Estudo de caso: Estimulando a produtividade do funcionário

Neste capítulo, faremos um estudo de caso para compreender o valor de estimular a produtividade do funcionário.

Antes de sua aquisição pela JACOBS, Sinclair Knight Merz(SKM) era um dos maiores fornecedores de serviços de infraestrutura e construtoras. Neste setor, as empresas competem principalmente pela eficiência de sua força de trabalho com suas habilidades, seu excelente relacionamento com os clientes, entrega de produtos dentro dos prazos, etc. Por isso, era muito importante para o seu pessoal de RH adquirir, treinar e reter top talento. A empresa incentivou um estilo de gestão aberto e diversificado.

The Issues at SKM

SKM temia que algum concorrente algum dia pudesse vencê-los em seu próprio jogo se eles não se mantivessem à frente da curva. E curiosamente, era seu estilo de gestão que estava causando a situação. A forma de trabalhar dava autonomia quase total a cada funcionário para escolher seu estilo, tempo e ritmo de trabalho, em parte porque a empresa dependia enormemente de seus funcionários para conseguir clientes, manter relacionamentos, desenvolver redes.

Estrutura de desenvolvimento de capital humano da Accenture

Para encontrar um equilíbrio entre a liberdade de operações para seus funcionários e permanecer à frente na competição para que os conjuntos de habilidades certos sejam recrutados, nutridos e comercializados para os clientes, a SKM solicitou à Accenture a implementação de uma Estrutura de Desenvolvimento de Capital Humano. O objetivo dessa estrutura era permitir que o pessoal de RH avaliasse e analisasse o talento com eficácia e os recrutasse. Forneceu-lhes ferramentas de ponta de Desenvolvimento de Recursos Humanos e todos os métodos de avaliação competitiva.

O resultado

Quando a Estrutura de Desenvolvimento de Capital Humano foi implementada, muitos dos pontos fortes da SKM foram confirmados e validados. Os processos, a eficiência e as finanças da empresa obtiveram pontuações altas. No entanto, também descobriu áreas nas quais melhorias poderiam ser feitas.

O Departamento de RH teve uma pontuação muito alta nos dados coletados da estrutura, no entanto, as áreas de melhoria foram identificadas como “planejamento da força de trabalho e recrutamento local”. Usando esse feedback, a SKM renovou sua política de recrutamento central e começou a colocar pessoal de recrutamento interno em todas as suas unidades globais. Isso reduziu imediatamente o tempo de recrutamento de pessoal e maximizou a capacidade da empresa de fazer recrutamentos em massa de acordo com as necessidades e demandas de um projeto.

A estrutura também foi capaz de identificar que o desenvolvimento de liderança eficaz era uma área de melhoria no SKM. Por causa do modo de operação, era mais provável que uma pessoa recebesse um passe livre na maneira como lidava e interagia com seus clientes, no entanto, essas pessoas agora também foram solicitadas a preparar pessoas que se juntaram à organização para que os iniciados possam aprenda as cordas com seus colegas mais velhos.

SKM também fez alterações em sua política de recompensas. As preferências do funcionário foram levadas em consideração ao fazer uma oferta de recompensa a ele. Os esforços receberam melhor reconhecimento. A estrutura conseguiu determinar as áreas nas quais a gestão deveria se concentrar mais e trabalhar nessas áreas trouxe melhorias adicionais que proporcionaram à SKM uma grande vantagem competitiva sobre seus pares.