang terlibat dalam Kemitraan Sungai Suwannee di Florida.

• Sungai Suwannee berasal dari Rawa Okefenokee di Georgia dan mengalir dari utara ke selatan sejauh 235 mil, melalui ujung terusan Florida dan ke Teluk Meksiko.

• Saat ini Suwannee melebihi standar kualitas air negara bagian untuk bentuk nitrat nitrogen, dan terdaftar di daftar 303 (d) perairan yang rusak di Florida.

• Polusi dari pertanian terutama disebabkan oleh peningkatan nitrat di sungai.

Pengarahan Kerja Sama Petani dalam Kemitraan Suwannee

Kerja sama pada dasarnya dibagi menjadi dua elemen penting -

• Persepsi tentang efektivitas latihan yang direkomendasikan oleh kemitraan.

• Partisipasi aktif petani dalam kemitraan. Keyakinan efektivitas dan partisipasi saling terkait, dan penting untuk keberhasilan manajemen kolaboratif.

Di sini, tiga perspektif teoritis ditandai untuk menjelaskan kerjasama petani -

• Economics
• Modal sosial
• Nilai sosial

Perspektif Ekonomi

Perspektif ekonomi dalam kerjasama petani terutama didasarkan pada model pilihan rasional, dimana individu selalu memilih perilaku yang dianggap memiliki rasio keuntungan-biaya tertinggi.

• Kelangsungan ekonomi menjadi perhatian utama masyarakat pertanian. Petani cenderung menolak segala jenis kebijakan pemerintah yang mereka anggap akan meningkatkan tingkat produksi mereka, dan lebih cenderung menerima kebijakan pemerintah yang memfasilitasi insentif keuangan.

• Pertimbangan ekonomi penting lainnya adalah ancaman peraturan di masa depan, dan kemungkinan bahwa konservasi sukarela dapat memfasilitasi bantuan peraturan.

Perspektif Modal Sosial

Perspektif modal sosial menandai kemitraan sukarela yang aktif sebagai masalah aksi kolektif.

• Perspektif modal sosial percaya bahwa kerjasama memiliki keuntungan ekonomi jangka panjang yang berasal dari peningkatan kualitas air atau menghindari intervensi regulasi.

• Dapat juga disimpulkan bahwa kerjasama adalah untuk kepentingan ekonomi jangka panjang petani. Keunggulan ini hanya dapat dicapai jika modal sosial yang dikembangkan cukup untuk mendukung dan mendorong kerja sama dari waktu ke waktu.

Perspektif Sistem Kepercayaan

Di sini yang menjadi perhatian adalah bagaimana nilai-nilai sosial yang mendasar mempengaruhi persepsi tentang efektivitas BMP. Nilai-nilai sosial digabungkan menjadi sistem kepercayaan yang cukup kohesif, di mana keyakinan inti kebijakan yang lebih mendasar membatasi pembentukan keyakinan sekunder yang lebih langsung tentang objek sikap dalam subsistem kebijakan.

Kesimpulan - Implikasi untuk Manajemen Kolaboratif

Hasil analisis menyarankan pandangan dari akar rumput bahwa pengelolaan kolaboratif membutuhkan kerjasama dari pemangku kepentingan akar rumput.

• Evaluasi ekuitas dan efisiensi juga bergantung pada hasil ini.

• Secara keseluruhan, pengelolaan kolaboratif membutuhkan umpan balik dan tinjauan tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan dan praktik implementasi kebijakan untuk memecahkan masalah air, dan mekanisme untuk menyesuaikan kebijakan berdasarkan informasi baru.

Konflik adalah hubungan antara dua atau lebih pihak yang berlawanan, berdasarkan perbedaan aktual atau yang dipersepsikan dalam kebutuhan, kepentingan, dan tujuan. Konflik adalah bagian dari kehidupan profesional, pribadi dan sosial kita, dan seringkali dibutuhkan untuk dinamika perubahan.

Manajemen konflik menantang karena alasan berikut -

• Asal mula konflik seringkali kompleks dan beragam. Berbagai konflik dapat berlangsung pada saat yang bersamaan.

• Konflik adalah proses sosial yang dinamis (selalu berubah) dan interaktif yang sulit ditangani.

Apa Penyebab Konflik?

Ada lima sumber utama konflik terlepas dari apakah konflik tersebut dilihat sebagai interpersonal, intrapersonal, antar-organisasi, komunal, atau sosial -

• Relationship conflicts terjadi karena adanya emosi negatif yang kuat, salah persepsi, komunikasi yang buruk, kesalahpahaman, atau pengulangan perilaku negatif.

• Data conflicts terjadi ketika orang kekurangan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang bijak dan tepat seperti yang dituntut oleh waktu, menafsirkan informasi secara berbeda, salah informasi, atau tidak setuju tentang data apa yang relevan.

• Interest conflicts disebabkan oleh persaingan atas persyaratan yang dianggap atau sebenarnya tidak sesuai.

• Structural conflicts disebabkan karena pola hubungan manusia yang menindas seperti sumber daya atau otoritas yang terbatas, batasan geografis seperti jarak atau kedekatan, terlalu sedikit waktu, atau terlalu banyak waktu

• Value conflictsdisebabkan karena sistem kepercayaan yang dirasakan atau sebenarnya tidak sesuai. Perbedaan nilai menyebabkan perselisihan yang serius dan tidak dapat diselesaikan melalui negosiasi saja.

Prosedur Kolaboratif untuk Mengelola Konflik

Menentukan tanggapan yang tepat adalah hasil yang sangat penting dari analisis konflik. Beberapa atribut utama untuk mengelola konflik dibahas di bawah ini -

• Negotiation- Diskusi kelompok dan proses pengambilan keputusan di antara pihak-pihak yang berlawanan. Tujuannya adalah untuk menyelesaikan kesepakatan yang mengakhiri perselisihan.

• Mediation - proses di mana pihak ketiga yang dapat diterima yang dikenal sebagai mediator dengan kekuasaan pengambilan keputusan yang terbatas atau tanpa kewenangan membantu pihak utama yang berkonflik untuk menyelesaikan perselisihan mereka.

• Arbitration - proses informal di mana para pihak menyerahkan masalah yang dipertaruhkan kepada pihak ketiga yang disetujui bersama, yang membuat keputusan dan kedua belah pihak bekerja sama untuk mereka.

• Adjudication - proses di mana seorang otoritas, hakim, atau pejabat lainnya membuat keputusan berdasarkan norma, kebijakan, aturan, peraturan, dan nilai-nilai masyarakat, dan sesuai dengan anggaran dasar.

Dalam pengelolaan konflik kolaboratif, tidak ada satu cara terbaik yang dapat diterapkan di semua situasi. Memutuskan cara yang paling tepat dan sah untuk menangani perselisihan bergantung pada situasinya. Berbagai cara untuk menyelesaikan konflik harus digunakan dalam kombinasi.

Peta Proses Manajemen Konflik Kolaboratif

Peta proses pengelolaan konflik kolaboratif mencakup tiga tahap -

• Tahap 1 - Tahap Pra-musyawarah
• Tahap 2 - Menandatangani Perjanjian
• Tahap 3 - Tahap Pasca Musyawarah

Tahap 1 - Fase pra-musyawarah

Step 1 − Analyze the conflict

• Analisis formal dimulai dengan mengumpulkan informasi rinci tentang konflik. Informasi tentang suatu masalah dikumpulkan melalui tiga sumber - observasi langsung, sumber sekunder, dan wawancara pribadi.

• The analysis should be updated throughout the process as new information is introduced and as people and their relationships change.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

• Determine who should participate − categories of participants, and the individuals who can represent interests in the best way.

• Define the roles that each individual associated with the negotiation is expected to play − Including participants, the initiator, convener, technical resource expert, observers, and the logistics support person.

Stage 2 − Sign an agreement

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

• Educate the parties − Parties must understand the context and root cause of the problem, issues, their own and other parties’ interests.

• Define meeting ground rules − Ground rules are the rules of conduct that all parties need to abide during negotiations or other conflict management activities.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

• The parties should adopt the ground rules and protocols drafted during the planning phase.

• Rules can be added or modified as per the requirement, but the entire group must approve any change before it is adopted.

Step 5 − Explore the issues and interests

• Parties educate each other − They describe their perceptions on the issue, identify and discuss the problems, explain their concerns, and list their assumptions.

• Identify and share interests − the reasons, requirements, concerns, and motivations underlying participants' positions rather than assert positions.

Step 6 − Specify the information needs

• Briefing more information about issues and interests.

• Identifying information that is available, and additional necessary information that is missing.

• Mutually agreeing on methods for generating answers to technical questions, or an activity or process to execute when there is no consensus over technical issues.

Step 7 − Prioritize the issues

• Put the issues into a sequence − such as labeling it as high-priority, medium-priority, low-priority, and undecided.

• Beginning with a procedural or psychological agreement is a good strategy.

Step 8 − Generate options

• Negotiators are supported to create multiple options for each issue, because the search for a good solution needs a broad discussion and thinking outside the box.

• Multiple options are also advisable because it is quite common for party A to suggest an option that party B rejects.

• The goal at this stage is to produce the broadest possible selection of alternatives possible.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

• In this step, the parties need to assess how well their interests will be satisfied by each of the alternatives that have been generated collaboratively.

• Using objective criteria facilitates the process of deciding which alternatives will be most satisfactory to all groups.

• It also ensures that there are fair and independent standards for decision-making.

Step 10 − Evaluate the options

• Encourage the parties to look closely at their BATNAs (i.e. Best Alternatives To a Negotiated Agreement).

• Each party is required to determine whether it is better off with or without the proposed agreement.

Step 11 − Reach an agreement

There are several ways of coming up with an agreement −

• Agreements in principle − Start with general principles and rules that all the parties can agree to. Then work on clarifying how these principles can be put in place to lead to an agreement peacefully.

• First agreement in principle − The companies and the communities agree in principle that the companies should employ more local people.

• Second agreement in principle − The companies and the communities agree in principle that those hired should have certain qualifications or skills demanded.

• Third agreement in principle − The companies and the community agree in principle to develop a list of specific qualifications and skills that those employed must have.

Step 12 − Develop a written agreement

• Present the draft to constituent − The parties to the dispute need time to confirm the options they agree to and obtain support from their constituents.

• One of the greatest pitfalls in negotiations occurs when the negotiator for party exceeds his/her authority in reaching an agreement.

Tahap 3 - Fase pasca musyawarah

Step 13 − Approve the agreement

• Konfirmasikan kesepakatan dengan konstituen yang lebih besar - Setelah kesepakatan diposkan, pihak yang bernegosiasi mungkin ingin menegaskan penerimaannya kepada konstituen mereka yang lebih luas.

• Jadikan perjanjian itu publik - Poin terakhir dari diskusi bersama adalah sejauh mana pemangku kepentingan ingin mengumumkan perjanjian mereka.

Step 14 − Implement the agreement

• Pantau hasil - Sistem pemantauan memfasilitasi titik sentral di mana semua pihak dapat mengarahkan perhatian dan saran mereka.

• Putuskan tindakan mana yang merupakan pelanggaran perjanjian dan bagaimana menanganinya - Komite pemantau harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan pelanggaran yang disebutkan dan mencari alasan untuk setiap pelanggaran dengan pihak yang melanggar.

Manajemen konflik kolaboratif adalah proses pembelajaran bagi semua peserta. Ini memberikan wawasan baru tentang bagaimana mempengaruhi keputusan, mengelola perbedaan, dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik dan lebih menghormati kepentingan satu sama lain di masa depan. Untuk alasan ini, proses manajemen konflik kolaboratif kemungkinan besar akan menghasilkan peningkatan kompetensi untuk menangani situasi konflik dan rasa tanggung jawab yang diperkuat dalam situasi konflik.

Agenda Baru Picorda

Latar Belakang

Picorda, sebuah negara yang terkenal dengan keindahan alam hutan dataran tinggi, saat ini sedang menghadapi krisis lingkungan. Untuk mengatasi masalah ini, langkah-langkah berikut telah diambil -

• Program baru pengelolaan hutan berbasis masyarakat (CBFMP) diperkenalkan di dalam Departemen Lingkungan Hidup dan Sumber Daya Alam (DENR), lembaga Negara yang bertanggung jawab untuk mengelola dan melindungi sumber daya alam negara.

• CBFMP sekarang diintegrasikan ke dalam proses kemajuan Picorda, bersama dengan berbagai tujuan pengelolaan penggunaan lahan untuk menghasilkan pendapatan, perlindungan hutan, dan produksi pangan.

• Berbagai dukungan keuangan dari lembaga pendanaan internasional memungkinkan DENR untuk melaksanakan program ini sepenuhnya, tetapi menciptakan pola penilaian yang salah dari krisis lingkungan yang ada.

Situasi saat ini

Sebuah kelompok kerja Picorda telah dibentuk, dengan sukarelawan dari komunitas lokal, CBFMP, DENR, dan badan pendanaan internasional. Rapat kelompok sedang dilakukan untuk menentukan agenda.

Para peserta rapat telah menyusun daftar masalah kritis untuk dibahas, termasuk membentuk pengukuran lingkungan yang rasional; mengidentifikasi persyaratan korektif di dalam lembaga, meningkatkan dukungan bagi masyarakat untuk membantu mereka memenuhi tujuan program dan menentukan batas wilayah.

Anda telah dipilih untuk mewakili empat komunitas utama yang terletak di dalam yurisdiksi CBFMP. Masyarakat memiliki ekspektasi yang tinggi terhadap program ini, tetapi sulit untuk mengakomodasi semua tugas baru yang muncul, begitu banyak pertemuan dan begitu banyak masalah konflik yang harus ditangani.

Masalah utamanya adalah pemerintah bulan lalu menebang 50% kayu di wilayah Anda, tanpa peringatan dan tanpa melibatkan masyarakat lokal. Pekerja dari luar komunitas didatangkan untuk memanen, membudidayakan, dan semua batang kayu dibawa pergi. Semua orang sangat marah, dan orang-orang menuntut Anda untuk mengatasi masalah berikut -

• Siapa yang bertanggung jawab atas bencana panen kayu baru-baru ini di wilayah tersebut?
• Kemana perginya kayu dan keuntungan?
• Mengapa pekerja didatangkan dari luar?

Diskusikan bagaimana Anda akan menerapkan metode manajemen kolaboratif untuk menyelesaikan masalah ini.